Привлекая працівника високій кваліфікації

Привлекая працівника високої квалификации

Шевяков А.Ю.

Наверное, кожен керівник знає, як важко часом знайти працівника, оптимально підходящого для твоєї організації. Це може стосуватися будь-якій посаді, чи це водій, секретар, начальник відділу чи заступник директора. Але сьогодні йдеться про залученні висококваліфікованих, висококласних професіоналів та проблеми, з цим связанных.

Начнем сіло, що швидко знайти фахівців що така дуже непросто. Вони постійно затребувані суспільством і без роботи сидять дуже рідко. Проте завдання полегшується тим, що вони, як правило, перебувають у постійному пошуку вигідніших умов наймання та з бажанням розглядають нові предложения.

Сразу слід пам’ятати, що середньоринкові зарплати площею з половиною тисячі рублів — це про них. Кваліфіковані представники деяких дефіцитних спеціальностей (наприклад, мерчендайзери), оцінюють своєї роботи щонайменше, ніж у п’ятсот доларів щомісяця. З іншого боку, можуть на значний соціальний пакет і пільгове придбання товарів та послуг фірми — наймача. Їх вимоги забезпечувати умов праці, також, можуть бути досить высоки.

Существует думка, головним недоліком висококласних фахівців є відданості і низька лояльність до організації - наймачу: може знайтися хтось, хто запропонує більший оклад, більш виграшні умови контракту і більше вагомий соціальний пакет. Щоб утримати такого фахівця, потрібно постійно підвищувати ставку, збільшувати пільги і цьогорічної премії чи ділитися відсотком від прибутку (інакше — уйдет).

На насправді, «круті профі «зовсім не від є безпринципними, меркантильними монстрами, хоча проблеми зі своїми утриманням у фірмі, і є. Проблеми пов’язані про те, наскільки зможе цей конкретний фахівець вписатись у існуючу систему їм організаційних взаимоотношений.

Формируя завдання для менеджера з кадрів, керівники схильні переоцінювати важливість формальних кваліфікаційних вимог до претендентові і катастрофічно недооцінювати значення його власних якостей і індивідуальних психологічних особенностей.

" Головний бухгалтер. Освіта — вищу економічну, стаж роботи у посади — не менше трьох років, володіння навичками роботи з П/К, знання програми 1С ". «Архітектор-дизайнер. Освіта — вища технічна (архітектурний), знання сучасних строительных/отделочных матеріалів, володіння спец. комп’ютерними програмами, стаж практичної роботи від трьох років ». Претендент може цілком відповідати усім переліченим вимогам, але не відповідати корпоративної культурі організації та психологічному клімату коллектива.

Специалист, довгий час працював у жорсткої командно-адміністративної системі, буде відчувати серйозні складності при адаптацію колективу, у якому склався демократичний стиль взаємодії. Робітник, який звик до атмосфері творчості, може «не вписатися «до команди, у якій прийнято жорстка регламентація діянь П. Лазаренка та дотримання графіків. Людина, чиї особисті мети, мотиви і їхні коштовності будуть мати відчутні відмінності від цілей, мотивів і цінностей, які у організації, у разі - просто залишить її, а гіршому — мимоволі стане епіцентром конфликта.

Как ж запобігти втрату фахівців високої квалификации?

1. Спочатку, доцільно ближче з психологічним кліматом колективу: досліджувати індивідуальні характеристики працівників, зіставити результати «визнаних лідерів «і тих, кого вважають аутсайдерами. Виявити, у яких їхнього розходження полягає і є риси, властиві переважна більшість співробітників. Це допоможе визначити, діапазон прийнятних у цій організації особистісних характеристик.

2. Далі корисно розглянути посадові обов’язки вакансії (посадову інструкцію), і побачити, якими психологічними якостями і характеристиками повинен мати людина, щоб могти ефективно виконувати задані обов’язки. Іноді, важливо встановити і забезпечення якості, заважаючих їх ефективному выполнению.

3. Потім, можна скласти психологічний портрет посади урахуванням діапазону прийнятних характеристик і бажаних рис і підібрати методики обстеження претендентов.

4. Слід відзначити, що кваліфікаційні і психологічні вимоги до співробітнику повинні узгоджуватися принаймні, між трьома посадовими особами організації: менеджером персоналу (чи начальником кадрової служби), майбутнім безпосередній керівник (начальником відділу чи заступником директора) і між директором организации.

5. Коли «портрет «й методику готові, можна братися до обстеження претендентів.

Полученные у такий спосіб індивідуальні укладання, допомагають вирішити вопросы:

· Чи зможе претендент адаптуватися до «клімату «организации?

· Наскільки то, можливо утруднена така адаптация?

· Які труднощі можуть возникнуть?

· Що зробити запобігання їм чи разі їх возникновения?

· Як допомогти претендентові адаптуватися до організації максимально ефективно й у найкоротші сроки.

А зібрана в такий спосіб інформація зможе багаторазово знадобитися пізніше, задля її подальшого відбору кадрів, планування нових робочих місць і програм розвитку персонала.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із російського сайту internet.