Боротьба інтересів

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Боротьба інтересів (реферат, курсова, диплом, контрольна)

Державний університет управления.

Інститут заочного обучения.

Спеціальність — менеджмент.

Кафедра управління персоналом.

Запровадження 3.

1. Теоретичне обгрунтування 4.

1.1. Поняття конфлікту 4.

1.2. Типологія конфлікту 6.

1.3. Основні стадії перебігу і структура конфлікту 8.

1.4. Причини конфлікту 9.

1.4.1. Розподіл ресурсів 10.

1.4.2. Взаємозалежність завдань 10.

1.4.3. Відмінність цілях 11.

1.4.4. Відмінність уявленнях і цінностях 12.

1.4.5. Відмінність манеру поведінки і життєвий досвід 12.

1.4.6. Незадовільні комунікації 13.

1.5. Модель процесу конфлікту 13.

1.5.1. Функціональні наслідки конфлікту 15.

1.5.2. Дисфункциональные наслідки конфлікту 15.

1.6. Методи врегулювання конфліктів 16.

1.6.1. Структурні методи владнання конфлікту 16.

1.6.2. Міжособистісні стилі дозволу конфліктів 19.

2. Коротка характеристика організації 22.

2.1. Організаційна структура підприємства 23.

2.2. Опис конфліктної ситуації 27.

3. Діагностика конфлікту 30.

Заключение

42.

Список літератури 43.

Представники ранніх шкіл управління, зокрема прибічники школи людські стосунки, вважали, конфлікт — це — ознака неефективною діяльності організації та поганого управління. Нині теоретики і практики управління дедалі більше дійшли тій точці зору, деякі конфлікти навіть у найефективнішою організації за кращих взаємовідносинах як можливі, а й бажані, не дивлячись те що, що регулювати їх, тим щонайменше, необходимо.

Отже, найкращий спосіб дозволу конфліктної ситуації є свідомий вибір оптимальної стратегії поведінки. Від цього залежить «забарвленість» конфлікту, тобто. яку роль (позитивну чи негативну) зіграє він у взаємовідносинах колективу чи группы.

Метою роботи є підставою розбір конкретної конфліктної ситуации:

. формулювання, діагностика, визначення ділянок, причин конфликта;

. застосування добре описані у літературі методів вирішення конфлікту у цій ситуации;

. прогнозування наслідків прийнятих решений.

Досягнення даних цілей, вирішити такі задачи:

. проаналізувати літературні джерела, описують сучасний стан розділу конфліктології, у якого відбувається конфликт;

. охарактеризувати організацію, де склалася конфліктна ситуация;

. провести діагностику конфлікту, й запропонувати можливі решения;

. оцінити наслідки здійснення запропонованих решений.

Ця робота є неабияк актуальною для цієї організації, т.к. розвиток конфлікту можуть призвести до незворотних змін у кадровому складі підприємства, як наслідок, до повного розвалу підприємства. Прийняття розумних рішень здатне як нормалізувати робочу обстановку, а й збільшити ефективність роботи підприємства у целом.

Теоретичне обоснование.

1 Поняття конфликта.

Як і багатьох понять у конфлікту є чимало визначень і тлумачень. Одне визначає конфлікт як відсутність злагоди між двома або як сторонами, які можна конкретними особами чи групами. Кожна сторона робить все, щоб було прийнято її думка чи мета, та заважає боці робити те саме самое.

Коли люди дбають про конфлікті, найчастіше асоціюють його з агресією, погрозами, спорами, ворожістю, війною, і т.п. Через війну, існує думка, конфлікт — явище завжди небажане, що його необхідно, наскільки можна уникати що його слід негайно вирішувати, як він виникне. Таке ставлення чітко простежується у працях авторів, які належать до школі наукового управління, адміністративної школі і поділяючих концепцію бюрократії по Веберові. Ці підходи до ефективності організації у більшою мірою спиралися визначення завдань, процедур, правил, взаємодій посадових осіб й розробку раціональної організаційної структури. Вважалося, такі механізми, переважно, усунуть умови які б появі конфлікту, і може бути використовуватимуться розв’язання проблем.

Автори, належать до школи «людські стосунки», теж були схильні вважати, що конфлікту можна й треба уникати. Вони визнавали можливість появи протиріч між цілями окремої особи і цілями організації у цілому, між лінійним і штабным персоналом, між повноваженнями та можливостей однієї особи й між різноманітними групами керівників. Але вони зазвичай розглядали конфлікт як свідчення про неефективну діяльність організації та поганого управління. На думку, хороші стосунки у створенні можуть допустити виникнення конфликта.

Сучасна думка у тому, що у організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти як можливі, і навіть можуть і бажані. Звісно, конфлікт який завжди має позитивний характер. У окремих випадках може заважати задоволенню потреб окремої особи і досягнення цілей організації у цілому. Наприклад, людина, який засіданні комітету сперечається лише бо ні сперечатися вона може, мабуть, знизить ступінь задоволення потреби у належності і повазі і, можливо, зменшить здатність групи приймати ефективні рішення. Члени групи можуть скласти думку сперечальника лише тим, щоб уникнути конфлікту, й всіх, пов’язаних із нею неприємностей, навіть упевнені, що чинять правильно. Але в багатьох ситуаціях конфлікт допомагає виявити розмаїтість точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше альтернатив чи труднощів і т.д. Це процес прийняття рішень групою більш ефективним, і навіть дає людям можливість висловити свої і цим задовольнити особисті потреби у повазі і місцевої влади. Це може призвести до ефективнішого виконання планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору цих документів проходить до їх фактичного исполнения.

Отже, конфлікт то, можливо функціональним і вестиме до підвищення ефективності організації. Або може бути дисфункциональным і призводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва Києва й ефективності організації. Роль конфлікту, переважно, залежить від цього, наскільки ефективно ним управляють. Щоб управляти конфліктом, необхідно розуміти причини виникнення конфліктної ситуації. Дуже вже часто управляючі вважають, що причиною конфлікту є зіткнення особистостей. Проте наступний аналіз показує, що «винні» інші факторы.

2 Типологія конфликта.

Розподіл конфліктів на види є досить умовним, жорсткої кордони між різними видами немає, на практиці виникають конфлікти, які можна класифікувати залежно від критеріїв, які беруться за основу. Приміром, конфлікт то, можливо внутриличностным (між родинними симпатіями й почуттям службового боргу керівника), межличностным (між керівником та його заступником щодо посади, премії співробітників); між особистістю і організацією, яку вона входить; між організаціями чи групами однієї чи різного статуса.

Можливі також класифікація конфліктів за горизонталлю (між рядовими співробітниками, не які у підпорядкуванні друг до друга), за вертикаллю (для людей, які у підпорядкуванні друг до друга) і змішані, в яких представлено й й інші. Найпоширеніші конфлікти вертикальні і змішані. Вони середньому становлять 70−80% від усіх інших. Вони також небажані керівникові, позаяк у них він би «пов'язаний через руки і ногах». Річ у тім, у цьому разі кожне дію керівника розглядається усіма співробітниками через призму цього конфликта.

Припустима класифікація також із характеру викликали конфлікт причин. Перерахувати всі причини виникнення конфлікту видається можливим. Та загалом він викликається, як Р. Л. Кричевський у книзі «Якщо вже ви — руководитель»,[1] такими трьома групами причин, обусловленными:

. трудовим процессом;

. психологічними особливостями людських стосунків, тобто їх симпатіями й антипатіями, культурними, етнічними відмінностями людей, діями керівника поганий психологічної комунікацією і т.д.;

. особистісним своєрідністю члени групи, наприклад, невмінням контролювати свій емоційний стан, агресивністю, некомунікабельністю, бестактностью.

Конфлікти розрізняють за їхніми значенням в організацію, і навіть способу її вирішення. Розрізняють конструктивні і деструктивні конфлікти. Для конструктивних конфліктів характерні розбіжності, які порушують принципові боку, проблеми життєдіяльності організації та її і вирішення яких виводить організацію нового вищий і ефективний рівень розвитку. Деструктивні конфлікти призводять до негативним, часто руйнівним діям, що інколи переростають в чвару й негативні явища, що зумовлює різкого зниження ефективності роботи групи чи организации.

Розглянуті конфлікти можуть виконувати найрізноманітніші функції, як позитивні, і негативні. Основні функції конфліктів представлені у таблиці 1:

Таблиця 1. Функції конфликтов.

3 Основні стадії перебігу і структура конфликта.

Конфлікти, незважаючи на специфіку та розмаїття мають у своєму цілому загальні стадії протекания:

. стадію потенційного формування суперечливих інтересів, цінностей, норм;

. стадію переходу потенційний конфлікт на реальний чи стадію усвідомлення учасниками конфлікту своїх вірно чи брехливо понятих интересов;

. стадію конфліктних действий;

. стадію зняття чи дозволу конфликта.

З іншого боку, кожен конфлікт має зустрічалися з більш більш-менш чітко виражену структуру. У кожному конфлікті присутній об'єкт конфліктної ситуації, пов’язаний або з технологічними і організаційними труднощами, особливостями оплати праці, або з специфікою ділових та особистих стосунків конфліктуючих сторон.

Другим елементом конфлікту виступають мети, суб'єктивні мотиви його учасників, зумовлені їх поглядами і переконаннями, матеріальними і духовними интересами.

Далі, конфлікт припускає наявність опонентів, конкретних осіб, що його участниками.

І, нарешті, у кожному конфлікті важливо відрізнити безпосередній привід зіткнення від справжніх його причин, найчастіше скрываемых.

Об'єктивні причини тільки тоді ми з’являться причинами конфлікту, коли унеможливлять особистості або групі реалізувати свої потреби, зачеплять особисті і/або групові інтереси. Реакція індивіда багато в чому визначається зрілістю особистості, припустимими нею нормами поведінки, прийнятих у колективі соціальними нормами і правилами. З іншого боку, участь індивіда в конфлікті визначається значимістю йому поставленої мети і тим, наскільки що виник перешкода перешкоджає їхнім реалізувати. Чим більше важлива мета сидить над суб'єктом, що більше зусиль він докладає, щоб її досягти, то опір і жорсткіше конфліктне взаємодію Космосу з тими, цьому мешает.

Вибір способу подолання перешкод буде, своєю чергою, залежати від емоційної стійкості особистості, наявних засобів захисту своїх інтересів, обсягу располагаемой влади й багатьох інших чинників. Спроба припинити конфліктну ситуацію силовому тиску або умовляннями наводить, найчастіше, до наростання, розширенню за рахунок залучення нових осіб, груп чи организаций.

Психологічна захист особистості несвідомо як система стабілізації особистості для запобігання сфери свідомості індивіда від негативних психологічних впливів. Через війну конфлікту дана система спрацьовує мимоволі, всупереч волі та бажання людини. Необхідність у такому захисту виникає у разі думок та почуттів, які мають загрозу самоповазі, сформованому «я — образу» індивіда, системі наших ціннісних орієнтацій, знижують самооцінку индивида.

У окремих випадках сприйняття ситуації індивідом то, можливо далеким реального стану справ, але реакція особи на одне ситуацію буде формуватися виходячи з її сприйняття, речей, що здається, і це обставина істотно утруднює вирішення конфлікту. Виниклі в результаті конфлікту негативні емоції досить швидко може бути перенесені з проблеми на особистість опонента, що доповнить конфлікт особистісним протидією. Чим більший посилюється конфлікт, тим непригляднее виглядає образ опонента, що доводиться додатково ускладнює його рішення. З’являється порочне коло, що вкрай складно розірвати. Доцільно це у початковій стадії розгортання події, поки ситуація не вийшла з-під контроля.

4 Причини конфликта.

Усі кілька причин. Основні причини конфлікту є обмеженість ресурсів, потрібно ділити, взаємозалежність завдань, розбіжності у цілях, розбіжності у уявленнях і цінностях, відмінності в манеру поведінки, в освіти, і навіть погані коммуникации.

1 Розподіл ресурсов.

Навіть у найбільш випадку великих фундацій ресурси завжди обмежені. Керівництво має вирішити, як розподілити матеріали, людських ресурсів і фінанси між різноманітними групами, щоб найефективніше досягти цілей організації. Виділити велику частку ресурсів якомусь одному керівнику, підлеглому чи групі означає, що інші отримають меншу частку від загальної кількості. Дарма, до чого доторкається це рішення: який з чотирьох секретарів закріпити комп’ютер з програмоюредактором, якому факультету університету дати можливість збільшити кількість викладачів, який керівник отримає додаткові кошти на розширення своєї виробництва чи яке підрозділ отримає пріоритет у фортепіанній обробці даних — люди хочуть отримувати незгірш від, а більше. Отже, необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різних видів конфликта.

2 Взаємозалежність задач.

Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина чи група залежать у виконанні завдання від іншу людину чи групи. Наприклад, керівник виробничого підрозділи може пояснювати низьку продуктивність своїх підлеглих нездатністю ремонтної служби досить швидко ремонтувати устаткування. Керівник ремонтної служби, своєю чергою, може звинувачувати кадрову службу, що ні взяла на роботу нових робочих, у яких потребували ремонтники. Так, якщо з шести інженерів, зайнятих розробкою нову продукцію, нічого очікувати працюватиме, як слід, інші можуть відчути, що це з їхньої можливостях виконувати свою власне завдання. Це можуть призвести конфлікту між групою — і тим інженером, який, на думку, погано працює. Оскільки всі організації є системами, які з взаимозависящих елементів, при неадекватною роботі одного підрозділи чи людини взаємозалежність завдань дає підстави конфликта.

Деякі типи організаційних структур і взаємин, як б сприяють конфлікту, яка виникає з взаємозалежності завдань. Причиною конфлікту між лінійним і штабным персоналом буде взаємозалежність виробничих відносин. З одного боку, лінійний персонал залежить від штабного, оскільки потребує на допомогу фахівців. З іншого боку, штабний персонал залежить від лінійного, оскільки потребує її підтримку в той час, коли з’ясовує неполадки в виробничому процесі чи коли виступає у ролі консультанта. Понад те, штабний персонал у впровадженні своїх рекомендацій зазвичай залежить від линейного.

Певні типи організаційних структур також збільшують можливість конфлікту, таку можливість зростає при матричної структурі організації, де зумисне порушується принцип єдиноначальності. Можливість конфлікту також велика в функціональних структурах, бо кожна велика функція приділяє увагу основному свого власного області спеціалізації. У організаціях, де основою організаційної схеми є відділи (за якими б ознаками вони створювалися: продуктовому, споживчому чи територіальному), керівники взаємозалежних підрозділів підпорядковуються одному загальному начальству вищого рівня, цим, зменшуючи можливість конфлікту, що виникає з суто структурним причинам.

3 Відмінність целях.

Можливість конфлікту збільшується в мері того, організацію стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свою мету і можуть приділяти більшої уваги їх досягненню, ніж цілей всієї організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати з виробництва як можна різноманітнішою продукції та її різновидів, що це підвищує їхню конкурентоздатність збільшує обсяги збуту. Проте, мети виробничого підрозділи, виражені у категоріях витратиефективність виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна. Так, відділ постачання може захотіти закупити більше об'ємів сировини й матеріалів, щоб знизити середню собівартість одиниці виробленої продукції. З іншого боку, фінансовий відділ може захотіти скористатися грошима, узятими під товарно-матеріальні запаси й інвестувати їх, щоб загальний дохід на інвестований капитал.

4 Відмінність уявленнях і ценностях.

Ставлення до якийсь ситуації залежить від бажання досягти певної виховної мети. Замість об'єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть розглядати ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, які, на думку, сприятливі їхнього групи та особистих потреб. Ця тенденція було виявлено у дослідженні, де керівники відділу збуту, кадрові служби й служби зв’язки України із клієнтами попросили розв’язати одне проблему. Отже кожний вважав, що з проблемою може тільки його функціональне подразделение.

Відмінність цінностях — дуже поширена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що має декларація про вираз свою думку, тоді як може думати, що підлеглий проти неї висловлювати свою думку тільки тоді ми, коли її викликають і беззаперечно робити те, що говорять. Високоосвічений персонал відділу досліджень, і розробок цінує волю і. Якщо їх начальник вважає за необхідне пильно ознайомитися з роботою своїх підлеглих, розбіжності у цінностях, мабуть, викличуть конфлікт. Конфлікти часто творяться у університетах між факультетами, орієнтованими на освіту (бізнес, і техніка). Конфлікти також часто зароджуються в організаціях охорони здоров’я між адміністративним персоналом, який прагне ефективності і рентабельності, і медичним персоналом, для якого більшою цінністю є якість наданої хворим помощи.

5 Відмінність манеру поведінки і життєвому опыте.

Ці розбіжності також може збільшити можливість виникнення конфлікту. Зустрічаються люди, котрі виявляють агресивність і ворожість і який готові оспорювати кожне слово. І тепер таки йоржисті особистості створюють навколо себе атмосферу чревату конфліктом. Дослідження показують, що з рисами характеру, що роблять в вищої ступеня авторитарними, догматичними, байдужими до такого поняття, як самоповагу, скоріш входять у конфлікт. Інші засвідчили, що розбіжності у життєвий досвід, цінностях, освіті, стажі, похилому віці й соціальних характеристиках зменшують ступінь порозуміння і співпраці між представниками різних подразделений.

6 Незадовільні коммуникации.

Погана передача інформації є як причиною, і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам чи групі зрозуміти ситуацію або погляду інших. Якщо керівництво неспроможна довести до підлеглих, нова схема оплати праці, переплетена з продуктивністю, покликана не «вичавлювати соки» із робітників, а збільшити прибуток компанії та її становище серед конкурентів. Підлеглі можуть відреагувати в такий спосіб, що забаряться темп роботи. Інші поширені проблеми передачі, викликають конфлікт, — неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов’язки, і функції всіх співробітників і підрозділів, і навіть пред’явлення взаємовиключних вимог на роботу. Ці дві проблеми можуть виникнути чи збільшуватися через нездатність керівника розробити до відомості підлеглих точне опис посадових обязанностей.

5 Модель процесу конфликта.

На малюнку 1 представлена модель конфлікту як процесу. З неї видно, що існування однієї чи більш джерел конфлікту збільшує можливість виникнення конфліктної ситуації у процесі управління. Проте, навіть при більшої можливість виникнення конфлікту, боку можуть захотіти реагувати те щоб і далі погіршувати ситуації. Одна група дослідників виявила, що який завжди реагують на конфліктні ситуації, які ведуть у себе малі втрати чи котрі вони вважають малоопасными. Іншим словами, іноді люди розуміють, що потенційні вигоди участі у конфлікті не стоять витрат. Їх ставлення до цій ситуації виражається наступним: «Цього разу я дозволю йому вступити посвоему».

Однак у багатьох ситуаціях людина реагуватиме те щоб не дати іншому домогтися бажаної мети. Справжній конфлікт часто проявляється під час спроби переконати інший бік чи нейтрального посередника, що «ось що він неправий, а моя власна точка зору правильна». Людина може спробувати переконати інших прийняти його думку чи заблокувати чужу з допомогою первинних засобів впливу, як-от примус, винагороду, традиція, в експертних оцінках, харизма, переконання чи участие.

Наступна стадія конфлікту як процесу — це управління ним. У залежність від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, його наслідки стануть функціональними чи дисфункциональными, що, на свій чергу, стимулюватиме можливість майбутніх конфліктів: усуне причини конфліктів чи створить их.

1 Функціональні наслідки конфликта.

Є сім функціональних наслідків конфлікту. Один із низ у тому, що проблему може бути розв’язана у такий спосіб, який прийнятний усіх сторін, і цього люди більше відчуватимуть свою причетність до вирішення цієї проблеми. Це своє чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває складнощі у здійсненні рішень — ворожість, несправедливість і вимушеність надходити проти волі. Інше функціональне наслідок у тому, що сторони більше схильні до співробітництву, а чи не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо, чреватих конфликтом.

Конфлікт може також зменшити можливості групового мислення та синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які, як вважають, суперечать ідеям проводирів цих фракцій. Це може поліпшити якість процесу прийняття рішень, оскільки додаткові ідеї, й «діагноз» ситуації ведуть на краще її розумінню; симптоми відокремлюються від про причини і розробляються додаткові альтернативи і їх оцінки. Через конфлікт члени групи можуть пропрацювати можливі проблеми, у виконанні ще доти, як вирішення почне выполняться.

2 Дисфункциональные наслідки конфликта.

Не знайти способу управління конфліктом, можуть утворитися такі дисфункциональные наслідки, тобто. умови, які заважають досягненню целей.

1. Невдоволеність, поганий стан здоров’я духу, зростання плинність кадрів й відповідне зниження производительности.

2. Менша ступінь співробітництва у будущем.

3. Сильна відданість своєї групі і більше непродуктивною конкуренції коїться з іншими групами организации.

4. Ставлення до боці, як «про «ворога»; уявлення про своє цілях як «про позитивних, йдеться про цілях з іншого боку як про отрицательных.

5. Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.

6. Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами у міру зменшення взаємодії і общения.

7. Зміщення акценту: надання великого значення «перемозі» в конфлікті, ніж рішенню реальної проблемы.

6 Методи врегулювання конфликтов.

Є кілька ефективних способів управління конфліктної ситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: структурні і межличностные.

Керівникам годі читати причиною конфліктним ситуаціям просте розбіжність у характерах. Звісно, ця різниця в змозі з’явитися причиною конфлікту якийсь конкретний випадок, але це — лише з чинників, які можуть викликати конфлікт. Керівник має розпочати з аналізу фактичних причин, та був використовувати відповідну методику. Зменшити можливість конфлікту можна, застосовуючи методики дозволу конфликта.

1 Структурні методи дозволу конфликта.

Роз’яснення вимог до работе.

Однією з кращих методів управління, предотвращающий дисфункциональный конфлікт, — роз’яснення того, які результати очікуються від кожної працівника можна й підрозділи. Тут мають бути згадані такі параметри як рівень результатів, що має бути досягнуть, хто надає і хто отримує різну інформацію, система повноважень і відповідальності гілок, а також чітко визначено політика, процедури і правил. Причому, керівник усвідомлює всі ці запитання задля себе, як тим, що його підлеглі добре зрозуміли, чого очікують від неї і як і ситуации.

Координатні і інтеграційні механизмы.

Ще одна метод управління конфліктної ситуацією — це застосування координаційної механізму. Одна з найбільш поширених механізмів — ланцюг команд. Чим давно зазначав Вебер й видних представників адміністративної школи, встановлення ієрархії повноважень впорядковує взаємодія людей, прийняття прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо чи більш підлеглих мають розбіжності з питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до спільного начальнику, пропонуючи йому прийняти рішення, принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктної ситуацією, оскільки підлеглий чудово знає, чиїм рішенням він має подчиняться.

У управлінні конфліктної ситуацією дуже корисні кошти інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб, здійснюють зв’язок між функціями, межфункциональные групи, цільові групи і межотдельские наради. Дослідження засвідчили, що організації, які підтримували потрібний них рівень інтеграції, домоглися більшої ефективності, ніж, які склалося. Наприклад, компанія, де назріло конфлікт між взаємозалежними підрозділами — відділом збуту і виробничим відділом — зуміли дозволити проблему, створивши проміжну службу, координуючу обсяг замовлень і продажів. Ця служба здійснювала зв’язок між відділом збуту і виробництва та вирішувала такі питання, як вимоги до збуту, завантаження виробничих потужностей, ціноутворення і графіки поставок.

Общеорганизационные комплексні цели.

Встановлення общеорганизационных комплексних цілей — іще одна структурний метод управління структурної ситуацією. Ефективне здійснення цього вимагає спільного зусилля двох чи більше співробітників, груп чи відділів. Ідея, що у ці вищі мети — направить зусилля всіх учасників для досягнення загальної цели.

Наприклад, якщо зміни виробничого відділу конфліктують між собою, слід формулювати мети для свого відділу, а чи не кожної зміни окремо, аналогічно, встановлення чітко сформульованих цілей для всієї організації у цілому також сприятиме з того що керівники відділів прийматимуть рішення, сприятливі всієї організації, Не тільки їхнього власного функціональної області. Переказ вищих принципів (цінностей) організації розкриває зміст комплексних цілей. Компанія намагається зменшити можливості конфлікту, викладаючи общеорганизационные комплексні мети, аби домогтися більшої злагодженості і діяльності всього персонала.

Наводячи компанію «Мак-Дональдс» за приклад організації, сформулировавшей комплексні мети всім співробітників, професора Паскаль і Атос говорят:

«Починаючи будувати свою імперію ресторанів швидкого обслуживания,.

«Мак-Дональдс» направив не лише ціни, якість і частку ринку. Керівництво компанії вважало, що вони справді надають послугу американцям, у яких обмежені кошти. Ця социальная.

«місія» надала велику вагу оперативним цілям. Кухаря і офіціанти в закладах, працюючих під вивіскою «Мак-Дональдс», сприйняли цих цілей вищого порядку як до корисного прийому, який допомагає витримати общефирменную сувору систему контролю над качеством.

Дотримуватися високі стандарти було легше, що вони подавалися у тих допомоги обществу".

Структура системи вознаграждений.

Винагороди можна використовувати як засіб управління конфліктної ситуацією, надаючи впливом геть поведінка людей, щоб уникнути дисфункційних наслідків. Люди, які роблять свій внесок у досягнення общеорганизационных комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджувати вдячністю, премією, визнанням чи підвищенням службовими щаблями. Так само важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінка окремих осіб, або групп.

Наприклад, якщо винагороджувати керівників відділів збуту лише з підставі збільшення обсягів проданих товарів, це може розпочати в протиріччя з запланованих рівнем одержання прибутку. Керівники цих відділів може збільшити обсяги збуту, пропонуючи зволікається без жодної потреби більше знижки і тим самим, знижуючи рівень середньої прибутку компанії, чи може виникнути конфлікт між відділом збуту і кредитним відділом фірми, Намагаючись збільшити обсяг продажу, відділ збуту може заодно вкластися у рамки, встановлені відділом кредитів. Це призводить до зменшення можливостей отримання кредитів і, отже, до їх зниження авторитету кредитного відділу. За такого стану кредитний відділ може погіршити конфлікт, позбавити її згоди на неординарну операцію і позбавляючи відділ збуту відповідних комиссионных.

Систематичне скоординоване використання системи винагород і заохочень тих, хто сприяє здійсненню общеорганизационных цілей, допомагаючи людям зрозуміти, як він слід зробити в конфліктної ситуації, щоб це відповідало бажанням руководства.

2 Міжособистісні стилі дозволу конфликтов.

Відомі п’ять основних міжособистісних стилів дозволу конфликтов:

. уклонение,.

. сглаживание,.

. принуждение,.

. компромисс,.

. рішення проблемы.

Уклонение.

Цей стиль передбачає, що людина намагається уникнути конфлікту. Одне з способів вирішення конфлікту — це потраплятимуть у ситуації, які провокують виникнення протиріч, не розпочинати обговорення питань, чреватих розбіжностями. Тоді вийде приходити в порушена стан, нехай і займаючись рішенням проблемы.

Сглаживание.

Цей стиль характеризується поведінкою, яке диктується переконанням, що ні стоїть сердитися, оскільки «ми всі - одна щаслива команда, і слід розгойдувати човен». «Сглаживатель» намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, й запеклості, апелюючи потребою в солідарності. На жаль, зовсім забувають про проблему, що лежить основу конфлікту. Можна погасити прагнення конфлікту в іншого людини повторюючи: «Не має великого значення. Подумай у тому добре, що проявилося тут сьогодні». Через війну може настати світ, гармонія і тепло, але й залишиться. Більше немає змогу прояви емоцій, але вони мешкають усередині та накопичуються. Стає очевидним загальне занепокоєння, зростає можливість, що, у кінцевому рахунку, станеться взрыв.

Принуждение.

У цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точку зору за будь-яку ціну. Той, хто намагається це, не цікавиться думкою інших. Обличчя, що використовує такий стиль, зазвичай поводиться агресивно, й у впливу інших зазвичай використовує влада шляхом примусу. Конфлікт можна взяти ситуацію під контроль, показавши, що володієш найсильнішої владою, пригнічуючи свого противника, вириваючи в нього поступку з права начальника. Цей стиль примусу може бути ефективним у ситуаціях, де керівник має значну владу підлеглими. Недолік цього стилю у тому, що він придушує ініціативу підлеглих, створює велику можливість, що буде враховані в повному обсязі важливі чинники, оскільки представлена лише однієї думка. Він може викликати обурення, особливо в понад молодшого і більш освіченого персонала.

Компромисс.

Цей стиль характеризується прийняттям погляду з іншого боку, але лише до певної міри. Здатність до розумного компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість і найчастіше дає можливість швидко розв’язати конфлікт до задоволенню обох сторін. Проте, використання компромісу у ранній стадії конфлікту, яке з’явилося з важливого рішенню може зашкодити діагнозу існують, та скоротити час пошуку альтернативи. Такий компроміс означає згоду лише щоб уникнути сварки, навіть при цьому відбувається відмови від розважливих дій. Такий компроміс — це задоволеність тим, що доступно, а чи не завзятий пошук те, що є логічним у світі наявних фактів і данных.

Рішення проблемы.

Цей стиль — визнання розбіжності в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, аби зрозуміти причини конфлікту, й знайти курс дій, прийнятний всім сторін. Той, хто користується таким стилем, не намагається домогтися своєї мети з допомогою інших, а скоріш шукає найкращий варіант вирішення даної конфліктної ситуації. Розбіжність поглядів сприймається як неминучий результат те, що у розумних людей є свої уявлення, що правильно, що немає. Емоції можна усунути лише шляхом прямих діалогів з особою, відмінний від вашого погляд. Глибокий аналіз політики та вирішення конфлікту можливі, лише цього потрібно зрілість і мистецтво роботи з людьми… Така конструктивність у вирішенні конфлікту (вирішенням проблеми) сприяє створенню атмосфери щирості, настільки яка потрібна на успіху особи і компанії, у целом.

Отже, у непростих ситуаціях, де розмаїтість підходів і точна інформація є суттєвим до ухвалення здорового рішення, поява конфліктуючих думок треба навіть заохочувати й управляти ними ситуацією, використовуючи стиль розв’язання проблеми. Інші стилі також можуть гідно успішно обмежувати чи запобігати конфліктні ситуації, але вони приведуть оптимального вирішення питання, бо ні всі крапки зору прокуратура вивчила однаково старанно. З досліджень відомо, що високоефективні компанії, у конфліктних ситуаціях користувалися стилем вирішення питань більше, ніж малоефективні компанії. У цих високоефективних організаціях керівники відкрито обговорювали свої розбіжності в поглядах, не підкреслюючи розбіжностей, але й роблячи виду, що зовсім немає. Вони шукали рішення поки що, нарешті, не знаходили його. Вони також намагалися запобігти або зменшити назрівання конфлікту, концентруючи реальні повноваження приймати рішення на тих підрозділах і рівнях управлінської ієрархії, де зосереджені найбільші значення й інформацію про чинниках, які впливають рішення. Хоча досліджень у цій області ще дуже багато, ряд праць підтверджує ефективність такого підходу до управління конфліктної ситуацией.

Коротка характеристика организации.

Об'єктом мого дослідження є компанія ЗАТ «МОСРЕНТСЕРВИС», що є найстаршою компанією в автомобільному ринку г. Москвы.

Компанія заснована 1990 р. з урахуванням 2-го автокомбината «Мосавтолегтранс», як спільне підприємство з ТОВ «Мосрентсервис» і «Мосавтолегтранс». Пізніше вона реорганізувалася у замкнений акціонерне суспільству й так виділила один зі своїх напрямів — продаж і ремонт автомобілів Mercedes Benz, заснувавши компанію «АльмаАвтоформ».

Сьогодні компанія виводить свій діяльність у трьох направлениях:

1. Ремонт і технічне обслуговування автомобілів «Рено», «Шкода»,.

«Нисан» й модернізації всіх вітчизняних марок;

2. Продаж автомобілів «Рено», «Шкода», «Нисан»;

3. Здача автомобілів в аренду.

Будучи офіційним дилером фірми «Шкода», з 1999 р. фірми «Рено», а 2000 р. компанії «Нисан», компанія «Мосрентсервис» здійснює продаж, гарантійне і післягарантійне обслуговування всіх моделей цих марок, а також надає допомогу у страхуванні автомобилей.

У його сервісному центрі компанія пропонує всього спектра послуг за ремонту сервісного обслуговування автомобілів, включаючи жестяно-сварочные роботи, малярські роботи, установку сигналізації та будівництво додаткового устаткування. A також здійснює ексклюзивну послугу на московському ринку по промиванні карбюраторів і інжекторів паливних систем бензинових і дизельних двигунів спеціальним розчином на новому высокоэффективном стенде.

У відділі оренди компанія пропонує автомобілі «Шкода» (Феліція і Октавия), «Рено» (Європа, Меґан і Лагуна), «Форд» (Ескорт і транзит) в короткострокову та довгострокову оренду (до 3-х років) з водієм і водія. Причому у протягом всього терміну оренди, компанія здійснює безплатний помешкання і технічне обслуговування орендованого автомобіля, а й у випадку необхідності, надає підмінний автомобиль.

1 Організаційна структура предприятия.

Організаційна структура компанії ЗАТ «МОСРЕНТСЕРВИС» має лінійнофункціональну структуру, представленої малюнку 2. З малюнка видно, що структура підприємства складається з чотирьох основних компонент: 1. Апарат генеральний директор, куди входят:

— Плановий відділ, що з двох экономистов.

— Бухгалтерія, куди входять п’ять бухгалтерів, вважаючи головного бухгалтера.

— Відділ кадрів, що з одну людину — психолога.

— Штатна одиниця — юрист.

— Спеціальний одягнув штабу ДО і МГС, створений відповідно до вимог законодавства, у разі аварії, стихійних лиха й інші обставини. Фактично цього відділу немає, тобто. немає спеціально виділених йому приміщень, немає спеціальних співробітників, котрі займаються виконанням будь-яких завдань відділу. Однак якщо виникнення будь-яких обставин усі працівники фірми залежно від своїх службове становище переходить до розпорядження відділу, котрій у штаті організації виділено окрема штатна одиниця, де на кількох посаді значиться заступник директора з сервісу -.

Улитин Валерій Петрович, що у квітні 2000 р. у центральному штабі ДО м. Москви отримав спеціальне посвідчення. 2. Господарська служба підприємства, на чолі з його заступником генеральний директор по загальних питань. До господарської службі, створеної задоволення внутрішніх потреб організації, относятся:

— Пожежна служба, що складається з одну людину, відповідального за протипожежне стан підприємства міста і яка проводить регламентні работы.

— Служба по техніки безпеки, також що складається з одну людину, відповідального у виконанні правил по техніки безпеки на предприятии.

— Охорона підприємства, куди входять п’ять людина, на чолі з начальником охорони, яка охороняла територію предприятия.

— Начальник гаражу, у підпорядкуванні, перебуває п’ять водіїв автомобилей-эвакуаторов і великовантажних автомобілів, які провадять перевезення товаров.

— Головний механік, відповідальний за справність власного автотранспорту компанії, у підпорядкуванні перебувають десять механіків, обслуговуючих даний парк автомобілів. 3. Служба сервісу і ремонту автомобілів, на чолі з його заступником генеральний директор з сервісу. Дане підрозділ займається виконанням комерційних робіт з обслуговування автотранспорту клієнтів, до її складу входят:

— Майстра виробничих ділянок. Одне з яких — майстер по жестяно-сварочным роботам, відпо-відає виконання жестянозварювальних робіт, його підлегла перебуває десять механіків по жестяно-сварочным роботам; дві інші майстра — начальники зміни, відповідальні у виконанні ремонтних і сервісних робіт автомобілів, в кожного у у підпорядкуванні перебуває зміна механіків по семеро, виконують сервісні і виконати ремонт автомобилей.

— Група постачання, що складається з двох чоловік й відповідальна за поставку комплектуючих і витратних матеріалів на ремонт і сервісного обслуговування автомобілів, і навіть за закупівлю нового інструменту та пристосувань на ремонт і сервісного обслуговування автомобилей.

— Склад, що з п’яти чоловік, на чолі з начальником складу, відповідальних за схоронність, своєчасне поповнення запасів і видачу комплектуючих і витратних матеріалів на ремонт і сервісного обслуговування автомобилей.

— Відділ приймання автомобілів, що з чотирьох, на чолі з начальником відділу, у підпорядкуванні є також розрахункова група, що складається з двох чоловік. Цей відділ займається безпосереднім спілкування з клієнтами, і здійснює прийом автомобілів в помешкання і розрахунки за виконані роботи. 4. Комерційна служба, на чолі з комерційним директором, що займається продажем нових автомобілів, і навіть здаванням автомобілів у найм, до її складу входит:

— Відділ оренди, на чолі з начальником автоколони, у якого перебуває парк з сімдесяти автомобілів, сдаваемых у найм. У підпорядкуванні начальника автоколони находится:

— чотири диспетчера, що працюють у дві зміни і котрі займаються координацією двадцяти водіїв, орендованого автотранспорта;

— старший механік, відповідальний за технічний стан переданого у найм автотранспорту і поза передпродажну підготовку які й автомобілів, йому перебуває десять механіків, безпосередньо виконують передпродажну підготовку й ремонт автотранспорта.

— Відділ продажів, на чолі з начальником відділу, у якого перебуває магазин, з усіма выставляемыми у ньому автомобілями. У його підпорядкуванні перебувають двоє співробітників магазину, котрі займаються безпосереднім спілкування з покупателями.

Загальна кількість компанії по зі штатним розкладом, в 2001 р. становить 117 людина, що у 20 більша проти 2000 р. Це вимушене збільшення кількості персоналу було викликане появою нового партнера компанії - фірми «Нисан». Штатний склад були добавлены:

— в бухгалтерію — один бухгалтер, у зв’язку з збільшенням обсягу работ;

— до служби сервісу і ремонту автомобілів — вісім механіків про ремонт та сервісного обслуговування автомобілів, у зв’язку з переходом на двозмінний графік работы;

— в комерційну службу — п’ять водіїв і зібрали шість механіків, орендованого автотранспорту, у зв’язку з збільшенням парку автомобилей.

2 Опис конфліктної ситуации.

Задля більшої свого конкурентної переваги компанія ЗАТ «МОСРЕНТСЕРВИС» пред’являє дуже високі, можна сказати завищені, але цілком виправдані вимоги до персоналу, безпосередньо зайнятого виконанням ремонтних робіт. Політика компанії, у цьому напрямі, не дозволяє брати працювати людей без вищої технічної освіти, обов’язково що з автомеханическими роботами. У цьому величезне увагу приділяється навчання персоналу, й у співробітник зобов’язаний проходити перевірку на професіоналізм не менше десь у год.

За історію компанії були лише два випадку, коли клієнти були незадоволені виконаною роботою. І на обох випадках клієнтам поверталися гроші й проводився повторний ремонт з допомогою компанії, — для цього слід було обов’язкове звільнення винних, у своїй, щодо останнього, який нещодавно трапився 1994 р., співробітника довелося усунути з формулюванням «скорочення штату» і компанія справила їй усе виплати, передбачені чинним законодавством РФ.

З початку 2001 року в підприємстві, у зв’язку з форсованим розвитком нового напрями по автомобілям марки «Нисан», значно зріс попит послуги компанії. Проте компанія виявилася непідготовлена до такого бурхливого розвитку ринку. Здається, такий сприятливий стан ринку, справила негативний вплив працювати компанії - гостро проблему нестачі запасними частинами і дистрибуції комплектуючих. Група постачання уклала нові договору, але постачання за ним почнуться тільки з жовтня 2001 року. Це було відомо існуючим постачальникам, які може задовольняти зрослі потреби компанії ЗАТ «МОСРЕНТСЕРВИС», і ситуація ще більше ускладнилася — почалися перебої у постачаннях за ще чинним контрактам.

Найгостріше виникла проблема відбилася в технічному персоналі компанії безпосередньо яке зайняте у ремонті й обслуговуванні автомобілів і що має відрядну оплату праці. Вийшло отже висококваліфікований персонал, через брак запасними частинами і дистрибуції комплектуючих, неспроможна виконати наявний обсяг робіт. У колективі компанії, серед механіків служби сервісу і ремонту автомобілів, і навіть серед механіків відділу оренди комерційної служби з’явилися випадки звільнення працівників за власним бажанням желанию.

Аби вирішити поточних завдань свого напрями пан Улитин В. П., заступник директора з сервісу, у підпорядкуванні перебуває такі структурні одиниці, як Група постачання і Склади, видав тимчасове розпорядження, яким склади зобов’язані насамперед відпускати продукцію потреб сервісу. Тим більше що від обсягу прибутку цього напрями прямо залежить зарплату працівників Групи постачання і Складів. Обгрунтуванням цього рішення з’явився те що, що сервіс виконує як виконати ремонт для автомобілів залучуваних клієнтів, а й надає сервісне обслуговування автомобілів, безпосередньо проданих комерційним відділом компании.

Комерційний директор, пан Щеколев Г. Б., працював у компанії ЗАТ «МОСРЕНТСЕРВИС» трохи більше п’яти, і тільки з його особистим заслугах, комерційне напрями по прокату автомобілів компанії вийшли з кризового гніву й стала давати дохід сумірний з доходом від ремонту автомобілів. Тому, щоб уникнути миритися з безперервним звільненням своїм співробітникам, пан Щеколев звернувся безпосередньо до Генеральному директору компанії ЗАТ «МОСРЕНТСЕРВИС», пану Іщенко С.І. з вимогою скасувати тимчасове розпорядження заступника директора по сервісу пана Улитина і подати такі структурні одиниці, як Групу постачання і Склади на безпосереднє розпорядження його комерційної службы.

На скликаному з цього питання нараді, пан Щеколев свою вимогу мотивував тим, що його напрям з продажу і прокату автомобілів приносить більший прибуток, ніж помешкання і сервісне обслуговування. Тому буде набагато простіше розподіляти і виділяти матеріальні ресурси на придбання запасними частинами і дистрибуції комплектуючих, якщо Група постачання і Склади матимуть безпосереднє підпорядкування комерційному директору. Тим більше що, фактично, виділенням матеріальних ресурсів сьогодні, займається саме комерційний директор, яке напрям по прокату автомобілів, має мінімальні потреби у запасних частинах, відчуває суттєві труднощі, значно й це позначається на загальної прибутку компании.

Проте, заступник директора про ремонт та сервісного обслуговування, пан Улитин В. П. був у корені незгодний із як і постановкою питання. Тим більше що він працював для підприємства понад сім років і поза роки зумів створити високоефективну структуру, що дозволить успішно конкурувати з численними дрібними та великими підприємствами по ремонту автомобілів. Завдяки цьому компанія ЗАТ «МОСРЕНТСЕРВИС» стала загальновизнаним лідером цього сегменту ринку виробництва і отримала можливість зростати й бурхливо розвиватися. Про це свідчить тим, що працівники компанії є найбільш популярними ринку праці, і будь-яка предприятие-конкурент з задоволенням візьме на високооплачувану роботу будь-якого колишнього співробітника компанії ЗАТ «МОСРЕНТСЕРВИС». Тому, попри всі збитки необхідно задля чтобы-то ні стало зберегти колектив і саме з цьому він видав подібне распоряжение.

У цьому пан Улитин переконаний, що руйнація наявний структури та переклад таких підрозділів, як Група постачання і Склади, під початок комерційного директора, призведе до ще більшою ускладнень, обумовленою відсутністю прямого взаємодії з ремонтними участками.

Отже, виникла конфліктна ситуація, між заступником генеральний директор про ремонт та сервісного обслуговування автомобілів і комерційним директором, який вважає, що сьогоднішня ситуація саме непрофесіоналізму пана Улитина В. П. у питаннях. Але її розвиток призведе до втрати колективу висококваліфікованих фахівців із ремонту рухомого складу, переданого до широкого прокату, у якого чималу роль зіграв пан Улитин, і як наслідок до її повної парализации всього напрями по прокату автомобілів, що дуже знизить доходи компанії. Від цього захворювання виникає пряма загроза те, що підприємство зможе забезпечити оплату в жовтні за новими договорами про поставки запасними частинами та українських комплектуючих, що призведе до розірвання із боку постачальників як наслідок до повного краху компанії ЗАТ «МОСРЕНТСЕРВИС».

Діагностика конфликта.

Діагностика конфлікту приведено в таблиці 2. Для виявлення причин конфлікту застосовувався метод «картографія» і було карту конфлікту, наведена малюнку 3.

Таблиця 2. Діагностика конфликта.

Передбачається варіант вирішення даної конфлікту з урахуванням досвіду, почерпнутого з літературних джерел, добре описані у першому його розділі. Приблизна схема реалізації методів вирішення конфлікту, виглядатиме так:

Перший етап: створення необхідних умов та їх передумов для подолання конфлікту. Аналізуючи цей етап боку від емоційних проявів переходять до розумного діалогу, вирішили необхідність ведення переговорів. Генеральний директор підприємства готовий обговорити проблему з заступником Генерального директора з сервісу комерційним директором.

Другий етап: визначення кордонів Шотландії й основних причин виникнення конфлікту. Аналізуючи цей етап протиборчі боку намагаються побачити проблему з погляду своїх опонентів. Заступник генерального директора з сервісу визнає, що ухвалені ним нововведення потребують деякою коригуванні, тим більше вони справді здатні «накорню» погубити цілий напрям за оренду автотранспорта.

| | | | | |Боротьба інтересів | | | | | |.

Малюнок 3. Карта конфликта.

Натомість комерційний директор визнає, що його вимоги передачі у підпорядкування таких структурних одиниць, як Група постачання і Склади, невиправдані. Оскільки комерційний відділ, хоч і має у своєї структурі механіків і є споживачем запасними частинами і комплектуючих, хоч і має у них мінімальну потреба, але заступник генеральний директор з сервісу більше від нього розбирається в нюансах ремонту автомобілів, тому його вимоги, за рахунком, більш виправдані і справедливы.

Третій етап: визначення підходів до подолання конфлікту. У цьому етапі відбувається спільний із опонентами обговорення проблем, пошук прийнятних рішень, досягнення угоди, яке влаштувало б обидві сторони. Слід також зробити будь-які кроки, що перешкоджають появі аналогічного конфлікту майбутньому. Через війну переговорів сторін було вироблено рішення, яке задовольняє інтересам обох сторін. У цьому відбувається чіткий поділ: заступник директора з сервісу займається питаннями ремонту автомобілів, а комерційний директор займається питаннями прокату від продажу автомобілів. У цьому, крім передпродажної підготовки автомобілів, сервісний відділ займається поточним ремонтом переданого у найм автотранспорту, а обов’язки механіків комерційного відділу входить лише поточне обслуговування автотранспорту, наприклад, заміна масла.

Четвертий етап: допомогу опонентам у вирішенні процедурних питань, встановлення термінів та способів контролю над реалізацією прийнятих рішень. Генеральний директор встановлює, що сервісний відділ компанії приділяє не менш 10% робочого дня обслуговування переданого у найм автотранспорту. Причому у відсутності зайнятості персоналу, це значення може становити близько 100%. Контроль якості і своєчасності виконання робіт доручається Старшого механіка комерційного отдела.

З сформульованих методів вирішення конфлікту, складено план реалізації вирішення конфлікту, поданий у таблиці 3, і проведено аналіз наслідків прийнятого рішення, поданий у таблиці 4.

Таблиця 3. План реалізації рішення конфликта.

Таблиця 4. Аналіз наслідків прийнятого решения.

Заключение

У цьому роботі розібрана конфліктна ситуація, що склалася у компанії ЗАТ «МОСРЕНТСЕРВИС», визначено її, об'єкт, причини, запропоновані на методи вирішення і дано прогноз можливих наслідків прийняття решений.

Прийняте рішення дозволяє зняти емоційну напругу для підприємства, стабілізувати обстановку й немислимо організувати роботу. Розпочаті кроки приведуть до припинення з’ясовування стосунків між двома службами компанії, зміцнять трудову дисципліну, підвищать якість робіт і сервісною служби компанії, і комерційного отдела.

Особливість даної конфліктної ситуації у тому, що запропоноване рішення не вимагають великих витрат часу та коштів, а навпаки, бо реструктуризовано відділ механіків комерційної служби, то скоротяться витрати й підвищиться прибуток підприємства у целом.

Слід зазначити, що у будь-яку організації між окремими людьми і підрозділами неминуче виникають протиріччя, що призводять до конфліктів. У цьому сучасна управлінська конфликтология розглядає конфлікт, як природний умова існування людей. Конфліктна ситуація виводить на чільне місце назрілі, актуальні для організації питання, які потребують негайного рішення. Отже, конфлікт стає інструментом розвитку організації, що його просуванню вперед.

1. Ворожейкін И.Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник.

— М.: ИНФРА-М, 2000.

2. Громова О. Н. Конфликтология. -М.:ГАУ, 1993.

3. Козирєв Г.І. Введення ЄІАС у конфликтологию: Навчальний посібник. -М.:

ВЛАДОС, 1999.

4. Управління персоналом організації. / Під ред. А. Я. Кибанова. -М.:

ИНФРА-М, 1997. ———————————;

[1] Кричевський Р. Л. Якщо ви і - керівник… — М.: Річ, 1993.

———————————;

Учасник № 4 технічний колектив компании.

Потребности:

Наявність можливостей для нормальної роботи; Збереження наявної зарплати; Збереження хорошого клімату в коллективе.

Побоювання: Втрата зарплати; Втрата добрих стосунків у колективі; Бути втягнутими в конфликт.

Учасник № 2.

Щеколев А.Б.

(Комерційний директор).

Потреби: Збереження колективу; Збереження свого напрями; Визнання особистих заслуг.

Побоювання: Відхід висококваліфікованих специалистов; Втрата цілого сегмента ринку; Зниження прибыли.

[pic].

Малюнок 2. Схема предприятия.

[pic].

Малюнок 1. Модель конфлікту як процесса.

Учасник № 3 Іщенко С.І. (Генеральний директор) Потребности: Збереження працездатного колективу; Збереження частка ринку; Збереження прибыли.

Опасения:

Розростання конфлікту; Втрата висококваліфікованих специалистов;

Втрата конкурентних преимуществ.

Виконав студент 3-го курсу Група № УП4−1-98/2 Студентський квиток №.

курсової проект.

з дисципліни: «Конфликтология».

на задану тему: «Боротьба интересов».

Учасник № 1 Улитин В.П.

(Зам ген.директ. по сервису) Потребности: Збереження працездатного колективу; Збереження конкурентних позицій на рынке.

Опасения: Втрата висококваліфікованих фахівців; Погіршення качества роботи; Порушення внутрипроизводственных связей.

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою