Управление запасами і бюджетування продажів

Управление запасами і бюджетування продаж

Татьяна Якубовская, консультант фірми «БИГ-СПб «.

«Что таке добре що таке погано» під управлінням запасами.

Выбор політики управління запасами практично залежить від відповіді однією простий питання: «Яка величина запасів для Компанії оптимальної?» Що й казати буде критерієм правильності визначення такого рівня?

Очевидно, що компанії запаси потрібні у тому, щоб виконувати замовлення своїм клієнтам на товари потрібній кількості й у встановлених термінів. Проте запаси вимагають витрат з їхньої зміст, поки вони «дочекаються свого часу» і реалізовані. Причому втрати компанії зростають передусім за відволікання з обороту частини капіталу, інвестованого в запаси.

Поэтому Компанія має знайти собі оптимальне поєднання між витратами і вигодами вибраного рівня товарних запасів, щоб визначити яка величина запасів з кожної товарної групі (і навіть позиції) є достатньою. При цьому бажані, окрім суто емпіричних спостережень за частотою ситуаціями типу: «є замовлення — немає товарів» і «є запаси — бракувало грошей» можливість перейти до об'єктивнішим критеріям. Як базових індикаторів якості обраної політики управління запасами можуть використовуватися як безпосередні, і більш узагальнені критерії, і навіть їх різні комбінації. Наприклад:

Показатели достатності запасів задоволення купівельного попиту. Наприклад, так званий «обслуговування», під яким на увазі відсотку обсягу наявних запитів, який задоволений з наявних матеріальних запасів без додаткового замовлення.

Показатели, засновані на пошуку оптимального розміру замовлення, які виходять із співвідношення вартості зберігання запасів і вартості виконання замовлення.

Издержки зберігання виступають обмеженням на розмір запасів. Причому вартість зберігання входять «які диктував» витрати. Вони характеризують прибуток, яка б бути отримана, якби кошти були використані освіти запасу, а «почали оборот». Необхідно відшукати баланс між з одного боку вартістю зберігання, з другого боку — операціями на замовлення товарів. Великі розміри замовлення (і, отже, менше їх кількість) зменшують вартість виконання замовлень, але призводить до збільшення вартості зберігання запасів.

В цій ситуації залежить від правильної оцінки необхідного обсягу замовлень, яку виробляють з існуючих прогнозів збуту.

Индикаторы, пов’язані з характеристиками грошових потоків від імпортних операцій із закупівлі і реалізації товару. Наприклад, величина чистого дисконтированного грошового потоку, рівна різниці між дисконтированной величиною тих засобів, які спрямовані на закупівлю товару, і коштів, отримані від реалізації (протягом розрахункового періоду). За величину дисконту можна прийняти середня рентабельність інвестицій компанії величина діючої ставки банківського кредиту.

Индикаторы, відбивають рентабельністю діяльності компанії що за різних методах управління запасами. Наприклад, рентабельність активів (ROA) протягом розрахункового періоду, обумовлена отношением:

.

Первый показник характеризує рентабельність обороту чи «рентабельність продажів», другий — характеризує «оборотність активів» у період. Наявність зайвих, надлишкових запасів призводить до збільшення показника «активи» і, отже, до їх зниження оборотності. Необхідно визначити оптимальну величину інвестицій у запаси, яка, збільшуючи «оборотність активів», не наводила б до їх зниження ROA (рахунок зменшення обороту).

Здесь слід зазначити таке: важливіше чи, який із можливих індикаторів вибрала компанія, а сам собою факт наявності обраного індикатора. Лише постійне спостереження такими показниками дозволяє будувати висновки про правильному напрямку зусиль зроблених як і або області менеджменту (у разі за ефективністю побудови системи управління запасами).

Минимальный набір функцій під управлінням запасами

Какой б метод управління запасами не вибрала Компанія, існують мінімальні вимоги, аби ця система просто була керованої і забезпечила можливість реалізувати різні методи планування запасів. З іншого боку, їх виконання, зазвичай, відразу ж потрапити безпосередньо б'є по зменшенні вартості доставки і збереження товару. Ці вимоги стосуються налагодження необхідної логістики операцій, і навіть постановки управлінського обліку. У цьому плані компанії обов’язково би мало бути вирішені такі:

Уточнены об'ємні, просторові і тимчасові параметри запасів, вартості зберігання одиниці запасу,.

Налажена система інформаційного моніторингу станом запасів і безперервного контролю нормувальних параметрів,.

Уточнены реальні вартості та палестинці час виконання замовлень, налагоджений управлінський облік параметрів виконання замовлень контроль ходу, їхньою проходження,.

Разработаны правила визначення моменту і обсягу заказа.

Мониторинг стану запасів має забезпечити безупинне порівняння нормативних параметрів з фактичними, тобто. працюватиме, як «стежить система». Визначення відповідних об'ємних, просторових і тимчасових параметрів запасів дозволить можливість перейти до оптимізації розміщення товарів складі, отже, до мінімізації витрат. А розрахунок нормативних характеристик запасів (в натуральному вираженні) дозволить після постановки бюджетування (формування бюджетів закупівель і збереження) можливість перейти до оптимізації витрат, що з формуванням і підтримкою запасів.

Разработка правил визначення моменту і обсягу замовлення, визначення пріоритетів при поповненні запасів дозволить одержати відносно прості способи регулювання параметрів замовлення. Іншою наскрізною функцією управління запасами є контролю над ходом виконання замовлень, який би зворотний зв’язок для прийняття персоналом фірми ефективного розв’язання з закупок.

Однако, як зазначалося вище, ключовим чинником визначальним якість системи управління запасами є спосіб вироблення припущень про необхідної величині закупівель.

«Толкать» чи «тягти»?

Мировая практика виробила досить успішні походи вирішення проблеми планування запасів, які умовно можна розділити на дві групи: «складу» і «від продажів». (За умов їх розгляді важливо завжди враховувати, наскільки вони застосовні у російських умовах).

Подход «складу». У основі класичних західних складських системам управління запасами звичайно лежить технологія управління замовленнями SIC (Statistical Inventory Control), що використовує статистичні методи для моделювання від попиту й часу поповнення товарних запасів (для виробничих компаній — з урахуванням часу виготовлення).

Такой підхід грунтується на розрахунку нормативних характеристик запасів за кожним видом товарного асортименту спираючись на спостереження право їх фактичної оборотністю протягом досить представницького періоду.

Основными розрахунковими величинами є:

Страховой запас за позицією — стала, недоторканна в нормальних умов частина запасів, призначена для безперервного постачання споживачів навіть у разі непередбачених обставин (наприклад, відхилень в періодичності і величині партій поставок від передбачених договором, можливих затримок матеріалів чи товарів у шляху, непередбачуваного зростання попиту).

Точка замовлення визначає нижню межу запасу, під час досягнення яку слід організувати чергове замовлення для поповнення запасу з цієї товарної позиции.

Для визначення цих величин використовуються класичні методи логістичного аналізу (див. статтю «Мислити глобально — діяти локально!..» ЭиВ №… від …).

На підставі статистичних даних виділяються асортиментні групи, характеризуемые різної значимістю загалом товарообігу (категорії А, В, С) і різної ступенем передбачуваністю поведінки (X, Y, Z). І на них застосовуються відповідні методи планування, обліку й контролю. Категорія, А включає обмежене число найістотніших в вартісному відношенні позицій, які прагнуть ретельного планування, обліку й контролю. Товари категорії У вимагають звичайного контролю та налагодженого обліку. Для категорії З припустимі спрощені методи планування, обліку й контролю.

Такое розбивка дозволяє зосередитися головному, а чи не мучиться плануючи позиції, що є 0.001% обороту. Статистичні методи регулювання параметрів замовлення добре працює за наявності масивів накопичених даних, і стаціонарності процесу досить тривалому інтервалі часу.

Для великої кількості сучасних російських компаній, які у умовах динамічно змінюваного середовища, майже дотримуються умови стаціонарності, особливо, незмінності товарного асортименту, сталості облікової бази, інструментальних коштів спостереження та т.п., що обмежує придатність статистичних моделей контролю динаміки запасів. З іншого боку, метод передбачає анонімність покупця (як, наприклад, в універсамі або за звичайному виробництві «складу»), і навіть неможливість активно з’ясовувати її наміри і навіть проводити її поведінка.

Таким чином, під час використання SIC рішення про закупівлю приймається здебільшого підставі статистичних спостережень за динамікою запасів, а чи не на відомостях про планованих обсягах продажів, які є результатом безпосереднього контакту з клієнтом, що, звісно, вимагає додаткових істотних зусиль.

Подход «від продажу». Точніші прогнози збуту, які узагальнюють різні домовленості із клієнтами, і контролю над поведінкою, дозволяють компанії істотно підвищити якість управління запасами з допомогою доповнення «статистичних» («що штовхають») моделей планування замовлень так званими, «вытягивающими». Наприклад, типу моделі DRP (Distribution Requirements Planning), застосовується у системі BAAN — моделі поповнення запасів з урахуванням обробки сукупностей заявок дистриб’юторів.

С з іншого боку, суто «тягнуть» моделі можливі лише компаній, працюючих «на замовлення». Тому кожної компанії з особливостей її торгово-закупівельної діяльності, доцільно будувати індивідуальну систему планування та управління запасами, совмещающую обидва походу. Причому число ефективних прийомів які дозволяють ліквідувати важливу, але приватну завдання управління запасами, можуть залучатися і ті універсальні фінансові техніки, як бюджетування (Див. статтю «Навіщо як і будуються системи бюджетного управління?» ЭиВ №… від …).

Бюджетирование і управління запасами щодо одного флаконі

Последовательность планування то, можливо наступній: клієнт — асортимент — консолідація по асортименту — консолідація по ЦФУ (мал.1).

Первичные бюджети продажам за клієнтам (асортимент по клієнтам) складаються менеджерами відділу збуту (кожному за клієнта, з яким працює менеджер). Далі відбувається консолідація даних із всім клієнтам всіх менеджерів і складається зведений бюджет продажів (асортимент).

.

Рис. 1. Можлива схема взаємозв'язку бюджетування продажів, закупівель і запасів.

Первоначальными об'єктами планування під час упорядкування бюджету продажів є клієнти, які розглядаються у межах їх номенклатурних позицій. По менеджеру планування можна проводити спочатку у порядку значимості груп клієнтів (А-В-С), і потім в кожному клієнту починаючи з найбільш значущих і стабільних позицій.

С клієнтами групи, А (які в кожного менеджера непогані багато) можливі також активні методи роботи — саме підтвердження замовлень, вивчення чинників які впливають попит по основним позиціям, нові пропозиції, підтримка клієнтів групи з рідкісним ассортиментным позиціям, які забезпечують збут основного асортименту тощо. Для підтримки процедури планування з облікової системи вивести довідкові аналітичні звіти за обсягом продажу за попередні періоди. У цьому треба враховувати, що з стабільності середньомісячного замовлення за позицією важливо й не так знання середнього розміру замовлення, скільки те, що замовлення взагалі відбудеться. Тобто, система планування повинна також розмічати позиції щодо групам XYZ залежно від передбачуваності замовлення (вагових коефіцієнтів відповідних групам передбачуваності).

Сводная таблиця планування по менеджеру у межах клієнтів, розмічена за групами АВС, XYZ перетворюється на таблицю по асортименту, яка передається до відділу закупівель і є підвалинами планування закупівель у сфері найбільш великих і стабільних клієнтів.

Со боку складу здійснюється централізоване планування менш значущих і малоймовірних позицій асортименту, що мінімізує загальний обсяг запасу. Для них менеджери відділу закупівель, узагальнивши дані про попереднім періодам і готівкові запаси, можуть планувати склад у спосіб з допомогою SIC системи — від середнього плюс среднеквадратическое відхилення.

Все працює за умови правильного стимулюванні…

Применение бюджетування, як засобу систематичного оперативного планування обсягів реалізації, закупівель і запасів істотно підвищує точність передбачення, оскільки з у своїй планує у сфері компетенції.

Но у тому, щоб система бюджетування почала працювати, необхідно старанно продумати систему оцінки й стимулювання менеджерів залежно від виконання декларованих ними бюджетних показників. Лише цього разі бюджет стає реальним планом, складеним компетентними менеджерами, які особисто зацікавлені у його виконанні!

При цьому система оцінки повинна стимулювати, як високі планові показники обсягів продажу, і максимально можливе дотримання виданих ними заявок на закупівлю у межах асортиментних позицій.

Например, винагороду менеджера на збуті може складатися з таких величин:

Постоянная величина (котра від обсягу продажу) у виконанні покладених нею функціональних обов’язків (зокрема надання закріпленої його управлінської звітності - бюджету, аналітичних звітів тощо.),.

Премия у виконання планового бюджету продажів, розмір якої пропорційна дохідної частини бюджету (БДДС і/або БДР), незалежно від виконання плану з номенклатурі.

При перевиконання плану з продажам менеджер може отримувати відсоток від обсягу додаткових продажів понад план. Відповідно, у разі недовиконання плану нижче допустиму норму розмір премії то, можливо снижен.

Для стимулювання правильного замовлення у межах асортименту винагороду менеджера може знижуватися пропорційно абсолютної середньої величині відхилення по позициям.

Регулирование ж виробляється через коефіцієнти у системі розрахунку винагороди менеджерів (Рис.2) Значення коефіцієнтів підбираються емпірично чи розрахунковим шляхом. (Наголосимо також на, що час розрахунку коефіцієнтів слід передбачити припустимий коридор відхилень показників бюджету (наприклад, 10−15%), в межах якої планові показники вважаються виконаними).

Однако, як вводити систему коефіцієнтів необхідно розібратися, по-перше, до яким результатам призведе застосування кожного їх, і навіть наслідки вибору чергового параметра величини — бази щодо розрахунку перемінної частини зарплати (премії).

.

Рис. 2. Модель розрахунку винагороди менеджерів.

Коэффициент Кп.

За виконання бюджету рамках допустимих відхилень менеджер може отримувати премію (коефіцієнт Кп), що призначається у відсотках від планового обсягу продажів.

Почему саме з планового? Можлива ситуація, коли менеджери можуть свідомо занижувати планові обсяги продажу про те, щоб у разі виконання плану (а тому випадку його виконати легше) отримати відповідну премію. Тому правильніше призначати розмір премії у відсотках немає від фактичного, як від планового обсягу. Бо за заниженном плановому бюджеті Мінтрансу й розмір премії буде вже ніколи (і навпаки).

Коэффициент Кв.

В разі перевиконання плану після виходу за коридор допуску щодо планових показників розмір премії (коефіцієнт Кв) призначається у відсотках від обсягу перевиконання.

С одного боку даний коефіцієнт покликаний стимулювати менеджерів до підвищення обсягу продажу. У той самий час перевиконання планових показників можуть призвести до того що, що, оскільки розміри запасів було спрямовано на менший обсяг реалізації, їх не вистачить. Тому цей коефіцієнт може бути надто великою, ніж провокувати термінові закупівлі у разі відсутності товарів складі.

Коэффициент Кн.

Данный коефіцієнт «карає» менеджера за невиконання плану, коли фактичний реалізацію виявляється нижче припустимого краю. Значення даного коефіцієнта може збігатися багатозначно коефіцієнта Кв (тоді «каратися» і «заохочуватиметься» менеджери будуть у однаковою мірою), і може мати й інше значення (менше чи більше).

Коэффициент «виконання асортименту»

Почему дуже важливо виконувати план з продажу з урахуванням номенклатури? Якщо окремий менеджер фактично продає товар у сумі, зазначену у плані, але з того асортименту усе веде до того що, що, по-перше, він би «відбирає» даний товар в інших менеджерів (які збирали продати що його, тепер їм доведеться відмовити своїх клієнтів у тому товарі), а, по-друге, створює труднощі відділу закупівель, який має терміново заповнити брак цього товару, і, нарешті, дії «несвідомого» менеджера призводять до утворення незапланованого запасу інших товарів.

Расчет розміру як і премії (за дотримання менеджером декларованого асортиментного складу), і навіть розміру «покарання» (за недотримання) не є: підраховуються абсолютні (по модулю) відхилення за позиціями асортименту, та був із них визначається середнє абсолютне відхилення, яке потім збільшується на відповідний коефіцієнт. Проте абсолютно точне дотримання плану продажам за ассортиментным позиціям може бути дуже складною, тому майже кожен період менеджер буде «каратися», може бути ні справедливо. І тому й тут застосовується «коридор допустимих відхилень».

База розрахунку зарплати менеджерів

Не менш важливим є визначення підстави розрахунку винагороди менеджерів відділу збуту, визначене з аналізу схеми їх роботи. Варіанти зв’язування оплати менеджерів через коефіцієнти як із статтями БДДС, і БДР стимулюють або надходження коштів, або факт продажу з формуванням доходу.

Базой до розрахунку винагороди менеджера може бути:

Выручка від.

Маржа — відмінність між виручкою від і витратами на закупівлю товару.

Поступления від продажу.

Денежный потік — відмінність між надходженнями від продажу та величиною коштів вкладених у закупівлю товарів.

Нужно зазначити, це важливо як вводити той чи інший базу стимулювання, але повинна бути пов’язані з можливістю менеджера активно проводити його значення. Якщо менеджери що неспроможні спричинити надходження коштів за відвантажену продукцію, то розмір премії вважається лише у відсотках від виручки. Або, якщо менеджери можуть проводити закупівельні ціни і величину торгової націнки, то базою до розрахунку величини премії має бути не виручка, а маржа — тощо.

Если коефіцієнти прив’язуються до плану продажів (і до статей БДР), то стимулюються факти продажу з формуванням доходу, і менеджери будуть зацікавлених у тому, щоб контролювати відвантаження клієнтам і контролювати оформлення (актів приемки-передачи, розрахункових і відвантажувальних документів (рахунків-фактур, накладних).

Если коефіцієнти прив’язуються до оплати (і до статей БДДС), то стимулюється надходження коштів, і менеджери зацікавлені у цьому, щоб контролювати розрахунки з покупцями — контроль надходження засобів і простроченої оплати.

В кінцевому підсумку, що має заохочуватиметься більше — це політика фірми, яка мусить бути обрано через вищевказані коефіцієнти.

Таким чином, після запровадження бюджетування основними дійовою особою під управлінням запасами стають менеджери на збуті, чия діяльність починає оцінюватися по отклонениям від плану продажів «у межах асортименту». З одного боку, при цьому підвищується пряма мотивація цих менеджерів, що забезпечує високу ймовірність виконання плану — з іншого важливого значення набуває вибір параметрів оцінки діяльності менеджерів, у тому, щоб спрямовувати їх у відповідність до інтересами компанії.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із сайту internet.