Стилі керівництва

Ця робота присвячена аналізу повсякденну діяльність керівника. У ньому розглядаються основні прийоми та методи роботи менеджера.

Робота має як ніколи актуальними в момент, бо наразі особливу увагу стало приділятися питанням найефективнішого взаємодії керівника з подчиненными.

Основною метою дослідження є аналіз класифікацій стилів керівництва, які застосовують у свою практику керівників Західної й вибір найоптимальнішого варіанта поєднання методів на працівників. Також необхідно зробити аналіз стилів керівництва, які переважають в діяльності американських і японських менеджеров.

Досягнення цього поставлені такі задачи:

1. Розглянути, чим є керівництво та її основні элементы.

2. Які риси може бути наділений керівник для ефективного руководства.

3. Розглянути різні класифікації і моделі стилів руководства.

4. Зробити висновки з формуванню ефективного стилю руководства.

5. Проаналізувати і порівняти діяльність американських і японських менеджеров.

6. Зробити висновки з работе.

Робота написана на 60 сторінках, проілюстрована 10 схемами.

1 Руководство.

1.1. Управління та її элементы.

Усі управління, зрештою зводиться до стимулюванню активності інших людей.

Л. Якокка, відомий американський менеджер

Від самого дитинства людині знайоме поняття «управління». Спочатку ми зіткнулися з управлінням автомобілем, з управлінням устаткуванням, хімічними і ядерними реакціями, зростом і розвитком рослин та тварин, а як і поведінкою іншим людям. Отже, управління багатоманітно і існує у різних видах.

Це то, можливо технічне управління, яку здійснювався над природними й технологічними процесами, наприклад, подача тепла, рух потягів і літаків, обробка деталей на станках.

Це може бути державна управління соціально — економічної життям суспільства через різні інституції, наприклад, правова система, міністерства, відомства, місцевих органів власти.

Це то, можливо ідеологічне управління, що полягає у впровадженні до тями членів товариства концепцій його розвитку, яке різними політичними партіями і группировками.

Це то, можливо недержавне управління соціальними процесами, наприклад, руху на захист навколишнього среды.

Це то, можливо господарське управління виробничу краще й економічної діяльністю комерційних і некомерційних організацій, що діють у ринкових отношениях.

Узагальнюючи всі ці виду управлінської діяльності, можна зробити висновок, що управління — це усвідомлена цілеспрямована діяльність людини, з допомогою, якій він впорядковує і підкоряє своїм інтересам елементи довкілля — суспільства, живої та неживої природи, техники.

Елементи, куди спрямована ця діяльність, становлять об'єкт управління. Направитель управлінської діяльності називається суб'єктом управління, котрим може бути як людина, і група людей.

Суб'єкт управлінської діяльності - фізична особа, живою людиною, через якого реалізуються управлінські отношения.

Управлінська діяльність є специфічну різновид трудового процесу, разом й характеризується предметом праці, засобами праці, самим працею, а як і його результатами.

Предметом праці управлінні є інформація. Уся зібрана і отримана інформації з різних джерел у результаті управлінської діяльності аналізується і її основі створюються варіанти рішень, то є інформація, з якої об'єкт управління може робити конкретні действия.

Засобами управління є всі, що сприятиме здійсненню операцій із інформацією — від комп’ютерів, телефонів, авторучки й паперу до органів людського тела.

Управління належить до категорії розумової праці, який здійснюється людиною як нервово — психологічних зусиль (слухання, читання, говорення, контактування, спостереження, мислення та тому подобное).

Усі управлінські дії різняться за призначенням, конкретному змісту, формам і методам здійснення, за рівнем сложности.

Складність управління визначається масштабами, кількістю і структурою розв’язуваних проблем, перетинів поміж ними, розмаїттям застосовуваних методів, організаційних принципів. Складність характеризується мірою новизни прийнятих рішень, обсягом необхідних змін, пошуком нетрадиційних підходом, а як і визначається ступенем оперативності, самостійності, відповідальності, ризикованості рішень, які необхідно принимать.

Управління організацією одна із основних видів всієї сукупності управління. Становить собою засіб впливу на процес виробництва, яких — або благ чи послуг з його упорядкування на основі об'єктивних законів розвитку производства.

Управління можна розділити управління людьми і управління діяльністю організації. Управління у створенні є стосунками між керівником і підлеглих йому персоналом, спрямоване для досягнення результатів діяльності організації. Управління з'єднує все людські та матеріальні ресурси з виконання завдань, завдань, які организацией.

Отже, можна розділити все полі діяльності управління на частини: управління банківською діяльністю та управління людьми (схема 1.1).

Управление.

Управління діяльністю Управління людьми.

Підтримка компетентності Кадрова политика.

Управління довкіллям Використання ценностей.

окружения.

Керівництво діяльністю Робота руководителя.

Управління Руководство.

Управління своєю і використання свого часу Управління собой.

Управління діяльністю груп Управління группой.

Управління діяльністю Управління организацией.

Діяльність, здійснювана на практике.

— індивідуальна деятельность.

— групова деятельность.

— співробітництво у рамках организации.

— відносини між окремими групами организации.

Результати і цілі Результати виробничої діяльності організації системи организации.

Індивідуальні результати Результати організації покупців, безліч мети їхнього життя як людської системы.

Управління діяльністю, складається з планування діяльності, постановки виробничих завдань, створення виміру виробничої праці та контролю над виконанням завдань. Управління діяльністю може бути успішним, якщо управління людьми здійснюється неправильно.

Управління людьми є діяльність із керівництву персоналом організації. Ця сфера управління безпосередньо з роботою керівника. До даному виду управління ставляться: забезпечення співробітництва у колективі, кадрову політику, навчання, інформування, мотивація персоналові та інші складові роботи руководителя.

Управління потребує великих розумових зусиль незалежно від цього, якій галузі вони стосуються — управління діяльністю, оточенням чи людьми. Управління діяльністю організації означає прагнення досягненню максимальних результатів роботи. Робота керівника має власної досягнення людьми особистих целей.

Щоб управлінська діяльність здійснювалася добре, необхідним є дотримання низки умов: Суб'єкт і той управління мають відповідати одна одній. Якщо вони самі не зможуть зрозуміти одне одного у процесі роботи, то не реалізують свої потенційні можливості. Тож якщо керівник і підлеглий ні сумісні психологічно, то з-поміж них почнуться конфлікти, які нададуть погане впливом геть результати своєї роботи. Суб'єкт і той управління мають мати самостійністю. Суб'єкт управління неспроможна передбачити всі інтереси об'єкту і можливі варіанти його дії у різних ситуаціях. Коли ролі об'єкта управління є люди, які мають своїми поглядами, на ситуацію, прагненням, мисленням вони повинні мати можливість, реалізувати свої можливості практично. За відсутності такого можливості або придушують свою активність, або намагаються домогтися свою думку. Суб'єкт і той управління мають бути зацікавлені у чіткому взаємодії; як віддачі необхідних команд, інший — у тому своєчасному виконанні. Можливість суб'єкта управляти обумовлена готовністю об'єкта, виконувати вступники команди. Ступінь досягнення учасниками управлінської діяльності своєї мети повинна перебувати у прямої залежності від ступеня досягнення мети самого управління. І це становить цілу проблему управління у тому випадку, що його суб'єкт і об'єкт пов’язані відносинами собственности.

Отже, можна дійти невтішного висновку, що управління всюди супроводжує діяльність людини. І всяка діяльність людини потребує управлінні. Завдяки управлінню виявляється можливої ця діяльність. Чим краще здійснюється управління, тим вища ймовірність успіху. Від управління залежить реальність передбачення результату, чіткість і узгодженість дій людей. Однак ж сама зацікавленість людини — учасника спільного праці загальному, результаті. Саме тому починаючи з певного етапу розвитку й суспільства, дедалі більша увага приділяється управлінню. Ставиться завдання удосконалення управління, пошуку нових форм, визначення можливостей його розвитку, використовуючи кошти нової техніки, збагачення інформацією і прочее.

1.2. Керівництво — різновид господарського управления.

Керівництво керівниками — найважливіша функція менеджменту — це мистецтво заставлять інших робити свою работу Неизвестный автор

У минулому розділі ми визначили, що є різні види управління: виробниче, технічне, державне, ідеологічне, господарське. Для позначення господарського управління у час дедалі більше використовується термін «менеджмент». Але менеджмент непросто господарське управління. Цей термін вживається тоді, коли господарський суб'єкт повністю вільний, функціонує за умов ринку виробництва і орієнтується з його потреби й потреби, незалежно від цього, ставить він своєї безпосередньої завданням отримання прибутку, чи нет.

Виникнення управління, пов’язаний із необхідністю, організовувати і координувати спільна робота людей, направлений замінити досягнення поставленої мети, незалежно від сфери, де цей працю здійснюється — військової, будівельної та інші. Функція управління цим працею реалізовувалася переважно представниками влади — державної, військової, религиозной.

Управління господарської діяльністю в поміщицьких рабовласницьких господарствах, як і і державних підприємствах, за умов командно — адміністративної системи, що існувала нашій країні з 1930; 1990 рр. не можна характеризувати як менеджмент. Його безпосередні об'єкти — раби, селяни, працівники державних підприємств — були невільними, тобто їхня діяльність була орієнтована під потребу ринку. У дрібних господарствах, заснованих на виключно індивідуальної власності і особистому праці, регулювання чинився як самоуправление.

З перетворенням дрібних індивідуальних господарств у великі підприємства становище змінилося. Переважна більшість тих, ким потрібно було управляти, виявилася об'єднаної економічну владу, яка з власності, а управління перетворилася на жодну з її функцій, єдиним носієм якої став собственник.

Спочатку власник реалізовував всі функції з управління та координації діяльності працівників самостійно. Але зростання масштабів виробництва та широке залучення найманої праці призвела до того, що власник в цілому або частково став відмовитися від самостійної реалізації функції поточному управлению.

Подальше ускладнення виробничу краще й господарському житті привело до того що, що не власники могли виконувати підприємницьку функцію, оскільки це вимагало певних знань й науково-технічного досвіду. Її довелося передавати їх у руки найманих управляючих, які скоїли вже дві основні функції - управління поточної банківською діяльністю та предпринимательство.

Так з’явилося сучасний посібник (менеджмент) — група осіб, здійснюють у межах організації підприємницькі і управлінські функции.

Керівництво — процес впливу підлеглих, є засобом примусити їх працювати для досягнення єдиної цели.

Керувати (у бізнесі) — означає бути здатним примусити весь колектив йти до виконання завдань, завдань, які организацией.

Керівництво як процес то, можливо, розбитий деякі дії і кроки керівника. Вони для досягнення проміжних, оперативних цілей. Керівництво безпосередньо з наданням вплив на підлеглих, учнів, на друзів і т.п. Готовність персоналу слідувати наказам і розпорядженням керівника, такими чинниками: Ступенем розуміння змісту распоряжения;

2. Сумісністю розпоряджень з індивідуальними потребами і якими інтересами сотрудников;

3. Інтелектуальними і фізичними здібностями подчиненных;

4. Особистих взаимоотношений;

5. Організаторських талантів руководителя;

6. Якості руководства;

7. Мотивации.

Однією з елементів керівництва є обов’язкове наявність загальної мети, для досягнення якої спрямовані спільні зусилля. Особисті мети окремих індивідів змушують менеджера або виконати їх задля досягнення спільної справи, або підпорядкувати їх досягненню спільної мети, або нічого повинні заважати досягнення цілей організації. Щоб підпорядкувати мети індивіда цілям групи керівник повинен застосувати все своє енергію, котрий іноді власть.

Для швидкого й ефективного досягнення цієї мети менеджер повинен координувати роботи й мотивувати персонал до виконання її. Ключ до мотивації персоналу слід шукати те щоб вибірково використовувати той вид впливу, що відповідає конкретним обставинам, застосуємо до конкретного сотруднику.

Індивідуальна мотивація вимагає знань характерів, темпераментів, здібностей й інших властивостей співробітників. Для мотивації групи існують певні правил і менеджеру необхідно їх знать.

Вдало створена керівником група (коли розподіл офіційних посад відповідає ролям, котрі грають в повсякденні, а чи не симпатіям менеджерів) працює рівно, без зривів, більшість проблем вирішує без конфліктів, зацікавлена кінцевих результатах. Натхненна головною ідеєю група домагається поставленої перед ній цілі й охоче приймається за нове завдання, поставлену перед ней.

Отже, результати керівництва від початку закладено у системі його здійснення і є головною характеристикою менеджера.

Вивчаючи управління, багато вчених намагалися визначити рівень залежності хорошого керівництва від менеджера. Які риси повинен наділений керівник, щоб організація була квітучою. Безперечно, особистість менеджера відіграє під управлінням організацією. Керівник оцінює ситуацію та приймає рішення, підбирає персонал і розподіляє завдання, контролює роботи й здійснює мотивацію. Поведінка менеджера його ставлення до справи й людям створюють соціально — психологічну атмосферу роботи. І це то, можливо атмосфера знервованості невпевненості та навіть страху, чи атмосфера впевненості, стабільності, доброзичливості і ділову активність. Безсумнівно, дуже багато речей діяльності будь-який організації залежить від особистості менеджера.

У цілому нині весь процес керівництва можна як процес використання управляючим свою особисту якостей і пародіюванням стилю керівництва. І тепер наше завдання — спробувати визначити психологічний портрет ефективного керівника. І найкраще розпочати з її особистісної стороны.

1.2.1Личность руководителя.

Особистість керівника можна у трьох груп характеристик, що є: біографічні характеристики, здатності Німеччини та риси личности.

Біографічні характеристики. До них относятся:

1.Возраст керівника. Проблема вікову межу для управлінських працівників високого рівня, і навіть питання вікового оптимуму для менеджерів у тих чи інші види професійної діяльності існують досить давно. Так, проводячи аналіз матеріалів зібраних Т. Коно, середній вік президентів великих японських компаній становить 63,5 року, їх американські колеги кілька молодший — 59 років. Ось що він думає про цю проблемі. Лі Якокка відомий американський менеджер: «Завжди вважав безглуздою практику, коли він людини, яке сягнуло 65 років, ми маємо незалежно з його фізичного стану негайно послати у відставку. Ми повинні покладатися на наших старших менеджерів. Вони мають досвідом. Вони мають мудрістю». Інакше кажучи, вік — це багато в чому досвід; як природна, а й соціальна характеристика людини, зокрема і руководителя.

Проте думати, що тільки зрілий вік (отже, і досвід) дає права його власника прогнозувати посаду. Історія свідчить, що з початку створення найбільших компаній стояли надто молоді люди. А. Морите, засновнику і багаторічному керівнику всесвітньо відомій «Соні корпорейшн», щодня установи фірми було лише 25 років. І таких прикладів немало.

Отже, вік керівника може бути ні перевагою, ні перешкодою на шляху здобуття права зможе ефективно управляти. Залежність між віком і ефективністю керівництва продовжує залишатися не певної. Пол керівника. Ця характеристика приваблює у нього дедалі більшої уваги із боку дослідників, які намагаються пояснити різницю між чоловічим і жіночим поведінкою у ролі керівника. Особливий інтерес і безліч публікацій у різних виданнях присвячені моделі жіночої поведінки. Це тим, що у житті сучасного суспільства важко знайти область, у якій жінка не грала б важливою, навіть не головній ролі. Жінки обіймають посади президента, прем'єр міністра, керівника великої політичну партію, дипломата, бізнесмени й навіть міністра обороны.

Але дослідники відзначають, що у окремих напрямах, які від що у них людей значної мовної активності, жінки у присутності чоловіків поводяться несміливо. Тому жінки рідше стають лідерами й виявляють малу схильність, ніж чоловіки домагатися цій ролі. Це тим, що чоловіки мають більшої компетентністю у вирішенні групових завдань, а як і їхнім нинішнім прагненням мати перевагою групи. Особливого значення має наявність певного стандарту поведінки прийнятого у суспільстві. Від виконавця чоловічої ролі очікують і відповідну поведінку. А жінкам, щоб до них ставилися, як до гідним керівникам вдається добиватися порозуміння свої здатності Німеччини та властиві їм ділові качества.

Дослідники як і визначили ще одне велика різниця між чоловіками, й жінками менеджерами, саме, великий інтерес жінок до відносин між людьми. Жінки перевершують чоловіків у демократичності керівництва, отже, й у ступеня орієнтації на людські відносини. Але, поки не можна з впевненість стверджувати, хто ефективніший в посади керівника: чоловік або жінка. Занадто невисокий відсоток жінок — керівників по — порівнянню з представництвом обіймали цю посаду сильної половини человечества.

3. Соціально економічний статусу і освіту. Дані характеристики дуже важливі керівникові. Ефективний керівник повинен мати різноманітними знаннями у сфері управління та бізнесу, спеціальних наук, що з діяльністю компанії, іноземними мовами. Нині керівники прагнуть опановувати як спеціальними знаннями, а й економічними, юридичними. У нашій країні підвищилася необхідність керівники в знанні іноземної мов. Цьому сприяло співробітництво багатьох підприємств із аналогічними іноземними організаціями. І керівник як особа організації повинен перетворитися на досконало мати хоча б загальноприйнятим англійською мовою. Підвищився інтерес керівники і до психологічним питань управління. Чимало їх ми проходять навчання й стажування до престижних західних школах бизнеса.

Соціально — економічний статус людини здатний надати значний вплив в розвитку менеджерської кар'єри. Як зазначив Ф. Фідлер «одне з найбільш надійних способів стати президентом компанії - народитися у ній, що володіє цієї компанією». Про багато які керівники (наприклад, Форд, Якокка) починали свій шлях із початку, «від початку» і підкорили високі вершини бізнесу. Тому шлях нагору в менеджменті не закритий никому.

Наступною складової особистості керівника є здібності. Усі здібності можна розділити на загальні (до них належить інтелект) і специфічні (знання, вміння тощо.). Найбільшого впливу на ефективність керівництва надають загальні здібності, тобто інтелект. Ще у 60-х роки американський індустріальний психолог Є. Гізели, обстежуючи групи менеджерів, дійшов висновку, що безпосереднє відношення між інтелектом і ефективністю керівництва носить вигнутий характер. Це означає, що ефективними виявляються менеджери ні з дуже високими чи низькими показниками інтелекту, а мають середній рівень. Але ці дані не є якимось стандартом для інтелектуального потенціалу. Якийсь конкретний ефективний керівник може мати достатньо низькі результати по проведеного тесту интеллекта.

Пізніші дослідження, проведені Ф. Фидлером й О. Лейстером, показали, що у взаємозв'язок між інтелектом і ефективністю роботи надають поєднання інші чинники. До них належать: мотивація і вітчизняний досвід керівника, а як і його з вищим керівництвом країни та підлеглими. Недостатня мотивація і набув досвіду керівника, слабка розрада його підлеглих напружені відносини з вищим керівництвом мають як наслідок зниження впливу інтелекту керівника на ефективність його деятельности.

До специфічних здібностям особистості можна віднести спеціальні вміння, знання, компетентність, інформованість. Марно особливо доводити і призводити приклади на конкретних особистостях, наскільки важливі для успішного виконання управлінської діяльності ці способности.

Наступна характеристика керівника — риси особистості. До найчастіше згаданих у різних дослідженнях чорт особистості ставляться: домінантність, упевненість у собі, емоційна врівноваженість, стрессоустойчивость, креативність, прагнення досягненню, підприємливість, відповідальність, надійність у виконанні завдання, незалежність, общительность.

Розглянемо кожну з цих характеристик окремо. Домінантність чи здатність проводити людей. Керівнику необхідно обов’язково мати даної характеристикою, оскільки важко, як і зможе ефективно управляти людьми, не надаючи ними впливу. Вплив на людей має грунтуватися як на посадових повноваженнях, а й психолого-педагогічних особливостях спілкування керівника з підлеглими. Вплив повинен мати основою справедливий підхід керівника до підлеглому. Впевненість у собі. Вплив цієї характеристики безпосередньо відбивається на підлеглих, які у випадку впевненості керівника відчувають спокій, підтримку, захист, надійність, упевненість у майбутньому. Отже, певний психологічний комфорт забезпечує підвищує мотивацію до виконання завдання. Невпевнена у собі керівник неспроможна викликати довіру і повагу до як з боку підлеглих, і зі боку керівників рівного чи більше високого рівня. Емоційна врівноваженість і стрессоустойчивость. Емоційна врівноваженість має виявлятися у контролі із боку керівника за своїми емоційними проявами. Стосунки між менеджером і підлеглими мали бути зацікавленими рівними, діловими і залежати від особистої симпатії і власного настрої. Емоційна врівноваженість б'є по емоційний стан підлеглих. Негативний сплеск емоції в керівника може понизити відчуття впевненості у підлеглих, наслідком цього зниження їх ділову активність. Працівники будуть змушені боротися зі своїми почуттями, а чи не з робітниками проблемами. Емоційна неврівноваженість може підривати імідж керівника в очах діловими партнерами. Але постійне придушення негативних емоційних реакцій, стримування їх здатні обернутися неприємними для особистості наслідками — неврозами і з їхньої основі психосоматическими захворюваннями типу, наприклад, гіпертонічної хвороби чи виразковій хворобі шлунка. Тому керівник повинна звернути особливу увагу коштом емоційної розрядки. Зняття напруги може статися під час занять фізичними вправами, спілкування з і близькими, захоплення різноманітними хобі. У Японії для емоційної розрядки розбивають манекени, що зображують вищих керівників. Тож у останні роки фахівці повинні усе частіше кажуть про необхідність раціональної організації менеджерського праці, відведення достатнього часу для емоційної розрядки керівників. Креативність чи спроможність до творчому рішенню завдань. Запорукою ефективного керівництва і те, чи може керівник бачити елементи новизни і у діяльності своїх підлеглих, і навіть та підтримувати їх починання. Прагнення досягненню цілі й підприємливість — найважливіші риси сучасного керівника. У тісного зв’язку з ними перебуває схильність особистості до ризику. Керівник ні зупинятися на половині справи, має бути здатним ризикувати і прораховувати свій ризик. Хороший керівник займається і бізнесом й не так заради грошей, (є для нього показником успіху, а чи не засобом збагачення), а, як із постійної необхідності концентрації всіх розумових здібностей для рішення нескінченного кількості різноманітних проблем. Бізнес гарного керівника є необхідною стимулом і життєво важливою дозою адреналіну. Відповідальність і надійність у виконанні завдань. Дефіцит цих людських якостей ми постійно відчуваємо у повсякденному житті. Керівник повинен віддавати перевагу ситуації, у яких необхідно нести відповідальність за своє рішення. Керівник може бути відповідальним і був надійним людиною, оскільки якого є прикладом, і уособленням ідеальної особистості своїх підлеглих. Незалежність. Ця характеристика, безсумнівно, є важливим особистісної рисою керівника, які забезпечують йому успішність дій в різні сфери життя організації. Хоч би які поради ні приймав керівник від його оточення, остаточне рішення він швидко приймає завжди сам. Чим самостійним поводиться керівник, тим більше коштів проявляється його незалежність. Але це виключає необхідності прислухатися до думці колег чи підлеглих. Головне, щоб керівник мав свою точку зору проблеми, свою професійну й людську обличчя, і навіть підтримував це властивість у підпорядкованих. Але надмірна незалежність керівника може перетворитися на самодурство і волюнтаризм. Незалежність, реалізована в такий спосіб, сприяє зниження ефективності менеджмента.

Товариськість. За результатами наукових досліджень про понад три чверті свого робочого дня керівник витрачає спілкування. Тому комунікаційні здібності в керівника мають бути досить високими. Багато ділові зв’язки, керівництво підлеглими починається з общения.

Останніми роками завдяки проведених там опитуванням менеджерів пощастило виявити ряд характеристик, якими необхідно мати для успішного ведення справ у організації. Наприклад, можна порівняти якості керівників, які найбільш цінуються у Фінляндії і Банк Японії. Мистецтво менеджменту припав на цих країнах високого рівня. Ці дані потрібно врахувати російським керівникам, які починають впроваджувати отримані теоретичні основи в практику господарської деятельности.

Якості, які повинен мати президент промислової японської компанії: енергійність, ініціативність і рішучість, зокрема в умовах ризику; довгострокова передбачення і гнучкість; широта поглядів, глобальний підхід; завзята роботу і безперервна навчання; неупередженість, безкорисливість, лояльність; здатність повністю скористатися наявними можливостями працівників із допомогою правильної розстановки і справедливих санкцій; особисте чарівність; готовність вислуховувати думку інших; здатність створювати колектив й гармонійну атмосферу у ньому; вміння чітко формувати цілі й установки; здоровье.

Чинники успішну діяльність фінських менеджерів: вміння створити результати і бажання багато працювати їхнього досягнення; бажання і здатність нести за доручену завдання й приймати ризиковані рішення; готовність починати процеси змін — у управлінні чи його залучити до інтересах організації; готовність використовувати відкритий засіб керування, який вітав співробітництво; мистецтво приймати швидкі рішення; здатність зосереджуватися справжньою і майбутньому; здатність бачити зміни, що відбуваються і в середині організації, і за її межами і використовувати їх; готовність до родичів соціальним взаємовідносинам; готовність до спільного керівництву; творчий підхід до; постійне вдосконалення мережі та хороша загальна психологічна фізична форми; вміння правильно використовувати свого часу; готовність до мотивації себе і персоналу; готовність працювати на чолі добре підготовленого і професійного персоналу; готовність до політичного керівництва; міжнародний кругозор.

1.2.2. Категорії поведінки керівника Р. Юкла.

Найбільш значний внесок у вивчення діяльності керівника останні роки вніс Гаррі Юкл, який розробив дев’ятнадцять категорій поведінки менеджера. Цей перелік можна використовувати під час навчання хлопців і перенавчання досвідчених керівників. Допоможе їм зрозуміти, що має містити процес управління колективом. Робота Юкла дозволяє менеджерам створити правильний образ керівника, прорахувати правильність різних дій. І весь цей робиться з метою виведення процесу виробництва на якісно новий уровень.

1. Головний акцент на производство.

Ця сторона діяльності керівника охоплює всі заходи, що здійснюються з метою збільшення продуктивності та ефективності виробничого процесу, зокрема контроль. Приклад. Керівник бригади закликає підлеглих на конвеєрі бути уважнішими, не пропускати браковані деталі. Чуйність, внимательность.

Менеджер, щоб зберегти й зміцнити умови та вимоги, може бути виключно уважним для її членам, суворий і об'єктивний. Вони повинні надавати певну підтримку людям, що до нього вірять. Приклад. Помітивши розлад в очах подчиненно, керівник виявляє максимум участі, й за можливості вирішує проблему.

3. Воодушевление.

Здатність лідера стимулювати ентузіазм члени колективу, вселяти у яких впевненість у власних силах, надихати виконання будь-яких завдань в значною мірою запорукою успіху всього справи. Приклад. Мій керівник сказав, що очолювана мною група дизайнерів є кращою з тих, з ким йому доводилося працювати, отже успіх нової продукції забезпечений, рівень продажів поб'є усі рекорди компании.

4.Похвала і признание.

Керівник може висловити вдячність за якісно виконану роботу, подякувати за особливий внесок у виробництво, висловити впевненість у збереженні такого ставлення надалі. Приклад. На зборах наш менеджер сказав, що він дуже задоволений виконаною роботою і вдячний за докладені додаткових зусиль до її выполнению.

5. Винагороду за діяльність благо фирмы.

Керівник може висловити свою вдячність підлеглому як подарунка чи грошової премії, або підвищення на посади, або надання сприятливіших умов праці, або збільшення часу відпустки тощо. буд. Приклад. Наш керівник встановив грошову винагороду в 10% від місячної ставки зарплати кожному працівнику, який призведе нового клиента.

6. Участь прийнятті решений.

Керівник проводить консультування з підлеглими по важливим питанням ведення справ у компанії, дозволяє йому вносити коригування в ухвалені ним рішення. Приклад. Мій керівник попросив мене взяти участь в нараді щодо зміни графіка работ.

7.Передача полномочий.

Керівник передає частину власних функцій підлеглим, відповідно розподіляє частку провини, у своїй члени колективу самі вирішують, як найбільш правильно підійти до виконання доручених їм робіт. Приклад. Мій керівник передав мені проект проведення модернізації однієї з ділянок виробництва та надав мені право самому розробити методики його осуществления.

8. Роз’яснення ролей.

Керівник повідомляє відомості підлеглих їхні обов’язки і рівень відповідальності, пояснює правила, норми поведінки й роботи у даної організації, подає зрозуміти, чого конкретно хоче від кожної їх. Приклад. Мій керівник довів до мого відомості роботи вистачить, який запропонував мені необхідні у межах нового проекту, і пояснив, у яких конкретно полягатимуть мої обязанности.

9. Постановка целей.

Керівник приділяє увагу важливості кожного з виконуваних доручень, пояснює спільне завдання, дає оцінку швидкості виконання кожного із завдань, забезпечує надійну зворотний зв’язок. Приклад. Керівник зібрав нараду до обговорення отриманих квот на продажу наступного року месяц.

10. Обучение.

Керівник визначає потреба у перепідготовки і підвищення кваліфікації на свої підлеглих. Приклад. Мій керівник запропонував мені відвідати курси підвищення кваліфікації з допомогою фірми, потім я відповів, що доведеться закінчувати роботу кілька раньше.

11. Поширення информации.

Керівник тримає підлеглих у всіх подій, які у фірмі, включаючи інформацію про діяльності всіх підрозділів всередині організації та її межами. Доводить до працівників всі, прийняті вище керівництво, а як і інформацію проведення громадських акцій, зустрічей, і конференцій. Приклад. Наш безпосередній керівник присвятив нашій плани вищого керівництва провести деякі перетворення у сфері економічної політики фирмы.

12. Рішення проблем.

Керівник перебирає ініціативу у вирішенні що виникають у процесі роботи проблем. Цю ініціативу він має доводити остаточно. Приклад. Наше підрозділ одержало термінове завдання, виконання якого було дано лише день, але саме цей день двоє людина з бригади були відсутні через хворобу. Керівник прийняв рішення, у створюють як виняток на день зняти двох працівників з іншої ділянки і їх в розпорядження нашої бригады.

13. Планирование.

Керівник становить чітку програму кроків з утілення у життя поставленої мети (оперативні плани, стратегії досягнення мети, графіки робіт, терміни виконання). Приклад. Мій керівник пояснив, що особливі обставини змушують нас підготувати квартальну фінансову звітність протягом трьох днів, а чи не чотирьох, як це бувало обычно.

14. Координація действий.

Керівник зобов’язаний забезпечувати чітку координацію між різними підрозділами організації, залучати до цього процесу підлеглих, пояснювати, наскільки важлива виробництва чітка координація робіт. Приклад. Керівник простежив, щоб їхати до моменту надходження у цех напівфабрикатів устаткування за їх переробці вже було готове, але в складі було б місце під готової продукції. Це дозволило б не порушувати ритмічності работ.

15 Полегшення работы.

Керівник надає підлеглим підтримку, забезпечуючи необхідним сировиною, забезпечуючи додатковими зручностями на робочих місць, виявляє і усуває різноманітних проблеми, видаляє перешкоди з процесу. Приклад. Я попросив свого керівника надати додаткову партію матеріалів, ніж зупиняти виробництво виду те, що місячна норма їхня була вже вичерпана, потім і майже отримав позитивний ответ.

16. Залучення консультантов.

Керівник підтримує контакти з фахівцями у різноманітних галузях у разі необхідності вдається до допомоги, раді, консультації. Приклад. Купуючи нового програмного пакета мій керівник скористався радою фахівця про сумісності програмного забезпечення з технікою, наявної у нашій распоряжении.

17. Налагодження сприятливого клімату в коллективе.

Керівник робить все, щоб у середовищі підлеглі зберігалася атмосфера довіри й порозуміння, кооперації і взаємодопомоги. Приклад менеджер з продажу зібрав разом весь свій відділ й навіть організував неофіційну зустріч по обід із єдиною метою дати кожному їх ознайомитися з новим торговим представником компанії, у одному з регіонів страны.

18. Управління конфликтами.

Кожен керівник повинен прагне, щоб уникати будь-якого роду конфліктним ситуаціям у своїй колективі. І тому може проводити певну профілактичну роботу. Якщо ж уникнути такої ситуації не вдалося, тягар розв’язання проблеми знову лягати на плечі лідера. Приклад. Керівник залучив двох фахівців на роботу над виробничої програмою. Вони, проте, не зійшлися у своїй поставленої завданню. Керівник сам став буфера, посередника, в результаті чого задачу решена.

19. Дисципліна і критика.

Будь-який керуючий у своєї діяльності стикається з ситуаціями, коли необхідно відновити пошатнувшуюся дисципліну, покритикувати підлеглих за недобросовісність, порушення інструкцій, неякісний працю. Дисциплінарними впливами може бути офіційне попередження, позбавлення премій, зниження на посаді, звільнення. Приклад. Мій керівник був засмучений тим, що з моїх колег у вкотре допустив те ж помилку. Він попередив підлеглого, щоб більше той ставився до завданням більш внимательно.

Отже, робота Юкла дозволяє простежити великий вплив, що надає діяльність керівника на підлеглих, атмосферу в колективі й одержують результати работы.

Ми розглянули й досить багато різноманітних особистих характеристик керівника, що сприяють ефективність його роботи роботи. Для на успіх роботі керівник ні мати цими характеристиками одночасно. Для кращого керівництва необхідний який — то певний мінімум. Але, чим є цього, з яких конкретно особистих якостей він має перебувати — сказати важко чи неможливо. Кожен керівник має зробити вибір, враховуючи свої індивідуальні здатності розуміти й специфіку завдань, які ним професійних задач.

1.2.3. Стиль руководства.

Стиль — одяг мысли.

Честерфилд.

Наступною складовою і головною характеристикою ефективності керівництва є стиль управління, який застосовує у роботі менеджер. Вивчення стилю керівництва ведеться психологами вже зібрано понад півстоліття. Дослідники нагромадили на сьогодні чималий матеріал по даної проблеме.

Кожен керівник у процесі управлінської діяльності виконує свої обов’язки в властивому тільки Мариновському стилі. Стиль керівництва виявляється у тому, якими прийомами керівник спонукає колектив до ініціативному і творчому підходу до виконання покладених нею обов’язків, як контролює результати діяльності підлеглих. Ухвалений стиль керівництва може бути характеристикою якості діяльності керівника, її здібності забезпечувати ефективну управлінську діяльність, а як і створювати у колективі особливу атмосферу, що сприяє розвитку сприятливих взаємин української й поведінки. Ступінь, до якої управляючий делегує своїх повноважень, типи влади, які він використовував, та її турбота, передусім про людських відносинах чи, передусім, про виконання завдання — все є стилем керівництва даного руководителя.

Стиль відрізняється сталістю, яка проявляється у частому застосуванні різних прийомів управління. Але це стійкість відносна, так як стилю зазвичай характерний динамізм. Правильно вироблений стиль керівництва відповідний сформований ситуації здатний подолати, начебто, нездоланні перешкоди. І він призведе систему до несподівано високим кінцевим результатам. Стиль керівництва багато чому визначається індивідуальними якостями керівного особи. Але у усією їхньою значимості особливості особистості Андрійовича не виключають інші компоненти, формують стиль управління. Компоненти ці становлять суб'єктивний елемент стилю, але стиль завжди і загальну об'єктивну основу.

Об'єктивно, який би стиль ні обраний керівником, її вибір визначається свідомої метою, що характеризує спосіб мислення і метод його дій. Крім цього є та інші об'єктивні компоненти стилю. До до них відносяться: закономірність управління; специфіка сфери конкретної діяльності; єдині вимоги, які пред’являються керівникам; соціально — психологічні риси виконавців (вік, підлогу, кваліфікація, професія, інтереси й потреби тощо.); рівень ієрархії управління; кошти та прийоми управління, використовувані вищестоящими керівниками. Дані об'єктивні складові стилю показують поєднання для діяльності керівника, виробничої функції і функції регулювання взаємин у колективі, характер сформованих у ній традицій і прийомів спілкування, а й викликав цим стиль работы.

Будь-яка управлінська діяльність має і суб'єктивну основу. Керівник, перш ніж ухвалити яке — або рішення спочатку подумки продумує всі можливі засоби на підлеглих і вибирає в залежно від ситуації найбільш з його погляд доцільні. І, незважаючи те що, що обов’язки керівника пропонуються посадовий інструкцією, стиль роботи має відбиток неповторною особистості керівника. Саме стилі керівника виявляються його якості, які кілька змінюються залежно від особливостей та потреб колективу. Сильне вплив на стиль надають інтелект, і культура керівника, рівень професійної і політичною підготовки, особливості характеру і темперамент, моральні цінності керівника, вміння уважно належить підлеглих, здатність вести у себе колектив, створювати атмосферу захопленості роботою, нетерпимості до недоліків і равнодушию.

Отже, у стилі керівництва виділяють, з одного боку, його загальну об'єктивну основу, з другого боку, властиві даному керівнику кошти та прийоми здійснення управлінських функцій. Об'єктивна складова стилю визначається сукупністю соціальних і нових економічних вимог до керівної діяльності. Суб'єктивні компоненти характеризуються рисами особистості керівника. Але тоді як стилі не можна чітко виділити його об'єктивну основу, жодні, навіть дуже прекрасні, якості керівника неспроможні забезпечити успіх діяльності организации.

Можна виділити основні чинники, що характеризують стиль керівництва: Вимоги, які пред’являються керівникам щодо їх компетентності, діловитості, відповідальності, особистих якостей, моральності, характеру, темпераменту тощо.; Специфіка системи — її цілі й завдання, управлінські структури та технологія управління, функції керівника; Навколишня виробнича середовище — технологічний рівень виробництва, форма організації праці, забезпеченість матеріальних ресурсів для тощо. п.; Особливості керованого колективу — його структура і культурний рівень підготовленості, характер сформованих у ньому взаємовідносин, його традиції і ценности.

Стиль роботи визначає як діяльність керівника, він безпосередньо б'є по всіх сторони діяльності системи та безпосередньо на подчиненных.

Отже, кожна організація є унікальну комбінацію індивідів, цілей і завдань. Кожен управляючий — це унікальна особистість, що має поруч здібностей. Кожен керівник є творцем того стилю управління, що він застосовує практично. Але у цьому враховуючи безліч об'єктивних і суб'єктивних умов і обставин, залежно, яких стиль отримує своє конкретне зміст. Стиль є соціальне явище, позаяк у ньому відбиті світогляд Молдові і утвердження керівника, а як і він багато в чому визначає результати діяльності всієї системы.

2. Класифікація стилів руководства.

2.1. «Одномірні» стилі руководства.

Використовуючи для аналізу різні джерела можна визначити різні класифікації стилів керівництва. Існує дві підходи до вивченню стилів: традиційний і його сучасний. До традиційному підходу ставляться «одномірні» стилі управління. «Одномірні» стилі, характеризуються одним яким — то чинником, до них належить: авторитарний, демократичний і ліберальнопопустительский.

Вивчення стилю керівництва та саме виникнення цього поняття пов’язані безпосередньо з ім'ям відомого психолога До. Левіна. У 1930;ті роки разом із співробітниками провів експерименти, і визначив три стали класичними стилі керівництва: авторитарний, демократичний, нейтральний (анархічний). Пізніше були спроби термінологічних змін, й самі самі стилі керівництва позначаються як директивний, колегіальний і попустительский (либеральный).

Почати розгляд стилів керівництва необхідно з розгляду системи Дугласа Мак Грегора. Його праці з практичному управлінню містять твердження, що підпорядковані поводяться, в такий спосіб, як змушують їх поводитися керівники. Підлеглий будь-якого рангу може намагатися відповідати вимогам свого керівництва та виконувати покладені нею завдання. Дослідження Мак Грегора показують, що початкових двигуном поставленої мети є, передусім, бажання керівника. Якщо керівник вірить, що його працівники впораються із поставленим завданням, він підсвідомо управляє ними отже б поліпшити їх діяльність. Але якщо дії керівництва відрізняються непевністю, це призводить до перестраховке, отже, гальмує развитие.

Роботи Мак Грегора допомагають менеджерам уникати невпевненості та йти до досягненню максимального успіху. Він описує систему керівництва із двох протилежні позиції, кожну у тому числі триватиме керівник стосовно своїх підлеглих. Один із крайніх позицій названа теорія Х, іншу теорія У.

Теорія Х.

Теорія Х описує такий тип керівника, що стоїть на позиції директивних, авторитарних методів управління, оскільки належить до своїх підлеглим недовірливо. Найчастіше вони висловлюють своє ставлення так. Кожній людині від природи властиво небажання працювати, й тому він намагається уникати витрат праці, де це можливо. Люди намагаються уникати прямий відповідальності, воліють бути відомими. Кожна розумна людина прагне забезпечити повну безпеку. Щоб змусити кожного з п’яти членів колективу працювати для досягнення єдиної мети, необхідно застосовувати різні методи примусу, а як і нагадувати про можливість наказания.

Керівники, які дотримуються як і позиції стосовно до своїх підлеглим, зазвичай, обмежують ступінь їх свободи, автономії в організації, намагаються допускати службовців до брати участь у управлінні компанією. Вони прагнуть спростити мети, розбити їх у менші, кожному підлеглому поставити окрему завдання, що дозволяє легко контролювати її виконання. Ієрархія в організаціях, зазвичай, дуже сувора, канали збору інформації працюють чітко й оперативно. Керівник подібного типу задовольняє елементарні потреби підлеглих і який використовує автократичный стиль управления.

Теорія У.

Вона описує ідеальну ситуацію, у якій відносини у колективі складаються, як партнерські і становлення колективу проходить в ідеальної среде.

Ця теорія є оптимістичний погляд працювати організації та включає у собі такі становища. Робота перестав бути нічого для будь-якого людей ніж — то особливим. Людина не цурається виконання тих чи інших обов’язків, а прагне узяти під себе певну відповідальність. Робота в людини як і природна, як і. Якщо члени організації прагнуть досягти поставлених стилів, вони розвивають самоврядування, самоконтроль, роблять усе можливе задля досягнення цілей. Нагорода до праці буде суворо відповідати тому, як виконані які стоять перед колективом завдання. Винахідливість і творча початок залишаються прихованими у підпорядкованих зза високого розвитку технологий.

Відчутних б у роботі досягають керівники, які дотримуються як теорії Х, і теорії У. Але кожен менеджер повинен спочатку оцінити, можливо, у умовах, у яких перебуває організація, застосування теорії У, і навіть до яких наслідків може викликати застосування теорії Х.

Існують такі умови, у яких розвиток організації здійснюється за принципам теорії У. Керівники у разі в умовах рівноправності мають повну підтримку підлеглих і керівників середньої ланки. У цьому керівник для підлеглого є наставником. Вони може мати різні позиції щодо інших питань, але думка одне одного зобов’язані поважати. Менеджер, котра дотримується теорії У, дозволяє підлеглому самому встановлювати терміни виконання завдань, якщо хоче поєднувати різні види деятельности.

Концепції, відповідні теорії У, діють найефективніше в ситуації, якщо всі члени колективу адаптовані до такого стиль управління. Такі професії, як співробітник, вчитель, медик, найбільш пристосовані до керівництва з теорії У.

Низько кваліфіковані працівники, потребують постійного нагляду і контролю, зазвичай, краще адаптуються до управління з теорії Х.

Широке застосування теорії У у роботі управління дозволяє досягти високого рівня продуктивності, розвинути творчий потенціал у працівників, створювати гнучкі робочі місця, заохочувати колективну працю, а також досягти високого рівня кваліфікації персонала.

У межах «одномірних» стилів управління так можна трактувати дві моделі. Класична модель класифікації стилів керівництва, запропонована До. Левиным і альтернативна їй модель класифікації стилів Лайкерта. Розглянемо і зробимо аналіз даних моделей. Модель До. Левіна полягає в тому, головна роль при класифікації стилів керівництва було віддано властивостями особи і особливостям характеру керівника. У моделі Лайкерта у цю основу покладено орієнтир керівника або працювати, або на людини. Обидві аналізовані моделі ставляться до поведінковому підходу, створений основу для класифікації стилів керівництва. Ефективність керівництва відповідно до цього підходу залежить від того, як ставиться менеджер до своїх подчиненным.

2.1.1. Модель До. Левина.

Дослідження, проведені До. Левиным та її колегами, було проведено раніше, ніж М. Грегор розділив дії і поведінку керівників на дві теорії. Розглянемо основні стилі керівництва, виділених у дослідженнях До. Левин.

Автократичный.

Либеральный.

Демократичный.

Стилі руководства.

Схема 2.1. Автократично — ліберальний континуум стилів руководства.

Авторитарний стиль керівництва (автократичний, директивний, адміністративний). Відрізняється надмірної централізацією влади, самовладним вирішенням всіх питань, що стосуються діяльності організації, обмеженням контактів із підлеглими. Існують різновиду авторитарного стилю: «експлуататорський» і «благожелательный».

«Експлуататорський» авторитарний стиль зводиться до того що, що керівник, не довіряючи підлеглим та не питаючи їхньої думки і міських рад, одноосібно вирішує всі питання, і себе відповідальність на, даючи виконавцям лише вказівки, що, як і коли робити, як основний форми стимулювання використовує наказание.

Співробітники ставляться до наказам керівника байдуже чи негативно, радіють кожен її помилці, знаходять у ній підтвердження правоти. У цілому результаті у створенні чи підрозділі формується несприятливий морально-психологічний клімат, і складається атмосфера у розвиток виробничих конфликтов.

За більш м’якої «доброзичливій» різновиду авторитарного стилю керівник належить підлеглих поблажливо, цікавиться при прийняття рішень їх думкою, але, попри обгрунтованість, може вступити по-своєму. Якщо це демонстративно, психологічний клімат погіршується. Цей стиль керівництва надає підлеглим певну самостійність, нехай навіть у обмежених межах. Мотивування страхом тут є, але це минимально.

Поява руководителя-автократа пов’язані з особливостями його характеру. Найчастіше це владні, наполегливі і наполегливі люди, з перебільшеними уявлення про власних здібностях, які мають великим прагненням до престижності і місцевої влади. По темпераменту є холериками.

Демократичний стиль керівництва (колегіальний). Організації, в яких переважає даний стиль керівництва, характеризуються високої ступенем децентралізації повноважень, активної участі співробітників у прийняття рішень. Складається атмосфера, коли він виконання службових обов’язків стає справою привабливим, а досягнення у своїй успіху служить вознаграждением.

Насправді виділяють чи два різновиди демократичного стилю: «консультативну» і «партисипативную». У разі «консультативної» керівник довіряє підлеглим, консультується із нею, прагнути використовувати усі кращі поради, які пропонують підлеглі. Серед стимулюючих заходів переважає заохочення, а покарання використовують у виняткових випадках. Співробітники задоволені такий системою керівництва, як і раніше, більшість рішень підказується їм згори. Підлеглі намагаються надати свого начальника допомогу дітям і підтримати морально у необхідних случаях.

«Партисипативная» різновид демократичного стилю керівництва полягає в тому, керівники повністю довіряють підлеглим переважають у всіх питаннях, зажди їх вислуховують й використовують всі ці пропозиції, організують обмін всебічної інформацією, приваблюють підлеглих до постановки цілей і контролю право їх исполнением.

Зазвичай демократичний стиль управління застосовується у тому випадку, коли виконавці добре розуміються на виконуваної роботі, і може доповнити неї новизну і творчество.

Ліберальний стиль керівництва (нейтральний, попустительский). Його суть у тому, що керівник ставить перед виконавцями проблему, створює необхідні організаційні умови їхнього роботи, задає кордону рішення, а сам відходить другого план. За собою він зберігає функції консультанта, арбітра, експерта, оцінює отримані результаты.

У цьому заохочення покарання відступають другого план порівняно з внутрішнім задоволенням, яке отримують підлеглі від свого потенціалу творчих спромог. Підлеглі позбавлені постійного контролю та «самостійно» приймає рішення і намагаються знайти шляхи реалізації у межах наданих повноважень. Не здогадуються, що керівник вже всі заздалегідь продумав і заклав при цьому процесу необхідні умови, які визначають кінцевий результат. Така приносить їм задоволення і формує сприятливий моральнопсихологічний клімат коллективе.

Застосування цього стилю має всі більшого поширення через зростаючих масштабів науково-технічну діяльність і дослідно-конструкторських розробок, які виконуються висококласних фахівців, які хочуть перебувати під тиском і опікою. Його ефективність залежить від реального прагнення підлеглих до цього, чіткої формулюванням керівником завдань і умов його діяльності, його справедливістю в оцінці результатів і вознаграждения.

Але така стиль може перетворитися на бюрократичний, коли керівник зовсім усувається від справ. Він передає всі управління руки незалежних керівників, що від його від імені управляють колективом, застосовуючи жорсткі авторитарні методи керівництва. А сам він ставить вид, що влада перебувати у його руках, а ділі процес дедалі більшає залежатиме від своїх помощников.

Становлення руководителя-либерала можна пояснити багатьма причинами. За характером такі керівники люди нерішучі, добродушні, бояться сварок та зовнішніх конфліктів. Вони недооцінюють значимості діяльності колективу та те, що колектив потребує них. Але виявитися, що це високо творча особистість, захоплена якийсь сферою власних інтересів, але позбавлена організаторського таланту. Через це обов’язки керівника виявляються для даного керівника непосильными.

Авторитарний, демократичний і ліберальний стилі управління немає між собою бар'єра, і справді плавно перетікають одне в друга, створюючи безперервну ланцюжок, що показано на схемою 2.2. |Авторитарний |Демократичний |Ліберальний | |стиль управління |стиль управління |стиль управління | |Эксплуата Благожела- |КонсультаПартиси- |ЛиберальБюрокра-| |торский |тивный |ный | |тельный |пативный |тический |.

Схема 2.2. Авторитарний, демократичний, ліберальний стилі управления.

У межах перелічених стилів управління можливі такі варіанти взаємодії керівника і подчиненных:

. керівник приймають рішення і дає підлеглим команду його выполнить;

. керівник приймають рішення і роз’яснює його подчиненным;

. керівник приймають рішення, порадившись із подчиненными;

. керівник пропонує рішення, що може бути скоригована після консультацій із подчиненными;

. керівник викладає проблему, отримує поради й рекомендації підлеглих, виходячи з яких Україна бере решение;

. керівник приймають рішення що з подчиненными;

. керівник встановлює рамки, у яких підлеглі самі приймають решение.

Для оцінки ефективності кожного з стилів управління Р. Лайкерт запропонував розраховувати либерально-авторитарный коефіцієнт (ЛАК). Він визначається ставленням сум ліберальних і авторитарних елементів в поведінці керівника. На його думку, у сучасних умовах оптимальна величина цього коефіцієнта становить 1,9. Отже, сьогодні для отримання ефективних результатів керівники повинні запровадити у двічі більше елементів переконання, ніж принуждения.

Усі вищеописані «одномірні» стилі керівництва можна в вигляді зведеної таблиці, запропонованої вітчизняним дослідником Еге. Старобинским. | |Авторитарний |Демократичний |Ліберальний | |Спосіб прийняття |Одноособовий з |За підсумками |За підсумками | |рішень |підлеглими |консультацій |вказівок | | | |зверху або думки | | | | |групи | | |Спосіб доведення |Наказ, |Пропозиція |Прохання, | |рішень до |розпорядження, | |умовляння | |виконавця |команда | | | |Розподіл |Повністю до рук |Відповідно до |Повністю в | |відповідальності |керівника |повноваженнями |руках | | | | |виконавця | |Ставлення до |допускається |Заохочується і |Повністю | |ініціативи | |використовується |передається | |підлеглих | | |підлеглим | |Принципи добору |Зняти |Орієнтація на | - | |кадрів |сильних |ділових, знають | | | |конкурентів |співробітників і | | | | |допомога їм в | | | | |кар'єрі | | |Ставлення до |Вважає, що це |Постійно навчається и|Безразличное | |знань |сам знає |вимагає тієї самої від| | | | |підлеглих | | |Ставлення до |Негативне, |Позитивне, |Ініціативи не | |спілкуванню |дотримується |активно йде |виявляє | | |дистанцію |контакти | | |Ставлення до |За настроєм, |Рівне, |М'яка, | |підлеглим |нерівне |доброзичливе, |нетребовательн| | | |вимогливої |ое | |Ставлення до |Жорстке, |Розумне |М'яка, | |дисципліни |формальне | |формальне | |Ставлення до |Покарання з редким|Поощрение з редким|Нет чіткої | |стимулюванню |заохоченням |покаранням |орієнтації |.

У його дослідженні Левін виявив, що авторитарне керівництво домагалося виконання більшого обсягу роботи, ніж демократичне. Проте за авторитарному управлінні присутній низька мотивація, менша оригінальність, менше дружелюбність в групах, відсутність групового мислення та інші негативні чинники. При ліберальному стилі керівництва роботи вистачить зменшується, якість роботи знижується, з’являється більше игры.

Пізніші дослідження в повному обсязі підтвердили висновки у тому, що авторитарне керівництво забезпечує вищу продуктивність, але меншу задоволеність, ніж демократичне. Дослідження Левіна дали основу вивчення цього питання іншими учеными.

Отже, дослідження Левіна грунтувалися, передусім, на вивченні впливу особистісних якостей керівника вплинув на вибір стилю керівництва. У кожному конкретному випадку між авторитарним, демократичним і ліберальним стилями існує певний баланс, і збільшення частки елементів однієї з без них буде спричинить зменшенню других.

2.1.2. Модель Лайкерта.

Лайкерт виділяє два типу керівника: керівник, зосереджений на роботи і керівник, зосереджений на человеке.

Зосереджений на Зосереджений на.

роботі человеке.

Стилі руководства.

Схема 2.3. Стилі керівництва Лайкерта.

Керівник, зосереджений на роботі (чи керівник, орієнтований завдання) піклується про проектуванні завдання й розробки системи винагород підвищення продуктивності труда.

На противагу першому типу керівника Лайкерт ставить керівника, зосередженого людині, головною турботою якого є люди. Він зосереджує увагу до підвищенні продуктивності праці, використовуючи вдосконалення людські стосунки. Цей тип керівника дозволяє працівникам максимально брати участь у прийнятті рішень, уникає опіки й встановлює для підрозділи високий рівень продуктивності руда.

Однак ж допомагає підлеглим розв’язувати проблеми, і заохочують їх професійний рост.

Отже, Лайкерт дійшов висновку, що стиль керівництва буде орієнтованим або працювати, або на людини. Стиль керівництва, зосереджений людині сприяє підвищенню продуктивності праці. Але це стиль управління який завжди є оптимальним поведінкою руководителя.

Як своїх досліджень Лайкерт запропонував чотири базових стилю керівництва (схема 2.4.). |Система 1 |Система 2 |Система 3 |Система 4 | |Эксплуататорско-ав|Благосклонно-автор|Консультативно-дем|Основанная на | |торитарная |итарная |ократическая |участі |.

Схема 2.4. Стилі керівництва Лайкерта.

Розглянемо кожну систему в отдельности.

Керівники, що стосуються системи 1, мають характеристики автократа. Система 2 називається благосклонно-авторитарной. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні відносини з своїми підлеглими, але де вони дозволяють підлеглим обмежено брати участь у прийняття рішень. Керівники системи 3 виявляють значне, але неповне довіру до підлеглим. Важливі рішення приймає нагорі, але хто конкретні рішення приймає подчиненными.

Система 4 характеризується груповим прийняттям рішень, участю працівників у з розробки й виконанні рішень. Керівники повністю довіряю підлеглим. Взаємини носять дружній, довірчий характер. Керівники орієнтовані людини, на противагу керівникам системи 1, орієнтованим працювати. На думку Лайкерта, система 4 є найбільш эффективной.

Отже, у цьому розділі ми розглянули «одномірні» стилі управління, що у рамках традиційного підходи до класифікації стилів керівництва. Вони ставляться до класичним моделям. Ускладнення діяльності керівника і підвищення його відповідальності за якість прийнятих прийняття рішень та вибір стилю керівництва дало нового поштовху до проведенню докладніших і широких досліджень, у цій галузі. Багато вчені України та відомі дослідники у сфері менеджменту постійно проводять опитування керівників держави і їх безпосередніх підлеглих з єдиною метою виявити характерні методи лікування й прийоми, використовувані керівниками рівнів. Нині можна можливість перейти до розгляду сучасних моделей класифікації стилів руководства.

2.2. «Багатовимірні» стилі руководства.

За сучасних умов успіх справи визначається як характером відносин між керівником та його підлеглим та рівнем їхньої свободи, яку вона надається, а й низку інших обставин. Вираженням цього є «багатовимірні» стилі управління, які представляють комплекс взаємодоповнюючих, переплетених підходів, кожен у тому числі незалежний від других.

Спочатку склалася ідея «двумерного» стилю управління, який полягає в двох підходах. Одне з них орієнтується створення в колективі сприятливого морально-психологічного клімату, налагодження людські стосунки, а інший — створення належних організаційних і технічних умов, коли людина повно зможе розкрити свої способности.

2.2.1. «Управлінська решітка» Р. Блейка і М. Муттона.

Цей підхід є найпростішим поданням «двумерного» стилю управління. «Управлінська решітка» Блейка і Муттона, зображена на схемою 2.5., є таблицю, що складається їхньому 9-му рядків і 9-те шпальт, те що яких утворює 81 полі. Якщо таку таблицю накласти на правий верхній квадрант, освічений осями абсцис і ординат, то, на них можна відбити величину експертні оцінки підходів, яких дотримується конкретний керівник, і побачити його поле, на «решітці», характеризує застосовуваний їм у практиці стиль управления.

[pic].

9 1.9. Максимум уваги 9.9. Максимум внимания.

8 людям; мінімум внималюдей і организационно;

7 ния организиционно-техтехнічним проблемам.

6 ническим проблемам.

5. 5.5. Рівне внимание.

6. людей і організаційно-технічним проблемам.

2 1.1. Мінімум уваги 9.1. Мінімум уваги людей і організаційнолюдям; максимум внимания.

1 технічним проблемам организационно-техническим.

проблемам.

1 2 3 4 5.

6 7 8 9.

Орієнтація створення організаційно-технічних условий.

Схема 2.5. «Решотка управління» Р. Блейка і М. Мутона.

Блейк і Муттон описали п’ять крайніх і найхарактерніших позицій матрицы.

1. (1;1.) Примітивне керівництво, чи «відпочинок на роботі» (об'єднана управление).

Цю позицію характеризує такий тип керівника, який холодно належить як до своїх підлеглих, і самого процесу виробництва. Вважає, що керівник може вдатися по допомогу незалежного експерта. Таке ведення справ допоможе уникнути конфліктів, створить сприятливі умови до роботи самого керівника привабить ширшу кордону нових ідей втілюваних у виробництві. Такий управляючий перестав бути лідером. Він є просто «хранителем свого портфеля і крісла». Але й скоро серйозні труднощі змусять переглянути стиль керівництва, або змінити руководителя.

2. (1;9.) Соціальне керівництво (управління дусі заміського клуба).

Цю позицію характеризує керівників, які надають особливого увагу потреб й потребам своїх підлеглих, але процес виробництва залишається осторонь. Менеджери подібного типу вважають, що основа успіху криється у підтримці атмосфери довіри й порозуміння у колективі. Такий керівник любимо підлеглими, і готові завжди допомогти своєму лідеру. Текучка кадрів дуже низька, а рівень задоволеності працею дуже високий. Але надмірна довірливість підлеглих призводить до прийняттю невиважених рішень, від цього страждає виробництво. Підлеглі можуть зловживати довірою до себе.

3. (9;1) Авторитарне керівництво (влада — подчинение).

Цю позицію й у менеджерів, які дбають лише про виробництві й не здійснюють ніякої соціальної діяльності. Вони вважають, що ця діяльність є виявом м’якого характеру і веде до зниження результативності роботи. Якість управлінські рішення, на думку, залежить від ступеня участі підлеглих у його прийнятті. Позитивними рисами менеджерів подібного типу є високий рівень відповідальності, працездатності, організаторський талант, інтелект. Але між таким керівником та її підлеглими постійно зберігається дистанція, відсутня порозуміння й тепло зберігається задовільний рівень груповий дисциплины.

4. (5;5) Производственно — соціальне управління (організаційне управление).

Цю позицію характеризує той тип керівника, хто вміє поєднувати піклування про людей із турботою, про виробництві. Такий менеджер йде компроміс завжди. Рішення мають приймати керівником, але обговорюються і коригуються з підлеглими. Позитивними рисами керівників подібного типу є, сталість, зацікавленість у успіху починань, нестандартність мислення, прогресивні погляди. Проте прогресивність поглядів мало поширюється на стиль управління, що ні сприяє розвитку і руху вперед всього производства.

5. (9;9) Командне керівництво, чи керівництво «обличчям до обличчя» (групове управление).

Цю позицію характеризує такий тип керівника, який однаково належить як до людей, і до очолюваного ним виробництву. Цей тип керівника прагне докласти максимум зусиль, як у сфері соціальної політики, і у самому виробництві. Найкращим способом збільшення продуктивності, підвищення якості своєї продукції і рівнем послуг вони вважають, є активне залучення підлеглих до прийняття рішення. Це дозволяє підвищити задоволеність працею всіх працюючих, врахувати зміни, що впливають ефективність производства.

Користуючись «управлінської гратами», можна заздалегідь визначити комбінацію оцінок, відповідних вимогам до тій чи іншій посади, передбаченої штатний розклад організації. Порівнявши із нею експертні оцінки якостей претендентів, можна визначити їх здатність її замещению.

Матриці стилів керівництва є найпопулярнішим підходом до вивченню стилів керівництва. Він не лише вдалою комбінацією інших досліджень, але й дає керівникам можливість оцінити свою позицію і спробувати вдосконалити свій стиль управления.

Блейк і Муттон зробили такий висновок: у різних специфічних умовах, кожний з стилів управління може дуже ефективним, але у типовою ситуації розвитку бізнесу успішним буде застосування командного керівництва. Їх модель належить до поведінковому підходу до класифікації стилів керівництва. Усі наступні аналізовані моделі ставляться до ситуаційному підходу, який розглядає впливом геть ефективність керівництва інших чинників. До до них відносяться: потреби та особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги, і впливу середовища, а як і наявну в керівника інформацію. Тому сучасна теорія керівництва дуже великий увагу приділяє тому, як врахувати всі ці фактори разом і побачити ступінь їхнього впливу на ефективність руководства.

2.2.2. Модель Р. Танненбаума і У. Шмидта.

Роберт Танненбаум і Уоррен Шмідт внаслідок досліджень дійшли висновку, що менеджери ніяк не розв’язують проблеми у межах різних стилів управління. Перш ніж вирішити якими повинні бути дії - демократичними чи автократичными — у різних ситуаціях, керівнику необхідно розглянути три серії вопросов.

1. Питання особистого характера.

Керівник повинен оцінювати свої власні погляди, нахили, рівень довіри себе із боку підлеглих, ступінь своєї решительности.

2. Питання, що стосуються подчиненных.

Керівник повинен оцінити схильність членів своєї команди до незалежності, відповідальності, інтереси підлеглих, рівень знань, прагнення бути залученим у процес прийняття решений.

3. Питання, що стосуються особливостей конкретної ситуации.

Найважливіша особливість, яку треба враховувати під час виборі стилю поведінки, є причина проблеми. Слід звернути увагу до компетенцію групи з даному питанню, час проведення, відведені бути прийнятим рішення, тип і історію розвитку организации.

Дослідники скомбінували ці запитання і створили континуум стилів керівництва. Вона допомагає менеджеру розглянути всіх можливих варіанти вибору поведінки від абсолютно авторитарного до повністю демократического.

Авторитарний режим — це коли, менеджер: має влада і ніяких перешкод її використання; зберігає у себе декларація про будь-які надзвичайні повноваження; існує певна набір унікальних знань і навичок; керує формально, недійсний лідером, немає підтримку і понимание.

Підлеглі: залежать від свого керівника; немає можливості висловити свою думку; мають невисоку кваліфікацію; можуть піддатися застосуванню надзвичайних повноважень; що немає незалежністю; стають послідовниками авторитарного режима.

Ситуація на робочих місць: панує сувора дисципліна, у вигляді суворого контролю. Рівень прибутку невисокий. Здійснюється жорсткий контроль обсягу витрат за виробництво. Існує стала небезпека травматизму. Робота не вимагає високих професійних навичок, часто виробляється переобладнання, зміна виробничого процесу. Можливі наслідки використання цієї стилю: збідніла спілкування, знижується адаптація робочих до різким перетворенням; діяльність носить рутинний характер; творчий зростання исключен.

Демократичний режим — це коли, менеджер: має обмежену влада, може сам встановлювати рамки застосування сили або приймає умови; група може зняти його з посади й замінити членами колективу; є залежатиме від тимчасових рамок своєї діяльності; може застосовувати обмежену кількість санкцій стосовно подчиненным.

Підлеглі: здійснюють контроль над методами управління; частіше всього мають такі професії, як вчені, інженери, менеджери тощо.; мають високі професійних навиків; люблять суворий порядок, але з авторитарний; мають високі соціальні потребности.

Ситуація на робочих місць: мети діяльності доступні і зрозумілі всім. Відповідальність контроль розділені між керівниками різних рівнів. Завжди існують часові кордони виконання завдання. Перетворення носять поступальний, прогресивний характер. Реальний ризик здоров’я низький. Використовується колективну працю. Можливі наслідки використання цієї стилю: людина пристосовується залежність від колективу, втрачає здатність самостійно мислити. У екстремальних ситуаціях можливі проблеми після ухвалення решений.

Режим слабкого, безініціативну керівництва — це коли менеджер: не має реальну владу; необмежений тимчасовими рамками; не переміняємо на посади, бо всіх таке становище влаштовує; неспроможна застосовувати ніяких санкцій; не має знаннями по специфіці производства.

Підлеглі: мають більше влади, ніж керівник; не приймають порядок; легко піднімають бунт, страйк; слабко організовані; це звичайно вчені й інші робочі із рідкими знаннями, усвідомлюють сою необходимость.

Ситуація на робочих місць: немає чітко визначених цілей організації. Ні структури у створенні. Є лише система самоконтролю. Не обмежена час виконання завдань. Перетворень і у системі праці мало відбувається. Атмосфера на робочих місць м’яка, сприятлива. На виконання професійних функцій потрібні високі навички та особливі знання. Можливі наслідків від використання даного стилю: роздрібнення колективу, ізоляція особистості, нерозуміння, хаос. Відсутність порозуміння, взаємодопомоги, єдиного керівництва. Це може призвести до з того що зусилля у професійної діяльності будуть спрямовані на марну боротьбу і обстоювання своїх інтересів і взглядов.

2.2.3. Модель ефективності керівництва Ф. Фидлера.

Фред Фідлер відомий як із перших експертів із управління, який вважав, що ефективність стилю управління можна оцінити, якщо обраний стиль відповідає даній ситуації. Він також вважав, що це успіх чи ефективність тієї чи іншої стилю управління залежить від трьох чинників: відносин керівника з підлеглими, структури виробничих завдань і рівня влади руководителя.

1. Ставлення керівника і подчиненных.

Одне з найважливіших чинників щодо ефективності управління є ступінь лояльності менеджера до членів колективу. Коли взаємовідносини меду ними тісні, керівник може розраховувати підтримку й розуміння щохвилини, Якщо ж ці відносини неможливо знайти такими, то сила слова керівника автоматично снижается.

2. Структура виробничих заданий.

У разі під структурою виробничих завдань розуміється ступінь рутинності (просте та об'ємне) або рутинності (складне й унікальне) роботи. Складні завдання вимагають злагодженості, чуйної участі керівника, ініціативи й ентузіазму від підлеглих, додаткових витрат часу. З іншого боку, вони розраховані на високий рівень відповідальності, носять не рутинний характер, вимагають застосування демократичного стилю управления.

3. Рівень влади руководителя.

Обсяг формальної і неформального влади керівника має велику значення. Обсяг цій владі вимірюється авторитетом керівника. Ця влада дозволяє або йому їй наказати, заохочувати чи карати. Високий рівень влади дозволяє застосовувати авторитарні методи управління і наоборот.

Фідлер думав, що це три чинника в комбінації можуть дати образ ідеального руководителя.

Залежно від масштабу повноважень керівника, характеру їх відносин із підлеглими, чіткості розв’язуваних завдань Фідлер виділяє 8 типів різних ситуацій, варіанти яких наведено на схемою 2.6.

Коли завдання чітко сформульовані, посадові повноваження керівника значні, яке відносини з підлеглими сприятливі, то на підлеглих легко впливати. У протилежному разі, керівнику краще поступово переорієнтовуватися під рішення організаційно-технічних проблем, не приділяючи особливої уваги питанням створення колективу та налагодження людські стосунки. Це забезпечує єдність цілей, оперативність в прийнятті й реалізації рішень, надійність контроля.

У такій ситуації непотрібно витрачати час на налагодити стосунки, а співробітники діють у умовах чітко сформульованих простих завдань і вказівок. Керівник одночасно може дотримуватися авторитарного стилю, проте необхідне й легке диктаторство.

Стиль управління, орієнтований зміцнення колективу та підтримку людські стосунки, найбільше придатний в помірковано сприятливих керівникові ситуаціях, коли його немає достатньої влади, щоб забезпечити необхідний рівень співробітництва з підлеглими, якщо взаємовідносини хороші, люди роблять те що від них потрібно. У умовах орієнтація на організаційний бік може викликати конфлікт, у результаті якого мало впливав керівника на підлеглих ще тільки більше впаде. Орієнтація на людські стосунки, навпаки, може підвищити його вплив та поліпшити відносини з подчиненными.

Як і інші моделі, модель Фидлера не позбавлена недоліків, і не отримала повної підтримки в теоретиків. Визначивши, що орієнтований організаційно-технічні умови стиль керівництва відповідатиме менш сприятливих ситуаціях та що орієнтований налагодження відносин стиль краще знадобиться в помірковано сприятливих ситуаціях, Фідлер створив фундамент майбутньої ситуаційного підходи до управлінню. Його підхід показує, що немає оптимального стилю керівництва независящего від обставин. Для оцінки стилю керівництва Фідлер розробив унікальний, але спірний метод. Він просив керівників описати найменш улюблених колег, помічників для роботи. Фідлер стверджував, що керівник, який описує нелюбимих підлеглих на більш стриманому стилі, є схильними до демократичного стилю управління. Це люди, які позитивно налаштовані спілкування, обмін думками, тобто. керівники зорієнтовані спілкування. На противагу їм ті, хто описував своїх підлеглих злобливо, без симпатії, ставляться до керівників, орієнтованим виробництва. Їх опис можна знайти в Танненбаума і Шмідта. Саме методика проводити дослідження, яку використовував Фідлер, не викликала довіру багатьом исследователям.

| |1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |8 | |Взаємини |хорош|хорош|хорош|плохи|Плохи|Плохи|плохи|плохи| |керівника і |не |не |не |е |е |е |е |е | |підлеглих | | | | | | | | | |Формулювання і |четка|четка|нечет|нечет|Четка|Четка|нечет|нечет| |структурованість |я |я |кая |кая |я |я |кая |кая | |завдання | | | | | | | | | |Посадові |сильн|слабы|сильн|слабы|Сильн|Слабы|сильн|слабы| |повноваження |ые |е |ые |е |ые |е |ые |е | |керівника | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |Максимум | | | | | | | | | |Перевага віддається | | | | | | | | | |керівники, | | | | | | | | | |зорієнтовані | | | | | | | | | |створити колектив | | | | | | | | | |налагодження | | | | | | | | | |відносин | | | | | | | | | |Перевага віддається | | | | | | | | | |керівники, | | | | | | | | | |зорієнтовані | | | | | | | | | |организационно-техни| | | | | | | | | |ческие умови | | | | | | | | | |Мінімум | | | | | | | | |.

«Траєкторія» зміни вимог до руководителям.

Схема 2.6. Залежність керівництва від цієї ситуації. Модель Ф. Фидлера.

2.2.4. Модель «шлях — мета» Т. Мітчела і Р. Хауса.

Ця модель аналогічна моделі Фидлера і має багато з теорією очікування, що належить до мотивації, розробили Т. Митчелом і Р. Хаусом. Їх підхід отримав назву «шлях — мета» з урахуванням висновків щодо тому, успішний керівник зобов’язаний виконувати три виду завдань. Він повинен пояснити підлеглим, як найкраще досягти поставлених цілей, розробити і впровадити методи їхньої організації досягнення. У процесі виконання виробничих функцій керівник здійснює координаційну і котра спрямовує діяльність. З іншого боку, своєю практикою можна знижувати чи підвищувати інтенсивність діяльності підлеглих. Підхід «шлях — мета» пояснюють вплив, що надає поведінка керівника на мотивацію, задоволеність і продуктивності праці подчиненного.

Ця модель включає чотири стилю управління, використання є визначається ситуацією, уподобаннями і особистими якостями виконавців, мірою їхнього впевненості у своїх сил і можливості впливати на ситуацию.

Якщо в співробітників велика потреба у самоповагу і приналежність до колективу, та найбільш ефективним вважається «стиль підтримки», аналогічний стилю орієнтованому на налагодження людських відносин. Коли співробітники прагнуть автономії і самостійності, ефективніше використовувати «інструментальний» стиль, подібний з дискурсом орієнтованим створення організаційно — технічних умов виробництва. Підлеглі, як від нічого залежною, бажають швидше виконати завдання, воліють, щоб вказували, що як потрібно робити, і створювали необхідні умови работы.

Якщо підлеглі прагнуть високим результатам й були переконані, що зможуть їх досягти використовується стиль, орієнтований «досягнення», коли керівник ставить їх посильні завдання й очікує, що вони без примусу прагнутимуть в міру можливості до самостійного рішенню, а йому буде лише забезпечити необхідні условия.

Стиль керівництва, орієнтований участь підлеглих до прийняття рішень відповідає ситуації, коли підлеглі прагнуть реалізувати себе у управлінської діяльності. Керівник повинен ділитися ні з ними інформацією і використовувати їх ідеї на процесі підготовки й прийнятті решений.

У неоднозначних ситуаціях, вважають автори, краще використовувати «інструментальний» стиль, оскільки керівник краще бачить ситуації у цілому, та її вказівки можуть бути для підлеглих хорошим орієнтиром. Однак цьому даним стилем не можна зловживати, оскільки виконавці можуть скласти за надмірний контроль. Тому необхідно при поступової структуризації завдань переходити від «інструментального» стилю до стилю підтримки. Так, коли завдання від початку приносить підлеглим задоволеність, стиль підтримки малоефективний. Але якщо завдання не задовольняє підлеглих, стиль підтримки буде саме уместен.

Модель Т. Мітчела і Р. Хауса «шлях — мета» відрізняється від усіх інших тим, що вона містить цілеспрямованих спроб визначення ефективного стилю управління у умовах. Ця модель полягає в позиції поєднання різних стилів і доводить, що керівники мали бути зацікавленими гнучкими у действиях.

2.2.5. Модель життєвого циклу П. Херси і Ко. Бланшара.

П. Херси і Ко. Бланшар розробили ситуаційну теорію керівництва, яку назвали теорією життєвого циклу. Відповідно до цієї моделлю, застосування стилю залежить від рівня зрілості підлеглих, їх спроможність відповідати за свою поведінку, освіти й європейського досвіду вирішення конкретних завдань, бажання досягти поставленої мети. Херсли і Бланшар сформулювали чотири основних стилю керівництва: давати вказівки «продавати», брати участь, делегувати (схема 2.7.).

Суть першого стилю S1 залежить від вказівки незрілим (М1), нездатним і бажаючим відповідати за результати своєї роботи співробітникам, що як потрібно робити акценти. Тут керівник має орієнтуватися на рішення організаційно — технічні проблеми, а чи не на налагодження людських і створення коллектива.

Другий стиль S2 — «продавати» — ефективний для співробітників, які мають середнім рівнем зрілості (М2), що вони здатні нести відповідальність, але з можуть робити це. Цей стиль поєднує однаковою мері орієнтацію на організаційний бік справи, і колективність. Тут керівник має водночас давати виконавцям вказівки і та підтримувати їх прагнення творчо і МОЗ самостійно работать.

Третій стиль S3 ефективний для співробітників, що потенційно можуть, але з хочуть відповідати за рішення поставлених завдань, попри наявність всіх умов і володіння достатньої підготовленістю. Такі підлеглі характеризуються помірковано високим рівнем зрілості (М3). При даному стилі керівництва необхідна працівників у прийняття рішень. Вони самі добре знають, що, коли як потрібно було робити, але керівнику потрібно підвищити у яких почуття причетності, надати можливість виявити себе, а за необхідності помощь.

Стиль керівника (Высокая).

Високий рівень Високий рівень орієнтованості на орієнтованості на завдання людські стосунки і висока — на і мала — на завдання людські отношения.

[pic].

Стиль керівника, орієнтований участь Продаж підлеглих до прийняття решений.

S3 S2.

S4.

S1.

Делегирование.

Указания.

Низька степень.

Високий рівень орієнтованості на відносини орієнтованості на завдання й висока на завдання й низька — на відносини (Низкая).

Низька Поведінка, орієнтоване на задачу.

Высокая.

Висока Умеренная.

Низкая.

М4 М3.

М2 М1.

Зрілий Зрілість исполнителя.

Незрелый.

Схема 2.7. Ситуаційна модель керівництва Херси і Бланшара.

Четвертий стиль S4 характеризується високим рівнем зрілості (М4), коли підлеглі хочуть і може відповідати працювати самостійно без допомогу й вказівок керівника. Херсли і Бланшар рекомендують делегувати повноваження президента і створити умови для колективного управления.

У цілому нині критики даної моделі життєвого циклу відзначають відсутність послідовного методу виміру рівня зрілості; спрощене розподіл стилів і неясність того, чи зможуть керівники практично поводитися гнучко і адаптивно як вимагає модель.

2.2.6. Модель прийняття рішень керівником Врума — Йеттона.

На думку авторів даної моделі, залежно від цієї ситуації, особливостей колективу та характеристикам саму проблему можна назвати п’ять стилів управління. Ці п’ять стилів представляють континуум, починаючи з автократичного стилю прийняття рішень (Проте й Б) потім консультативний (У і Р) і завершується повним участю (Д).

А — Керівник сама бере рішення з урахуванням наявної информации.

Б — Керівник повідомляє підлеглим суть проблеми, вислуховує їх думки та приймає решение.

У — Керівник викладає проблему підлеглим, узагальнює висловлені ними думки і з урахуванням їхньої приймає власне решение.

Р — Керівник що з підлеглими обговорює проблему й у результаті виробляється загальне мнение.

Д — Керівник постійно працює що з групою, яка чи виробляє колективне рішення, чи краще, незалежно від того, хто автор.

При виборі стилю керівники користуються такими основними критеріями: наявність достатньої інформації та досвіду в підлеглих; рівня вимог, що висуваються до рішенню; чіткість і структурованість проблеми; ступінь причетності до справ організації та необхідність буде погоджувати з ними рішення; можливість, що одноосібне рішення керівника буде підтримано виконавців; зацікавленість виконавців у досягненні мети; ступінь ймовірності виникнення конфліктів між підлеглими в результаті ухвалення рішень. |Наявність |Наявність |Структур|Влияние |Наявність |Згода |Можливість| |критерие|достовер|ированно|согласия |уверенност|подчиненны|возникновен| |в выбора|ной |сть |подчиненны|и в |x з целями|ия | |наиболее|информац|проблемы|х на |підтримці |фірми, |конфлікту | |предпочт|ии для | |эффективно|решения |достижению|среди | |ительног|принятия| |сть |подчиненны|которых |підлеглих| |про |рішення | |выполнения|ми |вони |в | |рішення | | |рішення | |способству|результате | | | | | | |ют |прийняття | | | | | | | |рішення | |1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |.

Ні «А» Так «А».

Ні «Д».

Ні Ні «А».

Так «А».

Да.

Ні Так «Д» Так «Г».

Так Да.

Нет.

Так Нет.

Ні «В».

Ні Да.

Ні «Б» Так «Б».

Ні Так Так «Г».

Нет.

Так «Д».

Ні «Г».

Ні «Г».

Схема 2.8. Модель стилів керівництва Врума — Йеттона.

Залежно від результатів цих критеріїв керівник використовує п’ять перелічених стилів управління, алгоритм вибору яких відбито на схемою 2.8.

Ця модель відрізняється з інших ситуаційних моделей тим, що її основа — прийняття рішень, але він аналогічна іншим підходам тим, що ще раз показує керівнику, що немає оптимального методу впливу підлеглих. Оптимальність стилю залежить від мінливих змінних ситуацій прийняття решений.

Нині дедалі більшого поширення отримує концепція атрибутивного підходи до вибору стилю керівництва. У основі цю концепцію лежить реакція керівника не так на сама поведінка підлеглих, але в причини його які. У цьому керівник полягає в три види інформації: у тому, наскільки поведінка підлеглого зумовлено особливостями завдання; у тому, наскільки вона стабільно, про те, наскільки вона унікально. Якщо поведінка підлеглого викликано серйозними внутрішніми причинами, керівник приймає стосовно нього необхідні заходи впливу й у подальшому здійснює їх корекцію відповідно до відповідної реакцією підлеглого. Якщо самі викликані зовнішніми умовами, керівник спрямовує зусилля з їхньої изменение.

Отже, переходячи від однієї моделі в іншу можна побачити їх ускладнення, включення до розгляд дедалі більше чинників, які впливають той стиль керівництва, якого «буде дотримуватися менеджер в конкретній ситуації та у конкретній колективі. Це означає, що керівник мусить уміти поводитися по-різному у різних ситуациях.

3. Формування ефективного стилю руководства.

Найкращий стиль керівництва — це стиль, орієнтований реальность.

Арджирис.

Різні розглянуті ситуаційні моделі дозволяють дійти невтішного висновку про необхідності гнучкого підходи до керівництву. Щоб точно оцінити ситуацію, керівник повинен добре представляти здібності підлеглих, причину завдання, потреби, повноваження президента і якість информации.

Керівнику важко обрати стиль керівництва, які відповідають всіх членів підлеглого йому колективу. Стиль роботи складається підсвідомо та поступово, доки визначитися сукупність прийомів спілкування з підлеглими і на них, дозволяють знаходити найбільш ефективне й призначити правильне рішення. Становлення стилю управління це складний і процес довготривалий. Керівнику потрібно чимало часу, ознайомлення з діяльністю організації, і особливо з метою оцінки фаховий рівень своїх підлеглих. Керівнику треба зазначити, як вміти підійти до кожного зі своїх співробітників, як правильно направити стимулюючий поєднання покарати у разі необходимости.

Успішність вибору стилю залежить від того, якою мірою керівник враховує спроможність населення і готовність підлеглих до виконання їхніх рішень, традиції колективу, а як і оцінить і свої можливості, такі і рівень освіти, стаж роботи, психологічні якості. Але вибір стилю в чому залежить також підготовки й поведінки подчиненных.

Виконане дослідження показує, що окремий тип стилю керівництва не є у чистому вигляді. Реально поведінці кожного керівника спостерігаються спільні риси, різних стилів при переважної ролі будь-якого однієї з них. Можливість і доцільність поєднання різних компонентів стилів керівництва визначається наявністю у кожному стилі певних чорт, рольових функцій які змінюються залежно від ситуации.

На формуванні стилю керівництва позначається також рівень ієрархії управління, вид діяльності (лінійний, функціональний) і виробити конкретні ситуації (керівник то, можливо автократом тільки в ситуаціях та демократом — в других).

Якщо звернутися історичного минулому, то період соціалістичної економіки при недостатні підготовленість кадрів стала вельми поширеною отримав автократичний стиль, і це були виправдано. Однак у сучасних умовах, коли підлеглі схильні до власних дій, за зрослого інтелекті працівників, очевидно, що він немає майбутнього. Успіхи у системі, керованої в директивному стилі, період мають удавані, ніж справжні результати. Зазвичай після деяких досягнень неминуче настає занепад. І тоді можна знайти, що перспективні мети приносилися на поталу поточним, придушувалася ініціатива подчиненных.

Наведені дані, як у цілому практика керівництва, свідчить про неминуче переході від автократичного і ліберального до демократичному стилю, переваги якого виявляються зараз, коли поступово долаються адміністративні методи управления.

Нині неспроможна прогнозувати успіх керівник, який бачить у підпорядкованих лише як исполнителей.

Керівник, котра хоче працювати, максимально ефективно має навчитися користуватися всіма стилями, методами і типами впливу, найбільш підходящими для конкретної історичної ситуації, а чи не використовувати якийсь один стиль керівництва протягом усього своєї карьеры.

Керівництво є до певної міри мистецтвом. Можливо, по на цій причині дослідники ми змогли розробити зважену та обгрунтувати теорію ефективного стилю керівництва, якої можна було залучити до самих різних ситуаціях та найрізноманітнішим керівникам. Але можливе якби цей стиль розробили, то саме керівництво втратила усе своє привабливість, ризикованість, перетворилося в набір стандартних діянь П. Лазаренка та прийомів. Але всі розглянуті стилі керівництва допоможуть керівнику навчитися вибирати стиль, сообразный конкретної історичної ситуації. У деяких ситуаціях керівники можуть домогтися ефективності своєї роботи, структурируя завдання, плануючи і організовуючи завдання й ролі, проявляючи догляд та надаючи підтримку. За інших ситуаціях керівник може вважати більш правильним впливати на підлеглих, а чи не структурувати умови здійснення його роботи. Згодом ті ж керівники змінять стиль зміну характеру завдання, з виникаючими перед підлеглими проблемами, тиском з боку вищого керівництва та багатьма іншими чинниками, притаманними організації. Тому ефективні керівники — це, хто може поводитися по-різному — залежно від вимог реальности.

4. Стилі керівництва, використовувані американськими і японськими менеджерами.

Американські методи управління є методами, що склалися і віддавна й закони використовують на практиці управління багатьох країн. У американських компаніях до управлінському персоналу пред’являють такі вимоги як: освіту, практичного досвіду роботи, психологічна сумісність, вміння у колективі. Керівні кадри у фірмі призначаються. Особливе увагу приділяється оцінці психологічну стійкість, як працівників, так та керівників. Але нині в багатьох компаніях існує нестача кваліфікованих молодших управлінських кадрів — майстрів і начальників ділянок. Це пов’язано з високими вимогами і відповідальністю; недостатнім моральним і матеріального стимулювання; небажанням кваліфікованих робочих обіймати посади майстра; підвищенням вимог до цієї роботи у сфері техніки і людської чинника. Через ряд цих та інших причин керівники застосовують стосовно своїх підлеглих директивний стиль руководства.

Багато практики управління, психологи, соціологи дійшли висновку, що американські керівники повинні йти підвищення відносин із персоналом демократичний стиль керівництва. Але заклики змінювати стиль управління залишаються самі побажаннями. Тому зміна жорстких методів управління на «людські стосунки» досі немає місця у більшості американських компаний.

Використання жорстких методів управління практично вважається слушним і безпрограшним, оскільки заплановані і старанно підготовлені керівником заходи наштовхуються на перепони людського. Це стосується навіть до таких великим конкурентоспроможним компаніям, як «Крайслер», «Дженерал електрик». Авторитарний керівник може досягнути результатів роботи, використовуючи такі негативні психологічні явища, як агрессия.

Американські соціологи і психологи стверджують, що у підприємствах не вистачає «людського особи». Це означає, що всім керівникам починаючи від «верхнього поверху» управління і до «низовим», треба щось міняти стиль управління та впроваджуватиме дружні відносини з своїми подчиненными.

Застосування адміністративного стилю проходить подвійний шлях: від управляючого до підлеглому, потім у вигляді зворотний зв’язок про ухвалення цього стилю. Вплив структури організації на стиль керівництва пов’язані з одним протиріччям у системі керування. Поява одній із щаблів пірамідальній структури формального лідера, який володіє авторитарним стилем, означає, що у нижченаведених щаблях переважатиме те авторитарний стиль. Та заодно можливий варіант, коли в цій самій організаційної щаблі з’явиться інший формальний лідер, застосовує демократичний стиль керівництва. У цьому варіанті є якась надія те що, що демократичний стиль стане переважним на нижніх щаблях керівництва. Однак у цьому разі виникнуть протиріччя між різними стилями, яке призведе до позитивних результатам.

Практика управління показала, що з виникненні подібних ситуацій з наявністю значної частини ієрархічних щаблів вибір буде у користь авторитарного стилю, найменше націленого на облік людського чинника і ставляться більш ступеня орієнтованого виконання завдань будь-якими средствами.

Американські вчені Д. Катц і Р. Кон відзначали, що керівників низової ланки управління втрачає сенс навчати «людським відносинам». Люди, їм підлеглі більш до авторитарним методам звернення. Навчання цих менеджерів людським відносинам лише збиває його з толку.

Але сьогодні перед американськими керівниками постало завдання про необхідності швидкого початку демократичному управлінню, оскільки підлеглі вимагають м’якших методів на них. Тому багато хто керівники великих підприємств змушені проходити додаткову підготовку й тестування з удосконалення застосовуваних методів керівництва, зокрема і в своїх процвітаючих конкурентів — японських менеджеров.

Японські методи управління від американських методів. Не отже, що японці управляють ефективніше. Основні засади японського та нації європейського менеджменту лежать у різних площинах, маючи дуже мало точок пересечения.

Японський метод управління відрізняється своєї спрямованістю: основним предметом управління у Японії є працю. Мета, яку ставить собі японський управляючий — збільшити ефективність роботи підприємства у основному рахунок підвищення продуктивність праці працівників. У американському менеджменті основна мета є максимізація прибутку, тобто отримання найбільшої вигоди з найменшими зусиллями. Очевидна різниця у акцентах. На думку японського фахівця з менеджменту Хидеки Йосихара, є шість характерних ознак японського управління. Гарантія зайнятості створення умов довірливості. Такі гарантії ведуть до стабільності трудових ресурсів немає і зменшують плинність кадрів. Стабільність служить стимулом для робітників і службовців, вона зміцнює почуття корпоративної спільності, гармонізує відносини рядових працівників із керівництвом. Звільнившись від гнітючої загрози звільнення і реальну змога підвищення на вертикалі, робочі отримують мотивацію для зміцнення почуття спільності з компанією. Стабільність як і сприяє поліпшенню відносин між працівниками управлінського рівня життя та рядовими робітниками, що, на думку японців, необхідно для поліпшення діяльності компанії. Стабільність дає можливість кількісного збільшення управлінських ресурсів, з одного боку, і свідомого напрями вектора їх активності на мети більш значимі, ніж підтримку дисципліни. Гарантії зайнятості у Японії забезпечує система довічного найму — явище унікальний і багато в чому незрозуміле для європейського образу думки. Гласність й художні цінності корпорації. Коли всі рівні управління і створить робочі починають користуватися загальної базою інформації політику і діяльності фірми, розвивається атмосфера участі й спільну відповідальність, що покращує взаємодія суспільства та підвищує продуктивність. У цьому плані зустрічі і наради, у яких беруть участь інженери і працівники адміністрації, дають суттєві результати. Японська систему управління намагається також створити загальну всім працівників фірми базу розуміння корпорационных цінностей, як-от пріоритет якісного обслуговування, послуг для споживача, співробітництво працівників з адміністрацією, співробітництво і взаємодія відділів. Управління прагне постійно прищеплювати і підтримувати корпорационные цінності всіх рівнях. Управління, заснований на інформації. Збору даних, і їх систематичного використанню підвищення економічну ефективність виробництва та якісних характеристик продукції надається особливе значення. Багато фірмах, збирають телевізори, застосовують систему збору інформації, при яких можна виявити, коли телевізор вступив у продаж, хто відповідав за справність тієї чи іншої вузла. Отже, виявляються як винні за несправність, але, переважно, причини несправності, і приймаються заходи для недопущення подібного у майбутньому. Керівники щомісяця перевіряють статті доходів, обсяги виробництва, якість і валову виручку, щоб подивитися, досягають чи цифри заданих показників і щоб побачити прийдешні труднощі ранніх етапах їх виникненню. Управління, орієнтоване на якість. Президенти фірм та управляючі компаній на японських підприємствах найчастіше кажуть про необхідність контролю за якістю. При управлінні виробничим процесом їх головна турбота — отримання точних даних якість. Особиста гордість керівника залежить від закріпленні зусиль з контролю якості і врешті-решт, в роботі дорученого йому ділянки провадження з найвищим якістю. Постійне присутність керівництва з виробництва. Щоб швидко впорається з утрудненнями й у сприяння рішенню проблем в міру їхнього виникнення, японці найчастіше розміщують управляючий персонал просто у виробничих приміщеннях. Принаймні дозволу кожної проблеми вносяться невеликі нововведення, що зумовлює нагромадженню додаткових нововведень. У Японії для сприяння додатковим нововведень широко використовується система новаторських пропозицій і гуртки якості. Підтримка чистоти і порядку. Однією з істотних чинників високого якості японських товарів є чистота і Порядок з виробництва. Керівники японських підприємств намагаються встановити такий порядок, котрі можуть служити гарантією якості продукції і на здатний підвищити продуктивність завдяки чистоти й порядку.

У цілому нині японське управління відрізняє упор зроблено на поліпшення людських відносин: узгодженість, групову орієнтацію, моральні якості службовців, стабільність зайнятості і гармонізацію відносини між робітниками і управляющими.

Сучасні методи управління склалися у Японії за умов повоєнної розрухи, яка поставила перед керівниками завдання відновлення соціальної, політичної та економічної життя. Під упливом американської адміністрації він майбутні японські менеджери ознайомилися з американської ідеологією і методами управління бізнесом. Саме на цей період лідери японського бізнесу почали осягати соціальну відповідальність наслідки своєї деятельности.

Керівники японських підприємств здійснювали свої завдання, спочатку застосовуючи традиційні методи управління до нових умов, та був з допомогою засвоєних ними теорії та методів американського управління. Вони намагалися не лише творчо застосувати передвоєнний досвід до нових умов, а й витягти корисні уроки, сприйняти нові й в такий спосіб знайти новий, японський шлях развития.

Через війну основні риси японської системи управління визначає ряд концепцій, відсутніх ув американській моделі. Найважливішими їх є система довічного наймання та процес колективного прийняття рішень. Японське суспільство загалом однорідне і пронизане духом колективізму. Японці завжди мислять від імені груп. Особистість усвідомлює себе, передусім члена групи, а свою індивідуальність — як індивідуальність частини цілого. Цим і пояснюється висока узгодженість дій японських працівників. Керівник переважно використовує демократичний стиль управління, так як підлеглі мають високий професійний рівень і той зацікавленість в результатах труда.

Отже, на американських підприємствах переважає авторитарний стиль керівництва та є необхідність його вдосконалення. На японських підприємствах склалися стійкі демократичні методи руководства.

Заключение

.

Проведені засвідчили, що у своїй практичної діяльності керівники не використовують один усталений стиль керівництва. Вони змушені його постійно коригувати у відповідність до изменяющимися як внутрішніми, і зовнішніми умовами. Зараз керівники повинні більше уваги приділяти людських якостей своїх підлеглих, їх відданості фірми й здібності розв’язувати проблеми. Високі темпи морального старіння та постійні зміни, характерні сьогодні всім галузей виробництва змушують керівників бути постійно готовими до проведення технічних і організаційних реформ, а також щодо зміни стилю керівництва. Використовуючи розглянуті у цій роботі моделі, які вивчалися різними дослідниками, керівник зможе у певній ситуації проаналізувати, підібрати і оцінити результати від використання тієї чи іншої стилю керівництва. Від вибору стилю керівництва залежить не лише авторитет керівника і ефективність його роботи, але як і атмосфера у колективі та «взаємини між підлеглими і керівником. Коли вся організація працює досить ефективно й рівно, то керівник виявляє, крім поставленої мети і багато іншого, — зокрема однак людське щастя, порозуміння і задоволеність работой.

Абчук В. А. Директорський хліб: цікаво про управління. Л., 1991.

Андрєєв У. І. Саморозвиток менеджера. М., 1995.

Веснин В. Р. Основи менеджменту. М., 1996.

Герчикова І. М. Менеджмент. М., 1995.

Гончаров У. У. У пошуках совершентсва управління. Керівництво для вищого управлінського персоналу. М., 1993.

Дорошеева М. В. Підбір керівника конкретної колективу. //Управління персоналом. -1997.-№ 8.

Друкер П. Ефективний управляючий. М., 1994.

Зигерт У., Ланг Л. Керувати без конфліктів. М., 1990.

Йосипович М. Ти — бос. М., 1995.

Як працюють японські підприємства. / Під ред. Я. Мондена та інших. М., 1989.

Киллен До. Питання управління. М., 1981.

Кричевський Р. Л. Керівник. М., 1993.

Кунц Р., О (Доннел З. Управління: системного і ситуаційний аналіз. Т.т. 1−2. М., 1982.

Макміллан Ч. Японська промислова система. М., 1988.

Менеджмент отранизаций. /Ред. Румянцева З. П., Соломатин І.А. М., 1995.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту. М., 1995.

Оучи У. Методи організації виробництв. Японський і американський підходи. М., 1984.

Паркінсон З. Мистецтво управління. М., 1990.

Питерс Т., Уотермен Р. У пошуках управління. М., 1986.

Радугин А. А. Основи менеджменту. М., 1997.

Радченко Л. Класифікація видів управління. //Питання теорії та практики управління. -1994.-№ 4.

Розанова В.А. Психологічні основи підприємницької діяльності керівників. //Управління персоналом. — 1998. -№ 11.

Санталайнен Т. та інших. управління з результатам. М., 1993.

Сейнер Р. Стилі поведінки менеджерів в конфліктних ситуациях.//Вопросы теорії та практики управління. -1994.-№ 3.

Сивакова Л. А. Ради менеджеру по нерухомості. //Управління персоналом. — 1998. -№ 1.

Скрипник К. Д. Кутасова Т.Л. Вкотре про якостях керівника. //Управління персоналом. -1997.-№ 8.

| | стор | |Запровадження |1 | |1. Керівництво |2 | |1.1. Управління та її елементи |2 | |1.2. Керівництво — різновид господарського управління |6 | |1.2.1. Особистість керівника |10 | |1.2.2. Категорії поведінки керівника Р. Юкла |16 | |1.2.3. Стиль керівництва |21 | |2. Класифікація стилів керівництва |25 | |2.1. «Одномірні» стилі керівництва |25 | |2.1.1. Модель До. Левіна |28 | |2.1.2. Модель Лайкерта |33 | |2.2. «Багатовимірні» стилі керівництва |35 | |2.2.1. «Управлінська решітка» Р. Блейка і Муттона |36 | |2.2.2. Модель Танненбаума і Шмідта |39 | |2.2.3. Модель ефективного керівництва Ф. Фидлера |41 | |2.2.4. Модель «путь-цель» Мітчела і Хауса |44 | |2.2.5. Модель життєвого циклу А. Херси і Ко. Бланшара |46 | |2.2.6. Модель прийняття рішень керівником Врума-Йеттона |48 | |3. Формування ефективного стилю керівництва |51 | |4. Стилі керівництва, використовувані американськими і японськими |54 | |менеджерами | | |Укладання |60 | |Список літератури |61 |.