Стратегічне планування

Стратегическое планирование

Введение

.

Весь процес планування у економічній організації можна розділити на дві основні стадії: розробка стратегії діяльності фірми (стратегічне планування) і визначення тактики реалізації виробленої стратегії (оперативне, чи, що той саме, тактична планирование).

Понятие «стратегія» грецького походження. Спочатку вона мала військове значення і означало «мистецтво генерала» знаходити правильні шляху до досягнення победы.

Стратегия фірми — це сукупність її головних цілей і основних способів досягнення даних целей.

Другими словами, розробляти стратегію дії фірми, отже, визначати загальні напрями її деятельности.

Стратегией не то, можливо просте визначення бажаних цілей і зручних способів їх втілення. Прийняти бажане за дійсне — це ще отже розробити стратегію Стратегія має виходити з приємних мрій, та якщо з реальних можливостей розвитку фірми. Тому стратегія — передусім реакція організації на об'єктивні зовнішні та внутрішні обставини її деятельности.

Обычно стратегічне планування буває розраховане на період, хоча у багатьох організаціях стратегія полягає в середньостроковому плануванні.

Этапы стратегічного планування на предприятии.

Процесс планування — це проста послідовність операцій із складання планів і процедура, сенс якого у цьому, що сама подія обов’язково має відбутися за іншим. Процес вимагає великої гнучкості і управлінського мистецтва. Якщо певні моменти процесу відповідають поставленим організацією цілям, є підстави обділені, що організувати неможливо у процедурі. Які Беруть Участь в процесі планування люди й не просто виконують запропоновані їм функції, а діють творчо і здатні зміну характеру дії, якщо постійно цього вимагають обстоятельства.

Процесс стратегічного планування складається з семи взаємозалежних етапів, здійснюється спільно керівництвом фірми і співробітників маркетингових служб. Його показано на рис. 1.

Важно зрозуміти, що цей процес стратегічного планування застосуємо як маленьких, і для великих фірм, компаній, які виробляють продукцію та надають послуги, комерційних і некомерційних організацій. Кожен етап процесу планування має специфіку окремих типів організацій, використання наскрізного стратегічного плану корисно для всех.

.

Рис. 1. Процес стратегічного планирования.

Определение завдання організації.

Задача організації стосується її довгострокової орієнтації на будь-якої вид діяльності і відповідне місце над ринком. Її можна визначити через то, які групи споживачів обслуговуються, які функції виконуються, і які виробничі процеси используются.

Задачи організації побічно зачіпаються, якщо: фірма входить у ринок із новим продуктом чи послугою, припиняється реалізація колишніх товарів чи послуг, завоевывается нова група споживачів, розширюється чи звужується область діяльності у вигляді придбань чи продаж.

Деятельность фірми добре інтегрована з погляду як технології, а й виробництва, маркетингу і збуту. Це об'єднання ресурсів позначилося на вражаючих показниках довгострокового розвитку і прибутковості та створило фірмі хороші передумови у тому, щоб скористатися наявними можливостями тут і в будущем.

Стратегические господарські подразделения.

После визначення свого завдання організація формує стратегічні господарські підрозділи (СХП) — самостійні відділення чи підрозділи, відповідальні за асортиментну групу, чи будь-якою товарний відділ у межах організації з концентрацією на конкретному ринку й управляючим, наділеним повної відповідальністю за об'єднання всіх функцій в стратегію. СХП можуть включати все товари з самими фізичними характеристиками чи об'єкти, куплені для однакового користування у залежність від завдання организации.

СХП — основні елементи побудови стратегічного плану маркетингу. І з них має такі загальні характеристики: конкретну орієнтацію, точний цільової ринок, однієї з керівників маркетингу фірми на чолі, контроль над своїми ресурсами, власну стратегію, чітко визначених конкурентів, явне відмітне преимущество.

Концепция СХП розробили компанією «Маккинси «для фірми «Дженерал електрик «в 1971 р. і дає змоги виявити господарські підрозділи, які мають найбільший потенціал з доходів, і подати їм ресурси, необхідних його зростання.

В фірмі «Дженерал електрик «діють близько 30 СХП різного розміру. На 16 їх (включаючи основні види побутової техніки від, засоби освітлення, електромотори, реактивні двигуни, медичне устаткування, електроніку і фінансові послуги) доводиться 87% збуту і 92% прибутків, в усіх цих областях «Дженерал електрик «є безумовним лідером. Інші СХП, пов’язані з виробництвом трансформаторів і телевізорів, повинні поліпшити показники свого функціонування, інакше вдасться продати чи закриті.

Организация може бути некерованої, якщо створить занадто багато самостійних підрозділів. Наприклад, свого часу фірма «Вестингаус «мала 135 СХП, причому всі вони направляло свої плани вищого керівництва за одну і те водночас. Результатом цього було так велика кількість різних меморандумів, що й просто фізично не міг прочитати і проаналізувати. Відповідно структура компанії «Вестингаус «було змінено: було створено 26 стратегічних підрозділів, починаючи з ядерною енергетики, і закінчуючи виробництвом годин. У той самий час якщо організація має мало СХП, то можуть ігноруватися важливі розбіжності у плануванні, цілях маркетингу, стратегії і тактике.

Сколько потрібно СХП, залежить від завдання організації, її ресурсів немає і готовності вищого керівництва делегувати повноваження. У результаті обстеження 1000 найбільших промислових фірм США було встановлено, що типова компанія має їх близько 30. Спеціалізована фірма може мати родовищ і одне СХП.

Установление цілей маркетингу.

Каждое СХП в організації повинна визначати свою мету маркетингової діяльності. Вони зазвичай визначаються як і кількісні показники (продажу доларах, відсоток зростання прибутку, частка ринку), і у якісних поняттях (образ, інноваційність, становище у отрасли).

Среди організацій існує зросла тенденція до об'єднання кількісних і якісних цілей. Наприклад, стан галузі можна розцінювати з урахуванням зростання частка ринку, а інноваційність — з урахуванням кількості зареєстрованих нових патентів. Отже, можна визначати якісні мети однозначно.

Исследования показали, що:

для фірм, що випускають продукцію виробничого призначення, найважливіші маркетингові мети, пов’язані із часткою прибутку, зусиллями торгових агентів, розробкою нову продукцію, продажем основним споживачам та політикою ценообразования, для виробників споживчих товарів — із часткою прибутку, стимулюванням продажів, розробкою нова продукція і політикою ціноутворення, зусиллями торгових агентів й видатками реклами,.

для фірм, які у області сервісу, — з зусиллями торгових агентів, рекламними темами, обслуговуванням споживачів і стимулюванням сбыта.

Ситуационный анализ.

В ході ситуаційного аналізу організація визначає маркетингові можливості і проблеми, із якими вони можуть зіштовхнутися. Ситуаційний аналіз шукає відповіді два загальних питання: яке нинішній стан фірми? у напрямі вона рухається? Для цього він вивчають довкілля, шукають можливості, оцінюють здібності організації виробництва їхньої використовувати, визначають сильні й слабкі боку в порівнянні з конкурентами і оцінюють реакцію конкурентів на або ту стратегію компании.

Иногда незважаючи попри всі зусилля компанії, ситуаційний аналіз показує, що слабкі боку не можна подолати і фірма має припинити випуск тій чи іншій групи товаров.

Стратегия маркетингу визначає, як треба застосовувати структуру маркетингу, щоб залучити і задовольнити цільові ринки і нездатність досягти цілей організації. У рішеннях про структурі маркетингу головне — планування продукції, збут, просування і ціна. До кожного СХП у створенні необхідна окрема стратегія, ці стратегії повинні координироваться.

Стратегия мусить бути максимально ясною. Наприклад, планування нова продукція має передбачати встановлення пріоритетів, розподіл відповідальності, тимчасової і виробничий графіки, підтримку просування й потреби щодо навчання персоналу. Ось приклад поганий, нечіткою стратегії «щоб збільшити частку ринку для товару 4, додаткові кошти на виділять на дизайн і рекламу. Хороша стратегія тієї ж організації повинна показати чіткіші напрями діяльності. Частка над ринком товару 4 мусить бути збільшила із шостої до 8% протягом 12 місяців у вигляді розробки зовнішньо й функціональної упаковки, посиленою реклами щодо залучення 200 основних споживачів, зміни реконструкції товару для поліпшення її зовнішнього вигляду без збільшення издержек.

Часто фірма вибирає стратегію з цих двох або як можливих варіантів. Наприклад, компанія, що хоче збільшити свій частку ринку до 40%, може зробити це кількома шляхами: створити сприятливіший образ товару через інтенсивну рекламу, збільшити чисельність торгового персоналу, уявити нову модель, знизити ціни чи продавати через більше роздрібних магазинів, ефективно об'єднати і скоординувати всі ці елементи маркетинга.

Каждая з альтернатив відкриває різні змогу маркетологів. Наприклад, цінова стратегія може дуже гнучкою, бо змінювати легше, ніж створювати різні модифікації товару. Проте стратегію, що базується на низькі ціни, найлегше скопіювати. З іншого боку, вдала цінова стратегія можуть призвести до цінової війні, що дуже погано подіє на чистий прибуток. На відміну від цього стратегію, засновану на перевагах розміщення, важко копіювати в силу тривалих термінів оренди — і недоступності підхожих місць для конкурентів. Але може бути негнучкою й погано адаптуватися до змін оточуючої среды.

Четыре підходу до планування стратегії представлені у наступних підрозділах: матриця можливостей по товарам/рынкам, матриця «Бостон консалтинг груп », вплив ринкової стратегії з прибутку й загальна стратегічна модель Портера (у межах всіх таких підходів організація окремо оцінює і вдається до всі свої можливості, товари та напрями діяльності). За підсумками цих оцінок розподіляються зусилля і діяти ресурси компанії, і навіть розробляються відповідні стратегії.

Матрица можливостей товарам/рынкам передбачає використання чотирьох альтернативних стратегій маркетингу задля збереження і/або збільшення збуту: проникнення ринку, розвиток ринку, розробка товару і диверсифікація (рис. 2). Вибір стратегії залежить від рівня насиченість ринку й можливості компанії постійно оновлювати виробництво. Дві чи більше стратегії яких можуть сочетаться.

.

Рис. 2. Матриця можливостей товарам/рынкам.

Стратегия проникнення ринку ефективна для СХП, коли ринок зростає або ще не насичений. Фірма прагнути розширити збут наявних товарів на існуючих ринках з допомогою інтенсифікації товароруху, наступального просування і самих конкурентоспроможних цін. Це збільшує збут: приваблює тих, які раніше не користувався продукцією даної фірми, і навіть клієнтів від конкурентів і збільшує попиту вже залучених потребителей.

Стратегия розвитку ринку ефективна, якщо: місцева фірма прагне розширити свій ринок, зміною стилю життя і демографічних чинників з’являються нові сегменти над ринком, для добре відомого продукції виявляються нові області застосування. Фірма прагне збільшити збут існуючих товарів на ринках чи спонукати споживачів по-новому використовувати наявну продукцію. Вона може проникати налаштувалася на нові географічні ринки, виходити налаштувалася на нові сегменти ринку, попит у яких ще задоволений, по-новому пропонувати існуючі товари, використовувати нові методи і розподілу і збуту, зробити насиченішими зусилля щодо продвижению.

Стратегия розробки товару ефективна, коли СХП має низку успішних торгових марок і користується відданістю споживачів. Фірма розробляє нові чи модифіковані товари для існуючих ринків. Вона наголошує налаштувалася на нові моделі, поліпшення якості та інші дрібні інновації, тісно пов’язані з роботи вже запровадженими товарами, і реалізують їх споживачам, лояльно налаштованим по відношення до даної компанії та її торговим маркам. Використовуються традиційні методи збуту, просування наголошує те що, нові товари випускаються добре відомого фирмой.

Стратегия диверсифікації використовується у тому, щоб організація стала надто залежною від однієї СХП чи однієї асортиментної групи. Фірма починає випуск нових товарів, орієнтованих нові ринки. Ці товари може бути новими для галузі лише компанії. Цілі розподілу, збуту і від традиційних для фирмы.

Матрица можливостей товарам/рынкам для фірми «Кока-кола «використовує поєднання стратегій. Її план — реакція сталася на кілька чинників: велике кількість безалкогольних напоїв споживають особи віком від 13 до 24 років, і відносний розмір цієї групи уменьшается, цены цукор може бути нестабільними,.

конкуренция на ринку газованих напоїв дуже значна,.

некоторые існуючі ринки насичені і мають незначними можливостями для довгострокового зростання,.

есть можливості за рубежом.

Матрица «Бостон консалтинг груп «дозволяє компанії класифікувати кожне зі своїх СХП з його частці над ринком щодо основних від конкурентів і темпам річного зростання галузі. Використовуючи матрицю, фірма може, по-перше, який із її СХП грає провідної ролі проти конкурентами і, по-друге, як і динаміка її ринків: розвиваються вони, стабілізуються чи сокращаются.

В основі матриці лежить припущення, чим більше частка СХП над ринком, тим нижче відносні витрати й вище прибуток у результаті економії від масштабів виробництва (великі фірми можуть механізувати і автоматизувати виробництво і розподіл), накопичення досвіду (принаймні повторення проектів і операцій кожен з них потрібно менше) і поліпшення позиції при укладанні сделок.

Матрица виділяє чотири типи СХП: «зірки», «дійні корови», «важкі діти» («питальні знаки») і «собаки «і передбачає стратегії кожному за їх (рис.3).

.

Рис. 3. Матриця «Бостон консалтинг груп » .

" Зірка «займає лідируючу позицію (висока частка над ринком) в галузі (швидке зростання). Основна мета — підтримати відмітне перевагу фірми в умовах зростання конкуренції. «Зірка «дає значні прибутки, але потребує великих обсягів ресурсів на фінансування продовження зростання. Частку над ринком можна підтримувати чи збільшувати через зниження ціни, великий обсяг реклами, зміна продукції або більш велике розподіл. Принаймні того як розвитку галузі сповільнюється, «зірка «перетворюється на «дійну корову » .

" Дійна корова «займає лідируючу позицію (велика частка над ринком) в щодо зрілої чи сокращающейся галузі (повільний зростання). Це СХП зазвичай має відданих прихильників у складі споживачів, і конкурентам важко їх переманити. Оскільки збут щодо стабільний, без значних.

затрат на маркетинг і розробки «дійна корова «дає більше, ніж потрібно підтримки її над ринком, готівкових коштів (прибутку). Ці кошти підтримують зростання інших СХП компанії. Маркетингова стратегія фірми орієнтується на «нагадує рекламу », періодичні цінові знижки, підтримку каналів збуту і пропозиції нових варіантів для стимулювання повторних покупок.

" Важкий дитина ", чи «питальний знак », незначно впливає ринку (маленька частка над ринком) в галузі (швидке зростання). Підтримка з боку споживачів незначна, відмітні переваги незрозумілі, провідне становище над ринком займають товари конкурентів. Задля підтримки або збільшення частки над ринком за умов сильної конкуренції потрібні значні кошти. Компанія має вирішити, чи варто розширити просування, активніше шукати нові канали збуту, поліпшити характеристики і знизити ціни чи піти з ринку. Вибір стратегії залежить від цього, чи вірить фірма, що це СХП може успішно конкурувати за підтримки, і як обійдеться така поддержка.

" Собака «- це СХП з обмеженою обсягом збуту (маленька частка над ринком) в зрілої чи сокращающейся галузі (повільний зростання). Попри досить довгий присутність над ринком, йому вдалося привернути достатньо споживачів і це істотно відстає від конкурентів на збуті, образу, структурі витрат тощо. Йому притаманна надмірні витрати й незначні можливості зростання. Компанія, має таке СХП, може спробувати виходити спеціалізований ринок, витягти прибуток у вигляді ліквідації до мінімуму забезпечує обслуговування або піти з рынка.

Программа впливу ринкової стратегії з прибутку, здійснювана Інститутом стратегічного планування, передбачає збір даних від створення низки корпорацій для здобуття права встановити взаємозв'язок між різними економічними параметрами і двома характеристиками функціонування організації: доходом від інвестицій і рухом готівкових коштів. Інформація збирається СХП і агрегируется по галузям. Аналізуючи загальні дані про галузі, організація може вплив різних маркетингових стратегій на функціонування. У1983 р. у програмі брали участь 2 тис. СХП в 600 корпорациях.

Согласно результатам даної програми з доходу найсильніше впливали такі чинники, пов’язані з маркетингом: частка над ринком щодо трьох головних конкурентів, вартість, додана компанією, зростання галузі, якість продукції, рівень инновации/дифференциации і вертикальна інтеграція (володіння наступними каналами збуту). Що ж до руху коштів, дані програми свідчать, що зростання ринків вимагає від компанії коштів, відносна висока частка над ринком покращує надходження грошей, а високі рівні інвестицій поглинають гроші. Такі висновки дуже схожі з результатами, які дає матриця «Бостон консалтинг груп » .

Информация іде який бере участь компаніям у таких формах:

стандартные повідомлення — інформацію про середньому доході від інвестицій, конкуренції, технології і структурі издержек, сообщения по аналізу стратегій — опис впливу змін — у стратегії на короткоі довгостроковий прибуток від інвестицій і рух готівкових средств, сообщения про оптимальних стратегіях — виклад стратегії, максимизирующей результаты, сравнительные повідомлення — аналіз тактики схожих конкурентів, як щасливих, і неудачливых.

Общая стратегічна модель Портера розглядає дві основні концепції планування маркетингу і «альтернативи, властиві кожної їх: вибір цільового ринку (в рамках усієї галузі чи окремих сегментів) і стратегічну перевагу (унікальність чи цена).

Объединяя ці дві концепції, модель Портера ідентифікує такі базові стратегії: перевагу по недоліків, диференціація і концентрация.

Используя стратегію переваги по недоліків, фірма орієнтується ринку і робить товари було багато. З допомогою виробництва вони можуть мінімізувати удільні витрати й пропонувати низькі ціни. Це уможливлює вищу частку проти конкурентами, краще реагувати на зростання собівартості і залучати споживачів, орієнтуються до рівня цен.

Используя стратегію диференціації фірма націлюється до великого ринку, пропонуючи товар, який як вирізняється. Компанія випускає привабливий багатьом товар, який тим щонайменше розглядається споживачами як унікальний за силу його дизайну, характеристик, доступності, надежности.

В результаті ціна не грає такою важливою ролі, і споживачів набувають достатню лояльність до товарної марке.

В рамках стратегії концентрації компанія виділяє специфічний сегмент ринку через низькі ціни чи унікальну пропозицію. Вона може контролювати витрати у вигляді концентрації зусиль на кількох ключових товарах, призначених для специфічних споживачів, створення особливої репутації з обслуговування ринку, що може бути незадоволений конкурентами.

Согласно моделі Портера залежність між часткою над ринком і прибутковістю носить v-образную форму, як показано на рис. 4. Фірма з низькою ринку може процвітати розробку чітко сконцентрованою стратегії.

.

Рис. 4. Зв’язок частки над ринком і доходу інвестицій у загальної стратегічної моделях Портера.

В на відміну від матриці «Бостон консалтинг груп «і відповідно до моделі Портера невеличка фірма може мати прибуток, концентруючись на якоюсь однією конкурентної «ніші «, навіть коли його загальна частка над ринком не буде значним. Фірмі необов’язково бути великий, щоб мати хороші показатели.

Оценка підходів на стратегічне планування. За даними обстеження великих американських промислових фірм, розглянуті чи схожі підходи до стратегічного планування використовують більш як третина опрошенных.

Хотя оцінка кожного з описаних стратегічних підходів за межі справжньої книжки, вони теж мають загальні сильні й слабкі боку. Їх основною чеснотою і те, що проявляються й визначаються все потрібні організації, товари чи види діяльності, з урахуванням цього аналізу рекомендуються різні стратегії, можна оцінювати функціонування щодо підставлених цілей, виявляються принципи, які дозволяють досягти поліпшення. З іншого боку, можна відстежувати дії від конкурентів і розподіл ресурсов.

Основные недоліки підходів полягають у тому, що й складно застосовувати, є підстави занадто спрощеними і упускати найважливіші чинники, надмірно чутливі до змін у визначенні СХП і критеріїв оцінки, недостатньо враховують умови довкілля та підкріплені науковими дослідженнями, частіше використовуються плановиками в штаб-квартирах фірм, ніж лінійними руководителями.

Матрицу можливостей товарам/рынкам, матрицю «Бостон консалтинг груп », програму впливу чи загальну стратегічну модель Портера слід розглядати, як жодну зі сторін процесу стратегічного планування, а чи не як усе процес планирования.

Реализация тактики.

Тактика є конкретні дії, що їх для реалізації заданої маркетингової стратегії. Зазвичай фірми, успішно які застосовують стратегічне планування, забезпечують осіб, що рішення, необхідної чіткої інформацією, мають значним відмітним перевагою і тривожаться про своїх споживачах, стимулюють керівників вживати свої спроможності російських і бути адаптивними, і навіть стимулюють гнучкість і масштабность.

Два важливих тактичних рішення пов’язані з рівнем капіталовкладень у маркетингову діяльність й часом здійснення маркетингових дій. Вкладення в маркетинг можна підрозділити на обробку замовлень й одержання замовлень. Недоліки на обробку замовлень є витрати, пов’язані з оформленням і виконанням замовлень, наприклад заповнення бланків замовлень, комп’ютерне час поводження з товаром. Мета — мінімізувати ці витрати при заданому рівні сервиса.

Расходы, створюють замовлення, такі, як реклама і персональна продаж, створюють доходи. Їх зниження може погано спричинити збут і прибуток фірми. Тому організації необхідно оцінити доходи під час різних рівнях витрат і різних поєднаннях маркетингових функцій. Максимальна прибуток рідко досягається, якщо рівень цих витрат низький (наприклад, західних фахівців вказують, що використання занадто маленького числа продавців можуть призвести до недостатнього охвату території, оскільки всіх клієнтів вдасться відвідувати з бажаної частотою, і зайвим затратам часу на переїзди продавців. Відповідно надмірні витрати також рідко призводять до максимального прибутку. Використання занадто значної частини продавців може обмежити їхню ефективність, оскільки кількість потенційних споживачів, доступних кожному, зменшується і пояснюються деякі клієнти будуть посещаться занадто часто.

Второе важливе тактична рішення пов’язані з визначенням тимчасової послідовності маркетингових операцій. Правильно вибрати час — отже бути першим у виставі товару, запровадити товар ринку, коли ринок у найбільшою мірою готовий до цього, швидкого реагування на стратегію конкурентів, щоб застати їх зненацька. Компанія повинна співвідносити своє прагнення бути лідером і мати чітким конкурентним перевагою відносини із своїми уявлення про ризик інноваційних дій. У кожному разі організація має бути зрозуміло, що маркетингові можливості перебувають у протягом обмеженого часу й діяти треба соответственно.

Слежение за результатами.

Включает порівняння планованих показників з реальними досягненнями протягом певного періоду часу. І тому можна використовувати бюджети, тимчасові графіки, дані збуту і аналіз витрат. Якщо реальне функціонування відстає від планів, необхідно прийняти відповідних заходів по тому, як будуть визначено області, у яких виникають проблемы.

В деяких випадках плани доводиться переглядати через впливу неконтрольованих змінних на збут і рецидив. Деякі далекоглядні компанії розробляють такі плани, які заздалегідь визначають, що це потрібно робити у разі несприятливих обстоятельств.

2. Принципи планування на предприятии.

Принципы стратегічного планування визначають характері і зміст планової діяльність у економічної організації. Правильне дотримання принципів стратегічного планування створює передумови для ефективнішої роботи фірми і зменшує можливість негативних результатів планирования.

Еще А. Файоль визначив 4 основних принципу стратегічного планування, назвавши їх загальними рисами хорошою програми дії. Це єдність, безперервність, гнучкість, точність. Р. Акофф набагато пізніше обгрунтував іще одна ключовою принцип стратегічного планування — принцип участия.

2.1. Принцип единства.

Принцип єдності передбачає, що планування у економічній організації має мати системного характеру. Поняття система означает:

1) існування сукупності элементов,.

2) взаємозв'язок між ними,.

3) наявність єдиного напрями розвитку елементів системи, поведінки, орієнтованого на загальні цели.

Основные складові поняття «система» можна описати, використовуючи категорії «координація» і «интеграция».

Элементами планування у створенні є окремі підрозділи, що входять до неї, і частини процесу планування Взаємозв'язок між підрозділами складає основі координації на горизонтальному рівні, цебто в рівні функціональних підрозділів (відділу маркетингу, виробничого відділу, фінансового отдела).

Единое напрям планової діяльності, спільність цілей всіх елементів економічної організації стають можливими у межах вертикального єдності підрозділів (тобто. єдності у межах управлінської ієрархії, наприклад організація загалом ==> харчове підрозділ => цех ==> бригада), їх интеграции.

Координация планової діяльності окремих функціональних підрозділів виражається у цьому, діяльність жодної частини організації не можна планувати ефективно, якщо таке планування не пов’язані з планової діяльністю окремих одиниць даного рівня, всякі зміни у планах однієї з підрозділів необхідно відбивати в моїх планах інших підрозділів. Отже, взаємозв'язок і одночасність — головними рисами координації планування на предприятии.

Интеграция планової діяльності передбачає, що у організації існує розмаїтість щодо відособлених процесів планування і доходи приватних планів підрозділів, тобто розмаїтість підсистем планування, але кожна гілка підсистем діє, виходячи зі спільної стратегії фірми, а окремий план є частиною плану вищого підрозділи та молодіжні організації загалом. Усі плани, створені у створенні, — це буде непросто сукупність, набір документів, це їхнє взаємопов'язана система.

2.2. Принцип участия.

Принцип участі тісно пов’язані з принципом єдності. Принцип участі означає, кожен член економічної організації стає учасником планової діяльності, незалежно з посади і тією функції. Тобто процес стратегічного планування повинен залучати себе всіх, кого воно безпосередньо зачіпає. Стратегічне планування, заснований на принципі участі, називають партисипативным.

Выгоды реалізації принципу участия.

Во-первых, кожен із учасників організації отримує глибше розуміння організації, знання різних сторін її життя. Він здобуває більш велику і об'єктивну інформацію про організацію, ніж раніше. У цілому нині процес обміну внутрішньофірмової інформацією облегчается.

Во-вторых, особиста членів організації, зокрема рядових працівників, у процесі планування призводить до того, що організації стають особистими планами працюючих, а що у досягненні цілей організації приносить задоволення потреб працівників. В кожного з працівників з’являються нові, яскраво виражені мотиви до ефективної праці, зміцнюється командний дух в организации В-третьих, застосування принципу участі сприяє з того що працівники організації, займаючись плануванням, розвивають себе, немов особистість. Але вони з’являються нові навички, нові знання, розширюється обрій особистих можливостей, отже, організація набуває додаткові ресурси на вирішення своїх майбутніх задач.

В-четвертых, партисипативное планування об'єднує дві функції менеджменту, які найчастіше вступають у протиріччя друг з одним, — оперативне керівництво і планування. Плани перестають бути чимось зовнішнім для керівників. Керівники самі притягнуто до їх составлению.

Организация партисипативного планування. Якщо організація невелика, система участі у процесі планування то, можливо полягає в безпосередні між керівництвом фірми, плановиками (якщо що є) і работниками.

Практическое участь колективів працівників у плануванні може бути організований у межах як-от «гуртки качества».

«Кружки якості» виникли на початку 1960;х років у Японії як на посередній рівень японських товарів. До Другої світової війни слова «зроблено на Японії» означали дешеві і низькоякісні товари. Така ситуація нагадує сьогодні становище у китайському, а почасти, й у молодому російському бізнесі. Гуртки якості ввели реалізації внутрішнього контролю якості, тобто контролем із боку самих робочих, без зовнішнього тиску них на вирішення цієї проблемы.

Кружок якості є невелику (6−10 людина) групу працівників одного виробничого рівня, які проводять аналіз проблем, пов’язані з їх роботою. У сучасних умовах розмах гуртків якості набагато ширші, чому це позначений у тому названии.

Обсуждение стратегії контролю якості у гуртках доповнюється вивченням найважливіших питань підвищення загальної продуктивності фірми. Працівники притягнуто до колективному аналізу інноваційних, технологічних, освітніх проблем, що створює атмосферу новаторства і творчої пошуку рішенні основних цілей діяльності фирмы.

Иногда зборів гуртків проводяться на добровільних засадах, у неробочий час. У окремих випадках керівництво компаній самостійно організує діяльність гуртків якості і дозволяє впроваджувати їх у робочий час, а що у зборах після завершення робочого дня оплачується як сверхурочные.

В великих компаніях в організацію партисипативного планування може бути рекомендовані жорсткіші, вертикально побудовані структури, деякі дозволять здійснювати пряму і зворотний зв’язок поміж усіма рівнями организации.

2.3. Принцип непрерывности.

Смысл принципу безперервності полягає у тому, что:

процесс планування на підприємствах має здійснюватися постійно, у межах встановлення цикла, разработанные плани — мусять безупинно приходити змінюють одна одній (другий — змінюють першому, третій — змінюють второму).

Второе з умов безперервності планування — постійне чергування планів одна одній — компанії, зазвичай, дотримуються. У той самий час нерідко трапляється переривання компаніями процесу планування. Фірми розробляють план протягом певній його частині року, стверджують його й припиняють планування на початок наступного періоду. Процес планування може бути безперервним з наступних важливих предпосылок:

• невизначеність зовнішнього середовища й наявність непередбачених змін роблять необхідної постійну коригування очікувань фірми щодо зовнішніх умов і відповідне виправлення і уточнення планов,.

• змінюються не лише фактичні передумови, а й уявлення фірми про своє внутрішніх цінностях та обмежених можливостях. Якщо фірма нічого очікувати враховувати такі зміни, запланований і отриманого результату може бути нікому не нужным.

И, нарешті, безперервний процес планування дозволяє забезпечувати постійну втягнутість працівників фірми в планову діяльність з усіма з цього выгодами.

2.4. Принцип гибкости.

Принцип гнучкості взаимосвязан з принципом безперервності й у надання планам і процесу планування здібності змінювати свою спрямованість у зв’язку з виникненням непередбачених обстоятельств.

Для здійснення принципу гнучкості плани — мусять складатися те щоб у яких можна було вносити зміни пов’язуючи його з изменяющимися внутрішніми зовнішніми умовами. Тому плани зазвичай містять звані резерви, інакше звані «надбавками безпеки», чи «подушками».

Однако є певні межі резервів планирования.

• резерви, закладені у показниках, нічого не винні бути надто великими, інакше плани виявляться неточными,.

• занадто низькі межі тягнуть у себе занадто часті зміни у планах, що розмиває орієнтири діяльності фирмы.

С фінансової погляду забезпечення принципу гнучкості потребує додаткових витратах, причому рівень витрат повинен співвідноситися з імовірним майбутнім ризиком. Наприклад, фірма має бути готова виділити додаткові видатки придбання устаткування, коли з її прогнозам випуск нових видів виробів зажадає переналагодження такого оборудования.

Придание гнучкості планам з допомогою додаткових витрат також має обмеження. Витрати може стати настільки високими, що гнучкість плану і з ній переваги не окуплять их.

2.5. Принцип точности.

Всякий план необхідно укласти з таким ступенем точності, яка лише сумісна з навислої над долею фірми невідомістю. Інакше кажучи, плани — мусять бути конкретизовано і деталізовані такою мірою, як і дозволяють зовнішні і внутрішні умови діяльності фирмы.

Стратегическое, довготривале планування змушене обмежуватися визначенням основні цілі і загальних напрямів діяльності, тому що кількість достовірної інформації про майбутнє дуже невелика, а диапозон і швидкість змін постійно ростуть. У планах, розрахованих на короткі часові відтинки і окремих підрозділів організації, конкретність і проробка деталей мають стати обов’язковими рисами, оскільки такі плани є інструкціями, визначальними дії покупців, безліч колективів, що реалізують ці планы.

3. Необхідність й можливі вигоди стратегічного планирования.

3.1. Відсутність стратегічного планування на предприятии.

Отсутствие планування ставить фірми у таку становище, коли они:

не розуміють майбутніх задач, не вміють розглядати господарювання як безперервний процес, де поточні дії органічно пов’язані з будущими, теряют орієнтацію у господарському світі, оскільки керуються лише короткостроковими інтересами і розуміють загального сенсу що відбуваються событий, не може визначити основні потреби рынка, оказываются в слабшої позиції щодо порівнянню з учасниками ринкової деятельности.

3.2. Переваги застосування стратегічного планування на предприятии.

Применение планування діяльності фірм та його ділових відносин створює такі важливі преимущества:

• робить можливої підготовку для використання майбутніх сприятливих условий,.

• проясняє виникаючі проблемы,.

• підготовляє фірму до раптовим змін у зовнішній среде,.

• стимулює управляючих до реалізації своїх рішень на подальшої работе,.

• покращує координацію дій в организации,.

• створює передумови підвищення освітньої підготовки менеджеров,.

• збільшує можливості у забезпеченні фірми необхідної информацией,.

• сприяє раціональнішому розподілу ресурсов,.

• чітко формалізує обов’язки, і відповідальність учасників фирм,.

• покращує контроль в организации.

Заманчиво було припустити, що планування веде до досягнення фірмою такого економічного успіху, що може бути виражений у «високих величинах обороту, прибутку, зростання та інших вражаючих фінансові показники. Окремі фахівці по планування намагаються знайти конкретні приклади, які б проілюструвати таку взаємозалежність. Однак далі окремих припущень справа не идет.

Напротив, як свідчить практика, швидке зростання і надзвичайний успіх фірми часто-густо пов’язані з формальним плануванням, а, скоріш, є результатом підприємницького таланту, енергійного і рішучого керівництва фірмою. Понад те, багато підприємств, зокрема російські, починають застосовувати планування у період свого розвитку, коли пройшла етап бурхливого зростання, коли виникають проблеми в закріпленні досягнутого успіху, забезпеченні стабильности.

3.3. Необхідність стратегічного планування на підприємствах России.

Для російських підприємств можна окреслити 2 сфери, що потребують застосуванні стратегічного планирования.

1. Знову виниклі приватних фірм. Бурхливий процес нагромадження капіталу призвів до збільшення і ускладнення діяльності багатьох із цих форм, і навіть до виникнення інших чинників, створюють потреба у формах планування, адекватних сучасному ринковому хозяйству.

Главная проблема, що з застосуванням планування у цій сфері - недовіру до формальному планування, заснованого на думці, що — це вміння «крутитися», правильно орієнтуватися у поточної обстановці, а звідси недостатню увагу навіть до невідь що віддаленому майбутньому. Проте, чимало великих приватних фірм почали створювати підрозділи планування чи, по крайнього заходу, вводити посаду плановика.

2. Державні і колишні державні, нині приватизовані, підприємства. Їх функція планування є традиційною. Проте їхній досвід із планування стосується основному на період централізовано управлявшейся економіки. Звідси планування цих підприємствах мало вторинний характер, відбивало планову діяльність центральному і галузевому рівні, отже, не припускало серйозного вміння аналізувати і передбачити, визначати свою мету розвитку.

Поэтому, як і організаціям першого типу, державною мовою і приватизованим підприємствам необхідно наново освоювати досвід внутрифирменного планирования.

Современный ринок пред’являє особливі вимоги до фірм. Складність та висока рухливість внутрішньофірмових і ринкових процесів створюють нові передумови ще серйозного застосування планування. Визначимо основні чинники зростаючій ролі планування за умов сучасного ринкового хозяйства.

Заключение

.

Планирование є одним з найважливіших умов діяльності організацій шляху до успіху. Кожен керівник організації, кожен менеджер мають чітко собі представляти суть і завдання планування у створенні. Вони також має знати її особливості за умов діяльності конкретної організації та ринкової економіки целом.

Известно, що планова діяльність поширена у світовій економіці. Понад те, вона не має дуже серйозні особливості у різних громадських системах, а також різноманітних досвід, накопичений в них.

Важнейшей завданням планування в організаціях є мінімізація ризиків її діяльності. Керівництво організацій з допомогою планів, власне, робить спроби прогнозування розвитку подій. І чим більше точні будуть прогнози, отримані з допомогою планування, проте несподіваними будуть різноманітних ситуації, пов’язані з діяльністю организации.

Риски в діяльності організацій, передусім, пов’язані з імовірністю збитків, розміри яких можуть варіюватися від невеликих до таких, що можуть поставити під загрозу саме існування организации.

В ринкової економіці менеджери що неспроможні прогнозувати покриття збитків від діяльності організацій з боку держави. Тож вони мають мати надійної технологією планування, постійно удосконалювати свій досвіду у цій сфері деятельности.

Список литературы

«Маркетинг» під ред. Л. В. Бірюковій, М.: Економіка, 2000.

«Менеджмент» В.Є. Гребцова, Ростов-на-Дону: Фенікс, 2000.

«Новая корпоративна стратегія» І. Ансофф, С-Пб.: Пітер, 1999.

«Основы маркетингу» Ф. Котлер, М.: Инфра-М, 2000.

«Планирование підприємницької діяльності підприємства».

В.А. Горемыкин, О. Ю. Богомолов, М.: Инфра-М, 2001.

«Стратегическое планування» під ред. Э.А. Уткіна, М.: Тандем, 1998.