Контроль як функція управления

Контроль — це процес, який би досягнення цілей організації. Він необхідний виявлення й вирішення проблем раніше, що вони стануть занадто серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної деятельности.

Процес контроля.

У процесі контролю є три чітко помітних етапу: вироблення стандартів, і критеріїв, порівняння з ними реальних результатів і прийняття необхідних коригувальних дій. На кожному з етапів реалізується комплекс різних мер.

Перший етап процесу контролю — це установка стандартів, тобто. конкретних, піддаються виміру цілей, мають часові кордони. Для управління необхідні стандарти у формі показників результативності об'єкта самонаведення усіх її ключових областей, визначених при планировании.

З другого краю етапі порівняння показників функціонування, з заданими стандартами визначається масштаб допустимих відхилень. Відповідно до принципом винятку, лише суттєві відхилення від заданих стандартів мають викликати спрацьовування системи контролю, інакше він стане неекономічною і неустойчивой.

Наступний етап — вимір результатів — є зазвичай самим заморочливою і дорогим. Порівнюючи обмірювані результати із наперед заданими стандартами, менеджер має можливість визначити, що насамперед необхідно предпринимать.

Такими діями може бути зміни деяких внутрішніх змінних системи, зміна стандартів чи невтручання у роботу системы.

Поведінкові аспекти контроля.

Люди є негативним елементом контролю, як, втім, та інших стадій управління. Тому, за розробці процедури контролю менеджер суд має приймати до уваги поведінка людей.

Те, контроль надає сильне і безпосереднє вплив на поведінка, на повинен викликати ніякого подиву. Менеджери часто свідомо роблять процес контролю нарочито видимим, щоб вплинути на поведінка співробітників й примусити їх направити свої зусилля для досягнення цілей организации.

На жаль, коли більшість менеджерів добре знає, що контролю можна використовувати з метою позитивного на поведінка співробітників, деякі забувають про можливості контролю викликати ненавмисні зриви поведінці людей. Ці запобігати негативним явищам часто є побічними результатами наочності дії системи контроля.

Контроль часто надає сильний вплив на поведінка системи. Невдало спроектовані системи контролю може зробити поведінка працівників орієнтованим ними, тобто. люди йти до задоволенню вимог контролю, а чи не до досягнення поставленої мети. Такі впливу можуть також призвести до видачі зрадливої информации.

Проблем, що виникають унаслідок впливу системи контролю, можна запобігти, задаючи осмислені прийнятні стандарти контролю, встановлюючи двосторонню зв’язок, задаючи напружені, але досяжні стандарти контролю, уникаючи зайвого контролю, і навіть винагороджуючи за досягнення заданих стандартів контроля.

Характеристики ефективного контроля.

Поведінка людей, природно, єдиний чинник, визначальний ефективність контролю. Щоб контроль міг виконати свою справжню завдання, тобто. забезпечити досягнення цілей організації, він повинен мати кількома важливими свойствами.

Контроль ефективне, якщо має стратегічний характер, націлений для досягнення конкретних результатів, своєчасний, гнучкий, простий і экономичен.

Коли організації здійснюють свій бізнес закордонних ринках, функцію контролю набуває додаткову ступінь сложности.

Контроль міжнародною масштабі є особливо важким справою через великі числа різноманітних галузей роботи і комунікаційних бар'єрів. Результативність контролю можна поліпшити, якщо періодично проводити зустрічі відповідальних керівників в штаб-квартирі організації та по закордонах. Особливо важливим є не покладати на іноземних управляючих відповідальність за вирішення тих проблем, що від них зависят.

Управлінська контроль — це одне з функцій управління, без якої можна реалізувати повною мірою й інші функцій управління: планування, організація, керівництво і мотивація. Так, планування має постійно враховувати реальні можливості і изменяющиеся умови функціонування та розвитку фірм. Контроль покликаний забезпечувати правильну оцінку реальну ситуацію і тим самим створювати передумови внесення коректив у заплановані показники розвитку, як окремих підрозділів, і всієї фірми. Тому контроль виступає однією з головних інструментів вироблення політики та прийняття рішень, які забезпечують нормальне функціонування фірми і досягнення нею поставленої мети як і в довгостроковій перспективі, і у питаннях оперативного руководства.

У функцію контролю входять: збір, обробка і аналізують інформацію про фактичних результатах господарську діяльність всіх підрозділів фірми, порівняння його з плановими показниками, виявлення відхилень і аналіз причин цих відхилень; розробка заходів, необхідні досягнення поставленої мети. У зв’язку з цим контроль розглядається як як фіксування відхилень, а й як аналіз причин відхилень і виявлення можливих тенденцій розвитку. Наявність відхилень у одному з ланок вимагатиме прийняття термінових рішень, що стосуються оперативну діяльність конкретного подразделения.

Важливою функцією управлінського контролю є розробка стандартної системи звітності, перевірка цієї звітності і його аналіз як за результатами господарську діяльність фірми загалом, і кожного окремого підрозділи. Тому здійснення функцій контролю спирається насамперед на організацію системи облік і звітність, що включає фінансові та виробничі показники роботи і проведення їх анализа.

Чому потрібен контроль? Керівники починають здійснювати функцію контролю сіло моменту, що вони сформулювали цілі й завдання й створили організацію. Контроль дуже важливий, якщо хочете, щоб організація функціонувала успішно. Без контролю починається хаос, воєдино діяльність будь-яких груп стає неможливо. Важливіше те, що власними силами мети, плани і структура організації визначають її напрям діяльності, розподіляючи її тим чи іншим способом мислення й спрямовуючи виконання робіт. Контроль, в такий спосіб, є елементом самої сутності будь-якої организации.

Підтримка успіху. Так само важлива позитивний бік контролю, що перебуває у всілякої підтримці усе те, що успішним у діяльності організації. Зіставляючи реально досягнуті результати з запланованими, тобто відповідаючи питанням «Наскільки ми просунулися до поставленої мети?», керівництво організації має можливість визначити, де організація домоглася успіху, чи зазнала невдачі. Інакше кажучи, одне із важливих аспектів контролю у тому, щоб визначити, які саме напрями діяльності організації найефективніше сприяли досягненню її наших спільних цілей. Саме такими дрібні фірми визначають, у яких галузях їм розширюватися і укладати контракти, визначають, яка з які входять у до їхнього складу фірм повинна щось одержати велику частку ресурсів, а яку слід продати чи розформувати. Визначаючи успіхи й невдачі організації та їх причини, ми маємо можливість дуже швидко адаптувати організацію до динамічним вимогам зовнішнього середовища й забезпечити цим найбільші темпи руху до основним цілям организации.

Широта контролю. Контроль — це критично важлива і складна функція управління. Одне з найважливіших особливостей контролю, яку варто враховувати насамперед, у тому, контроль може бути всеосяжним. Кожен керівник, незалежно від своєї рангу, має здійснювати контроль як невід'ємну частину службових обов’язків, навіть якщо йому спеціально цього поручал.

Контроль є фундаментальний елемент процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати цілком у відриві контролю. Справді, фактично всі є невід'ємними частинами загальної системи контролю у даної организации.

Системи зворотний зв’язок. Зворотний зв’язок — це з отримані результатах. Найпростішим прикладом зворотний зв’язок є повідомлення начальника підлеглим у тому, що їхня робота незадовільна, коли він бачить, що роблять помилки. Системи зворотний зв’язок дозволяють керівництву виявити безліч непередбачених труднощів і скоригувати свою лінію поведінки те щоб уникнути відхилення організації від найефективнішого шляху до поставленим перед нею задачам.

Усі системи із другого связью.

1. Мають цели.

2. Використовують зовнішні ресурсы.

3. Перетворять зовнішні ресурси для внутрішнього использования.

4. Стежать за значними відхиленнями від намічених целей.

5. Коректують цих відхилень у тому, щоб забезпечити досягнення целей.

Види контроля.

Попередній контроль. Контроль нагадує айсберг, більшість якого, як відомо, прихована під водою. Деякі найважливіші види контролю цієї організації може бути замасковані серед інших функцій управління. Приміром, хоча планування й створення організаційних структур рідко належать до процедурі контроля, они як такі дозволяють здійснювати попередній контроль над діяльністю організації. Цей вид контролю називається попереднім оскільки здійснюється до фактичного початку работ.

Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація певних правил, процедур і ліній поведінки. Оскільки правил і лінії поведінки виробляються задля забезпечення виконання планів, їх суворе дотримання — це спосіб переконатися, робота розвивається у заданому напрямі. Аналогічно, якщо писати чіткі посадові інструкції, ефективно доводити формулювання цілей до подчиненных, набирать вадминистративный апарат управління кваліфікованих людей, це буде збільшувати можливість, що організаційну структуру працюватиме оскільки задумано. У організаціях попередній контроль використовують у трьох ключових областях — стосовно людським, матеріальним і нашим фінансовим ресурсам.

Поточний контроль. Як це власне випливає з його назви, поточний контроль реєструють безпосередньо під час проведення робіт. Найчастіше його об'єктом є підлеглі співробітники, а він традиційно прерогатива їхньої особистої начальника. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення виникаючих труднощів і пропозицій із удосконалення роботи дозволить виключити відхилення від намічених планів і інструкцій. Якщо ж дозволити цим отклонениям розвинутися, можуть перетворитися на серйозні труднощі, щоб всієї организации.

Поточний контроль не проводиться буквально разом з виконанням самої роботи. Швидше він виходить з вимірі фактичних результатів, отриманих після проведення роботи, спрямованої для досягнення бажаних цілей. Щоб здійснювати поточний контроль в такий спосіб, апарату управління необхідна зворотна связь.

Заключний контроль. При поточному контролі використовується зворотний під час проведення самих робіт у тому, щоб домогтися необхідних цілей і вирішити проблеми колись, чому це «зажадає дуже великих витрат. У межах заключного контролю зворотний використовується по тому, як робота виконано. Або відразу після завершення контрольованій діяльності, або за закінченні певного заздалегідь періоду часу фактично отримані результату порівнюються з требуемыми.

Хоча заключний контроль здійснюється занадто пізно, щоб відреагувати на проблеми, у момент їх виникненню, тим щонайменше, вона має дві важливі функції. Один із них у тому, що заключний контроль дає керівництву організації інформацію, необхідну планування у разі, якщо аналогічні роботи передбачається здійснювати майбутньому. Порівнюючи фактично отримані і потрібні результати, керівництво має можливість краще оцінити, наскільки реалістично було укладено їм плани. Цю процедуру дозволяє також інформацію про проблеми проблемах і сформулювати нові плани те щоб уникнути них у майбутньому. Друга функція заключного контролю у тому, аби сприяти мотивації. Якщо керівництво організації пов’язує мотиваційні винагороди з найбільшим досягненням певного рівня результативності, то, очевидно, що фактично досягнуту результативність треба вимірювати саме і объективно."Измерять результативність і навіть відповідні винагороди необхідно «у тому, щоб сформулювати майбутні очікування про існування тісний зв’язок фактичними результатами і вознаграждением».

ЗІСТАВЛЕННЯ ДОСЯГНУТИХ РЕЗУЛЬТАТІВ З ВСТАНОВЛЕНИМИ СТАНДАРТАМИ.

Другий етап процесу контролю состоитвсопоставленииреальнодостигнутыхрезультатовс встановленими стандартами. Аналізуючи цей етап Менеджер має визначити, наскільки досягнуті результати відповідають його очікуванням. Заодно він або він приймають і ще дуже важливе рішення: наскільки припустимі або відносно безпечні виявлені відхилення від стандартів. І на цій, другий стадії процедури контролю дається оцінка, яка є підставою на вирішення початок дій. Діяльність, здійснювана в цій стадії контролю, часто є найпомітнішою частиною всієї системи контролю. Ця діяльність залежить від визначенні масштабу відхилень, вимірі результатів, передачі інформації та її оценке.

Керівництво вищої ланки встановлює масштаб допустимих відхилень, у якого відхилення отриманих результатів від намічених на повинен викликати тревоги.

Визначення масштабу допустимих відхилень — питання кардинально важливий. Якщо взятий занадто великий масштаб, то проблеми можуть придбати грізні обриси. Але, якщо масштаб взятий замалим, то організація реагуватиме дуже невеликі відхилення, що дуже разорительно, і багато времени.

Вимірювання результатів. Вимірювання результатов, позволяющих встановити, наскільки вдалося дотриматися встановлені стандарти, — це найбільш складний і найдорожчий елемент контролю. Щоб бути ефективною, система виміру має відповідати тому виду діяльності, який піддається контролю. Спочатку необхідно вибрати одиницю виміру, причому таку, що можна змінити на краще у ті одиниці, у яких виражений стандарт.

Передачаираспространениеинформации.Распространение інформації грає ключову роль забезпеченні ефективності контролю. А, щоб контроль діяла ефективно, необхідно обов’язково довести до відповідних працівників організації, як встановлені стандарти, і досягнуті результати. Така інформація має бути точною, надходити вчасно побачив і доводитися до відповідальних за відповідний ділянку працівників у вигляді, легко що дозволяє приймати необхідні рішення і дії. Бажано також цілком впевненим, що встановлені стандарти добре зрозумілі співробітниками. Це означає, що має бути забезпечена ефективна зв’язок серед тих, хто має їх выполнять.

Оцінка інформації про результати. Заключна стадія етапу зіставлення залежить від оцінці інформації отримані результатах. Менеджер має вирішити, та чи, що потрібно, інформацію одержано, і важлива вона. Важливу інформацію — це такий інформація, яка адекватно описує досліджуване явище й суттєво необхідна до ухвалення правильного решения.

Действия.

Після винесення оцінки процес контролю переходить втретє етап. Менеджер мусить вибрати жодну з трьох ліній поведінки: щось робити, усунути відхилення чи переглянути стандарт.

Не робити. Основна мета контролю у тому, аби домогтися цього, у якому процес управління організацією справді змушував її функціонувати у відповідність до планом. На щастя, справи який завжди йдуть погано. Якщо зіставлення фактичних результатів до стандартів свідчить, що встановлені мети досягаються, найкраще щось робити. У управлінні не можна, проте, годі розраховувати, що відбулося одного разу, повториться знову. Навіть найдосконаліші методи мають піддаватися змін. Приміром, якщо контроль показала, що у якомусь елементі організації усе йде добре, повинна тривати вимірювати результати, повторюючи цикли контроля.

Усунути відхилення. Система контролю, яка дозволяє усунути серйозні відхилення колись, що вони переростуть в великі проблеми, безглузда. Природно, що проведена коригування повинна зосереджуватися усуненні справжньої причини відхилення. У ідеалі стадія вимірів повинна показувати масштаб відхилення від стандарту точно вказувати його причину. Це пов’язано із необхідністю ефективної процедура прийняття рішень. Оскільки, проте, більшість роботи у організації є наслідком об'єднаних зусиль груп людей, то вже напевне визначити коріння тій чи іншій проблеми який завжди можна. Сенс коригування завжди у тому, аби зрозуміти причини відхилення і прагнучи домогтися повернення організації до правильної образу действий.

Перегляд стандартів. Не все помітні відхилення від стандартів слід усувати. Іноді самі стандарти може стати нереальними, оскільки вони грунтуються на планах, а плани — це лише прогнози майбутнього. При перегляді планів повинні переглядатися і стандарты.

Поведінкові аспекти контроля.

Люди є негативним елементом контролю, як, втім, та інших стадій управління. Тому, за розробці процедури контролю менеджер суд має приймати до уваги поведінка людей.

Звісно, та обставина, контроль надає сильне і безпосереднє вплив на поведінка, на повинен викликати ніякого подиву. Менеджери часто свідомо роблять процес контролю нарочито видимим, щоб вплинути на поведінка співробітників й примусити їх направить свої зусилля для досягнення цілей организации.

Можливі негативні наслідки. На жаль, коли більшість менеджерів добре знає у тому, що контролю можна використовувати з метою позитивного на поведінка співробітників, деякі забувають про можливості контролю вызывать.

ненавмисні зриви поведінці людей. Ці запобігати негативним явищам часто є побічними результатами наочності дії системи контроля.

ПОВЕДЕНИЕ, ОРІЄНТОВАНЕ НА КОНТРОЛЬ. Співробітники організації зазвичай знають, що з оцінки результативності своєї діяльності керівництво застосують різні методи контролю. Вони знають, що й помилки і досягнення у тих галузях, де керівництво встановило стандарти найпослідовніше виконує процедуру контролю, послужать вочевидь основою розподілу винагород і покарань. Тому, якщо сказати, що підпорядковані зазвичай роблять те, що начальство хоче від нього під час перевірки, буде найчастіше правдой.

Сам факт виміру результатів впливає поведінка людей, які обстежують. Коли начальство вимірює результати своєї роботи підлеглих, вона тим самим включає ланцюжок пізнавальних і мотиваційних ефектів. Підлеглі прагнуть інтерпретувати ці виміру як процеси, які визначають найважливіші аспекти його роботи. Вони реагують цього, намагаючись зафіксувати виміру лише на рівні, которыйподлежит вознаграждению. Внекоторыхисследованиях підтверджується тенденція співробітників всіляко підкреслювати роботу у тих галузях, де відбуваються виміру, і нехтувати тієї, де таких вимірів не проводиться. Такий тип поведінки називається поведінкою, орієнтованим для контролювання. Необхідно старанно спроектувати систему контролю з урахуванням подібних ефектів, інакше вона посилати співробітників те що, щоб мати гарний вигляд під час проведення контрольних вимірів, а не те що, щоб домогтися цілей организации.

Одержання непридатною інформації. Інформація має бути точною, повної, своєчасної, понятной.

Наполегливість при контроле.

Багато системи управління починають помітно кульгати саме у стадії контролю. Або контроль немає зовсім, або роблять недостатні висновки. Найчастіше причиною яких є відсутність наполегливості. Замість напористості управлінського поведінки діють агресивно, приховано чи мляво агресивно. На стадії контроль можна, зробити висновок, проаналізувати управлінське поведінка, що призвело до певним результатам, з допомогою способа,.

рис. № 6.

На малюнку показано, що найкращих результатів можна очікувати при наполегливому і гнучкому управленческомповедении. На стадії контролю доречно робити і щодо управлінського поведінки, оскільки до значною мірою впливає результаты.

При управлінні з результатам центр ваги контролю посідає контролю над отриманими результатами. Передусім оцінка результатів грунтується па дійсних і очевидних можливостях результатів, а чи не у тому, що у бюджеті. Бюджет — це лише з використовуваних ефективним керівником інструментів управління, складений з урахуванням певних прогнозів. Отриманий результат то, можливо значно більше високим. У — других, ефективний керівник в оцінці результатів звертає не лише на вартісне вираз результатів, але оцінює також ключові результати, досягнуті під управлінням персоналом та спільною банківською діяльністю та розвитку.

Отже, можна підвести такі итоги:

1. Контроль — це процес, який би досягнення цілей організації. Він необхідний виявлення й вирішення проблем раніше, що вони стануть занадто серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної деятельности.

2. Призначенням і завданнями контролю є:

a) констатація і - оцінка досягнутих результатів підприємницької діяльності, формулювання основних выводов;

b) оцінка конкретного вкладу окремих функціональних підрозділів, і працівників у сфері предприятия;

з) структурна оцінка ефективності окремих заходів у виробничої, комерційних і фінансової деятельности;

d) всебічна оцінка ефективності стратегічного і тактичного планирования;

e) формування зворотного зв’язку з метою інформування керівництва та працівників підприємства про результати контролю та отримання відповідної реакции.

3. Початком контролю є оцінка результатів, а закінченням — аналіз чинників, які зумовили отримання таких результатів і розкриття причин відхилень фактичних показників від запланованих (у той чи іншу сторону).

4. Основними орієнтирами контролю є плановані показники і параметри. Однак у процесі оцінки необхідно враховувати инезапланированные (випадкові) результати, які, найчастіше, забезпечуються ефективними оперативними рішеннями і характеризують результативність діяльності окремих підрозділів чи працівників та його вміння адекватно реагувати на непередбачені обстоятельства.

5. Попередній контроль зазвичай реалізується у формі певній політики, процедур і керував. Передусім він застосовується стосовно трудовим, матеріальним і нашим фінансовим ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже відбувається і зазвичай здійснюється у вигляді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Заключний контроль здійснюється по тому, як роботу закінчено чи минув відведене неї время.

6. Поточні й заключний контроль полягає в зворотних зв’язках. Управляючі системи в організаціях мають разомкнутую зворотний зв’язок, оскільки керівник, є стосовно системі зовнішнім елементом, може втручатися у її роботу, змінюючи і цілі системи, і характеру її работы.

7. Перший етап процесу контролю — це установка стандартів, тобто конкретних, піддаються виміру цілей, мають часові кордони. Для управління необхідні стандарти у формі показників результативності об'єкта самонаведення усіх її ключових областей, визначених у разі планування. Доцільно віддавати перевагу кількісним цілям, пристосованішим для реалізації контролюючих функций.

8. Чёткость і определённость цілей мусить бути досягнуто як лише на рівні всього підприємства, а й у рівні його підрозділів, відділів, служб, а деяких випадках, і окремих працівників у залежність від того, наскільки дане підприємство охоплено системою управління, яка орієнтована кінцеві результаты.

9. З другого краю етапі порівняння показників функціонування, з заданими стандартами визначається масштаб допустимих відхилень. Відповідно до принципом винятку, лише суттєві відхилення від заданих стандартів мають викликати спрацьовування системи контролю, інакше він стане не-экономичной і неустойчивой.

10. Наступний етап — вимір результатів — є зазвичай самим заморочливою і дорогим. Порівнюючи обмірювані результати із наперед заданими стандартами, менеджер має можливість визначити, що насамперед необхідно предпринимать.

11. Такими діями може бути: зміна деяких внутрішніх змінних системи, зміна стандартів чи невтручання у роботу системы.

12. Контроль часто надає сильний вплив на поведінка системи проблем, що виникають унаслідок впливу системи контролю, можна запобігти, задаючи осмислені прийнятні стандарти контролю, встановлюючи двосторонню зв’язок, задаючи напряжённые, але досяжні стандарти контролю, уникаючи зайвого контролю, і навіть винагороджуючи за досягнення заданих стандартів контроля.

13. Контроль ефективне, якщо має стратегічний характер, націлений для досягнення конкретних результатів, своєчасний, гнучкий, простий і экономичен.

Список використовуваної літератури:

1. В. В. Травин, В. А. Дятлов. Основи кадрового менеджменту. М. «Річ», 1995 г.

2. У. У. Томилов, Є. У. Песоцкая «Маркетинг у системі підприємництва». — Санкт-Петербург, «Гелікон Плюс», 2000.

3. М. І. Кабушкин «Основи менеджменту». — Мінськ, «Нове знання», 2002.

4. Ю. П. Кураченка «Менеджмент /Мікроекономічний рівень управління/ Навчальний посібник». — Рига, БРІ, 1998.

5. І. М. Герчикова «Менеджмент: Підручник». — 3-тє вид., перераб. і доп. — Москва, «ЮНИТИ», 2002.

??

??

??

??