Мотивації

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Мотивації (реферат, курсова, диплом, контрольна)

Державний Університет Управления.

Інститут Управління в Машинобудівної Промышленности.

Реферат з дисципліни «Управління Персоналу» на тему:

Мотивация.

Виконала: студентка IV курсу, ИУМП, спекциальность Менеджмент, спеціалізація Логістика, гр.1 ,.

Бродская Т.Е.

Перевірила: Ярцева С.И.

Москва, 1999.

Запровадження 3.

Визначення мотивації 3.

Теорії мотивації 4.

Переваги й недоліки діючих мотиваційних моделей під управлінням 9.

Способи мотивації. 12.

Мотивація у системі підвищення кваліфікації управлінських працівників 19.

Мотивація як головний чинник розвитку суміщення посад 19.

Проблематика середини службової кар'єри 21.

Відмітні особливості систем мотивації підприємств Росії від підприємств інших країнах 22.

Мотивація праці в російських підприємствах 23.

Укладання 24.

Список літератури 25.

Управління персоналом включає багато складові. У тому числі: кадрову політику, відносини у колективі, соціально-психологічні аспекти управління. Ключове ж його місце займає визначення способів підвищення продуктивності, шляхів зростання творчої ініціативи, а як і стимулювання і мотивація працівників. Жодна систему управління стане ефективно функціонувати, а то й буде розроблена ефективна модель мотивації, оскільки мотивація спонукає конкретного індивіда і колектив загалом до досягнення особистих і колективних цілей. Еволюція застосування різних моделей мотивації показала як позитивні, і негативні аспекти їх застосування, і це природний процес, так як і теорії та практиці управління немає ідеальної моделі стимулювання, яка відповідала би різним вимогам. Існуючі моделі мотивації дуже різні за своїм спрямуванням та ефективності. Результати вивчення моделей мотивації неможливо з точки зору чітко визначити, що саме спонукає людини до праці. Вивчення людини її поведінки у процесі роботи дає ґранти лише деякі загальні пояснення мотивації, але вони дозволяють розробляти прагматичні моделі мотивациии працівника на конкретному робочому месте.

Визначення мотивации.

У узагальненому вигляді мотивація людини до діяльності тлумачать як сукупність рушійних сил, що спонукають людини для реалізації певних дій. Ці сила поза і усередині чоловіки й змушують його свідомо чи ж ми усвідомлено здійснювати деякі вчинки. У цьому зв’язок між окремими силами і непрофесіональними діями людини опосередкована дуже складної системою взаємодій, у результаті різні люди можуть геть з різного реагувати на однакові впливу з боку однакових сил. Понад те, поведінка людини, здійснювані їм дії своє чергу також можуть проводити його реакцію на впливу, в результаті що може змінюватися як ступінь впливу впливу, і спрямованість поведінки, викликане цим впливом. Беручи до уваги сказане, можна спробувати дати більш деталізований визначення мотивації. Мотивація — це сукупність внутрішніх та зовнішніх рушійних сил, які спонукають людини до діяльності, задають межі і форми роботи і надають цієї діяльності спрямованість, орієнтовану для досягнення певних цілей. Вплив мотивації на поведінка людини залежить від багатьох чинників, багато в чому індивідуально і не може змінюватися під впливом зворотного зв’язку з боку діяльності человека.

Теорії мотивации.

Існують два підходи до вивченню теорій мотивации.

Первый підхід полягає в дослідженні змістовної боку теорії мотивації. Такі теорії базуються на вивченні потреб людини, що є основними мотивом їх проведення, а отже, й агентської діяльності. До прибічникам такий підхід можна віднести американських психологів Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда Мак Клелланда. розглянемо докладніше ці теории.

Теорія мотивації по А. Маслоу. Перша з аналізованих теорій називається ієрархією потреб Маслоу. Суть її полягає зводиться до вивченню потреб людини. Це більш рання теорія. Її прибічники, зокрема і Абрахам Маслоу, вважали, що предметом психології є поведінка, а чи не свідомість людини. У основі ж поведінки лежать потре6ности людини, які можна розділити п’ять групп:

физиологические потреби, необхідних виживання людини: в їжі, у питній воді, відпочити тощо.; потреби у безпеки і відчуття впевненості у майбутньому — захист від фізичних та інших небезпек із боку навколишнього світу і впевненість у цьому, що фізіологічні потреби задовольнятимуться й у будущем, социальные потреби — потреба у соціальному оточенні. У спілкуванні з людьми, почуття «ліктя» й підтримка; потреби у повазі, визнання навколишніх лісів і прагнення до особистим досягненням, потреба самовираження, тобто. потреба у власному зростанні й в реалізації своїх потенційні можливості. Перші дві групи потреб первинні, а такі три вторичные. Согласно теорії Маслоу, всі ці потреби можна розмістити в суворої ієрархічної послідовності як піраміди, під аркушами якої лежать первинні потреби, а вершиною є вторичные.

Сенс такого ієрархічного побудови у тому, що пріоритетні в людини потреби низьких рівнів і це позначається його мотивації. Інакше кажучи, у людини більш визначальним є задоволення потреб спочатку низьких рівнів, та був, по мері задоволення цих потреб, стають стимулюючим чинником і потреби високих рівнів. Найвища потреба — потреба самовираження і зростання людини як особистості - будь-коли то, можливо задоволена повністю, тому процес мотивації людини через потреби бесконечен.

Долг керівника у тому, щоб старанно стежити своїми підлеглими, своєчасно з’ясовувати, які активні потреби рухають кожним із них, й приймати рішення з їхньої реалізації з метою підвищення ефективності роботи сотрудников.

Теорія мотивації Девіда Мак Клелланда. З розвитком економічних відносин і удосконаленням управління значна роль теорії мотивації відводиться потребам вищих рівнів. Представником цієї теорії є Девід Мак Клелланд. Согласно його утвердженню структура потреб вищого рівня зводиться до трьох чинникам: прагнення до успіху, прагнення до влади, до визнання. За такої затвердженні успіх розцінюється не як похвала чи визнання з боку колег, бо як особисті досягнення у результаті активної діяльності, як готовність брати участь у прийнятті складних прийняття рішень та відповідати них відповідальність. Прагнення влади має лише казати про честолюбстві, а й показувати вміння людини успішно працювати різних рівнях управління в організаціях, а прагнення визнанню — його спроможність бути неформальним лідером, мати власну думку й уміти переконувати навколишніх у його правильности.

Відповідно до теорії Мак Клелланда люди які прагнуть к власти, повинні задовольнити це своє потребу народу і можуть це при занятті певних посад у организации.

Управляти такими потребами можна, готуючи працівників до переходу за ієрархією налаштувалася на нові посади допомогою їх атестації, напрями на курси підвищення кваліфікації, і т.д. Такі люди мають широке коло спілкування, і прагнуть його розширити. Їх керівники повинні сприяти этому.

Теорія мотивації Фредеріка Герцберга. Ця теорія з’явилася в зв’язку зі зростання необхідністю з’ясувати вплив потребує матеріальних та нематеріальних чинників на мотивацію человека.

Фредерик Герцберг створив двухфакторную модель, що описує задоволеність работой.

Факторы, що впливають задоволеність в работе.

Первая група чинників (гігієнічні чинники) пов’язані з самовираженням особистості, її внутрішніми потребами. ні з довкіллям, у якій здійснюється сама робота. Друга ж група чинників мотивації пов’язані з характером і сутністю самої роботи. Керівник тут повинен пам’ятати необхідність узагальнення змістову частину работы.

Гігієнічні чинники Ф. Герцберга, очевидно, відповідають фізіологічним потребам,. потреби у безпеки і відчуття впевненості в майбутньому. Розбіжність у розглянутих теоріях наступна: на думку А. Маслоу, після мотивації робочий обов’язково починає чи стане, на думку Ф. Герцберга, робочий почне чи стане тільки тоді, як вирішить, що мотивація неадекватна.

Отже, змістовні теорії мотивації базуються на дослідженні потреб і виявленні чинників, визначальних поведінка людей.

Оцінка характеристик своєї роботи самими рабочими.

|Чинники підвищення |Змушують |Роблять більш |І те й | |продуктивності |працювати |привлекательн|другое | | |інтенсивніше |ой | | |Хороші шанси |48 |22 |19 | |підвищення на службі| | | | |Хороший заробіток |45 |27 |22 | |Оплата, що з |43 |31 |16 | |результатами праці | | | | |Визнання і одобрение|41 |34 |17 | |добре виконаною | | | | |роботи | | | | |Робота, яка |40 |27 |20 | |змушує розвивати | | | | |свій творчий хист | | | | |Складна і важка |38 |30 |15 | |робота | | | | |Робота, що дозволяє |37 |33 |17 | |думати самостійно| | | | |Високий рівень |36 |35 |18 | |відповідальності | | | | |Робота, потребує |35 |31 |20 | |творчого підходу | | | | |Робота без великих |15 |61 |13 | |напруг і стресів| | | | |Удобне розташування |21 |56 |12 | |На робоче місце немає |21 |56 |12 | |шуму й чиста | | | | |довкілля | | | | |Добрі стосунки в |17 |54 |13 | |колективі | | | | |Добрі стосунки з |19 |52 |12 | |безпосереднім | | | | |начальником | | | | |Достатня |20 |49 |16 | |інформованість про | | | | |ході справ у фірмі | | | | |Гнучкий графік роботи |20 |49 |12 | |Значні |27 |45 |18 | |додаткові пільги| | | |.

Второй підхід до мотивації виходить з процесуальних теоріях. Тут говориться розподілу зусиль працівників і виборі певного виду поведінки задля досягнення конкретних цілей. До таких теоріям ставляться теорія очікувань, чи модель мотивації по У. Вруму, теорія справедливості і теорія чи модель. Портера — Лоулера.

Теория очікувань У. Врума. Відповідно до теорії очікувань як потреба є необхідною передумовою мотивації людини задля досягнення мети, але і обраний тип поведения.

Процесуальні теорії очікування встановлюють, поведінка співробітників визначається поведінкою: керівника, який за певних умов стимулює роботу співробітника; співробітника, впевненого, що з певних умов йому буде видано винагороду; працівника можна й керівника, припускають, що за певного поліпшенні якості роботи йому буде видано певне вознаграждение;

сотрудника, який зіставляє розмір винагороди з сумою, що необхідно йому задоволення певної потребности.

Сказанное означає, що у теорії очікування наголошується на необхідності в переважання підвищення якості праці та впевненості, що це завжди буде зазначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребность.

З теорії очікувань можна дійти невтішного висновку, що працівник повинен мати такі потреби, які можна значною ступеня задоволені внаслідок гаданих винагород. А керівник повинен давати такі заохочення, що потенційно можуть задовольнити очікувану потреба працівника. Наприклад, у низці комерційним структурам винагороду виділяють як певних товарів, явно знаючи, що працівник у яких нуждается.

Теория справедливості. Відповідно до цієї теорії ефективність мотивації оцінюється працівником за певної групи чинників, а системно з урахуванням оцінки винагород, виданих інших працівників, працюють у аналогічному системному окружении.

Співробітник оцінює свій розмір заохочення проти заохоченнями інших працівників. Заодно він враховує умови у яких працюють він і його співробітники. Наприклад один дбає про новому устаткуванні, а іншийна старому, в однієї був один якості заготовок, а іншого — інше. Або наприклад керівник не забезпечує співробітника тієї роботою, що відповідає його кваліфікації. Або був відсутній доступом до інформації, яка потрібна на виконання роботи, і т.д.

Теорія мотивації Л. Портера — Еге. Лоулера. Ця теорія побудовано поєднанні елементів теорії чекань й теорії справедливості. Суть їх у тому, що запроваджені співвідношень між винагородою і досягнутими результатами.

Л. Портер і Еге. Лоулер запровадили три перемінні, які впливають на розмір винагороди: витрачені зусилля, особисті якості людини її здатності Німеччини та усвідомлення своєї роль процесі роботи. Елементи теорії очікування з’являються у цьому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витраченими зусиллями та вірить, що це винагороду буде адекватно витраченим їм зусиллям. Елементи теорії справедливості виявляється у тому, що мають власне судження щодо правильності чи неправильності винагороди по порівнянню коїться з іншими працівниками та й ступінь задоволення. Звідси важливий висновок у тому, що став саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а чи не навпаки. За такою теорії результативність повинна точно повышаться.

Серед вітчизняних учених найбільших б у розробці теорії мотивації досягли К. С. Выгодский та її учні А. М. Леонтьєв і Б. Ф. Ломів. Вони досліджували проблеми психології з прикладу педагогічної діяльності, виробничі проблеми де вони розглядали. Саме з на цій причині його роботи не отримали її подальшого розвитку. На погляд, все основні тези теорії Выгодского підходять і для виробничої діяльності. Теорія Выгодского стверджує, що у психіці людини є паралельних рівня розвитку — вищий і нижчий, що й визначають високі і низькі людській потребі і розвиваються паралельно. Це означає, задоволення потреб одного рівня з допомогою коштів іншого невозможно.

Наприклад, тоді як нагальні моменти часу людині потрібно задоволення насамперед нижчих потреб, спрацьовує матеріальне стимулювання. У разі реалізувати вищі людській потребі можна тільки нематеріальною шляхом. Л. С. Выгодский зробив висновок щодо тому, що «вищі і нижчі потреби розвиваючись паралельно й самостійно, сукупно управляють поведінкою людини її діяльністю. З усього думці, ця теорія прогресивніша, ніж будь-яка інша. Але вона не враховує вищі проблемні потреби человека.

З системного уявлення людської діяльності, можна стверджувати, що людина приймає рішення лише на рівні регулювання, адаптації й самоорганізації. Соответвественно й потреби мали бути зацікавленими реалізовані кожному із зазначених рівнів одночасно. Можна стверджувати, що нижчі, вищі й самі вищі потреби розвиваються паралельно й гуртом і управляються поведінкою особи на одне всіх рівнях осередку, т. е. існує троїстий характер задоволення потреб через матеріальне і нематеріальне стимулирование.

Теория мотивації Дугласа Макгрегора. Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця робочому місці й виявив, що управляючий може контролювати такі параметри, що визначають дії исполнителя:

. завдання, які вона отримує підлеглий;. якість виконання завдання;. час отримання завдання;. очікуване час виконання завдання;. кошти, наявні до виконання завдання;. колектив, у якому працює підлеглий;. інструкції, отримані підлеглим;. переконання підлеглого в посильності завдання;. переконання підлеглого в винагороду за успішну роботу;. розмір винагороди за проведену роботу;. рівень залучення підлеглого до кола проблем, що з работой.

Усі ці фактори залежить від керівника й те водночас, у тому чи тією мірою впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор дійшов висновку, що у цих чинників можливо застосувати два різних підходи до управлінню, що він назвав «Теорія X» і «Теорія Y».

«Теорія X» втілює суто авторитарний стиль управління, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по переліченим вище факторам.

«Теорія Y» відповідає демократичному стилю управління і передбачає делегування повноважень, поліпшення взаємин в колективі, обліку відповідної мотивації виконавців, і їх психологічних потреб, збагачення змісту работы.

Обидві теорії мають однакову бути, але, через свою полярності, в чистому вигляді практично невідомі. Зазвичай в реальному житті має місце комбінація різних стилів управления.

Ці теорії надали сильний вплив в розвитку управлінської теорії загалом. Посилання ними сьогодні можна бачити у багатьох практичних посібниках із управління персоналом підприємства, мотивації подчиненных.

Теорії Макгрегора розробили стосовно окремому людині. Подальше вдосконалення підходів до управління було з тим розвитком організації, як системи відкритого типу, і навіть була розглянута робота людини у колективі. Це спричинило концепції цілісного підходи до управлінню, тобто. необхідності обліку всієї сукупності виробничих та соціальних проблем.

Так Вільям Оучи запропонував своє розуміння його цього питання, яке здобуло назва «Теорія Z» і «Теорія A», чому значною мірою сприяли відмінностей у управлінні, відповідно, у японській і американською экономиках.

Оучи зазначає непропорційне увагу до техніки і технології в збитки людського чинника. Тому «Теорія Z» базувалася за принципами довіри, довічного найма (как увагу до людини) і груповому методі прийняття рішень, що ще і міцну зв’язок для людей, більш стійке їх положение.

У цілому нині японський і американський підходи разнонаправлены:

Однако можна побачити, що управління розвивалося здебільшого у бік ідей, закладених «Теорії Y», демократичного стилю управления.

Отже, з деякими допущеннями «Теорію Z» може бути розвиненій і удосконаленої «Теорією Y», адаптованої передусім під Японію. «Теорія A» більшою мірою й у США.

Утім, деякі компанії країн успішно застосовують в собі принципи «Теорії Z».

Переваги й недоліки діючих мотиваційних моделей в управлении.

Проте помилково буде думати, що наведені вище мотиваційні моделі бездоганні і їх можна критикувати за що у них вади на теоретичному і практичному аспектах. Так, Дж. Про «Шонесси із посиланням А. Портера дійшов висновку й запевняє, що, наприклад, модель Маслоу має такі недостатки:

1. Категорії Маслоу непридатні на вирішення практичних завдань. Не можливо беззастережно пояснити бачимо поведінка тим чи іншим мотивом. Звідси, розглядаючи ієрархію Маслоу як гіпотези, важко усвідомити, які спостереження необхідно провести, щоб їх спростувати. Це критичне зауваження стосується всіх видам мотивів. Мотив який завжди то, можливо логічно виведено з поведінки, бо між ними немає однозначного відповідності: один мотив може бути задоволений різними діями. Так, поведінка узгоджене і поведінку конкуруюче можуть викликати у тому ж мотивом. 2. Можна зазначити поведінка, яке цілком узгоджується з теорією Маслоу. Так, припускаючи, що борг належить одного з вищих рівнів, ієрархія ігнорує те що, що готові померти, виконуючи борг, і найчастіше ставлять гордість вище безпеки чи фізіологічної потреби. 3. Хоча ця ієрархія має вигляд моделі процесу, механізм переходу з однієї рівня в інший не раскрывается.

Теорию ієрархії, можливо, найкраще розглядати, як організуючу концепцію, а даному разі її розпливчастість сприяли широкому визнанню цієї теорії. Є також підстави вважати, що такі ієрархії потреб діють серед робітників і серед керівних працівників і що в останніх потреби у повазі і самовираженні часто вже не задоволені. Критичний погляд Дж. Про «Шонесси і Л. Портера на мотиваційну модель Маслоу стосується тільки теоретичних і методологічних аспектів й у відриві від виробничого процесу поведінки людини під час праці. Навіщо, наприклад, люди повинні, працюючи з виробництва, жертвувати своїм життям заради виконання своєї боргу. За цих умов людина часто виявляється під впливом чи недосконалості технологічного процесу, чи недостатнього уваги з боку керівника підприємства, котрий прагне економії витрат за створення комфортних умов, ставлячи працівника в екстремальні умови. Не залишилася поза критики і мотиваційна модель Д. Макклеланда, який почав із дослідження не проти того, як людина діє, а того, як і мислить. У цьому Макклеланд використовує так звану проектну методику, засновану у тому, що випробовуваний словами описує показуваний йому малюнок. Основна передумова у тому, що замість більш двозначним, незрозумілим є малюнок, то з більшою мірою вірогідності у своєму оповіданні випробуваного проявляться (спроецируются) його мотиви. Макклеланд стверджує, що думки, виражені в розповідях, можна згрупувати отже вони висловлять три категорії людських мотивів. Це потреби у аффилиации (прагнення приналежності), при владі, найбільший винуватець успіху чи досягненні цілей. Потреба досягненні цілей вочевидь пов’язана з кількома потребами в ієрархії Маслоу; сутнісно, це потребу робити щоабо (те, що індивід порівнює себе коїться з іншими) краще, ніж робилося раніше. Макклеланд стверджує, що керівнику, щоб бути лідером, слід мати високу потреба у досягненні цілей. Вона притаманна для тих керівників, які воліють працювати у одиночній тюремній камері. Висока потреба у дружніх стосунках, близькості і порозуміння може у окремих випадках спричинить неефективності працівника, спричиненої боязню погіршити відносини. Окремі автори вважають, що керівник повинен підбирати роботу для підлеглих, враховуючи мотивацію останніх. Існує думка, проте, що цього замало високої ефективності, що система винагороди (або компенясації) слід розробити з участю вознаграждаемых і розглядатися в безпосередній зв’язок з ефективністю праці. Хоча модель Макклеланда можна використовувати підвищення організаційного клімату, складовою якого є мотивація персоналу, у його теорії можна заперечувати багато, зокрема методологію дослідження та занадто спрощену класифікацію мотивів. До сказаного можна додати, що сьогодні немає такого мотиваційної моделі, яку можна критикувати, кожна з яких має плюси і мінуси, і це природний процес. Не можна, звісно, абсолютно заперечувати і зазначені вище недоліки моделі Д. Макклеланда. Також піддається критичному аналізові досягнень і двухфакторная теорія мотивації Ф. Герцберга, віднесеному до категорії «мотивационно-гигиенической «і виходить з результатах дослідження, у ході здійснювалося виявлення чинників, позитивно і які впливають на ставлення людини під час праці. Ф. Герцберг зробив головний висновок, який покладено основою мотиваційної моделі, «що для людей притаманні два виду потреб: уникнути страждань і психологічного зростання » .

В мотиваційної моделі Ф. Герцберга відзначають три основних недостатка:

1. Цей підхід здавалося б нагадує кілька видозмінений гедонізм (шукати задоволення, уникати прикрощів), де поняття задоволення замінено самовираженням. Традиційне заперечення гедонізму (наприклад, те, що ми можемо безпосередньо шукати задоволень чи уникати прикрощів, а можемо лише шукати курс дій, наслідком були б прикрощі чи задоволення) представляється у разі менш доречним, так Герцберг точно визначає ті умови, що викликають «страждання «чи «психологічний зростання ». 2. Кінг стверджує, що полеміка щодо двухфакторной теорії Герцберга багато чому викликана недостатньо чіткими формулюваннями автора. На думку Кінга, найбільш ймовірна версія така: «Усі мотиваторы, разом узяті, вносять великий внесок у задоволення роботою, ніж сукупність гігієнічних чинників, проте гігієнічні чинники, разом узяті, вносять більший внесок у незадоволеність роботою, ніж сукупність мотиваторов ». 3. Нарешті, Д. Шваб і Л. Камингс зазначають, що докази, що застосовувалися в обгрунтування передумови «задоволення веде до дії «, не були экспериментальными.

Дж. Про «Шонесси, проводячи подальший аналіз мотиваційних моделей, досить детально розглянув теорію «Х «і теорію «У «Макгрегора. Чимало з теорії та практики управління Макгрегор вважав відбитком погляду на людини, властивого теорії «Х », а именно:

1. Середня людина від природи ледачий — він працює якнайменше. 2. Йому вже дістає честолюбства, не любить відповідальності, воліє щоб керували. 3. Він від природи эгоцентричен, байдужий для потреб організації. 4. Він від природи противиться змін. 5. Він довірливий, дуже сообразителен — легка видобуток для шарлатана і демагога.

Такой погляд на людини відбивається у політиці «батога «(загроза безробіття) і «пряника «(гроші). Теорія «У «притримується такого погляду человека:

1. Люди є від природи пасивними і протидіють цілям організації. Вони почали такими внаслідок роботи у організації. 2. Мотивація, можливість розвиватися, здатність брати себе відповідальність, готовність спрямовувати свою поведінку для досягнення цілей організації - усе є в людях, а чи не входить у них управлінням. Обов’язок управління — допомогти людям усвідомити і розвинути у собі ці людські якості. 3. Важлива завдання управління у тому, щоб зробити такі умови у створенні і застосовувати такі методи роботи, щоб люди могли досягати власних цілей найкраще лише за умов напрями своїх зусиль для досягнення цілей организации.

Если адміністрація схиляється до поглядів теорії «Х », вона звертає особливе увагу до методи зовнішнього контролю, тоді як із використанні теорії «У «особливе значення надається самоконтролю при періодичних звітах про виконанні. Передбачається, що самоконтроль виникає, доки робітники не сприймають мети компанії як свої власні, і тоді ймовірність досягнення мети компанії висока. Макгрегор вважає засобом досягнення високого рівня залучення метод участі працівників у прийняття рішень. Теорії «Х «і «У «відбивають полярні позиції матимуть різні погляди. Але зі сказаного слід, що керівник, який виявляє жорстке, деспотичне поведінка, має дотримуватися положень теорії «Х »; такого однозначного відповідності між поведінкою й поглядами немає. Макгрегор стверджує, що стають такими, які що є, тому що їм так ставляться. «Соціолог не заперечує, поведінка людей промислової організації у час приблизно таке, яким було сприймається керівництвом ». Загальний висновок Суперечності, висловлені різними авторами у частині теоретичних і практичних аспектів діючих нині мотиваційних моделей, зовсім на призводять до їх повного заперечення, навпаки, критичні зауваження головним чином спрямовані з їхньої вдосконалення. Ефективність чи життєвість тій чи іншій моделі можна перевірити лише шляхом їх апробації практично з урахуванням того становища, де вони впроваджуватися. Безперечно одне, що відсутність мотиваційних моделей на підприємствах знижуватиме ефективність діючих системам управління і соціально-економічну діяльність трудових колективів. Разом про те стає зрозуміло, що мотиваційні моделі можуть приводити як до позитивних, і негативним соціально-економічним наслідків, особливо якщо у організації діють неформальні групи. Щоб усунути негативні наслідки мотивації Б. Карлоф пропонує такі підходи: 1. У драматичної формі демонструвати групі безперспективність її діяльність. 2. Показати групі неможливість досягнення поставленої мети. 3. Посіяти недовір'я між людьми і до лідеру. 4. Утворити «розкольницькі «групки, стимулювати перебіжчиків, найкраще перетворити лідера групи в перебіжчика. 5. Об'єднати відчуття до до групи з невдоволенням, втомою і ущербностью.

Способи мотивации.

Розглянуті вище стратегічні теорії управління людськими ресурсами кожна фірма адаптує під специфічні особливості свого функціонування. Від успішності вирішення цього питання залежить чи буде підлеглі прагнути працювати добре або ж просто відбувати присутственные часы.

У розділі б хотіла проаналізувати можливі причини пасивності працівників, і навіть розглянути кілька, мій погляд, ефективних методів, з допомогою яких можна викликати ентузіазм і співробітництво рабочих.

1.Причины пасивності работника.

Відповідно до «Теорії Y» будь-який пересічний працівник, приходячи на нову роботу, хотілося б проявити себе і сповнений інтересу зі своєю нової діяльності. Крім того, керівництво зацікавлено у цьому, щоб співробітники творчо і з наснагою ставилися до своїх обов’язків. Проте внаслідок низки чинників, зокрема як-от ступеня особисту відповідальність, відносин із начальником, тощо. у працівника може настати розчарування своєї діяльності. Це зазвичай буває викликано такими причинами:

. надмірне втручання із боку безпосереднього керівника;. відсутність психологічної та організаційної підтримки;. недолік необхідної інформації;. надмірна сухість і брак уваги керівника до запитів підлеглого;. відсутність зворотний зв’язок, тобто. незнання працівником результатів своєї праці;. неефективне рішення керівником службових проблем працівника;. некоректність оцінки працівника руководителем;

Ці чинники цікавить пересічного працівника почуття приниженості. Підриваються почуття гордості, впевненості у собі у стабільності свого службове становище й можливості подальшого продвижения.

Процес втрати інтересу до праці можна розгледіти як що з шести стадий.

Стадия 1: Растерянность.

Тут помічають симптоми стресового стану, яке починає відчувати новий працівник. Вони є результатом розгубленості. Робітник перестає розуміти, що треба робити й чому робота в нього не ладиться. Він ставить запитання у тому пов’язане це з нею самим, з начальником, з работой.

Нервові зусилля працівника доки позначаються продуктивності. Він легко контактує зі співробітниками, інколи ж намагається справитися з труднощами з допомогою інтенсивної роботи, що у своє чергу може тільки підсилити стресс.

Стадия 2: Раздражение.

Суперечливі вказівки керівника, невизначеність ситуації невдовзі викликають роздратування працівника, що з відчуттям власного бессилия.

Поведінка працівника набуває демонстративні риси. Він підкреслює своє невдоволення разом із підвищеної продуктивністю. Тут переслідує мету — зарекомендувати себе з кращого боку, а як і підкреслити своєму тлі бездіяльність руководства.

Стадия 3: Подсознательные надежды.

Невдовзі підлеглий перестає сумніватися, хто винен у які виникли в нього труднощі. Тепер він сподівається на промах начальника, після якого аргументовано довести правильність своєї точки зрения.

Це виявляється в приховуванні службової інформації, яка потрібна на вирішення завдань цього підрозділу. Підлеглий починає уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються у норме.

Стадия 4: Разочарование.

І на цій стадії відновити підірваний інтерес на роботу набагато важче. Продуктивність праці знижується до мінімально припустимою. На стадії працівник ще втратив останньої надежды.

Його поведінка нагадує дитини, думає, що й буде «поводитися погано», начальник зверне неї. У цей час страждають такі почуття працівника, як упевненість у повазі із боку підлеглих, свідомість свого авторитету, звичка до хорошого відношенню зі боку інших сотрудников.

Стадия 5: Потеря готовності до сотрудничеству.

Симптомом стадії є підкреслення працівником кордону своїх обов’язків, звуження їх до мінімуму. Деякі починають визивно нехтувати роботою, або навіть зганяти погане настрій на колег, знаходячи задоволення в приниженні других.

Суть стадії - не боротьба збереження інтересу на роботу, а спроба зберегти самоуважение.

Стадия 6: Заключительная.

Остаточно розчарувавшись у свою роботу, співробітник перейде на іншому місці, або перебуватиме ставитися на роботу як до каторзі. Один такий працівник може зіграти у групі роль каталізатора, призвести до выплескиванию назовні прихованого почуття невдоволення всього коллектива.

2.Мотивирующие чинники, принципи на мотивацію людей.

Одержання нового місця роботи, а як і зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає у нього бажання проявити себе з кращого боку. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і був поважають, він розчаровується у своїй работе.

У цьому, навіть з економічної погляду, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, отже, потрібно використовувати з максимальної ефективністю. Керівник як і зобов’язаний розуміти що на таке є і моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нову: Якою має бути ідеальна для підлеглих работа?

Відповідаючи це питання годі було прагне надмірної специфічності і оригінальності. Однак врахувати розбіжність у смаки і особистих думках кожного вдається рідко, тому керівник, зазвичай, прагне підвищенню інтегральної продуктивності. З наведеними нижче чинниками керівник є шанс отримати згоду максимального кількості своїх підлеглих. Отже, ідеальна робота должна:

— иметь цілісність, тобто. спричинить певному результату. -оцінюватися службовцями як важлива і варта бути выполненой. -дозволяти службовцю приймати рішення, необхідних її виконання, тобто. мусить бути автономія (в встановлених пределах).Либо, як варіант, — групова автономія. -забезпечувати зворотний зв’язку з працівником, оцінюватися залежно від ефективність його роботи праці. -приносити справедливе з погляду працівника вознаграждение.

Спроектована відповідність до цими принципами робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, т.к. стимулює якісне виконання роботи, а як і, по закону вивищення потреб, стимулює до виконання складнішою работы.

За підсумками цих принципів розробили модель характеристик роботи з погляду мотивації Хекмана і Олдхэма:

Послідовно розглянемо кожен із основних параметрів праці та визначимо, що вони означають як і впливають на «психологічне стан», яка визначає ставлення людей до работе.

Розмаїття умінь і навыков.

Цей термін характеризує ступінь, у якій робота вимагає різноманітних дій у її виконанні і який передбачає використання різних навичок і талантів персонала.

Якщо працівник відчуває, що хтось зробити роботу так ж нам добре, вона навряд буде цікавити нього цінність і малоймовірно, що він викликаючи почуття гордості від виконання завдання. Робота, не яка використовує цінних навичок працівника бракує і потреби у подальшому обучении.

Існує як і оптимальний рівень розмаїття. Він індивідуальний кожному за працівника. Так однакова робота одним можна розглядати як нудна, а іншого здається що вона не має хитливий і переривчастий характер, у зв’язку з ніж неможливо встановити певний режим її выполнения.

Цілісність работы.

Під цим параметром розуміється завершеність робочої операції як цілою й певній його частині роботи, тобто виконання роботи від початку до кінця з очевидною результатом. З цією поняттям міцно пов’язана визначеність завдання із боку менеджера.

Важливість работы.

Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи з життя чи на роботу іншим людям у створенні чи в зовнішньому оточенні. Робітники, затягивающие гайки гальмівних пристроїв літака розцінюють свою роботу як дуже важливу, на відміну робочих, що заповнюють скріпками паперові коробочки. У цьому рівень навичок приблизно одинаков.

Поняття важливості був із системою цінностей исполнителя.

Робота може зацікавити і захоплюючої, але люди залишатися незадоволеними до того часу, поки вони відчують, що й робота представляє важливість та її треба выполнить.

Автономия.

Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує волю і незалежність службовця під час вироблення графіка виконання праці та дій, що використовуються досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються на інших людей, хороше виконання роботи навряд буде розглядатися як винагороду. Людина відчуватиме, і що якість виконання роботи залежить від правильності цих рішень, а чи не з його власних зусиль. Не буде почуття «власності» на работу.

За відсутності (по будь-яким причин — наприклад, застосуванню конвеєра) цілісності неможлива і автономія т.к. може відбутися порушення загальної координації виконання окремих действий.

Розмір рівня автономії залежить від чоловіка. Для будь-якого службовця є своя оптимальний рівень автономії, що дає йому реальне відчуття особисту відповідальність і призводить до стрессам.

Зворотний связь.

Зворотний зв’язок забезпечує отримання працівниками інформації про ролі виконуваної ними роботи. Ефективність назад зв’язку залежить від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотний зв’язок за результатами «закінченою роботи», ніж окремому її фрагменте.

Розширюючи фронт кожної роботи, щоб працівник відповідав протягом кількох взаємозалежних операцій, ми підвищуємо автономію. У той самий що час цей збільшує цілісність роботи, отже, забезпечує швидку і ефективну зворотний зв’язок. У цьому працівник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто. особисту зворотний зв’язок. В нього з’являється можливість виявляти недоліки самому, що сприймається набагато легше, тоді як конфлікт йому хтось інший зазначив цю ошибку.

Важливість зворотний зв’язок очевидна. Люди мусимо знати, наскільки добре виконують своєї роботи. Менеджери є важливим джерелом як і зворотний зв’язок. Проте, найкраща зворотний має місце тоді, коли працівники самі контролюють якість власної работы.

Розглянуті вище три перших чинника вносять свій внесок у оцінку роботи з погляду її складності, цінності й необхідності. Якщо робота не має такими параметрами, вона нічого очікувати внутрішньо мотивируемой. Хороше якість виконання нічого очікувати створювати ні почуття виконаного боргу, ні відчуття новизни чи придбання чогось полезного.

Робота, яка задовольнить всім описаним чинникам внутрішньо мотивує працівників, забезпечує гарна риса виконаного завдання, доставляє задоволення. Вона створює враження особистого внеску до свою продукцію чи надані послуги, дає працівникам почуття сопричастности.

Тільки така дає можливість людині до самовираження, закладеному у його социальности.

3.Методы поліпшення параметрів работы.

Менеджери повинні постійно обмірковувати можливі способи поліпшення праці та мотивації людей, які працюють із ними. Важливу роль у цьому відіграє те, що навіть найефективніші, котрий іноді просто показові проекти приваблюють загальну увагу (хоча вони часто й необгрунтовані надії) втягнутих у проект служащих.

Мета цього розділу — розглянути можливі прості зміни роботи, які б призвести до стимулюванню внутрішньої мотивації підлеглих, викликати співробітництво і ентузіазм з боку. Методи вдосконалення параметрів роботи засновані за принципами, викладені у попередньої главе.

Підвищення розмаїття умінь і навыков.

Тут є пам’ятати, що став саме розмаїтість навичок, а чи не просто розмаїтість саме собі є принциповим. Якщо члени колективу застосовують обмежене число навичок, необхідно шукати спосіб стимулювати потреба до підвищення їх количества.

Проте чи завжди співробітники зустрінуть охоче збільшення розмаїття. Так монотонна робота дозволяє працівникам розмовляти в процесі виконання, але досить внести елемент розмаїття розмови стануть скрутними, до того ж час нічого очікувати ніяких компенсацій зі боку самої работы.

Працівникам як і треба дати відчуття визнання використовуваних ними навичок. Тобто маємо прагнути перейматися співробітникам із єдиною метою публічно оголосити про виняткової цінності даного досвіду у працівника. Такий їхній підхід зазвичай стимулює працівника на вдосконалення навичок, розширення діапазону його способностей.

Підвищення цілісності работы.

Як зазначалося, працівники відчувають сильніший задоволення від роботи, має певний видимий результат. Підвищення цілісності завдання можна досягнути з допомогою додавання щодо нього пов’язаних із нею завдань. Це, зазвичай, якісь підготовчі чи заключні операції, які виконуються різними людьми.

Навіть процес контролю якості роботи значно підвищує цілісність. Необхідно як і пам’ятати те, що додавання робочих операцій нижчого рівня, які роблять роботу більш цілісної, зазвичай знижують рівень мотивації і викликають почуття ворожості з боку работников.

У разі труднощів із забезпеченням «змісту» роботи краще цю операцію автоматизувати. Але навіть тут можливо внесення деяких змін. Так роботу з виробництву ідентичних деталей можна надати цілісність, якщо деталі вкладати в коробку, та був коробку нести доречно призначення. Робітник робиться відповідальних підготовку сырья.

Об'єднання кількох операцій на одну завершену роботу поліпшить багато показників роботи — від тимчасових до стимуляционных. Проте важливо вчасно зупинитися і доручити всю роботу одному исполнителю.

Підвищення важливості работы.

Якщо працівник знає його як конкретно буде використано результати його праці він починає відчувати важливість власної роботи що стимулює його до якнайшвидшому виконання роботи за хорошому її качестве.

Робітник завжди знати для чого студент робить той чи інший роботу. Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочуть знати яку мету переслідує цей звіт. Тому, за формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно згадати про цілі, у тому, що реально залежатиме від швидкості і забезпечення якості виконання даної роботи, як робота «вливається» в роботу фірми загалом. По виконанні роботи виконавець чекатиме результата.

Збільшення автономии.

Робота менеджера складається з вирішення завдань різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект — концентрація зусиль менеджера на рішенні нестиковок більш високого рівня життя та, одночасно, надає позитивний вплив на мотивацію работников.

Передача права прийняття рішень низького рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені правильно розуміють все особливості роботи, зокрема, де отримати необхідну інформації і коли саме прийняти решение.

За умов знання підлеглими всіх своїх вимог і інструкцій, які у організації, менеджер може надати можливість самостійної постановки цілей своєї роботи. Навіть якщо частково беруть участь у процес прийняття таких рішень, вулицю значно більше ймовірність те, що вони відчувати відповідальність до праці відчувати почуття успіху при успішному її завершенні. Насправді це реалізується з допомогою системи кваліфікованих співбесід. У результаті таких співбесід необхідно запобігти ситуацію, коли підлеглий ставить собі нереальні мети, які явно неможливо знайти реалізовані по будь-яким причин, залежним зокрема і зажадав від поточного стану речей фирмы.

Інструменти, матеріали й устаткування, і навіть методи їхньої організації використання утворюють ще одне область, де можна збільшити самостійність. Найчастіше працівники немає права відмовлятися навіть від неякісних матеріалів. Можна здогадуватися до чого може навести разі, якщо далі за ходу технологічного процесу передбачено контроль якості. Адже обов’язок контролерів — пред’являти скарги тим, чиї компоненти відповідають стандарту.

Що стосується коли менеджер визначає, як та яким устаткуванням користуватися працівникам не зможе врахувати індивідуальні особливості кожного працівника. Зазнаючи навіть незначні незручності, й те ж час, позбавлені свободи вибору працівники невдовзі втратять мотивацію до виконання роботи. У ідеалі вони також має відповідати за обслуговування може й ремонт використовуваного ними оборудования.

Час є надзвичайно важливий чинник в усіх проявах роботи. Якщо людина немає достатньо часу для якісного виконання роботи, він вважатиме, що у неї годі витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь надає працівникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з’являється можливість розстановки пріоритетів, планувати роботи з урахуванням своїх схильностей, отже, отримувати більше удовлетворение.

Темп виконання роботи також істотно впливає на мотивацію. Тому менеджер повинен йти до зниження монотонності напівавтоматичних процесів надаючи працівникам волю виборі темпу. Якщо йому це неможливо і темп повністю задається машиною, необхідно запровадити систему буферних накопителей.

Посилення зворотної связи.

Зворотний зв’язок буває внутрішньої - тобто яка від самої праці та зовнішньої - у разі, коли споживач результатів роботи відгукується про їхнє ролі, соціальній та разі публічної похвалы.

Внутрішня зворотний є надійної, т.к. діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цьому разі - постановка чітких і конкретні цілей, не вказуючи у своїй шлях її досягнення. Інший спосіб — введення у процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівникові негайно виправляти недоліки, і коригувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективному. Отже, внаслідок подібні збої у майбутньому не повторятся.

Найчастіше буває ситуація виключно негативному зворотний зв’язок, тобто, коли працівники дізнаються лише вади своєї роботи. Таким чином, вони позбавляються винагороди за хорошу роботу. З іншого боку відомо, що майже реагують на критичну зворотний зв’язок. Робітник не сприйме негативні оцінки більше двом-трьом параметрами. Проте, якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформацію про невдачах сприйматиметься полнее.

Інша крайність — коли начальник неспроможний критикувати своїх підлеглих. І тут невдачі хіба що фіксуються і працівник не має можливість виправляти своїх помилок, а навіть не знає чи потрібно це делать.

Часто люди пручаються запровадження зворотний зв’язок, бо були до цьому підготовлені, не знають, як її забезпечити. Для ефективності зовнішньої зворотний зв’язок необхідно, щоб у неї правдивої, точної, докладної, здійснювалася негайно. Повідомлення погане виконанні роботи лише демотивирует працівника. Якщо ж вказати що було зроблено неправильно, чому це сталося, як виправити ситуацію, і навіть не забути торкнутися позитивні аспекти роботи, ефективність такого зворотного зв’язку, безсумнівно, зросте. Вона може й вище, якщо працівник з’ясує опікується цими питаннями сам.

4.Экономическая мотивация.

До цього часу я розглядала методи мотивації, переважно, у світі психологічних потреб, впливів на внутрішню мотивацію. Ці методи засновані, сутнісно, на «Теорії Y». Проте, застосування «Теорії X» теж має місце сьогодні й у часто повністю відшкодовується. Це означає, що огляд методів мотивації співробітників було б неповним без розгляду економічних методів мотивации.

Відповідно до посилок «Теорії X» люди працюють, головним чином заради задоволення якихось своїх економічних нужд.

Завдання менеджера, від застосування економічної мотивації, залежить від розробці преміальною схеми виплат за продуктивність, системи відрядної оплати чи трудових угод. Це завдання зовсім на проста, оскільки у кожному фірмі унікальна й, отже, преміальна система мусить бути унікальної кожному за випадку. Вона також залежить від спеціалізації персонала.

Не всі засоби економічного заохочення можуть зробити мотиваційний вплив на співробітників, проте, є кілька засад про премії, які ущемляють специфіку фірми і є універсальними. Ними повинен керуватися менеджер у впровадженні методів економічної мотивации:

. Премії нічого не винні бути надто загальними і поширеними, що у іншому разі сприйматимуть просто частина звичайній зарплатні на умовах.. Премія мусить бути пов’язані з особистим внеском працівника у виробництві, чи це індивідуальна чи групова робота.. Мушу існувати будь-якої прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності.. Працівники повинні відчувати, що премія залежить додаткових, а чи не нормативних зусиль.. Додаткові зусилля працівників, стимульовані премією повинні відшкодовуватиме мінімальні витрати на виплату цих премий.

Як зазначалося, способи економічного стимулювання повинні залежати тільки від специфіки фірми загалом, а й варіюватися в залежність від спеціалізації працівників. У наведеній нижче таблиці показані можливі способи економічного стимулювання різних груп персонала:

Наведений список перестав бути исчерпывающим (такой список по відзначеним вище причин скласти практично невозможно).Однако, він демонструє принципову різницю підходи до розробці систем економічного стимулювання за групами персоналу. З нього видно, що, наприклад, система винагороди за понаднормову роботу має значно більшою універсальністю, ніж схема дольової участі в бизнесе.

Мотивація у системі підвищення кваліфікації управлінських работников.

Мотивація у системі підвищення кваліфікації управлінських працівників переважно виходить з теорії очікування, яка припускає наявність певної виховної мети у працівника, котрий вирішив підвищити свою кваліфікацію, та шляхи досягнення цього з думкою те що, що вищий з нього кваліфікація, то швидше здійснюватися його професійний посадовий зростання і пов’язана з цим мотивація праці. Будь-яка модель мотивації взагалі і у системі підвищення кваліфікації, в частковості, включає у собі елементи теорії очікування й теорії справедливості і воно пов’язане, передусім, до витрат додаткових зусиль (розумових, фізичних), отриманими результатами, рівнем винагороди мірою задоволеності. Натомість, задоволення — це результат впливу внутрішніх та зовнішніх винагород з урахуванням їхньої справедливості. Наскільки справедливо винагороду за результатами підвищення кваліфікації, настільки управлінський працівник може сягнути її підвищенню. Актуальністю цієї проблеми є також те, що за умови початку ринкових відносин особливо загострилася ситуація у області підвищення кваліфікації, і перепідготовки персоналу, оскільки ринкові відносини висунули принципово нових вимог як до керівників підприємств, до инженерно-управленческим працівникам. Зросла в кілька разів потреба у перепідготовки кадрів за одночасного зниженні рівня матеріально-технічної бази через відсутність фінансових коштів як і масштабі держави, і в підприємств. Сьогодні ми маємо необхідності когось переконувати, що першочерговою мірою у цій області має стати перетворення системи підвищення кваліфікації, і перепідготовки кадрів на дійовий механізм, оскільки цю проблему є однією з ключових проблем структурної перебудови производства.

Шкала доплат до посадового окладу инженерно-управленческих працівників за на підвищення кваліфікації з урахуванням освіти, стажу праці та коефіцієнта якості праці (КТР).

|Инженерно-|Образование |КТР |Стаж роботи | |управленче| |(від 1 і | | |ские | |вище) | | |працівники | | | | | | | |Від 3|От 5|От 8|От |Від | | | | |до 4|до 7|до |12 |15 | | | | | | |11 |до | | | | | | | | |15 | | |Конструкто|Среднее |- |- |- |- |- |- | |ры | | | | | | | | | |Середнє |- |5 |10 |15 |20 |25 | | |спеціальне | | | | | | | | |Незакінчене |- |10 |15 |20 |25 |30 | | |вище | | | | | | | | |Вище |- |20 |30 |40 |50 |60 | | |Кандидат наук |- |30 |40 |50 |60 |70 | |Технологи |Середнє |- |- |- |- |- |- | | |Середнє |- |5 |10 |15 |20 |25 | | |спеціальне | | | | | | | | |Незакінчене |- |10 |15 |20 |25 |30 | | |вище | | | | | | | | |Вище |- |20 |30 |40 |50 |60 | | |Кандидат наук |- |30 |40 |50 |60 |70 | |Экономисты|Среднее |- |- |- |- |- |- | | |Середнє |- |5 |10 |15 |20 |25 | | |спеціальне | | | | | | | | |Незакінчене |- |10 |15 |20 |25 |30 | | |вище | | | | | | | | |Вище |- |20 |30 |40 |50 |60 | | |Кандидат наук |- |30 |40 |50 |60 |70 |.

Мотивація як головний чинник розвитку суміщення должностей.

А, щоби підвищити ефективність праці працівників апарату управління і зменшити витрати з його зміст, необхідно як скорочувати зайві дублюючі ланки, а й неухильно скорочувати загальну чисельність працівників цього апарату. На жаль, кількість працівників апарату управління як не скорочується, але рік у рік зростає непередбачуваними темпами. Поки учеными-управленцами не запропоновано відповідних діючих рекомендацій скорочення апарату управління. На думку, підвищення ефективності і забезпечення якості праці инженерно-управленческих працівників залежатиме від приведення на дію як матеріально-технічних, а й соціально-економічних чинників, і передовсім від ступеня впровадження наукову організацію праці, створення сприятливих умов творчого пошуку, прояви особистої ініціативи і творчі здібності. Тому будь-яка недооцінка проблеми підвищення ефективності праці инженерно-управленческих працівників наводить дуже часто практично до чогось великого економічному збитку, до того що, що вади на організації та стимулюванні праці є одній з причин зниження відповідальності фахівців, а окремих випадках — низькою ефективності створюваної техніки і технології, уповільнених термінів впровадження досягнення НТП у виробництві. Отже, рівень впливу инженерно-управленческого праці в вдосконалення господарчого механізму, і підвищення ефективності громадського виробництва має визначатися як кількістю праці, а й раціональним використанням творчий потенціал висококваліфікованих працівників і приведенням на дію значних резервів у тому праці. Нині у зв’язку з входженням російських підприємств у ринкові стосунки держави й зміною форм власності у менеджерів підприємств з’явилося значно більші можливості у частині застосування конкретної мотиваційної системи за підвищену інтенсивність праці. Мотивування за підвищену інтенсивність инженерно-управленческого праці здійснюється за трьом напрямам: суміщення посад; розширення зони обслуговування (виконання функцій відсутніх работников);

увеличение обсягу робіт з не меншою чисельністю працівників. Матеріальне стимулювання за суміщення посад здійснюється з урахуванням складності робіт керівником підприємства з уявленню безпосереднього керівника структурного підрозділи, де працює управлінський працівник (начальник відділу, цеху). Розміри доплат не регламентуються і залежить від кінцевих результатів діяльності, але де вони значно перевищує розміри доплат раніше діючого порядку і може виплачуватися в 100% зарплати замінного працівника. У цьому основним критерієм у встановленні доплат служить критерій — коефіцієнт якості праці. Мотивація управлінських працівників у виконанні функцій відсутніх працівників чи вивільненого працівника внаслідок суміщення ввозяться залежність від того, скільки людина погодилися виконувати функції відсутнього чи вивільненого працівника (працівників). На доплату можна витрачати 100% тарифної ставки відсутнього працівника. Зазначена доплата виробляється за умови, що замісник перестав бути штатним заступником чи помічником тимчасово відсутнього працівника. Якщо заміщення доручається штатного заступника чи помічника, то різниця у окладах не виплачується. Матеріальне стимулювання у виконанні великих обсягів робіт з не меншою чисельністю працівників здійснюється за умови економії фонду зарплати на конкретній ділянці робіт (відділ, бюро, виробничий ділянку). Економія фонду зарплати, отримана від зниження кількості персоналу проти нормативами, витрачається доплати в цілому або частично.

Приблизна шкала доплат за суміщення посад, розширення зон обслуговування і підвищення обсягу робіт з не меншою чисельністю работников.

Проблематика середини службової карьеры.

В багатьох літніх людей від 35 до 50 років у якусь мить настає етап «бродіння», коли мотивація різко падає. З’являється дуже багато проблем, коріння яких криються досить глубоко.

У службової кар'єри людина усвідомлює, що смертний. Одночасно бачить обмеженість і сталий звуження власних можливостей. В багатьох першому плані знову виступають протиріччя, та почуття, властиві молодості. Відхід виросли дітей із вдома, конфлікти чи емоційні причини змінюють у віці ставлення про дітей й коханої дружини або чоловіку. З цих причин у середині службової кар'єри знижується мотивація до роботи та збільшується кількість проблем на роботі і вдома. Для їх роз’яснення кожен має вирішити такі вопросы:

1. Узкая/широкая спеціалізація по службе.

2. Перебування свого місця у організації та пізнання власних сильних сторон.

3. З’ясування кордони між мрією і действительностью.

4. Схвалення обов’язків, що з керівництвом другими.

5. Досягнення дійсного рівноваги у зобов’язаннях стосовно на роботу, сім'ї, хобі, власному развитию.

6. Збереження позитивного прагнення до развитию.

Якщо то вона може з відкритими очима вирішити це 6 запитань і насмілиться діяти з урахуванням свого рішення, може зберегти дійсне рівновага й мотивацию.

За підсумками результатів досліджень можна дійти невтішного висновку, що творчий підхід до і мотивація людини коливаються як і інтервалі п’яти, і у відповідність до етапами службової кар'єри. Задля більшої ефективної роботи і особистості, та молодіжні організації необхідно пізнати ці коливання, знайти запитання і уточнити заходи щодо розвитку. За підсумками наведених результатів досліджень можна переконатися, наскільки важливою керівникові є турбота про власну постійному розвитку у середині службової кар'єри. Необхідні заходи найчастіше носять зовсім інший характер, ніж на початку трудовий життя. Керівнику потрібно визначати потреба розвитку власної мотивації залежно від етапу службової кар'єри. Треба чесним із собою, щоб вчасно розпочати здійсненню справді важливі заходів з єдиною метою зміни власної мотивації. У його трудовий колектив потрібно по власної ініціативи з’ясувати собі, які перспективи з погляду кар'єри та розвитку пропонує організація. Підлеглий має право підтримку начальника у разі. Метою є розвиток мотивації керівника, орієнтованого на результат, з урахуванням потреб та службовою кар'єри. І тут з’ясовують, як потрібно поліпшити його мотивацію, аби він ефективніше виконувати свою роботу, і прогнозують зміни змісту управлінської роботи у найближчі роки та вимогах, що висуваються до мотивации.

Відмітні особливості систем мотивації підприємств Росії від підприємств інших стран.

Відмітні особливості систем мотивації підприємств Росії від систем мотивації підприємств інших країнах дуже серйозні багатьма суттєвими параметрами. Та насамперед: Першої характерною рисою розвитку систем мотивації той факт, що у виробничо-господарської підприємств Російської держави тривалий час широко використовувалася в практичної діяльності переважно одна — єдина мотиваційна модель «батога і «медяника », що сьогодні не втратила своє місце застосування. Друга відмінна риса систем мотивації у тому, що моделі мотивації нашої країни були й залишаються стандартизованими і непорушними, всяке відхилення з посади цих стандартів вважається порушенням існуючих нормативних законодавчих актів і локальних тих нормативних документів, що базуються і функціонують з урахуванням законодавчих актів. Тому менеджери вищого управління чітко дотримувалися цих принципів (погодинна, сдельно-премиальная системи оплати й їх різновиду, преміальні системи). Третя відмінна риса зводилася до того, що мотиваційні системи сприяли як уравнительности в системах оплати праці та преміювання цієї категорії працівників, а й зберігали тенденцію стимулювання в рівному обсязі кращого і гіршого, оскільки розмір посадового окладу управлінців однієї кваліфікаційної категорії оплачувався однаково, незалежно від трудового вкладу. Так само методом здійснювалося преміювання. Виплата премії незалежно від результатів праці та навіть незначний відрив премії від досягнутих результатів спотворює їх сутність, перетворює в механічну добавку до основний заробітної плати. Четверта відмінна риса застосування мотиваційних систем у тому, що трудовий внесок, оцінювався необ'єктивно, формально, що призводило байдужості і незацікавленості як і індивідуальних, так і колективних результатах праці, знижувало соціальну і велику творчу активність. Неефективність функціонування діючих систем оцінки можна підкріпити результатами раніше проведеного дослідження російській підприємствах. Варто сказати, що тільки 38,4% опитаних відповіли, що чинні критерії оцінки враховують результати праці, 50,3% - враховують частково, 11. 3% - не враховують. П’ята відмінна риса зводилася до того, що мотиваційні моделі, які у Росії повністю виключали можливості інженерноуправлінських працівників у області розвитку неспеціалізованій кар'єри і розвитку суміщення посад. Лише останніми роками необхідність розвитку неспеціалізованій кар'єри і суміщення посад стала визнаватися. Шоста відмінна риса мотиваційних систем Росії полягало у тому, що соціальне стимулювання праці даних категорій працівників здійснювалося переважно не враховуючи результатів індивідуального праці, оскільки соціальними благами колективної праці користувалися як працівники, досягли високих показників у роботі, і працівники, не виявляють особливого інтересу до праці. Наприклад, підприємство створило прекрасну соціально-побутову базу (мережу дошкільних, медичних закладів, профілакторіїв і базах відпочинку, спортивних споруд й т. д). Створені колективним працею соціальні блага надавалися насамперед робітникам і лише для того інженерноуправлінському персоналу, оскільки головною продуктивної силою вважався робочий, а чи не працівники інтелектуальної праці, чиї творчі ідеї робочі втілювали на реальну життя. Понад те, якщо робочий трудився малопроизводительно, порушував правила внутрішнього розпорядку, але вирізнявся поганим здоров’ям, то першу чергу надавалися соціальні блага. Сьома відмінна риса мотиваційних систем зводилася до того, що жодна з мотиваційних моделей підприємств капіталістичних країн не передбачала і передбачає сьогодні блоку моральних стимулів, так як і них же в основному висвітлюються стимули матеріальні, соціальноматеріальні, натуральні та соціальній кар'єри. У цьому плані досвід, накопичений у Росії частини морального заохочення кращих працівників, заслуговує як схвалення, а й поширення на підприємствах інших країнах. До того ж инженерно-управленческий корпус Росії моральному заохоченню відводить друге місці після матеріального. Восьма особливість у розвитку мотивації у тому, що стимулювання розглядалося, зазвичай, через призму соціалістичного змагання. І змагання, якщо відкинути ідеологічні догми, як не зжило себе, але досі повинно бути однією з рушійних мотивів підвищення соціальної і творчу активність працівників у прискоренні темпів науковотехнічного прогресу. Його необхідність доведено у багатьох захищених докторських і кандидатських дисертаціях, але зміна політичної й економічної ситуації Росії звело нанівець її і практичне застосування, що було одній з причин те, що має Росія сьогодні. У противагу Росії змагання як такий широко використовують у фірмах Німеччини, США, Японії, інших країн. Механізм реалізації кожного з блоків моделі мотивації залежить передусім від бажання чи небажання конкретного підприємства Росії, і навіть від специфічні умови, які притаманні інженерних колективів, де буде апробуватися дана мотиваційна модель. Причому тенденції застосування мотиваційних моделей на підприємствах розвинутих країн свідчать, жодна з мотиваційних моделей неспроможна цілком прибрати протиріччя стимулюванні праці найманих працівників, зокрема инженерно-управленческих.

Мотивація праці в російських предприятиях.

Оплату праці є мотивуючим чинником, тільки вона безпосередньо з результатами праці. Працівники мали бути зацікавленими переконані в наявності стійкою зв’язок між одержуваним матеріальним винагородою і продуктивністю праці. У заробітної плати неодмінно повинна може бути складова, що залежить від досягнутих результатов.

Для російську ментальність характерно прагнення колективному праці, визнанню і повазі колег П. Лазаренка та таке інше. Сьогодні, коли за складної економічної ситуації в важко високу оплату праці, особливу увагу слід приділяти нематеріального стимулюванню, створюючи гнучку систему пільг до працівників, гуманізуючи працю, у цьому числе:

1. визнавати цінність працівника в організацію, надавати йому творчу свободу, 2. застосовувати програми збагачення праці та ротації кадрів; 3. використовувати ковзний графік, неповний тиждень, можливість трудитися як у робоче місце, і вдома; 4. встановлювати працівникам знижки продукції, випущену компанією, у якій працюють; 5. надавати кошти на проведення відпочинку і дозвілля, забезпечувати безплатними путёвками, видавати позику купівлю житла, садового ділянки, автомашин й дуже далее.

Нижче буде сформульовано які б мотивували чинники організації праці, які ведуть до задоволенню потреб вищих уровней.

На своєму робоче місце кожен хоче показати, що він може й що він отже й інших, тому необхідні визнання результатів діяльності конкретного працівника, надання можливості приймати рішення щодо, які належать до її відання, консультувати інших работников.

На робочих місць слід формулювати світогляд єдиної команди: не можна руйнувати виникаючі неформальні групи, якщо де вони завдають реального шкоди цілям организации.

Практично кожен має власну думку те що, як поліпшити своєї роботи. Маючи зацікавлену підтримку керівництва, не боючись санкцій, слід організовувати те щоб у працівника не пропало бажання реалізувати свої планы.

Тому, як і формі, як швидко та яким способом працівники отримують інформацію, вони оцінюють свою реальну значимість у власних очах керівництва, тому не можна вживати рішення, що стосуються змін — у роботі співробітників і їх відома, навіть якщо зміни позитивні, і навіть ускладнювати доступом до необхідної інформації. Інформації про ролі праці співробітника мусить бути оперативної, масштабної і своевременной.

Працівникові потрібно надавати максимально можливу ступінь самоконтроля.

Більшість людей прагне до процесі праці здобувати нові знання. Тому вкрай важливо забезпечувати підлеглим можливість навчатися, заохочувати і розвивати їх творчі способности.

Кожна мисляча людина прагне до успіху. Успіх — це реалізовані мети, для досягнення працівник доклав максимум зусиль. Успіх без визнання призводить до розчарування, вбиває ініціативу. Цього не станеться, якщо підлеглим, вдатний, делегувати додаткові правничий та повноваження, просувати їх за службової лестнице.

Заключение

Ефективність тій чи іншій мотиваційної системи в практичної діяльності в що свідчить залежить від органів управління, хоча протягом останніх роки зроблено певні кроки до підвищення ролі самих підприємств до розробці власних систем мотивації, котрі з конкретному відрізку часу дозволяють впроваджувати які стоять перед підприємствами цілі й завдання у умовах ринкових відносин. Зараз навряд чи треба когось переконувати, що мотивація є основним чинником спонукання працівників до високопродуктивному праці. Натомість функціонування систем мотивації, їх розробка переважно залежить від працівників апарату управління, від своїх кваліфікації, ділових якостей та інших якісних характеристик. Разом про те як під час до переходу Росії до ринкових відносин, і у час, проблема мотивації залишається найактуальнішою і, до жалю, самої невирішеної у плані проблемой.

Вирішення проблеми переважно залежить ми самих. Ми самі її відповідаємо упродовж свого життя й мотивацію на роботу. Чим ми сприймемо цієї точки зору, то швидше почнемо здійснювати правильні заходи. Проте представляється, що з нас витрачають занадто багато часу, як насмілюються прийняти він головну відповідальність за зміст свого життя й прагнення працювати. Ми звикли шукати причини всіх своїх та створення робочих проблем спочатку поза нас. Причини перебувають швидко: це — найближчі колеги для роботи, начальники, підлеглі, розподіл праці, атмосфера, засіб керування, а поза свого підприємства — економічна кон’юнктура, нерозумна політика уряду та багато інших чинників, лежачих за межами нашої країни. Чимало понять з нас витрачають дуже багато часу пояснення ефективності своєї роботи, чи небажання працювати, що протягом цього часу за його правильному використанні можна було сягнути значно більше високої мотивації, як власною, і найближчого окружения.

1. В.П. Кокорєв, «Мотивація під управлінням», Барнаул, 1997.

2. В. П. Галенко, О. А. Страхова, С. И. Файбушевич «Управління персоналом і ефективність предприятий».

3. М. Мейер «Чому ваші підлеглі ставляться роботи з прохладицей?» (ЕКО № 4−7'79).

4. Ефективний менеджер: Мотивация вашого колективу", уч.пособие.

«The Open University».

5. Ансофф І. Стратегічне управління: Пер. з анг. -М.:

Економіка, 1989.

6. Максимцов М. М, Ігнатьєва А.В., Менеджмент, М.: Банки і биржи,.

ЮНИТИ, 1998.

———————————- Основні параметри работы.

Основні психологічні состояния.

Мотивація працівника й одержують результати работы.

. розмаїтість умінь і навиків. цілісність роботи. важливість работы.

автономия.

зворотна связь.

Відчуття важливості работы.

Відчуття відповідальності за результаты.

Гордість за успішний розв’язок работы.

. висока внутрішня робоча мотивація. високу якість. високе задоволення з посади. невелика кількість прогулів. низька плинність кадров.

. ПОТРЕБИ 1. У самовираженні 1. У повазі 1. У спілкуванні з людьми 1. У сфері безпеки та соціальній 1. захищеності 1. Физиологические.

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою