Мотивация праці в гостинично-ресторанном комплексе

РОСІЙСЬКА ЕКОНОМІЧНА АКАДЕМІЯ ЇМ. Г. В.ПЛЕХАНОВА.

ІНЖЕНЕРНО-ТЕХНОЛОГІЧНИЙ ФАКУЛЬТЕТ.

КУРСОВА РАБОТА.

ПО ДИСЦИПЛІНИ «ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА».

НА ТЕМУ:

МОТИВАЦІЯ ТРУДОВИЙ ДІЯЛЬНОСТІ У ГОСТИНИЧНО-РЕСТОРАННОМ КОМПЛЕКСЕ.

МОСКВА 1996 Г.

Останні 25 років лише кілька негараздів у теорії управління обговорювалися таке палке, як питання, що стимулом для працівників у комерційних організаціях. Мотивація службовців в індустрії гостинності є одним із гарячих точок, створюють для керівників постійні проблеми. До цього часу мотивація до праці пов’язана з цим стан моралі в виробничих відносинах є найважливішими чинниками успіху будь-який організації у сфері гостинності, значною ступеня залежною від ефективних міжособистісних відносин працівника і клиента.

Хоча якість сервісу і в значною мірою суб'єктивним та оцінка його здійснюється з погляду критеріїв якості в ощущуниях котрий обслуговується, усе гаразд відомо, що незадоволеність клієнта від обслуговування у ресторані чи готелі залежить від самої обслуживания.

Дослідження свідчать, що причиною того, удостоює чи своїм відвіданням клієнт підприємство обслуговування вкотре чи ні, є добре чи погане обслуговування йому надане. Уперше гостя можна завлеч хорошою рекламою, багатим інтер'єром чи розмаїттям меню, а й у вдруге він приходить завдяки професійної роботі персоналові та високому якості обслуговування, одержаному раніше. Високий рівень мотивації для якісної роботи є підставою, в такий спосіб, бажаним не просто з організаційної погляду, але в силу прямого і очевидного на клієнтів — і з їхньої сприйняття якісного обслуживания.

Перефразовуючи слова Теодора Левитта можна сказати: «…нам більше потрібні цілеспрямовані і працездатні службовці, ніж ніж бовдури, змоклі від натуги».

Звісно, кожен керівник мріє про цілеспрямованих і працездатних службовців, але гідний він їх? Чи створив такий характер виробничих відносин також обстановку загалом, які стимулювали б таку поведінку? Чи готовий, наприклад, дивитися тому обставині, більшість службовців, беручи участь у багатосторонніх міжособистісних контактах, належить до категорії найменш оплачуваних робітників і службовців? І і вони визначають якість обслуговування, і те враження, яке складається в гостей, — той самий, що найважливішим найбільший винуватець успіху ресторанного чи готельного дела!

Цілком реальні також проблеми добору, навчання дітей і збереження кваліфікованих фахівців, якщо взяти вартість цих працівників для організації і з точни зору витрат, які знадобилися у разі їх заміни, стає зрозуміло ті значення, яке керівники підприємств приділяють використанню психологічних і матеріальних способів створення зацікавленості у труде.

СЕНС І ЕВОЛЮЦІЯ ПОНЯТТЯ МОТИВАЦИЯ.

При плануванні та організації праці керівник визначає, що конкретно має виконати дана організація, коли, як і хто, з його думці, повинен зробити. Якщо вибір цих рішень зроблено ефективно, керівник має можливість координувати зусилля багатьох і спільно реалізовувати потенційні можливості групи працівників. До жалю, керівники часто помилково вважають, що й якась організаційну структуру чи якийсь рід діяльності чудово «працюють» на папері, всі вони також можуть добре будуть «працювати» й у житті. Але це зовсім так. Керівник, щоб ефективно рухатися назустріч мети, повинен координувати роботи й змушувати людей виконувати її. Менеджерам часто називають виконавчими керівниками, оскільки головний зміст їх діяльності у тому, щоб забезпечити виконання роботи даної организации.

Керівники втілюють свої рішення на справи, застосовуючи практично основні засади мотивації. У цьому контексті, тобто. щодо управління, можна надати таке визначення: МОТИВАЦІЯ — це процес спонукання себе та інших до діяльності досягнення цілей чи цілей организации.

Початкові концепции.

Хоча й зараз загальновизнано, основні припущення, закладені у початкових концепціях мотивації, неправильні, зрозуміти їх усе ж важливо. І хоча керівники у віддалені часі більшою мірою не так розуміли поведінка людей, прийоми, якими вони користувалися за тих умов, часто були дуже ефективними. Оскільки ці прийоми «працювали» вживалися багато сотень років, на відміну пари десятиліть існування сучасних теорій, початкові концепції мотивації глибоко вкоренилися у нашої культурі. Багато керівників, особливо ті, хто немає спеціальної підготовки, усе ще відчувають сильний вплив цих концепцій. І цілком мабуть, що легко зустрітися ще з такими прикладами в работе.

Понад те, неважко випробувати спокуса самому застосувати ці прості і прагматичні підходи. Але це скоріше всього буде помилкою. Люди, є підлеглими у сприйнятті сучасних організаціях, зазвичай значно більше освічені та забезпечені, ніж торік. Тому і мотиви праці виявляться складнішими і важкими для впливу, а то й зрозуміти хоча б розповів щось в природі мотивації. І, нарешті, це міркування за значимістю і останнє, короткий історичний огляд допоможе краще усвідомити, що ефективність мотивації, як утім і всі у управлінської діяльності, пов’язані з конкретної ситуацией.

ПОЛІТИКА БАТОГА І ПРЯНИКА.

За тисячі років доти, як слово «мотивація» увійшло лексикон керівників, було добре відоме, які можна свідомо впливати на людей для успішного виконання завдань організації. Найпершим з застосовуваних прийомів був МЕТОД БАТОГА І ПРЯНИКА. У Біблії, древніх переказах і навіть античних міфах можна знайти безліч історій, у яких королі тримають нагороду поперед очі гаданого героя чи заносять меч її головою. Проте королівські доньки Неоніли та скарби пропонувалися небагатьом обраним. Запропоновані «пряники» у нагороду за більшість справ чи були їстівні. Просто приймалося як належне, що будуть вдячні на, що дозволило вони мають та їхнім родинам выжить.

Це було звичним явищем у країнах Заходу наприкінці ХІХ в. Протягом майже період промислової революції економічні та соціальні умови життя жінок у сільських місцевостях Англії були такі важкі, що фермери наводнювали міста Київ і буквально випрошували як милостиню можливість роботи по 14ч. на добу на брудних, небезпечні життя фабриках за плату, якої ледве вистачало, щоб вижити. Коли ж Адам Сміт писав свою працю «Дослідження про природу та причини багатства народів», життя для простої людини була дуже великою. На його концепцію «економічного людини», безсумнівно, дуже великий вплив справила спостереження цих жорстоких реалій. У разі, коли більшість людності боролося за виживання, був цілком зрозуміла висновок, до якому прийшов Сміт, у тому, що людина завжди, коли йому нададуть таку можливість, намагатиметься поліпшити свій економічний положение.

Коли, приблизно 1910 р., виникла «школа наукового управління», життя трудящих істотно не поліпшилася, попри досягнення технології. Проте Тейлор та її сучасники вже усвідомили всю дурість заробітків на межі голоду. І вони знову зробили мотивацію на кшталт батога і «медяника більш ефективної, коли об'єктивно визначили поняття «достатньої денний вироблення» і запропонували оплачувати працю тих, хто виробляв більше продукції, пропорційно їхньому внеску. Збільшення продуктивність праці, котре з’явилося результатом використання цього мотивації, разом із ефективнішим застосуванням спеціалізації і стандартизації, було вражаючим. Успіх мотивації на кшталт батога і «медяника був такий великий, що приємні відчуття від цього досі зберігаються у руководителей.

Поступово, проте, завдяки переважно ефективності, з якою організації застосовували досягнення технологій і спеціалізацію, життя звичайних середніх людей результаті розширення зрештою початку поліпшуватися. І чим більше вона поліпшувалася, краще управляючі починали розуміти, щоб простий «пряник» який завжди змушує людини трудитися стараннішими. Це змусив спеціалістів у галузі управління шукати нові розв’язання проблеми мотивації в психологічному аспекте.

СПРОБИ ИСПОЛЬЗОВАТЬ У УПРАВЛЕНИИ.

МЕТОДИ ПСИХОЛОГИИ.

Як писали ще Тейлор і Гілберт, «новини про теорії підсвідомого Зігмунда Фрейда поширилися в Європі і, нарешті досягли Америки». Проте теза у тому, що який завжди надходять раціонально, був занадто радикальним, і менеджери не відразу «накинулися» нею. Хоча спроби застосувати під управлінням психологічні мотиви існували й раніше, тільки з появою роботи Елтона Мейо зрозуміли, які потенційні вигоди це обіцяє, як і того, що мотивація на кшталт батога і «медяника є недостаточной.

Елтон Мейо був однією з небагатьох академічно освічених людей свого часу, який мав як вірним розумінням наукового управління, і підготовкою у сфері психології. Він створив в собі відомість і репутацію в ході експерименту, проведеної текстильної фабриці Філадельфії 1923;го- 1924 рр. Плинність робочої сили прядильном ділянці цієї фабрики досягла 250%, тоді як у інших ділянках становило лише 5−6%. Матеріальні способи стимулювання виробництва, запропоновані експертами по ефективності, ми змогли спричинити плинність кадрів низьку продуктивність ділянки, тому президент фірми звернувся з жаданням допомоги до Мейо та її товарищам.

Після уважного вивчення ситуації Мейо визначив, що умови праці прядильника давали мало можливостей для спілкування друг з одним і їх працю був малоуважаем. Мейо відчував, що проблеми зниження плинність кадрів лежать у зміну умов праці, а чи не у збільшенні винагороди для неї. З дозволу адміністрації він у ролі експерименту встановив для прядильників два 10-минутных перерви для відпочинку. Результати проявилися негайно й були вражаючими. Плинність робочої сили в різко знизилася, поліпшилося моральному стані робочих, а вироблення сильно зросла. Коли згодом інспектор вирішив скасувати ці перерви, ситуація повернулася до старого стану, довівши в такий спосіб, що став саме нововведення Мейо поліпшило стан справ на участке.

Експеримент з прядильщиками зміцнив впевненість Мейо у цьому, що з керівників важливо брати до уваги психологію працівника, особливо деяку її «нелогічність». Він дійшов наступному висновку: «До цього часу в соціальних дослідженнях і дослідженнях промисловості залишається недостатньо усвідомленим те, що такі маленькі нелогічність у свідомості „середнього нормального“ людини накопичуються у його діях. Можливо, які й не приведуть до „зриву“ у ньому самому, але зумовлять „зрив“ його трудовій діяльності». Але й сам Мейо не повністю зрозумів важливості своїх відкриттів у цій галузі, оскільки психологія тоді було ще зародковій стадії развития.

Перші великі дослідження поводження працівника робочому місці з’явилися основною частиною експериментів в Хоторне, які проводилися Мейо і його співробітниками наприкінці 20-х років. Праця у Хоторне почалася як експеримент по науковому управлінню. Вона закінчилася через майже вісім років надійшло усвідомленням те, що людські чинники, особливо соціальне взаємодія суспільства та групове поведінка, значно впливають на продуктивність індивідуального праці. Висновки, яких прийшла група, працювала в Хоторне, дозволили заснувати новий напрям менеджменту — концепцію «людські стосунки», яка теоретично управління незалежності до середини 1950;х годов.

Одночасно експерименти в Хоторне не дали моделі мотивації, яка б адекватно пояснила спонукальні мотиви до праці. Психологічні теорії мотивації праці з’явилися набагато пізніше. Вони виникли в 1940;х роках та розвиваються на цей время.

Сучасні теорії мотивации.

Систематичне вивчення мотивації з погляду не дозволяє визначити точно, що саме спонукає людини до праці. Проте дослідження поведінки людини у праці дає деякі загальні пояснення мотивації і дозволяє створити прагматичні моделі мотивації співробітника на робочому месте.

Теорії мотивації діляться на дві категорії: змістовними процесуальні. ЗМІСТОВНІ ТЕОРИИ МОТИВАЦІЇ грунтуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань (званих потребами), які змушують людей діяти так, а чи не інакше. У цьому будуть описані роботи Абрахама Маслоу, Девіда МакКлелланда і Фредеріка Герцберга. Більше сучасні ПРОЦЕСУАЛЬНІ ТЕОРИИ МОТИВАЦІЇ грунтуються насамперед у тому, як поводяться котрі мають урахуванням їхньої сприйняття й пізнання. Основні процесуальні теорії — це теорія очікування, теорія справедливості і модель мотивації Портера-Лоулера.

Важливо зрозуміти, хоча ці теорії та розходяться щодо низки питань, де вони є взаємовиключними. Розвиток теорій мотивації мало явно еволюційний, а чи не революційного характеру. Вони ефективно використовують у рішенні щодня виникаючих завдань спонукання людей до ефективної праці. Тож у кожній оказії буде коротко указуватися сферу застосування даної теорії на практиці управления.

Щоб зрозуміти смисл теорії змістовної чи процесуальної мотивації, потрібно спочатку засвоїти сенс основних понять: потреби і вознаграждения.

Первинні і вторинні потребности.

Психологи кажуть, що людина відчуває ПОТРЕБА, коли вона відчуває фізіологічно чи психологічно недолік чогось. Хоча конкретне обличчя конкретний час може і мати потреби у сенсі свідомого її відчуття, є певні потреби, і кожна людина може відчути. Змістовні теорії мотивації представляють спроби класифікувати ці загальнолюдські потреби з певних категоріям. До цього часу немає однієї усіма прийнятої ідентифікації певних потреб. Проте оскільки більшість психологів погоджуються, потреби в принципі можна класифікувати як первинні і вторинні. ПЕРВИННІ ПОТРЕБИ є за своєю природою фізіологічними і, зазвичай, уродженими. Прикладами можуть бути потреби у їжі, воді, потреби дихати, спати і сексуальні потреби. ВТОРИННІ ПОТРЕБИ за своєю природою своєї психологічні. Наприклад, потреби у успіху, повазі, прив’язаності, влади й потреба у приналежності кому або чомусь. Первинні потреби закладено генетично, а вторинні зазвичай усвідомлюються з досвідом. Оскільки мешканці мають різний набутий досвід, вторинні потреби людей різняться більшою мірою, ніж первичные.

ПОТРЕБИ І МОТИВАЦІЙНИЙ ПОВЕДЕНИЕ.

Потреби неможливо безпосередньо спостерігати чи вимірювати. Про їх існуванні можна судити лише з поведінці людей. Психологи, спостерігаючи за людьми, визначили, потреби служать мотивом до действию.

Коли потреба відчувається людиною, вона викликає у ньому стан спрямованості. Спонукання — таке відчуття браку чимось, має певну спрямованість. Воно є поведінковим проявом потреби і сконцентровано на досягненні мети. Цілі у сенсі — це щось, що усвідомлюється як засіб задоволення потреби. Коли людина досягає такої мети, його потребу виявляється задоволеної, частково задоволеної чи невдоволеної. Наприклад, Якщо людина відчуває потребу у складній роботі, це може спонукати його спробувати досягти мети перетвориться на вигляді отримання місця, забезпечує її. Отримавши таке місце, може знайти, робота там насправді не така складна, як передбачалося. Це змусить його працювати із меншим ретельністю або шукати іншому місці, у якому потреба буде удовлетворена.

Ступінь задоволення, отримана під час досягнення поставленої мети, впливає поведінка людини у подібних обставинах, у майбутньому. Загалом разі люди прагнуть те поведінка, яке асоціюється вони з задоволенням потреби і уникати такого, яке асоціюється з недостатнім задоволенням. Це відомий як ЗАКОН РЕЗУЛЬТАТУ. Пол Лоуренс і Джей Лорш відзначають: «У процесі того, як людина намагається дозволити свої проблеми, конкретні типи поведінки виявляються якимось чином вознагражденными. У цьому люди запам’ятовують, як їм вдалося впоратися із тій чи іншій проблемою. Отже, як у наступного разу людина зустрічається з якоюсь проблемою, він намагається дозволити її вже опробованым способом. Після завершення часу, оскільки що з моделей поведінки виявляються послідовно вознагражденными, людина усвідомлює, що покладатися треба саме у них».

Оскільки потреби цікавить людини прагнення їх задоволенню, то менеджери повинні створювати такі ситуації, які давали можливість людям відчувати, що можуть задовольнити свої потреби у вигляді типу поведінки, що призводить досягнення цілей организации.

СКЛАДНІСТЬ МОТИВАЦІЇ ЧЕРЕЗ ПОТРЕБНОСТИ.

Важливо, що не працівники відчувають високу потреба у досягненнях та політичної незалежності. Існує величезну кількість різноманітних конкретних людських потреб, тих цілей, які, як стверджує кожної людини, призводять до задоволенню його потреб, і навіть типів поведінки під час досягнення цього. Аналізуючи цієї проблеми, Стефан Керрол і Генрі Тоси відзначають: «Структура потреб людини визначається її місцем у соціальній структурі чи раніше придбаним досвідом. Отже, для людей є безліч відмінностей у відношенні тих потреб, які їм важливі. Що набагато важливіше, так те, що є чимало колій та способів задоволення потреб конкретного типу. Наприклад, потреба у затвердженні власного «я» одну людину можна задовольнити, визнавши його кращим працівником даної служби. А задовольнити аналогічну потреба якогось іншого — означає визнати найкращим фасон його одягу, оголосивши всім, що він дівається краще за інших групи. Конкретний спосіб, яким то вона може задовольнити свою конкретну потреба, визначається їм виходячи з її життєвого опыта.

Отже, створення робочих місць із складнішими завданнями і більшої відповідальністю має позитивний мотиваційний ефект для багатьох працівників, і аж ніяк всім. Керівник повинен завжди мати у вигляді елемент випадковості. Для мотивації немає якоїсь однієї кращого способу. Те, що існує ефективним для мотивації одних людей, виявляється зовсім неважливим й інших. З іншого боку, організації з своїй — природі ускладнюють реалізацію теорій мотивації, орієнтованих окремих індивідів. Взаємозалежність робіт, недолік інформації про результати роботи окремих осіб, часті зміни в службових обов’язки через специфіки технології обслуговування в гостинично-ресторанном господарстві — усе це погіршує складність мотивації. Приклад 1 знайомить із можливостями поліпшення трудовий этики.

Приклад 1. Що треба вам і непотрібно делать.

підвищення трудовий этики.

Погоджуйте винагороду безпосередньо з тим діяльністю, яка призводить до збільшення продуктивності та ефективності роботи підприємства в целом.

Виражайте публічне й істотне визнання людей, чиїх зусиль і отримані результати перевершують середні показники до працівників даної категории.

Всіма силами реалізуйте принцип, яким кожен працівник повинен явно отримувати земельну частку від підвищення продуктивності організації у целом.

Заохочуйте працівників брати участь разом із керівниками з розробки цілей і показників, якими можна достовірно оцінити результати діяльності сотрудников.

Звертайте особливу увагу тих труднощі, що має керівник середньої ланки під час проведення програм перебудови і вдосконалення посадових обов’язків і створення робочих мест.

Не дозволяйте виникнення та розвитку ситуацій, у яких інтереси співробітників можуть приходити що суперечило з цілями підвищення добробуту фірми (наприклад, годі було впроваджувати нову технологію, яка зменшує безпеку праці, або змушує працювати сверхурочно).

Не намагайтеся підвищити стандарти якості до тих часів, поки ви будете нездатні повністю оплатити все пов’язані з цим витрати (тобто. перекласти іншу роботу чи звільнити людей, нездатних виконувати роботу качественно).

Не воздавайте значного розриву між деклараціями керівництва та фактичної системою вознаграждения.

Не намагайтеся подати справу отже програми підвищення продуктивність праці фактично спрямовані для підвищення задоволеності роботою та її значимости.

Не підтримуйте створення якихось спеціальних привілеїв для керівництва, які розширюють розрив ними тими, хто справді виконує работу.

Вознаграждения.

У результаті аналізу проблем мотивації необхідно посилатися застосування винагород для спонукання людей до ефективної діяльності. У розмові про мотивації слово «винагороду» має як широкий сенс, ніж просто гроші задоволення, із якими найчастіше це слово асоціюється. ВИНАГОРОДУ — усе це, що людина вважає цінним собі. Але поняття цінності люди специфічні, отже, і різна оцінка винагороди та його відносною цінності. Ось простий приклад: дуже спроможний людина, можливо, визнає кілька годин щиро дружніх відносин ціннішими собі, ніж велику суму денег.

ВНУТРІШНІ І ЗОВНІШНІ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ.

Керівник оперує двома головними типами винагороди: внутрішнім і зовнішніх. ВНУТРІШНЄ ВИНАГОРОДУ дає сама робота. Наприклад, це почуття досягнення результату, змістовності та значущості виконуваної роботи, самоповаги. Дружба і спілкування, що у процесі роботи, як і розглядаються як внутрішнє винагороду. Найбільш найпростіший спосіб забезпечення внутрішнього винагороди — створення відповідних умов праці і точна постановка задачи.

Зовнішні винагороди — це таке тип винагороди, який частіше всього спадає на думку, коли чуєш саме слово «винагороду». ЗОВНІШНЄ ВИНАГОРОДУ виникає немає від самої роботи, а дається організацією. Приклади зовнішніх винагород — зарплата, просування службовими щаблями, символи службового статусу престижу (такі як особистий кабінет), похвали і визнання, і навіть додаткові виплати (додаткова відпустка, оплата певних видатків і страховки).

Щоб співаку визначити, як у яких пропорціях слід застосовувати внутрішні і зовнішні винагороди з метою мотивації, адміністрація має встановити, які потреби працівників. У цьому полягає мета змістовних теорій мотивации.

ЗМІСТОВНІ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ.

Змістовні теорії мотивації насамперед намагаються влаштувати потреби, які спонукають людей до дії, особливо в визначенні обсягу та змісту роботи. При закладанні основ сучасних концепцій мотивації найбільше значення мали роботи трьох людей: Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда МакКлелланда.

Ієрархія потреб по Маслоу.

Серед перших бихевиористов, з робіт якого керівники дізналися про складність людських потреб та на мотивацію, був Абрахам Маслоу. Створюючи свою теорію мотивації в 40-і роки, Маслоу визнавав, що люди мають масу різноманітних потреб, але думав також, що ці потреби можна розділити п’ять основних категорій. Ця думка була детально розроблена його сучасником, психологом з Гарварда, Мурреем. 1. Фізичні потреби є необхідні виживання. Вони включають потреби у їжі, воді, притулок, відпочинку і сексуальні потреби. 2. Потреби безпечно і відчуття впевненості у майбутньому включають потреби у захисту від фізичних і психологічних небезпек із боку навколишнього світу і у тому, що фізіологічні потреби задовольняться у майбутньому. Проявом потреб впевненості у майбутнє бовваніє купівля страхового поліса чи пошук надійної роботи із гарними видами за рахунок пенсій. 3. Соціальні потреби, іноді звані потреби у причетності, — це поняття, у тому числі відчуття до чого чи комусь, почуття, що тебе приймають інші, почуття соціального взаємодії, уподобання та підтримки. 4. Потреби у повазі включають потреби у самоповагу, особистих досягнень, компетентності, повазі з боку навколишніх, визнання. 5. Потреби самовираження — потреба у реалізації своїх потенційні можливості і зростання як личности.

Мотивація і ієрархія потребностей.

За теорією Маслоу всі ці потреби можна розмістити як суворої ієрархічної структури, показаної на рис. 1.

|Само- | |вираз | |Поваги | |Соціальні | |Безпеки й захищеності | |Фізіологічні |.

Мал.1. Ієрархія потреб по Маслоу.

Тим самим він хотів показати, потреби нижніх рівнів вимагають задоволення і, отже, впливають на поведінка людини колись, ніж на мотивації почнуть позначатися потреби високих рівнів. У середньому кожен конкретний час людина може сягнути задоволенню тієї потреби, яка нього є важливішою чи сильної. Перш, ніж потреба наступного рівня стане найпотужнішим визначальним чинником у людини, мусить бути задоволена потреба більш низького рівня. Ось що вважають у своєму трактуванні теорії Маслоу психологи Кэлвин Голл і Гарднер Линдсей: «Коли найсильніші і пріоритетні потреби задоволені, з’являються і вимагають задоволення потреб, які у ієрархії за ними. Коли навчався і ці потреби задовольняються, відбувається перехід для наступної щабель драбини чинників, визначальних поведінка человека».

Бо з розвитком людину, як особистості розширюються його потенційні можливості, потреба у самовираженні будь-коли може цілком задоволена. Тому хоча й процес мотивації поведінки через потреби бесконечен.

Щоб наступний, вищого рівня ієрархії потреб почав проводити поведінка людини, необов’язково задовольняти потреба нижчого рівня повністю. Отже, ієрархічні рівні є дискретними сходами. Наприклад, люди зазвичай починають шукати своє місце у деякому співтоваристві задовго перед тим, як будуть забезпечені їхні потреби безпечно чи цілком задоволені їх фізіологічні потребности.

Інакше кажучи, хоча у цей час одне з потреб може домінувати, діяльність людини в цьому стимулюється як нею. Понад те, Маслоу зазначає: «До цього часу ми казали, що ієрархічні рівні потреб мають фіксований порядок, але насправді ця ієрархія далеко ще не така „жорстка“, як ми вважали. Це щоправда, що з більшості людей якими працювали, їх основні потреби розташовувалися приблизно тому порядку, як зазначили. Проте був і ряд винятків. Є обізнані, котрим, наприклад, самоповагу є важливішим, ніж любовь».

Використання теорії маслоу в управлении.

Теорія Маслоу зробила винятково важливий внесок у розуміння те, що є основою прагнення людей на роботу. Керівники різних рангів стали розуміти, що мотивація людей визначається широкий спектр їх потреб. Щоб мотивувати конкретної людини, керівник має дати можливість задовольнити його найважливіші потреби у вигляді такого образу дій, що сприяє досягнення цілей всієї організації. Ще нещодавно керівники могли мотивувати підлеглих майже лише економічними стимулами, оскільки поведінка людей визначалося, переважно, їх потребами нижчих рівнів. Ситуація на сьогодні змінилася. Завдяки більш високим заробіткам та соціальним благ навіть люди, що перебувають у нижчих щаблях ієрархічної драбини організації, стоять на відносно високих щаблях ієрархії Маслоу. Як справедливо зазначає Теренс Мітчелл: «У суспільстві фізіологічні потреби і потребу безпеки грають відносно незначну роль більшість людей. Тільки справді безправні і найбіднішій верстві населення керуються цими потребами нижчих рівнів. Звідси випливає очевидний для теоретиків системам управління висновок у тому, потреби вищих рівнів можуть бути найкращими мотивирующими чинниками, ніж потреби нижніх рівнів. Це підтверджується дослідниками, які проводили опитування працівників мотиви їх деятельности».

У результаті можна дійти невтішного висновку, що керівнику підприємства індустрії гостепиимства, необхідно старанно стежити своїми підлеглими, щоб вирішити, які активні потреби рухають ними. Оскільки згодом ці потреби змінюються, не можна розраховувати, що мотивація, яка спрацювала одного разу, буде ефективно працювати постійно. У табл. 1. в зведеному вигляді перераховані деякі способи, з яких керівники можуть задовольнити потреби вищих рівнів своїх підлеглих під час трудового процесса.

Таблиця 1. Методи задоволення потреб вищих уровней.

|Соціальні потреби | |1. Давайте співробітникам таку роботу, яка б їм спілкуватися | |2. Створюйте на робочих місць дух єдиної команди | |3. Проводьте з підлеглими періодичні наради | |4. Не намагайтеся зруйнувати виниклі неформальні групи, якщо де вони | |завдають організації реального шкоди | |5. Створюйте умови для соціальної активності членів організації поза| |її рамок | |Потреби у повазі | |1. Пропонуйте підлеглим більш змістовну роботу | |2. Забезпечте їм позитивну зворотний зв’язку з досягнутими | |результатами | |3. Високо оцінюйте і заохочуйте досягнуті підлеглими результати | |4. Залучайте підлеглих до формулюванні цілей і виробленні рішень | |5. Делегируйте підлеглим додаткові правничий та повноваження | |6. Продвигайте підлеглих службовими східцями | |7. Забезпечуйте навчання і перепідготовку, яка підвищує рівень | |компетентності | |Потреби в самовираженні | |1. Забезпечуйте підлеглим змогу навчання дітей і розвитку, | |яка б повністю використовувати їх потенціал | |2. Давайте підлеглим складну і отримувала важливу роботу, що вимагає від нього | |повної віддачі | |3. Заохочуйте і розвивайте у підлеглих здібності |.

ІЄРАРХІЯ ПОТРЕБ ПРИ РАБОТЕ.

У БАГАТОНАЦІОНАЛЬНОЇ ЗОВНІШНЬОЇ СРЕДЕ.

Менеджери, які діють міжнародній арені (наприклад, менеджери готелів, які у готельної ланцюга), як і їхні колеги, діючі всередині якоїсь країни, мають забезпечувати змогу задоволення потреб співробітників. Бо у різних країнах відносна важливість потреб визначається по-різному, керівники організацій, діючих міжнародною рівні, мають знати і ці відмінності і приймати їх в расчет.

На жаль, систематичних досліджень мотивації міжнародною рівні не проводилося. Проте, можна зрозуміти, керівники, які діють міжнародному, повинні постійно враховувати, розуміти й уважно ставитися до культурним відмінностям потреб людей якими вони взаємодіють. Керівники повинні всіляко уникати явного переваги співробітників однієї національності інший. Не можна розраховувати те що, що там мають тими самими потребами, як і в Вас у країні. Що ж робити? Руководитнли мають забезпечувати задоволення потреб людей, якими вони управляють, якщо вони працюють эффективно.

Критика теорії маслоу.

Хоча, начебто, теорія людських потреб Маслоу дала керівникам дуже корисне опис процесу мотивації, наступні експериментальні дослідження таки підтвердили її далеко ще не повністю. Звісно, у принципі, людей зарахувати до тій чи іншій досить широкої категорії, яка характеризується будь-якої потребою вищого чи нижчого рівня, але чіткої п’ятиступеневої ієрархічної структури потреб по Маслоу, очевидно, не існує. Не одержала цілковитого підтвердження і концепція найважливіших потреб. Задоволення якийабо однієї потреби не призводить до автоматичному задействованию потреб наступного рівня як фактор мотивації діяльності человека.

Основна критика теорії Маслоу зводилася до того, що їй зірвалася врахувати індивідуальні відмінності людей. Едвард Лоулер навпаки ввів ієрархічну структуру індивідуальних потреб — переваг, яку людина формує виходячи з свого минулого досвіду. Так, виходячи зі свого минулого досвіду, одна людина може бути більш всього зацікавлений у самовираженні, тоді як поведінка іншого, начебто схожого з нею і також працюючого, буде зацікавлений у першу чергу визначатися потреби у визнання, соціальними потребами і потреби у безопасности.

У результаті, зазначає Мітчелл: «Керівники мають знати і, що воліє той чи інший співробітник у системі винагород, І що змушує котрогось із ваших підлеглих відмовитися від співпраці коїться з іншими. Різні люди люблять різні речі, і якщо керівник хоче ефективно мотивувати своїх підлеглих, він має відчувати їх індивідуальні потребности».

Теорія потреб МакКлелланда.

Інший моделлю мотивації, робила основний упор зроблено на потреби вищих рівнів, була теорія Девіда МакКлелланда. Він вважає, що для людей притаманні три потреби: влади, успіху і причастности.

Потреба влади виражається як прагнення впливати інших людей. У межах ієрархічної структури Маслоу потреба влади потрапляє кудись між потребами у повазі і самовираженні. Люди з потребою влади найчастіше проявляються як відверті й енергійні люди й не бояться конфронтації і прагнуть відстоювати початкові позиції. Часто хороші оратори й вимагають підвищеної з боку інших. Управління часто-густо приваблює людей потребою влади, оскільки він дає багато можливостей проявити й реалізувати ее.

Люди з потребою влади — не обов’язково які до влади кар'єристи в негативному і найчастіше уживаному значенні цього слова. Аналізуючи різні можливі способи задоволення потреб влади, МакКлелланд зазначає: «Тих у яких найвищої є потреба влади й відсутня схильність до авантюризму чи тиранії, а основний є потреба до прояву свого впливу, треба завчасно готувати для обіймання вищих керівних посад і. Особисте вплив може бути основою лідерства тільки в невеликих групах. Якщо ж людина хочуть ставати лідером великого колективу, він має використовувати значно більше тонкі і социализированные форми для прояви свого впливу… Позитивний чи социализированный образ влади лідера повинен проявлятися у його зацікавленості у цілях всього колективу, визначенні таких цілей, які подвигнут людей з їхньої виконання, у допомозі колективу при формулюванні цілей, у взятті він ініціативні щодо забезпечення членів керованого колективу способами і засобами досягнення мети, у формуванні члени колективу впевненості у своїх сил і компетентності, що дозволить їм ефективно работать».

Потреба успіху є також десь посередині між потребою у повазі і потреби у самовираженні. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху цієї людини, що лише підтверджує його статус, а процесом доведення роботи до успішного завершения.

Люди з високорозвиненою потребою успіху ризикують помірковано, люблять ситуації, у яких готові взяти він відповідальність за пошук розв’язання проблеми і хочуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалися цілком конкретно.

Отже, якщо хочете мотивувати людей потребою успіху, ви ставити їх завдання помірною ступенем ризику чи можливістю невдачі, делегувати їм достатні повноваження з того, аби розв’язати ініціативу у вирішенні поставлених завдань, регулярно і конкретно заохочувати в відповідність до досягнутими результатами.

Мотивація виходячи з потреби у причетності по МакКлелланду схожа з мотивацією по Маслоу. Такі люди зацікавлені у компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків, надання допомоги іншим. Люди з розвиненою потребою причетності буде залучено такою роботою, яка давати їм великі можливості соціального спілкування. Їх керівники повинні зберігати атмосферу, не обмежує міжособистісні стосунки і контакти. Керівник може також забезпечити задоволення їхні потреби, приділяючи їм більше часу й періодично збираючи таких людей окремої группой.

Двухфакторная теорія Герцберга.

У другій половині 1950;х років Фредерік Герцберг з працівниками розробив ще одне модель мотивації, засновану на потребах. Ця група дослідників попросила відповісти 200 інженерів і конторських службовців однієї великої лакофарбової фірми ми такі питання: «Чи можете ви описати докладно, коли відразу після виконання службовими обов’язками почувалися добре?» і «Ви можете описати докладно, коли після виконання службовими обов’язками почувалися особливо плохо?».

Відповідно до висновків Герцберга, отримані відповіді можна підрозділити на дві великі категорії, що він назвав «гігієнічними чинниками» і «мотивацією» (табл. 2.).

Таблиця 2.

|Гігієнічні чинники |Мотивації | |Політика фірми й адміністрації |Успіх | |Умови роботи |Просування службовими щаблями | |Заробіток |Визнання ще й схвалення результатів | | |роботи | |Міжособистісні стосунки з |Високий рівень відповідальності | |началь-никами, колегами, і | | |підлеглими | | |Ступінь безпосереднього контроля|Возможности творчого і ділового| |над роботою |зростання |.

ГІГІЄНІЧНІ ЧИННИКИ пов’язані з довкіллям, у якій триває робота, а МОТИВАЦІЇ — із самою характером і сутністю роботи. Відповідно до Герцбергу, за відсутності чи недостатньою ступеня присутності гігієнічних чинників в людини виникає незадоволення роботою. Проте, якщо вони достатні, то власними силами не викликають задоволення роботою та що неспроможні мотивувати особи на одне щось. На відміну від надання цього відсутність чи неадекватність мотивацій не призводить до незадоволеності роботою. Однак і їх його присутність серед повною мірою викликає задоволення і мотивує працівників для підвищення ефективності деятельности.

Ось як Герцберг описував співвідношення між удовлетворенностью і незадоволеністю работой:

«Результати нашої дослідження, і навіть результати, отримані мною в ході обговорень з фахівцями, які використовували зовсім інші методи, дозволяють укласти, що чинники, викликали задоволення роботою і які забезпечували адекватну мотивацію — це інші й суттєво чудові чинники, ніж, що викликають незадоволення роботою. Бо за аналізі причин задоволеності чи незадоволеності роботою доводиться розглядати дві різні групи чинників, то, отже, ці дві почуття є прямо протилежними одна одній. Зворотним почуттю задоволення з посади є його відсутність, а чи не незадоволеність. Зворотним почуттю незадоволеності є, на свій чергу, його відсутність, а чи не задоволення работой».

Придатність теорії герцберга.

на практиці управления.

Відповідно до теорії Герцберга, наявність гігієнічних чинників нічого очікувати мотивувати працівників. Воно лише відверне виникнення почуття незадоволеності роботою. Щоб домогтися мотивації, керівник має забезпечити наявність як гігієнічних, а й мотивуючих чинників. Багато організації спробували реалізувати ці теоретичні висновки у вигляді програм «ЗБАГАЧЕННЯ» праці. У результаті виконання програми «збагачення» праці, робота перебудовується і розширюється те щоб приносити більше задоволення і винагород її безпосередньому виконавцю. «ЗБАГАЧЕННЯ» праці спрямоване на структурування праці в такий спосіб, щоб дати відчути виконавцю складність і значимість дорученого йому справи, незалежність вибір рішень, відсутність монотонності і рутинних операцій, відповідальність за дане завдання, відчуття, що людина виконує окрему й цілком самостійну работу.

Щоб використовувати теорію Герцберга ефективно, необхідно скласти перелік гігієнічних і, особливо, мотивуючих факторів, і дати співробітникам можливість самим знайти й вказати те, що предпочитают.

Критика теорії герцберга.

Хоча цей теорія ефективно використовувалася у низці організацій, у її адресу роздавалися встановлені й критичні зауваження. Здебільшого вони пов’язані з методами досліджень. Справді, коли людність просять описати ситуації, коли він бувало добре чи ні після виконання роботи, всі вони інстинктивно пов’язують благопрятные ситуації з роллю своєї постаті і об'єктів, що вони контролюють, а несприятливі — з роллю інших покупців, безліч речей, які об'єктивно від опитуваних не залежать. Таким чином, результати, які Герцберг, були, по крайнього заходу частково, результатом того, як і ставив вопросы.

Підсумовуючи результати огляду 31 дослідження, присвяченого теорії Герцберга, Хаус і Вигдор відзначають: «Один і хоча б чинник може викликати задоволення роботою в однієї особи і незадоволення в іншого, і навпаки». Отже, і гігієнічні чинники, і які б мотивували можуть бути джерелом мотивації і це виключно від потреб конкретних людей. Оскільки в різні люди різні потреби, те й мотивувати різні люди будуть різні факторы.

З іншого боку, Герцберг припускав наявність сильної кореляції між задоволенням з посади і продуктивністю праці. Як свідчать інші дослідження, така кореляція існує які завжди. Хеллригел і Слокам вбачають у цьому разі: «Відсутність будь-якої однозначної взаємозв'язку між ставленням до роботи та продуктивністю труднощів можна проілюструвати з прикладу тих працівників, на дуже будуть задоволені своєю роботою тому що в нього є широкі змогу соціального спілкування із колегами, але мотивів підвищення продуктивність праці у тому. Інакше кажучи, підвищення продуктивності належить до розряду вторинних серед цілей, які переслідують такі працівники, приходячи працювати. Посилення мотивуючих чинників який завжди приводить до підвищення производительности».

Наприклад, то вона може любити своєї роботи оскільки вважає колег друзями й, спілкуючись зі ними, він задовольняє свої соціальні потреби. Разом про те, така людина може вважати балаканину із колегами важливішою справою, ніж виконання дорученої йому роботи. Отже, попри високий рівень задоволення роботою, продуктивність може бути низькою. Через те, що соціальні потреби грають дуже значної ролі, запровадження таких мотивуючих чинників, посилення відповідальності за доручену справу, може надати мотивуючого впливу і призвести до зростання продуктивності. Це буде так, особливо у тому випадку, якщо інші працівників сприймуть зростання продуктивність праці даного працівника як порушення негласно встановлених доз выработки.

Всі ці критичні зауваження ясно показують, що мотивацію треба сприймати як імовірнісний процес. Те, що мотивує даної людини у певній ситуації, може надати жодного впливу нею в інший час чи іншу людину в аналогічній ситуації. Отже, хоча Герцберг і зробив важливий внесок у розуміння мотивації, його теорія не враховує багатьох змінних величин, визначальних ситуації, пов’язані з ній. Пізніше дослідникам з’ясувалося, що з здобуття права пояснити механізм мотивації, необхідно розглянути численні поведінкові аспекти оточуючої cреды. Реалізація цього підходу призвела до створенню процесуальних теорій мотивации.

ЗІСТАВЛЕННЯ РІЗНИХ ТЕОРІЙ ПОТРЕБНОСТЕЙ.

Теорія мотивації Герцберга має багато з теорією Маслоу. Гігієнічні чинники Герцберга відповідають фізіологічним потребам, потребам безпечно і відчуття впевненості у майбутньому, його мотивації можна порівняти до потреб вищих рівнів Маслоу. В одному пункті ці дві теорії різко розходяться. Маслоу розглядав гігієнічні чинники, чимось, що викликає той чи інший лінію поведінки. Якщо менеджер дає співробітнику можливість задовольнити жодну з такої потреби, то співробітник у відповідь це буде працювати краще. Герцберг ж, навпаки, вважає, що співробітник починає брати до уваги гігієнічні чинники тільки тоді ми, коли визнає реалізацію неадекватною чи несправедливой.

До основних рис моделей Маслоу, МакКлелланда і Герцберга порівняно в табл 3.

Таблиця 3. Зіставлення теорій Маслоу, МакКлелланда і Герцберга.

|Теорія Маслоу | |Потреби діляться на первинні і вторинні і представляють | |пятиуровневую ієрархічну структуру, у якій містяться у | |відповідність до пріоритетом | |Поведінка людини визначає сама нижня будучи невдоволеною | |потреба ієрархічної структури | |Потому, як задоволена, її мотивирующее вплив| |припиняється | |Теорія МакКлелланда | |Три потреби, що визначають людини — це потреба влади, | |успіху та приналежності (соціальна потреба) | |Сьогодні особливо важливими ці потреби вищого порядку, оскільки | |потреби нижчих рівнів, зазвичай, задоволені. | |Теорія Герцберга | |Потреби діляться на гігієнічні чинники та мотивації | |Наявність гігієнічних чинників лише це не дає розвинутися | |неудовлетворению роботою | |Мотивації, які приблизно відповідають потребам вищих рівнів | |у Маслоу і МакКлелланда, активно впливають на поведінка людини | |Щоб ефективно мотивувати підлеглих, керівник | |повинна сама зрозуміти сутність роботи |.

ПРОЦЕСУАЛЬНІ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ.

Змістовні теорії мотивації базуються на потребах і пов’язаних із нею чинниках, визначальних поведінка людей. Процесуальні теорії розглядають мотивацію будь-якому іншому плані. Вони аналізується те, як людина розподіляє зусилля задля досягнення різних цілей як і вибирає конкретний вид поведінки. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають, поведінка людей визначається як ними. Відповідно до процесуальним теоріям поведінка особистості є й функцією її сприйняття в очікуванні, що з даної ситуацією, і потенційно можливих наслідків обраного ним типу поведения.

Є три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості і модель Портера-Лоулера.

Теорія ожиданий.

ТЕОРІЯ ОЧІКУВАНЬ, часто асоціюється із пусконалагоджувальними роботами Віктора Врума, виходить з становищі у тому, що наявність активної потреби перестав бути єдиним необхідною умовою мотивації особи на одне досягнення певної виховної мети. Людина має також на те, що обраний їм тип поведінки справді призведе до задоволенню чи придбання желаемого.

ОЖИДАНИЯ.

Сподівання можна як оцінку даної особистістю ймовірності певного події. Більшість людей очікують, наприклад, що закінчення вищого навчального закладу дозволить їм вдалося отримати кращу роботу й що, якщо працювати з повним віддачею, можна просунутися службовими щаблями. При аналізі мотивації до праці теорія очікування підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати — результати; результати — винагороду і валентність (задоволеність винагородою). Сподівання щодо витрат праці — результатів (З-Р) — це співвідношення між витраченими зусиллями та отриманими результатами. Приміром, менеджер ресторану нас може очікувати, що він обов’язково дістане гарну оцінку свій діяльності, якщо змарнує додаткові зусилля й напише все довідки і звіти, необхідні начальством. Звісно, у наведеному прикладі то вона може і розраховувати те що, що його зусилля приведуть до бажаних результатів. Якщо людина відчуває, що прямого зв’язку між затрачиваемыми зусиллями та достигаемыми результатами немає, відповідно до теорії очікування, мотивація буде слабшати. Відсутність взаємозв'язку може відбутися через неправильної самооцінки співробітника, за його погану підготовку чи неправильного навчання, або ж тому, що співробітнику не дали досить прав до виконання поставленої задачи.

[pic].

Сподівання щодо результатів — винагород (Р-В) є очікування певного винагороди чи заохочення у відповідь досягнутий рівень результатів. Так, менеджер ресторану нас може очікувати, у результаті зроблених їм зусиль, він оцінено керівництвом як висококваліфікований спеціаліст і отримає просування службовими щаблями і пов’язані з цим пільги і привилегии.

Малюнок 2. Модель мотивації по Вруму.

І тут, як і у минулому, Якщо людина нічого очікувати відчувати чіткого зв’язку між досягнутими результатами і бажаним заохоченням чи винагородою, мотивація праці буде слабшати. Якщо людина переконана, що ці результати буде нагороджено, але за розумної витраті зусиль йому цих результатів не досягти, то мотивація й у такому разі слабой.

Третій чинник, визначальний мотивацію теоретично очікування — це валентність чи цінність заохочення чи винагороди. Валентність — це гадана ступінь відносного задоволення чи невдоволення, що виникає внаслідок отримання певного винагороди. Оскільки в різних людей потреби й інтереси щодо винагороди різняться, то конкретне винагороду, запропоноване у відповідь досягнуті результати, може і мати їм ніякої цінності. Продовжимо наш приклад. За виконану роботу менеджер ресторану може отримати надбавку до платні, тоді як він розраховував рух службовими щаблями або як цікаву і складну роботу, або ж велику ступінь поваги та визнання його заслуг. Якщо валентність низька, тобто. цінність одержуваного винагороди в людини дуже велика, то теорія очікувань пророкує, що мотивація трудової діяльності й у разі буде ослабевать.

Якщо значення будь-якої з цих трьох критично важливих визначення мотивації чинників буде мало, він слабкої мотивація і низькі результати праці. Співвідношення цих факторів можна сформулювати наступній формулою (вона показано і рис. 2).

Мотивація = З — Р (Р — У (валентность.

ПРИДАТНІСТЬ ТЕОРИИ ОЧІКУВАНЬ У ПРАКТИЦІ УПРАВЛЕНИЯ.

Менеджерам, які прагнуть посилити мотивацію робочої сили в, теорія очікувань надає при цьому різні возможности.

Оскільки різні люди мають різними потребами, то конкретне винагороду вони оцінюють по-різному. Отже, керівництво готельного підприємства має зіставити запропоноване винагороду з потребами співробітників та привезти в відповідність. Досить часто винагороду пропонується до її оцінювання работниками.

Для ефективності мотивації менеджер повинен встановити тверде співвідношення між досягнутими результатами і винагородою. У зв’язку з цим необхідно давати винагороду лише ефективну работу.

Менеджери повинні сформувати високий, але реалістичний рівень результатів, очікуваних від підлеглих, і навіяти їм, що можуть їх домогтися, якщо докладуть сили. Те, як працівники оцінюють свої сили, у що свідчить залежить від цього, чого хоче від нього керівництво. Аналізуючи цю проблему, Стерлінг Лівінгстон, відомий своїми розробками області теорії та практики управління, зазначає: «Взаємини начальника і підлеглих у що свідчить визначаються тим, що очікують начальники від нього. Якщо рівень очікувань керівника високий, продуктивність підлеглих, мабуть, буде відмінній. Якщо само одержувати його очікування дуже великі, те й продуктивність швидше все буде низькою. Усе бо коли був би його, що результативність праці підлеглих повинна відповідати очікуванням начальника. Потужне вплив, який чиниться очікуванням одну людину на поведінка іншого, які вже визнано фізіологами і бихевиористами, і з недавнього часу і педагогами. Але ідею про те, що очікування керівництва можуть надавати помітне вплив на результативність роботи однієї людини цілої групи підлеглих, до останніх підтримувала лише невелика група специалистов».

Слід пам’ятати, що працівники зуміють досягти рівня результативності, необхідного щоб одержати цінного винагороди, якщо делегований їм рівень повноважень, їх професійних навиків вистачає виконання поставленої задачи.

Експериментальні дослідження зазвичай свідчать на користь теорії очікувань. Деякі критики цієї теорії закликають, проте, до проведення таких експериментальних досліджень, які зуміли б врахувати конкретні особливості як розписування окремих людей, і організацій. Інші фахівці вважають, що слід уточнити і доопрацювати технічні, концептуальні і методологічні основи теорії ожиданий.

Теорія справедливости.

Інше пояснення, як розподіляють та питаннями спрямовують свої зусилля для досягнення поставленої мети, дає теорія справедливості. ТЕОРІЯ СПРАВЕДЛИВОСТІ свідчить, що суб'єктивно визначають ставлення отриманого винагороди до витраченим зусиллям і далі співвідносять його з винагородою іншим людям, виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс і несправедливість, тобто. людина вважає, що його колега отримав на таку роботу більше винагороду, те в нього виникає психологічне напруга. Через війну необхідно мотивувати цього співробітника, зняти емоційну напругу й у відновлення справедливості виправити дисбаланс.

Люди можуть відновити баланс чи почуття справедливості, або змінивши рівень витрачених зусиль, або намагаючись змінити рівень одержуваного винагороди. Отже, ті співробітники, хто вважає, що він не доплачують проти іншими, можуть або почати працювати менш інтенсивно, або прагнути підвищити винагороду. Ті самі працівники, хто вважає, що він переплачують, прагнутимуть підтримувати інтенсивність праці в рівні і навіть збільшувати ее.

Придатність теорії справедливости.

на практиці управления.

Головний висновок теорії справедливості для практики управління полягає у тому, щодо того часу, поки люди й не почнуть вважати, що вони мають справедливе винагороду, вони прагнути зменшувати інтенсивність праці. Проте, сприйняття і - оцінка справедливості носить відносний, а чи не абсолютний характер. Люди порівнюють себе коїться з іншими співробітниками тієї ж служби чи з інших служб, виконують аналогічну роботу. Оскільки продуктивності праці співробітники, оцінюють своє винагороду як несправедливе (тому, що другий людина, виконує аналогічну роботу, отримує більше) буде подати, вони повинні роз’яснити, чому є така різниця. Якщо різниця у вознаграждениях обумовлена різною ефективністю праці, необхідно роз’яснити співробітникам, які отримують менше, що їхні результативність досягне рівня половини їхньої колег, вони одержуватимуть також ж підвищену вознаграждение.

Модель Портера-Лоулера.

Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що включає елементи теорії чекань й теорії справедливості. У тому моделі, показаної на рис. 4, фігурує п’ять змінних: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагороду, ступінь задоволення. Відповідно до моделі Портера-Лоулера, досягнуті результати залежить від прикладених співробітником зусиль, його здібностей і характерних рис, і навіть усвідомлення нею своєї ролі. Рівень прикладених зусиль визначатиметься цінністю винагороди і ступенем впевненості, що це рівень зусиль справді потягне у себе цілком певний рівень винагороди. Понад те, в теорії Портера-Лоулера встановлюється співвідношення між винагородою і результатами, тобто. людина задовольняє свої потреби у вигляді винагород за досягнуті результаты.

[pic].

Малюнок 4. Модель Портера-Лоулера.

А краще зрозуміти, як Портер і Лоулер пояснили механізм мотивації, розберемо послідовно їх модель елемент за елементом. Цифри, наведені з тексту в дужках, взяті з рис. 4. Відповідно до моделі ПортераЛоулера результати, досягнуті співробітником, залежить від три змінні: витрачених зусиль (3), здібностей і характерних рис людини (4), і навіть від усвідомлення нею своєї роль процесі роботи (5). Рівень витрачених зусиль у своє чергу залежить від цінності винагороди (1) і ще, наскільки людина вірить у існування міцної зв’язок між витратами зусиль і можливим винагородою (2). Досягнення необхідного рівня результативності (6) може викликати внутрішні винагороди (7а), такі, як почуття задоволення від виконаної роботи, почуття компетентності і самоповаги, і навіть зовнішні винагороди (7б), такі, як похвала керівника, премія, просування по службе.

Пунктирна лінія між результативністю і зовнішніх винагородою означає, це може існувати зв’язок між результативністю будь-якого працівника можна й выдаваемыми йому винагородами. Річ у тім, що це винагороди відбивають можливості винагороди, зумовлені керівником для даного працівники правоохоронних і організації у цілому. Пунктирна лінія між результативністю і винагородою, сприймаються як як справедливе (8), використана у тому, щоб показати, що, згідно з теорією справедливості, люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди, що його видають свої чи інші результати. Задоволення (9) — це результат зовнішніх й міністром внутрішніх винагород з урахуванням їхньої справедливості (8). Задоволення є мірилом того, наскільки цінно винагороду насправді (1). Ця оцінка впливатиме для сприйняття людиною майбутніх ситуаций.

Придатність моделі портера-лоулера.

на практиці управления.

Одне з найважливіших висновків Портера і Лоулера у тому, що результативний працю веде до задоволенню. Це прямо протилежно тому, що він думає з цього приводу більшість менеджерів. Вони під впливом ранніх теорій людські стосунки, полагавших, задоволення веде до досягнення результатів у праці чи, кажучи інакше кажучи, більш задоволені робочі трудяться краще. Портер і Лоулер, навпаки, вважають, що почуття виконаної роботи веде до задоволенню і, очевидно, сприяє підвищенню результативности.

Дослідження підтверджують думку Портера і Лоулера у тому, що висока результативність причина задоволення, а чи не наслідком його. У результаті, модель Портера-Лоулера внесла основний внесок у розуміння мотивації. Вона показала, що мотивація перестав бути простим елементом у подальшому ланцюгу причинно-наслідкових зв’язків. Ця модель показує також, наскільки важливе об'єднати такі поняття, як зусилля, здібності, результати, винагороди, задоволення і ставлення до у межах єдиної взаимоувязанной системы.

МОТИВАЦІЯ І КОМПЕНСАЦИЯ.

МОТИВАЦІЯ І ДЕНЬГИ.

Гроші — це найочевидніший спосіб, яким організація може винагородити співробітників. Суперечливі оцінки грошей, необхідні мотивації ефективних дій, походять ще часам зародження теорії людські стосунки. Прибічники цієї теорії стверджують, що найважливіше значення мають соціальні потреби у той час як прибічники теорії наукового управління стоять у тому, що винагороди материально-экономического характеру обов’язково ведуть до посиленню мотивации.

Хоча до теорії Фредеріка Герцберга більшість людності відносять оплату лише у гігієнічним чинникам, які забезпечують відсутність незадоволеності, гроші у певних ситуаціях можуть бути мотивуючим чинником. У одній зі своїх ранніх робіт Герцберг допускав, «що вести, міг би належно що з результатами праці співробітника, може ставати мотивуючим чинником результативності праці…, тобто. зазвичай зарплата пов’язаною безпосередньо з результативністю і є гігієнічним фактором».

Такий висновок має підтримку исследователей-бихевиористов, вивчали теорію очікування. Вони встановили, що тільки за наявності певних умов зростання зарплати стимулює підвищення продуктивність праці. Перше полягає у цьому, що мають надавати зарплаті велике значення. Друге у тому, що мають вірити в існування чіткого зв’язку між зарплатою й продуктивністю, і конкретно у те, що збільшення продуктивності обов’язково призведе до зростання зарплати. Вочевидь, що з персоналу бажано наявність зв’язок між зарплатою й достигаемыми трудовими результатами.

Щоб встановити взаємозв'язок між зарплатою й достигаемыми в результаті праці результатами, Едвард Лоулер запропонував таке пояснення: «Зарплата будь-якого працівника то, можливо розбита втричі компоненти. Одна частину зарплати виплачується у виконанні посадових обов’язків, і всі, хто веде у цієї організації аналогічними обов’язками отримують при цьому однакове винагороду. Друга частина зарплати визначається вислугою років і чинниками вартість життя. Усі співробітники фірми отримують цю компоненту зарплати, та її величина автоматично щорічно регулюється. Нарешті, виплата третьої компоненти відбувається автоматично. Вона варіюється кожному за працівника і його величина визначається досягнутими їм результатами у попередній період. Поганий працівник скоро побачить, що ця компонента його зарплати мінімальна, а хороший зрозуміє, що він вона за крайнього заходу так само велика, як два компоненти разом узяті. Ця третій компонент нічого очікувати, проте, автоматично наростати. З кожним роком вони можуть змінюватися в тому залежність від результатів, досягнутих працівником в попередньому році. Збільшення окладу може відбуватися лише у зв’язку з зміною масштабів відповідальності, яка покладалася працівника, вислуги років та зростання вартості життя. Реально заслужена зароблена конкретним людиною частину зарплати не може змінюватися і дуже різко, отже якщо результативність праці працівника падає, то впаде і зарплата у вигляді урізання її перемінної частини. Сенс цією системою полягає насамперед у погоджуванні зарплати працівника з результатами в поточний період. Отже, продуктивність «тягне у себе великі зміни у оплате».

У неменшої ступеня загальна програма заходів компенсації готельної організації здатна схарактеризувати й те, як дана організація оцінює значимість роботи, дорученої цій людині й досягнуті їм результати. У цьому, слід назавжди і безповоротно запам’ятати, що цінність будь-якого виду і цінність людини, працював у цієї посади — дві абсолютно різні вещи.

Виробничі отношения.

між працівником организацией.

Багато готельні і ресторанні підприємства є як ефективними, ніж інші, з допомогою створення «корпоративного духу» чи високого рівня розуміння і схвалення цілей і завдань організації серед його працівників. Саме тому ряд готельних ланцюгів США вкладає свої зусилля і діяти кошти на здійснити програми орієнтації й навчання нових працівників, аби пробудити у яких почуття гордості через те, що є працівниками цієї компанії. Серйозну увагу цього питання приділяється в компаніях, як «Маріотт», «Уэстин». Що значення приналежність до компанії, що більш таке участь саме собою розглядається службовцями як винагороду, тим більша тотожність цілей і завдань працівника і организации.

Цей принцип діяльності не применшує значення організаційного впливу. Є підстави сперечатися про те, що працівники нашого часу виявляються менш піддаються впливу і тиску організаційних структур, ніж було раніше. Проте уважне вивчення причин успіху японської промисловості дозволяє робити висновків, що вірність компанії може бути важливий чинник, що його підвищенню продуктивність праці. Понад те, влада, яку має організація, може розглядатися як якась невловима сила, впливає навіть для здоров’я національної економіки целом.

Прикладом філософії, що базується на концепції універсальної цінності мотивації в організацію загалом, є теорія, відома під назвою «План Сканлона». На відміну більшості інших теорій, розроблених з урахуванням традиційних соціологічних досліджень, у організаціях, «План Сканлона» узагальнює експерименти якісно вищого рівня, метою яких неможливо було вивчення розвитку організації як структури, усіх членів якої об'єднані між собою завдяки глибшого залучення рядових співробітників у вирішення завдань з досягнення головних цілей і завдань організації. Суть цієї теорії у тому, що та її працівники отримують переваги від колективної зацікавленості, яка, своєю чергою, стимулює об'єднані сили колективу на досягнення цілей організації. План дозволяє працівникам, у яких різні потреби задовольняти їх незалежно від своїх различий.

Менеджеру треба зазначити, що з індустрії гостинності краще мотивовані працівники, що випливає із наслідків дослідження Девіда Лея, у якому проанализированны критерії добору готельними і ресторанними ланцюгами кадрів серед випускників кооледжей, підготовлених за програмами індустрії гостинності. Відповідальне ставлення до діла, ентузіазм і привабливий зовнішній вигляд мали пріоритет перед хорошими оцінками у навчанні, характеристиками з виробничою практики, і навіть наявністю додаткових курсів навчання, прослуханих в період навчання. Такий їхній підхід цілком зрозуміла, з урахуванням, що витрати на підвищенню кваліфікації виявляються помітно нижча, ніж витрати, пов’язані з стимулюванням продуктивної праці. З іншого боку, клієнти воліють поводитися з обслуговуючого персоналу, що й може через недосвідченість зробити якусь незничительную помилку, але виявляє тепле і щире гостинність і гостеприимство.

існуюча практика.

і проблеми мотивации.

Підприємства та молодіжні організації індустрії гостинності надають більшого значення наявності в випускників мотивації, ніж їх здібностям. І це обгрунтовано, оскільки порівняно високий рівень мотивації у кінцевому результаті призводить до найкращим результатам в работе.

Парадокс існуючої ситуації у цьому, що у підприємств і організаціях індустрії гостреприимства не приділяється такої уваги до мотивації при доборі працювати осіб, котрі вже досвід роботи. Знання (досвід попередньої роботи) більшою мірою, ніж мотивація, виступають на цьому разі за головного критерия.

Більшість мотиваційних програм є компенсаційні програми, побудовані з урахуванням них будь-яких стимулюючих інтерес чинників, як-от заохочення за відповідне позитивне поведінка чи, навпаки, відсутність заохочення в негативних випадках. Існують таких форм заохочення, як, наприклад, присудження звання кращого працівника протягом місяця, преміювання за продаж певної кількості спиртних напоїв (для барменів і офіціантів), заохочення за якісне обслуговування, заохочення у підтриманні безпеки, навіть заохочення за усмішку. З цією пов’язаний ряд проблем, які обмежують ефективність цих заохочень плином времени.

По-перше, орагнизация може мати такий незліченну кількість цих програм, що проконтролювати виконання практично виявляється майже неможливо. Як-от ці системи заохочень таки вимагають постійного контролю. Найчастіше керівництво підприємством з часом байдужіє до цих програмам, і вони стають формальними і повторюваними. Працівники починають раціоналізувати процес одержання таких заохочень. Скажімо, «Джо отримав заохочення минулого місяця, наступним цього місяця, очевидно, буде Дік і Бетти».

Поступово всі такі заохочення втрачають своє значення. Понад те, подібні «заохочення» стають нормою, і коли з будь-якої причини вони раптом припиняються, це викликає розчарування коллективе.

Якщо розпочати розумітися на причинах існування цього привід, виявиться, що у основі лежить низький рівень мотивації. Багатьом працівників потрібно пряник, щоб почали работать.

Навпаки, якщо взяти в основі ідею про те, що більшість колективу повинні соствалять мотивовані та найздібніші працівники чи, по крайнього заходу, просто мотивовані, то потреба у програмах заохочення значною мірою отпадает.

З погляду теорії управління, програми заохочення задовольняють потреби низького порядку. Різні системи мотивації, отже, ні мати тривалих результатів, коли ними будуть компенсувати слабку роботу при доборі кадров.

Порівняно великий, але з вживаний у достатньо потенціал для мотивації працівників закладено, отже, на ранніх стадіях кадрового процесу, зокрема, лише на рівні орієнтації, офіційного призначення і навчання. Відомо, що плинність робочої сили багатьох посадах в індустрії гостинності непросто висока, а найвища саме у перші місяці призначення працівників. Це викликано незахищеністю, яку працівник испытвает на початку на на новому місці, недоліком знань приминительно до цієї роботі, і навіть часто зустрічаються невідповідністю між уявлення про роботи і самої роботою. Оскільки вважається, що знань при доборі кадрів виявляється перевагу перед мотивацією, саме тому компоненту на на новому місці роботи приділяється слабке внимание.

Новим працівникам потрібні знання про Місце — функціональних обов’язків і вимоги до виконуваної роботі, Колективі - тобто. людях, оточуючих працівника, із якими вступатиме в контакт в повсякденних делах, Политике — тобто. завданнях компанії та очікуваннях працівників, і Продукті - тобто. товарі чи комплексі послуг, із якими компанія входить у рынок.

Прекрасний приклад глибокої перебудови особистої мотивації і філософії організації можна знайти у класичної статті «Think Strawberries: Evrybody Sells» (James Lavenson, 1974). У статті рассказывыается, як працівники готелю світового класу, втратили мотивацію через нерозуміння Місця, Колективу, Політики і Продукту, особливо Продукту, якось усвідомили сутність своєї партії, товарів та послуг, а головне, підвищили свій професійний рівень. З’явився інтерес, що в результаті привелио до переродженню колективу, перетворилася на згуртований і грамотний союз единомышленников.

Бо у індустрії гостинності ведеться рішуча боротьби з такі як низький рівень мотивації, непогано нагадати, що працівники потребують як і інформації, і у можливості підвищувати свою професійну майстерність, що б їм ефективно працювати на своєму робоче місце. Коли необхідна інформація, і можливість навчатися надаються у ранній стадії кар'єри, очевидна переваги, які дає мотивована і кваліфікована работа.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Керівники завжди усвідомлювали, що необхідно спонукати людей працювати на організацію. Але вони вважали, що задля цього достатньо простої матеріальної винагороди. У цьому роботі показано, чому це звичайно виявляється успішним, хоча, сутнісно, й невірно. У той самий час можна дійти невтішного висновку про помилковість судження, що завжди спонукають людини трудитися усерднее.

Більшість роботи присвячена розгляду теорій мотивації, які розроблено у протягом останніх 30 років. Розглянувши основи сучасних поглядів на мотивацію діяльності видно, що істинні спонукання, що змушують віддавати роботі максимум зусиль, важко сказати, і вони надзвичайно складні. Лише оволодівши сучасними моделями мотивації, керівник готельного підприємства зможе значно розширити свої можливості у залученні освіченого, забезпеченого працівника сьогодні до виконання завдань, вкладених у досягнення цілей организации.

1. Браймер Р. А. Основи управління у індустрії гостинності. /Пер. з анг. — М.: Аспект Пресс, 1995.

2. Мексон М. Х., АльбертМ., Хеоури Ф. Основи менеджменту. /Пер. з анг. ;

М.: «Річ ЛТД», 1994.

3. Травин В. В., Дятлов В. А. Основи кадрового менеджменту — М.: Дело,.

1995.

содержание Введение 1.

Смысл і еволюція поняття мотивація 1 Початкові концепції 2 Сучасні теорії мотивації 4 Первинні і вторинні потреби 4 Вонаграждения 7.

Теории мотивації 7 Ієрархія потреб по Маслоу 8 Теорія потреб МакКелланда 11 Двухфакторная теорія Герцберга 12 Зіставлення різних теорій потреб 14 Процесуальні терии мотивації 15 Теорія очікувань 16 Теорія справедливості 18 Модель Портера-Лоуренса 18 Мотивація та компенсацію 20 Мотивація і гроші 20.

Производственные відносини працівник — организация. Существующая практика і проблеми мотивації 21.

Заключение

24.

Список літератури 25.