Почему йдуть кращі: проблема демотивации персоналу

Почему йдуть кращі: проблема демотивации персоналу

Татьяна Андрєєва, керівник відділу консультування по організаційному развитию.

Что таке демотивация, і чому її так важна?

Последнее час до нас часто звертаються з такою проханням: «Побудуйте нам, будь ласка, ефективну систему оплати праці. Наші співробітники працюють негаразд ретельно, як нам хотілося б, і, негаразд, як вони можуть! ». Оклад, відсотки, бонуси, подарунки — ось ті інструменти, куди менеджери всіх рівнів покладають свої надії, намагаючись розворушити своїм персоналом й утримати у компанії найцінніших співробітників. Звісно, керівники знають, що — який завжди найголовніше, і намагається використовувати й нематеріальні стимули — дошки пошани, корпоративні свята, загальні цінності… Але, як свідчить наш досвід, вони і знову звертаються до експертам по медичну допомогу — оскільки йдуть цінні співробітники, йдуть топ-менеджери, а решта не виявляють того старання і ентузіазму, якого хотілося б…

Почему це відбувається? Усі перелічені вище зусилля спрямовані створення зовнішніх систем мотивування, тобто. способів, якими організації намагається спричинити ефективність виробничого поведінки своїм співробітникам. Але є іще одна сильніший чинник, визначальний трудове поведінку і лежить у «зоні важкого доступу «в організацію. Йдеться внутрішньої мотивації. Про тому, чому сама людина хоче виконувати доручену йому роботу в найвищому рівні, навпаки, працює «абияк », чому якийсь рід діяльності до душі, а інший — немає.

Заставить когось щось полюбити чи захотіти чимось займатися — надзвичайно складно. Тож багато хто керівники, усвідомлюючи, що ні можуть так глибоко спричинити своїх підлеглих, залишають питання внутрішньої мотивації на совісті фахівців із найму. Вони вважають (втім, досить справедливо), що ця завдання має вирішуватися лише на рівні входу до організації - тобто. потрібно опановувати працювати лише про тих, які вже є саме ця, дивна і невловима, внутрішня мотивація працювати саме на їхню компанії та саме над поставленими завданнями.

Тезис цей абсолютно безсумнівний. Проте, в в довгостроковій перспективі навіть дуже витончені багатоступінчасті методи відбору кандидатів не розв’язують проблеми внутрішньої мотивації. Адже вона уміє випаровуватися: вчора на кшталт ще була, а сьогодні немає… Позаяк ця прозора субстанція важко идентифицируема, особливо великих компаніях, де всі поставлено на потік, то процес її «випаровування «найчастіше залишається непоміченим до того часу, поки що немає серйозних зривів у роботі, або поки що співробітник раптово (для компанії) важко позбутися її.

Яркий приклад — молоді спеціалісти. Кому хто не доводилося чути історію тому, як компанія взяла працювати випускника ВУЗа, талановитого, але ще замало знає про практики застосування своїх талантів і реаліях бізнесу. Компанія навчала новачка всім премудрощів, керівництво плекало надії: «цей ентузіазм плюс трохи досвіду — і це буде ефективний наш співробітник ». Однак того самий момент, коли ці рожеві надії були, здається, на межі реалізації, їхнє головне реалізатор, подякувавши на, чому його навчили, зникає в офісі іншого роботодавця (добре ще, а то й конкурента)… Часом ця наслідок те, що фінансове винагороду молодого фахівця сильно відстає з його фактичних успіхів. Проте нерідко вирішальної причиною є зміна сильної внутрішньої мотивації на сильну внутрішню демотивацию. Найчастіше — з вини організації.

Особенно гостро цю проблему постає при управлінні групою співробітників, що у науці називають «інтелектуальними працівниками ». Для цих самостійних, творчих професіоналів наявність власної внутрішньої мотивації на роботу одна із ключових чинників вибору компанії та ефективності праці. А скільки сьогодні над ринком компаній, у яких цю групу непросто обслуговує виробництво, а є саме тим основним ресурсом, завдяки якому створюється ринковий продукт? Для компанії демотивация кількох ключових постатей практично дорівнює швидкому краху.

Что ж робити? Або Не робити?

Итак, особливістю внутрішньої мотивації і те, організація мало здатна неї у позитивний собі бік, зате в негативний бік — здатна. Проте годі: насправді не все надто погано, оскільки зазвичай організація стартує у відносинах з працівником з надзвичайно вигідною собі позиції. Коли працівник лише вдається до нову роботу, найчастіше внутрішня мотивація сильний і розвинений то, можливо головним чинником, визначальним поведінка робочому місці. Багатьом, по крайнього заходу, для кваліфікованих фахівців, нову роботу — це нові завдання, нові перепони, що хочеться подолати, це можливість чогось навчитися. Часом не тільки серед молоді, але й співробітника з десятирічним досвідом роботи у цій галузі, будь-який новий роботодавець цікавий, т.к. представляє собою унікальний набір завдань, які мають навчитися вирішувати.

Соответственно, основне завдання — це втратити цю вигідну позицію. Якщо організація може спричинити внутрішню мотивацію лише у негативний бік, необхідно докласти всіх зусиль мінімізації цього впливу. Тобто. запобігти чи пом’якшити можливі чинники демотивации. Що за чинники та як це зробити — ми бачимо спробуємо обговорити. Ми від'єднали що з можливих чинників демотивации, які, з погляду, надають ключове вплив, і розмістили в приблизному хронологічному порядку прояви на на новому місці роботи, хоча залежно від цієї ситуації цей порядок може бути іншим.

1. Порушення негласного «контракту «

При найманні на роботу кандидат і компанія укладають «угоду », у якій вільне час, енергія і інтелект обмінюються на певне матеріальне винагороду, потенційні можливості реалізувати свої власні мотиви і якусь «середовище проживання ». Найчастіше із боку кандидата гроші у даної угоді є домінуючим чинником, але під час інтерв'ю прийнято робити акцент саме у компенсаційний пакет. І це реальна «середовище проживання », у якому кандидату ввійде, обговорюється обмаль — оскільки кандидати боятися запитувати, а менеджери персоналу то зберігають нікому не відомі комерційні таємниці, то розписують роботодавця лише в рожевому кольорі. У результаті потенційного співробітника формуються серйозно завищені очікування, які розходяться з дійсним станом справ в компанії. Незабаром після початку роботи співробітник виявляє, що формально, перспектив на шляху зростання ніяких, колектив є закриті групки співробітників, не пускающие аутсайдерів. Результат — внутрішньої мотивації більше немає…

Рекомендации: максимум реалістичною інформацією процесі відбору. Формування реалістичних очікувань.

2. Невикористання будь-яких навичок співробітника, які вона сама цінує

Опытным керівникам відомо, як небезпечно брати працювати фахівця, занадто кваліфікованого для запропонованої йому позиції. Навіть якщо раптом погодиться цю роботу сам із якихось особистим причин (наприклад, з фінансових міркувань), кілька місяців він занудиться і починає шукати застосування своїм нереалізованим талантам і навичок. І він не знайде іншу, більш відповідну своєму профілю роботу, можливо, доведеться терпіти його спроби «підсидіти «трохи більше кваліфіковане що вона, начальство чи сунути ніс відносини із своїми порадами скрізь, гордовите ставлення до колег чи відкрите непокора «цим безграмотним дурням ». Проте наївно гадати, що є ідеальне збіг кандидати і вакансії - досвідчені рекрутери знають, що частіше всього найкращий кандидат чогось все-таки, не вміє, та заодно має певними неуказанными описання вакансії навичками. Тому організації практично завжди чогось навчають вчать знову які прийшли, відкладаючи у своїй «на дальню поличку «не які знадобилися навички. Необачне відкидання таких навичок згодом загрожує найсерйознішої демотивацией — якщо туди потрапляють навички, якими сам співробітник дорожить.

Рекомендации: одна з рішень у тому, що різноманіття завдань і ситуацій, з якими зіштовхується організація, часто дає можливість «протирати пил «з неключових навичок і якості знань співробітників. Нехай це будуть тимчасові, проектних завдань, нехай отнимающие небагато часу (а часом — взагалі розв’язувані в час), але де вони дадуть вашому співробітнику зрозуміти, що ви цінуєте усі його багатогранні вміння, що ви не дозволите йому забути то корисне, що він теж знав раніше.

3. Ігнорування ідей ініціативи

Приступая до нову роботу, співробітники зазвичай «фонтанируют «новими ідеями — від вдосконалення методів роботи до перестановки меблів у центральному офісі для твори найсприятливішого враження на клієнта. І найчастіше від цих ідей просто відмахуються — частково від недовіри новачкам, частково — від небажання відмовитися від звичної робочої рутиною, навіть якщо неефективна.

Рекомендации: прислухайтеся до ідей і пропозицій. Навіть якщо так геніальні, щоб варто було їх втілювати в «первозданному «вигляді, їх часто можна щось почерпнути. І чи завжди пояснюйте, чому, на Ваш погляд, та чи інша ідея не адресований реалізації в Вашої компанії.

4. Відсутність почуття причетності до

Данный демотиватор, з погляду, найактуальніший для співробітників, працюючих поза штату компанії для допоміжного персоналу. Таких працівників нерідко видається, що з менеджерів компаній вони взагалі є людьми другого сорти, які працюють на компанію виключно через грошей. От і виходить, що промоутер, який працює за терміновому контракту, не почувається частиною компанії, може «пускати мильні бульбашки «у час великого напливу покупців у торгівельному залі.

Рекомендации: Відчуття причетності до спільного справі і командний дух є повністю стимулом. Співробітники, жертвуючи своїми особистими інтересами і часом, готові працювати для досягнення цілей компанії. Тому залучайте таких співробітників до общекорпоративным заходам, регулярно інформуйте їх про події в компанії. І ви пам’ятаєте, що цю проблему може стосуватися як внештатников, але і постійних співробітників, інколи ж — і аж підрозділів.

5. Відсутність відчуття досягнення, немає результатів, немає особистого та професійного зростання.

В ситуації, коли саме специфіка роботи дозволяє розвиватись агресивно та досягати результатів, рутинна одноманітна робота через певний час нейтралізує внутрішню мотивацію більшості співробітників, навіть, які люблять розмаїття. День змінюється у день, а зміст роботи залишається таким ж, як рік, два, три тому. Аналізуючи проведення компанією роки, співробітник розуміє, що, крім справно одержуваної зарплати, не отримав нічого. Особливо боляче переживають відсутність цікавою, «викликає «роботи людей творчих професій.

В іншому разі, демотивирующей виявляється робота, яка структурована таким чином, що загальний результат видно аж наприкінці довгого відрізка часу. Може пройти кілька років доти, коли співробітник побачить свої результати. Чи не в кожного вистачить терпіння та наполегливості працювати без відчуття успіхів у протягом такого тривалого терміну.

Рекомендации: Для співробітників «рутинної «сфери створюйте раз у раз проекти — короткострокові завдання, часто в суміжних зі спеціалізацією співробітника областях. Це розбавить рутину і дозволить їм чогось навчають повчитися. Для довгострокових проектів — завжди розділяйте їх у «суттєві «етапи, активно артикулируйте проміжні результати, й, звісно, заохочуйте їх. Останній теза настільки важливий, що вирішили винести їх у окремий чинник демотивации.

6. Відсутність визнання здобутків і традицій результатів від керівництва

Предположим, що співробітнику вдається укласти дуже вигідний компанії контракт, і цього ніхто з приватної компанії не помічає, вважаючи, що все і бути. Як багато думаєте, якою буде реакція цієї людини? Можливо, у компанії немає звичаю помічали досягнень чи виділяти окремих працівників із загальної маси. А то, можливо, керівництво сильно завищує критерії оцінки результатів роботи співробітників?

Рекомендации: радійте «перемогам «Ваших співробітників. Заохочуйте за це, можливо, який завжди фінансово, зате завжди — словесним схваленням і.

7.Отсутствие змін — у статусі співробітника

Структурные обмеження є поширеної причиною уповільнення і зупинки кар'єрного росту, точніше, зміни статусу співробітника у створенні, що дає повноваження, влада, можливість вирішувати нові завдання й зростати. Ситуація типова значних компаній із иерархичной структурою. Приміром, коли на місце супервайзера претендує до 15 торгових представників, такій ситуації, зазвичай, навіть видатний співробітник може просидіти у своїй посади не рік. Багато багатонаціональні компанії, що виробляють споживчі товари, пропонують дуже гідний компенсаційний пакет і багато інших можливостей за відсутності можливостей підвищення свого статусу, але, тим не менш, що неспроможні гарантувати високий рівень мотивації і лояльності їх співробітників. Через війну співробітники йдуть у інші компанії більш високі позиції. Не останнім за значимістю демотиватором є суб'єктивізм керівництва після ухвалення рішень про переміщення співробітників. Уявіть себе місці співробітника, засидевшегося на посаді та вочевидь з її котрий виріс, в останній момент, коли на звільнене вакантне місце призначають іншу людину.

Рекомендации: в цьому випадку доцільно використовувати різні прийоми зміни статусу без зміни посади, наприклад, керівництво тимчасовим проектом.

Нам хотілося звернути керівників цей особливий чинник поведінки співробітників — внутрішню мотивацію, оскільки, на жаль, за нашими спостереженнями, він залишається осторонь, що зумовлює негативних наслідків, перешкоджаючи ефективної роботи співробітників і стимулюючи те що найцінніших їх.

Мы сподіваємося, що нами ідеї, й рекомендації дадуть імпульс на краще розумінню персоналу компаній, і реалізації неиспользуемого доти потенціалу співробітників. Понад те, частина з запропонованих нами рекомендацій досить прості та є складовою управління — і навіть, як свідчить практика, справді допомагають боротися з демотивацией.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із сайту internet.