Вступ. 
Стратегія діяльності підприємства

Стратегія діяльності підприємства — це план управління підприємством, спрямований на зміцнення своїх позицій на ринку, задоволення потреб споживачів та досягнення поставлених цілей. Стратегія маркетингу, як частина стратегії діяльності підприємства — це раціональна, логічна побудова керуючись якою організаційна одиниця розраховує вирішити свої маркетингові задачі. Вона включає в себе конкретні стратегії по цільовим ринкам, комплексу маркетингу та витрат на маркетинг.

Стратегічно орієнтоване підприємство — це підприємство, на якому стратегічне мислення є основною, принциповою настановою в діяльності персоналу підприємства і насамперед вищого керівництва, де існує (формується) система стратегічного управління; застосовується раціональний процес стратегічного планування, який дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність підпорядкована досягненню стратегічних орієнтирів. Таке підприємство має досить суттєві переваги порівняно з «нестратегічними організаціями».

Стратегічне управління — це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації. Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираз у характерних рисах її застосування.

Види ринкових стратегій та вибір стратегії підприємства

Концепція стратегічного управління представляє стратегічне управління вигляді важливої складової життя сучасної організації, що стосується трьох таких життєво важливих, ключових сфер організації, як вироблення і здійснення стратегію розвитку і навички поведінки у зовнішній сфері, вироблення і здійснення стратегії щодо створюваного організацією продукту і, нарешті, вироблення і реалізація стратегії щодо персоналу організації.

Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної історичної ситуації, у якій перебуває фірма. Проте і загальні підходи до формулювання стратегії і пояснюються деякі загальні рамки, у яких вписуються стратегії.

Як було вказано вище, у найзагальнішому вигляді стратегія це генеральне напрям дії організації, проходження якій у в довгостроковій перспективі повинен призвести її до мети. Таке розуміння стратегії справедливе тільки під час розгляду верхнього рівня організації. Для низького рівня ієрархії стратегія верхнього рівня перетворюється на мета, хоча до вищого рівня вона є способом. При визначенні стратегії фірми керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов’язані з становищем фірми над ринком:

• — який бізнес припинити;
• — який бізнес продовжити;
• — як і бізнес перейти;

Це означає, що стратегія зосереджує уваги і пов’язана з тим:

• — організація чинить і чого робить;
• — що важливіше І що менш важливо здійснюваної організацією діяльності.

Існують три основні області вироблення стратегії фірми над ринком.

Перша область пов’язані з лідерством в мінімізації витрат виробництва. Цей тип стратегій пов’язаний із тим, що кампанія домагається найнижчих витрат виробництва та реалізації своєї продукції. Внаслідок цього вони можуть з допомогою низькі ціни на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частка ринку. Фірми, реалізують такий тип стратегії, повинен мати хорошу організацію виробництва та постачання, хорошу технологічну іинженерно-конструкторскую базу, і навіть хорошу систему розподілу продукції, тобто., щоб домагатися найменших витрат, високому рівні має здійснюватися усе те, що пов’язані з собівартістю продукції. Маркетинг навіть за даної стратегії ні бути високо розвинений.

Друга область вироблення стратегії пов’язана з спеціалізацією у виробництві продукції. І тут фірма має здійснювати виробництво і маркетинг у тому, щоб ставати лідером у виробництві своєї продукції. Це спричиняє з того що споживачі вибирають цю марку, навіть якщо ціна продажу досить висока. Фірми реалізують цей тип стратегії мають високий потенціал щодо НДДКР, мають прекрасних дизайнерів, прекрасну систему забезпечення високої якості продукції, і навіть розвинену систему маркетингу.

Третя область визначення стратегії належить до фіксації певного сегмента ринку нафтопродуктів та концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. І тут фірма не прагнути працювати всьому ринку, а дбає про його чітко певному сегменті, досконально з’ясовуючи потреби ринку на певного типу продукції. У разі фірма може йти до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливо, і суміщення цих двох підходів. Проте цілком обов’язковим щодо стратегії третього виду і те, що фірму будує своєї діяльності на аналізі потреб клієнтів певного сегмента ринку, тобто., повинна у намірах виходити з потреб ринку загалом, та якщо з потреб цілком визначених і навіть конкретних клієнтів.

Знаходячись у конкурентному оточенні, фірми вдаються до безлічі різної форми і методів конкурентної боротьби, найчастіше далеко виходять межі традиційної конкуренції продуктом. Проте значення й ролі конкуренції продуктом у спільній конкурентної боротьби фірми не зменшується. Понад те, саме конкуренція продуктом зрештою є вирішальної для довгострокового виживання фірми. Звернімося до конкретних прикладів.

Економічна потуга компанії дозволяла їй призначати ціни на всі легковики, дизелі, вантажівки, холодильники й інші запропоновані нею товари та бути впевненою, що жоден покупець неспроможна нічого, відмовившись від її послуг". І ось «Дженерал Моторс» виявилася за межею катастрофи. І американське держава намагається врятувати її від повного краху. Основною причиною такий метаморфози у тому, продукція фірми в конкурентної боротьби товарам японських автомобільних фірм.

Стратегічне управління — це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації. Організації і керівники, які мислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в якому вони хотять рухатися. Недивлячись на свою впевненість, що бізнес, як і керівники, повинен працювати добре і прямо зараз, щоб добре розвиватися в майбутньому, їх цікавить більш широкий спектр проблем, з якими вони зустрічаються, і загальний напрямок, в якому вони повинні рухатися, щоб вирішувати ці проблеми.

Стратегічне управління здійснюється в контексті місії організації, і його фундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв'язок місії з основними цілями організації в умовах змінного економічного середовища. Стратегічне управління стосується й цілей, і засобів. В площині цілей воно вимальовує загальні контури майбутнього організації; в якості засобів — показує, як ця ціль повинна досягатися. Отже, стратегічне управління — це прогнозне управління, пов’язане з розробкою і концептуалізацією уявлень про те, куди прямує організація. Стратегічне управління повинне суміщатися з практикою поточного управління. Завжди необхідно пам’ятати, що стратегія це засіб для створення додаткової вартості.

У керівників, які мислять стратегічно повинно бути широке і довгострокове бачення перспектив руху. Але вони повинні також розуміти, що саме вони відповідають, по-перше, за планування розміщення засобів способом, найбільш корисним для впровадження стратегії і, по-друге, за те, щоб управління будувалось, додаючи значну вартість до результатів, які отримує організація.

Аналіз досвіду ведучих зарубіжних компаній показує, що планування на рівні корпорації в цілому, а також на рівні відділень, їх груп, заводів та інших організаційних підрозділів являється загальновизнаною практикою. Ця вихідна функція управління накладає відбиток на всі аспекти діяльності сучасних фірм. Проте, так було не завжди. Загальнокорпоративне планування в своєму розвитку пройшло три етапи:

• 1. Довгострокове екстраполятивне планування;
• 2. Стратегічне планування;
• 3. Стратегічне управління, як найбільш сучасна модифікація загальнокорпоративного планування.

Головний недолік довгострокового екстраполятивного планування полягав у тому, що підприємство розглядалось як «закрита система», яка майже не взаємодіє з зовнішнім середовищем. Цілі та завдання підприємства вбачались заданими і залишались стабільними на протязі довгого періоду часу. Тому планували «планування від досягнутого», контрольні цифри, стандартизація завдань, адміністративні методи.

Суть стратегічного управління полягає в тому, що на фірмах, з одного боку, існує чітко виділене і організоване, так зване «формальне» стратегічне планування, а з іншого боку, структура управління копрорації, механізми взаємодії окремих підрозділів побудовані так, щоб забезпечити розробку довгострокової стратегії та її реалізацію через поточні виробничо-господарські плани. Тобто стратегічне управління включає два основні процеси:

• 1. Стратегічне планування
• 2. Тактико-оперативне управління реалізацією сформульованої стратегії.

При цьому особлива увага приділяється створенню адекватних, гнучких структур управління. Стратегічне управління не слід розглядати як просто результат еволюції планування. Воно викликане глибокими об'єктивними змінами в навколишньому середовищі підприємств і орієнтоване на ринок завтрашнього дня.

Стратегічне планування є однією з основних функцій стратегічного управління. Воно представляє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю, орієнтовані на розробку стратегічних планів. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації.

Стратегічне планування — це процес визначення головних цілей організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики, направленої на придбання та використання цих ресурсів.

Стратегічне планування має на меті довгострокове забезпечення результативності підприємства і освоєння його нових можливостей. Для цього необхідно, перш за все, найбільш повно враховувати зміни в навколишньому середовищі, які являють собою потенційні загрози і майбутні можливості для підприємства. Потрібно передбачити непідконтрольні сили, критичні тенденції з боку оточення та обмежити їх можливий вплив на підприємство.

Тому стратегічне планування має такі характерні ознаки: По-перше, на відміну від довгострокового екстраполятивного планування, коли прогноз розроблявся кожною функціональною службою, яка мала на меті свої власні інтереси, стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища: були виділені стратегічні зони господарювання (СЗГ) та стратегічні господарські центри (СГЦ).

СЗГ — це окремі сегменти зовнішнього середовища або ринково-продуктові сегменти, на які фірма має чи хоче отримати вихід. У відповідності з СЗГ в середині фірми виділялись виробничі підрозділи, відповідальні за стратегію розвитку СЗГ — стратегічні господарські центри. Згодом СЗГ здобули назву «стратегічні поля бізнесу». Поле бізнесу — це продукт, котрий знаходиться у тісному зв’язку з ринком збуту.

По-друге, важливою ознакою стратегічного планування являється аналіз як зовнішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства.

По-третє, методика стратегічного планування передбачає розробку багатоваріантної стратегії. Кожен варіант орієнтований на розвиток підприємства в залежності від стану зовнішнього середовища. Тобто розробляється декілька стратегічних альтернатив з урахуванням можливих ситуацій в майбутньому.

За визначенням Х. Кунца — це генеральна програма дій, яка окреслює головні цілі організації і розподіл ресурсів для їх досягнення.

За своїм змістом стратегія являється специфічним довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Стратегії мають ряд особливостей:

• 1. Процес розробки стратегії не завершується якоюсь негайною дією. Він закінчується встановленням загальних напрямків, рухаючись по яких фірма досягне успіху.
• 2. Сформульована стратегія використовується для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в такому пошуку заключається в тому, щоб допомогти зосередитись на визначених ділянках і можливостях та відкинути все інше яке несумісне зі стратегією.
• 3. Під час формування стратегії не можна передбачити всі можливості, які виникнуть в майбутньому. Тому доводиться користуватись неповною і неточною інформацією.
• 4. Поява більш точної інформації спроможна піддати сумнівну обгрунтованість первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливе без зворотного зв’язку.

Однією з умов формулювання фірмою своєї стратегії являється виникнення раптових змін в навколишньому середовищі. Їх причиною може бути насичення ринку, технологічні зрушення, непередбачений успіх нового товару, поява численних нових конкурентів і т.д.

Маючи перед собою такі труднощі, фірма повинна вирішити дві надзвичайно критичні проблеми:

• 1. Вибрати новий напрямок росту із багатьох альтернатив, які важко підлягають оцінці.
• 2. Направити зусилля численного колективу в потрібне русло.

Відповідь на ці питання і розкриває сутність розробки та реалізації стратегії. В такі моменти стратегія становиться життєво необхідним управлінським інструментом, за допомогою якого фірма може протистояти зміні умов навколишнього середовища.

Основні етапи формального стратегічного планування можна подати у вигляді схеми:

З неї видно, що головним плановим рішенням являється вибір цілей для підприємства — місії та конкретних цілей, що забезпечують їх реалізацію. Місія підприємства — це його головна загальна ціль, суть існування підприємства. Значення місії полягає в тому, що вона виступає для керівництва як основа, орієнтир для прийняття всіх наступних рішень. Оскільки любе підприємство — це відкрита система і існує завдяки тому, що задовольняє якусь потребу своїх споживачів, клієнтів, то й місія його повинна відшукуватись в навколишньому середовищі, а не всередині підприємства. Отже, прибуток не може бути місією підприємства, бо він цілком внутрішня проблема, хоч і дуже суттєва.

Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі, через які здійснюється місія підприємства. Цілі доводяться до виконавців, керівництво стимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку вони становляться значимою частиною стратегічного планування.

Наступний етап стратегічного планування — діагностичний, який включає аналіз навколишнього середовища та внутрішніх можливостей підприємства.

Аналіз навколишнього середовища має на меті виявити потенційні загрози та можливості, з якими підприємство може зустрітись в майбутньому. Звичайно їх виділяють у сім областей: 1) економічні фактори; 2) політичні фактори; 3) ринкові фактори; 4) фактори технології; 5) фактори конкуренції; 6) міжнародні фактори; 7) соціокультурні фактори. Результатом такого аналізу може стати перелік майбутніх загроз та можливостей з урахуванням їх значення і ступеня впливу на підприємство.

Після цього керівництво повинно проаналізувати внутрішній потенціал підприємства для того, щоб виявити його сильні і слабкі сторони. Рекомендується обслідування таких функціональних зон підприємства: маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, культура та імідж корпорації. Таким чином, результатом діагностичного етапу є перелік майбутніх загроз і можливостей в зовнішньому оточенні, а також сильних і слабких сторін підприємства. Тепер перед керівництвом закономірно виникає питання, чи зможе здійснитись місія підприємства та його конкретні цілі при існуючій стратегії в умовах оточення і розвитку підприємства, які прогнозуються в майбутньому. Усвідомлення того, що застосування існуючої стратегії в майбутньому не дозволить більше досягати поставлених цілей, дає картину «стратегічних прогалин».

Наступним етапом стратегічного планування являється аналіз життєвого циклу продукту та аналіз експериментальних кривих. Концепція життєвого цикли продукції виходить з тієї гіпотези, що всі продукти слідують одному і тому ж типовому життєвому циклу.

Після аналізу життєвого циклу продукції керівництво повинно проаналізувати експериментальні криві. Концепція використання експериментальних кривих (кривих досвіду) виходить з того, що витрати на одиницю продукції сильно знижуються зі збільшенням кількості продукції (обсягу виробництва та поставки). Причина цього полягає в економії на масштабах виробництва, а також в тому, що зі збільшенням кількості продукції росте і набутий досвід по усуненню помилок та раціоналізації виробничих процесів.

Із концепцій життєвого циклу продукту і експериментальних кривих витікають такі стратегічні вимоги:

• — Врівноваженого поєднання продуктів, які знаходяться в різних фазах життєвого циклу.
• — Розширення своєї ринкової долі, оскільки це дозволить збільшити обсяг виробництва і рухатись вниз по експериментальній кривій.

Заключним етапом стратегічного планування являється стратегічне планування структури підприємства. На основі планування полів бізнесу, виробничої програми і потенціалу фірми встановлюються наступні довгострокові, відносно стабільні елементи:

• 1. Система управління
• 2. Організаційна структура
• 3. Розміщення підприємства
• 4. Зв’язки підприємства
• 5. Правові форми
• 6. Стиль управління

Таким чином, змістовним результатом стратегічного планування є зміни в організації, а саме: створення нових ринків, диверсифікація виробництва, проектування і створення нових потужностей, ліквідація нерентабельних виробництв, злиття і придбання фірм, розробка нових продуктів, реорганізація і перерозподіл повноважень та відповідальності і таке інше.

Для того, щоб організація була ефективною в довгостроковому аспекті, зазначені зміни повинні бути запланованою реакцією на очікувану в майбутньому динаміку навколишнього середовища, а не вимушеною реакцією на минулі та теперішні події.