Звіт з практики

ОГЛАВЛЕНИЕ Введение 3.

Глава 1. Характеристика підприємства 4.

1.1. Загальні інформацію про підприємстві 4.

1.2. Динаміка основних техніко-економічних показників 5.

Глава 2. Взаємодії підприємства довкіллям. 9.

2.1 Господарські правовідносини. 9.

2.2. Податкова політика 10.

2.3.Денежно-кредитная політика 11.

2.4. Політика на сфері праці та соціальних відносин 12.

2.5. Підприємство й інші суб'єкти економічної діяльності 13.

2.6. Організаційне побудова з урахуванням внутрішніх та зовнішніх чинників. 15.

Глава 3. Аналіз ефективності системам управління 19.

3.1. Аналіз управління фінансами 19.

3.2. Аналіз управління персоналом 20.

3.4. Управління маркетингом 22.

3.4. Управління конфліктами 26.

3.5. Організація особистої праці менеджера 30.

3.6. Оцінка ефективності управління підприємством 31.

Глава 4. Висновки і 35.

Висновки 35.

Рекомендації 36.

Список використовуваної літератури 37.

Приложение № 1 39.

Приложение № 2 42.

Введение

На порозі 3 тисячоліття багато вчених вважають, що значно майбутнє людства пов’язане з науками, які вивчають розвиток найбільш ефективних методів перетворюють неорганізовану натовп в ефективну цілеспрямовану і продуктивну силу. Багато в чому саме цим можна пояснити найзначиміший феномен що відбуваються змін у суспільстві, де за всіх невдачах економічних експериментів, відбувається вибух освіти. Адже задля кого ніхто не секрет, що більше є високоосвічених людей, тим, у більшою мірою вони залежить від организации.(свыше 90% до — людей мають вищу і середньопрофесійну освіту і є службовцями різних організацій). До жалю Україна доки чи може похвалитися блискучими практичним успіхами у тих науках. У цьому звіті по виробничої практиці проведено деякі аналітичні оцінки й судження стану економіки на мікрорівні. Основною метою практики було закріплення в виробничих умовах теоретичних знань за курсом «Менеджмент» і з нею дисциплін, придбання практичних навичок у сфері управління конкретним підприємством, проведенні економічного аналізу, розробці перспективних і поточних напрямів господарсько-фінансової підприємств різної форми власності. На виробничої практиці вивчалися передові методи щодо організації праці та управління персоналом. Основні завдання під час проходження практики:. Загальне ознайомлення з підприємством;. Вивчення основних техніко-економічних показників;. Аналіз взаємодії підприємства із зовнішнього середовищем;. Організаційне побудова підприємства міста і структура апарату управління;. Аналіз функцій управління з основним напрямам діяльності підприємства;. Аналіз управління виробництвом;. Вивчення системи управління фінансами;. Аналіз управління маркетингової діяльністю;. Вивчення системи управління персоналом;. Зміст і організація особистої праці менеджера;. Організаційні конфлікти і їх дозволу;. Оцінка ефективності системи управління підприємством. Глава 1. Характеристика предприятия.

1.1. Загальні інформацію про предприятии ОАО «Терцея» є відкритим акціонерним суспільством. Суспільство є юридичною особою і діє підставі Статуту і законодавства РФ. Зареєстровано 15.01.1996 р. Територіальним управлінням Ленінського району Адміністрації г. Кемерово Юридична адреса: 650 036, р. Кемерово, Волгоградська, 43 Компанія орендує 200 кв. м. за адресою м. Кемерово бул. Піонерський 4а Суспільство зареєстроване 1996 року. Форма власності - приватна, статутний капітал — 280 000 рублів. Було проведено два випуску акцій: Перший випуск 80 000 акцій номінальною вартістю 1 карбованець кожна і друге випуск 200 000 акцій номінальною вартістю 1 карбованець кожна. Нині 46 фізичних осіб і більше 20 юридичних є акціонерами компаніями. У тому числі великі підприємства вугільної промисловості Кузбасу: ВАТ «Вахрушевразрезуголь», ВАТ «Киселевский розріз», ВАТ «Національна страхової компанії». Група фізичних осіб. (на прохання керівництва компанії прізвища, частки статутний капітал вказані.) Чисельність співробітників 16 людина. Генеральний директор ВАТ «Терцея» — Филипий Надія Іванівна, 1959 року народження, освіту — вище, в 1984 року закінчила заочно Всесоюзний заочний економіко-фінансовий інститут за фахом економіст. Метою діяльності ВАТ «Терцея» є завоювання популярності та перетворення довіри у покупців, завоювання домінуючого становища над ринком з продажу складної побутової техніки від, надання додаткових послуг покупцям, пов’язані з її експлуатацією, і навіть розширення торговельну мережу. Для цього він відкриваються філії і розширюється база. Орендуються торгові площі м. Кемерово: — по вул. Шахтарів, 81б (20 кв. м.); - на ін. Ленінградському, 21 (14 кв. м.); - на ін. Леніна, 60 (18 кв. м.). м. Прокопьевске — вул. Шосейна 24(20 кв. м) м. Новосибірську — вул. Сходу 26 (50 кв. м.) — вул. Нижегородська 6-а (64 кв. м.) Вижити у сьогоднішніх умовах зможе лише те, хто торгуватиме товаром по конкурентним цінами. І тому ВАТ «Терцея» намагається працювати у основному із виготовлювачем продукції, минаючи посередників, надає додаткові послуги покупцям. ВАТ «Терцея «працює у тісне співробітництво з 000 «Трейдсервис «, виходячи з договору спільної прикладної діяльності, спільно закуповує і реалізує товари, що дозволяє прискорювати оборотність товарів, знижувати витрати й купити товару безпосередньо в виробника, цим тримати конкурентну ціну. Приблизний їх перелік запропонованої техніки й стисла характеристика параметрів перебувати у додатку № 1.

1.2. Динаміка основних техніко-економічних показателей.

Дотримуючись постулатам економічної статистики, яка стверджує у цілому, результативність концепцію діяльності будь-якого підприємства може оцінюватися з допомогою абсолютних і відносних показників. Тож з допомогою показників першої групи можна проаналізувати динаміку різних показників прибутку (балансовою, чистої, нерозподіленого) за кілька років. Баланс ВАТ «Терцея» форма № 1 і форма № 2 за 1996 р., 1997 р., 1998 р. перебувати у Додатку № 2. Але такі розрахунки матимуть скоріш арифметичний, ніж економічний сенс (при цьому не використовуються відповідні способи перерахунку в порівнянні ціни). Друга ж група показників мало схильна до впливу інфляції, оскільки є різні співвідношення прибутків і вкладеного капіталу (власного, інвестованого, позикового тощо.). Економічний сенс значень зазначених показників у тому, що вони характеризують прибуток, отримувану з кожного рубля коштів (власних чи позикових), вкладених у підприємство. Розрахункові значення відносних показників наведені у таблиці 3.1. і рис. 3.1. У таблиці 1.1. представлений ущільнений ВАТ «Терцея «на 1.01.1999 року. За 1998 рік валюта балансу підприємства збільшилася 172 587 крб. на 18,23%, зокрема з допомогою збільшення Статутного капіталу на 200 000 крб. повністю оплаченого акціонерами і 69 671 крб. нерозподілена прибуток за 1998 г.

Структура балансів ВАТ «Терцея» 1996;1998г.

Таблиця 1.1 |Показники (млн.руб) |на | |на | |на | | | |1.01.1997 | |1.01.199| |01.01.99| | | | | |8 | | | | |Актив: |Абсолютна|% |Абсолютн|% |Абсолютн|% | | | | |ое | |ое | | |1. Внеоборотные |182 629 |26,08|273 724 |28,92%|278 879 |24,9| |активи: | |% | | | |2% | |Основні кошти |127 423 |18,20|180 724 |19,09%|164 279 |14,6| | | |% | | | |8% | |Нематеріальні активи |15 086 |2,15%|9000 |0,95% |6000 |0,54| | | | | | | |% | |Довгострокові фин. |40 120 |5,73%|84 000 |8,87% |108 600 |9,70| |Вкладення | | | | | |% | |2. Оборотні активи: |517 667 |73,92|672 904 |71,08%|840 336 |75,0| | | |% | | | |8% | |Виробничі |488 845 |69,81|368 786 |51,64%|540 114 |48,2| |запаси | |% | | | |6% | |Фінансові вкладення |45 000 |6,43%|64 000 |6,76% |120 000 |10,7| | | | | | | |2% | |Кошти |24 232 |3,46%|33 286 |3,52% |42 670 |3,81| | | | | | | |% | |Дебіторська |32 474 |4,64%|54 294 |9,17% |72 878 |6,51| |заборгованість | | | | | |% | |Разом |700 296 | |946 628 | |1 119 215 | | |Пасив | | | | | | | |1.Источники |182 346 |26,04|382 349 |40,39%|637 017 |56,9| |собств.средств | |% | | | |2% | |2. Кредиторська |517 950 |73,96|564 279 |59,61%|482 198 |43,0| |заборгованість | |% | | | |8% | |Разом |700 296 | |946 628 | |1 119 215 | |.

У цілому нині структура сукупних активів підприємства характеризується збільшенням оборотних на 167 432 крб, що становить 124,88% від показників 1997 р., збільшення внеоборотных активів було в 1,88%, зменшення частки основних засобів відбувався за основному з допомогою амортизації знаходиться в балансі устаткування. (дивися рис. 3.1). У складі оборотних активів при загальному їх зростанні ВДВ у валюті балансу привертає увагу зростання фінансових вливань, питома вага якої у структурі активів зросла з 6,76% до 12,68%. Це помітні на таблиці 1.2.

Анализ структури балансів 1996;1998 г.

Таблиця 1.2.

|Показатели (млн.руб) |Зміни |Зміни |Зміни | | |1996;1997 |1996;1998 |1997;1998 | |Актив: |Абсолют|% |Абсолют|% |Абсолютн|% | | |ное | |ное | |ое | | |1. Внеоборотные активы:|91 095 |149,8|96 250 |152,7|5155 |101,88%| | | |8% | |0% | | | |Основні кошти |53 301 |141,8|36 856 |128,9|-16 445 |90,90% | | | |3% | |2% | | | |Нематеріальні активи |-6086 |59,66|-9086 |39,77|-3000 |66,67% | | | |% | |% | | | |Довгострокові фин. |43 880 |209,3|68 480 |270,6|24 600 |129,29%| |Вкладення | |7% | |9% | | | |2. Оборотні активи: |155 237 |129,9|322 669 |162,3|167 432 |124,88%| | | |9% | |3% | | | |Виробничі запасы|0 |100,0|51 269 |110,4|51 269 |110,49%| | | |0% | |9% | | | |Фінансові вкладення |19 000 |142,2|75 000 |266,6|56 000 |187,50%| | | |2% | |7% | | | |Кошти |9054 |137,3|18 438 |176,0|9384 |128,19%| | | |6% | |9% | | | |Дебіторська |54 299 |267,2|40 404 |224,4|-13 895 |83,99% | |заборгованість | |1% | |2% | | | |Разом |246 332 |135,1|418 919 |159,8|172 587 |118,23%| | | |8% | |2% | | | |Пасив | | | | | | | |1.Источники |200 003 |209,6|454 671 |349,3|254 668 |166,61%| |собств.средств | |8% | |5% | | | |2. Кредиторська |46 329 |108,9|-35 752 |93,10|-82 081 |85,45% | |заборгованість | |4% | |% | | | |Разом |246 332 |135,1|418 919 |159,8|172 587 |118,23%| | | |8% | |2% | | |.

Пасивна частина балансу характеризується переважним питому вагу власні кошти. Так було в початку періоду питому вагу власних джерела фінансування становив 40,39%, до кінця аналізованого періоду цей показник сягнув 56,92%, З короткострокових пасивов, основне його місце займає кредиторської заборгованості, яка зменшилася з 59,61% до 43,08% за аналізований період. Среднесписочная кількість працюючих за 1998 р. становила 30 людина. Структура склад працівників показано на рис. 1.1.

Рис. 1.1.

Из малюнка видно, що основну масу працюючих становлять ІТП (інженернотехнічні работники)-22 людини, 3человек — водителей, 5- різноробочих. Для мінімізації податків підприємство використовує різні варіанти зниження виплат у позабюджетні фонди. Тому розміри нарахувань по ФОП (Фонду оплати праці) явно занижені і вони становлять по 1998 р. 212 472 крб. 1997 р. 164 582 крб. Структура зарплати представлена на рис. 1.2.

Рис. 1.2.

Среднегодовая вартість майна по 1998 р. становила 742 564 крб., що на 12% вище, ніж торік року. Це було пов’язано насамперед із збільшенням штату які працюють із 24 до 30 людина. У структурі реалізованої продукції теж є изменения Состав реалізації продукції. 1996;1998 г.

Таблиця 1.3. | |1996 р. | |1997 р. | |1998 р. | | |Найменування |Сума |уд.вес|Сумма |уд.ве|Сумма |уд.вес| |товарних груп | |% | |з % | |% | |Холодильники | |23,4 | 735|24,7 | |25,1 | | |696 506р. | |201р. | |747 107р.| | |Морозильні | |6,1 | 214|7,2 | |6,8 | |камери |181 568р. | |310р. | |202 404р.| | |Электричекие | |8,4 | 303|10,2 | |12,1 | |плити |250 028р. | |605р. | |360 159р.| | |Газові плити | |12,6 | 193|6,5 | |7,2 | | |375 042р. | |474р. | |214 310р.| | |Пусодо-моечные | |2,7 | |1,5 | |1,2 | |машини |80 366р. | |44 648р. | |35 718р. | | |Мікрохвильові | |18,2 | 538|18,1 | |16,3 | |печі |541 727р. | |751р. | |485 173р.| | |Пральні | |26,7 | 761|25,6 | |24,8 | |машини |794 732р. | |990р. | |738 178р.| | |Пилососи | |1,9 | 184|6,2 | |6,5 | | |56 554р. | |544р. | |193 474р.| | | | 2 |100% | 4 934 |100% | 5 672 |100% | | |976 523р. | |561р. | |349р. | |.

В структурі реалізованої продукції 1996 р. й у 1997 р. основне місце займали пральні машини відповідно 26,7% і 25,5%, 1998 р. їх частка впав у зв’язку з, основна частка машин була іноземного виробництва та зі збільшенням ціни долара США сильно підскочив цінується, в на відміну від холодильників вітчизняного производства.

Анализ складу реалізації за 1996;1998 р. представлено таблиці 1.4.

Аналіз складу реалізації 1996;1998 г.

Таблиця 1.4 | |Зміни| |Зміни| |Изменени| | | |1997 — | |1997;1999| |я1998;19| | | |1998 | | | |99 | | | |Абсолютно|% |Абсолютно|% |Абсолютн|% | |Найменування |е | |е | |ое | | |товарних груп | | | | | | | |Холодильники | |105,56| |107,26| 11 |101,62| | |38 695р. |% |50 601р. |% |906р. |% | |Морозильні | |118,03| |111,48|- 11 |94,44%| |камери |32 742р. |% |20 836р. |% |906р. | | |Электричекие | |121,43| |144,05| 56 |118,63| |плити |53 577р. |% |110 131р.|% |554р. |% | |Газові плити |- 181 |51,59%|- |57,14%| 20 |110,77| | |568р. | |160 732р.| |836р. |% | |Пусодо-моечные |- |55,56%|- |44,44%|- 8 |80,00%| |машини |35 718р. | |44 648р. | |930р. | | |Мікрохвильові |- |99,45%|- |89,56%|- 53 |90,06%| |печі |2 977р. | |56 554р. | |577р. | | |Пральні |- |95,88%|- |92,88%|- 23 |96,88%| |машини |32 742р. | |56 554р. | |812р. | | |Пилососи | 127|326,32| |342,11| 8 |104,84| | |990р. |% |136 920р.|% |930р. |% | | | 1 958 |165,78| 2 |190,57| 737 |114,95| | |038р. |% |695 826р.|% |788р. |% |.

Некоторые технико — економічні показники розглядатимуться й у 3 главі з проведення аналізу системам управління предприятия.

Глава 2. Взаємодії підприємства зовнішньої средой.

2.1 Господарські правоотношения.

Любая комерційна організація перебувають у оточенні, серед, яка перебуває з багатьох елементів: ринок, з його пропозиціями та запитами, акціонери з їх інтересами отримання дивідендів та її реалізації прав власності, уряд із його податковими і законодавчими вимогами, партнери, стосовно яким організація має зобов’язання, міняються технології, устаткування, вимоги до якості продукції, освітньому рівню виконавців, зростаючі запити найманих працівників, діяльність конкурентів, наслідки економічних криз тощо. Середовище впливає організацію та влитися накладає власні вимоги. Успіх будь-якого підприємства залежить від вдалого вибору сфери, правильного визначення стратегії і вмілої тактики діяльності. Кожен підприємець має знайти себе у господарському просторі-часі, знайти свою господарську нішу. Треба мати достатнє уявлення про «навколишньому середовищі «, «загальному кліматі «підприємництва, тобто. необхідно цікавитися умовами й потенційними можливостями вкладення грошей у різних регіонах, вивчивши попередньо стан ринкупропозиції з попиту кожної з котрі приваблюють галузей; можливістю надання пільг і привілеїв, наприклад, низьких ставок податків, чи його повної звільнення з них же в початковий період діяльності, отримання позик на на пільгових умовах (під низький відсоток і термін), зниженою і щодо оплати оренду приміщення, землі тощо. Проте, існують перешкоди, які тією чи іншій формі виникають по дорозі: нестача, відсутність сировини, ненадійний збут, чи соціально-політична нестійкість країни, інфляційні процеси та прочее.

У разі адміністративно-командної економіки господарської діяльність підприємств торгівлі зводилося виконання централізовано встановлених їм завдань. Правове регулювання організації господарських діяльності була розвинену систему норм, у якому вводилися ті чи інші критерії досягнення поставлених підприємством планових завдань, виконання договірних зобов’язань, і з рівнем цих показників пов’язувалося формування заохочувальних фондів, преміювання галузей, підгалузей, об'єднань, підприємств та його підрозділів. На різних етапах періоду 60-х — 80-х змінювалися окремі блоки цією системою, вдосконалювалися методи залежно від завдань, выдвигавшихся у кожному п’ятилітті і навіть із років п’ятирічок. Проте сутність господарської зв’язків незмінно полягало у визначенні ступеня виконання планових директив. Проблема рішення правових питань організації господарських зв’язків полягала в тому, щоб підібрати найдосконалішу методологію у галузі, підгалузі, конкретного ланки народного хозяйства.

Перетворення, які у перебігу останніх 14 років дозволили поставили на чільне місце взаємну економічну зацікавленість і відповідальність сторін. Господарські зв’язку, встановлюють юридично обов’язкові правовідносини учасників, творяться з ув’язнених ними договорів або інших підставах, передбачених законом. Інакше висловлюючись, підставами виникнення господарських зв’язків стають різні юридичні факти, серед яких чільне місце займають договоры.

У окремих випадках цивільно-правові зобов’язання народжуються і адміністративними актами, під якими розуміються індивідуальні (ненормативні) акти органів управління, спрямовані встановлення, зміну або припинення правовідносин. Названі акти можуть виконуватиме цю роль лише за прямих вказівки законодавства. ВАТ «Терцея «виводить свій господарську діяльність у відповідність до Цивільним кодексом РФ і Законом України «Про акціонерних товариствах «№ 208 -ФЗ від 26 грудня 1995 року, виходячи з Статуту общества.

2.2. Податкова политика В відповідність до чинним законодавством ВАТ «Терцея «нараховує і сплачує такі податків і платежи:

Налоговые й інші платежі ВАТ ТЕРЦЕЯ Таблиця 2.1.

|№№ |Податок |Ставка |Дата сплати | |п/п | | | | |1 |Прибуток |Міськбюджет — 19% |Авансові платежі | | | |Федерал. — 11% |щомісяця до 15 числа | | | | |Протягом 5 днів із дня| | | | |здачі балансу. | |2 |На рекламу |5% вартості |Щокварталу до 30 | | | |реклами |числа наступного місяці| |3 |На користувачів |2,5% від виручки |Авансові платежі | | |автодоріг | |щомісяця до 15 числа.| | | | |Щокварталу не | | | | |Пізніше терміну здачі | | | | |Балансу. | |4 |ПДВ |20% |Щомісяця до 20 | |5 |З власників |По ставці від виду |Щороку | | |авто-транспортных |і коштів| | | |коштів | | | |6 |На майно | 2% вартості |Щокварталу протягом| | | |майна |5 днів після здачі | | | | |балансу | |7 |Транспортний |1% від ФОП |Щомісяця не поздне | | | | |дня отримання З.П. | |9 |Забруднення |із розрахунку |Щороку | | |довкілля | | | |10 |Прибутковий податок |Від 12 до 35% від |Щомісяця у найкоротші терміни | | | |виплат які включаємо |виплат | | | |в сукупний | | | | |річний дохід | | |11 |Відрахування до Фонду |Местн.фонд -3.4%|Щомісяця вчасно | | |медичного | |виплати зарплати | | |страхування |Від ФОП | | | | |Респ.бюджет-0.2% | | | | |отФОТ | | |12 |Відрахування в |28% від ФОП, 1% |Щомісяця вчасно | | |пенсійний фонд |утримується з |виплати зарплати | | | |зарплати | | |13 |Відрахування до пайового фонду |5.4% від ФОП |Щомісяця вчасно | | |соц.страхования | |виплати зарплати | |14 |Відрахування до пайового фонду |1.5% від ФОП |Щомісяця вчасно | | |зайнятості | |виплати зарплати |.

Чинна систему оподаткування змушує багато фірм шукати схеми оптимізації. ВАТ «Терцея «у роботі не рідше 1 десь у квартал звертається до послуг аудиторів і місцевих податкових консультантів для врегулювання, й оптимізації податкових відрахувань. Податкові платежі ВАТ «Терцея» склали: 1996 — 18 231 крб. 1997 — 34 242 крб. 1998 — 48 782 руб.

2.3.Денежно-кредитная политика.

Криза 1998 року сильно «допоміг «підприємствам торгівлі переорієнтуватися на вітчизняного виробника товарів, але з іншого боку криза банківської системи не дозволяв протягом певного часу здійснювати нормально розрахунки. Сьогодні відкликав більш як половина банківських ліцензій, виданих у становлення банківського сектора залежать. І кампанія ця ще далеко ще не закінчилася. Проведений аналіз змушує з великою обережністю оцінювати довгострокові шанси на виживання значній своїй частині уцілілих банків. Насамперед скепсис пов’язане з дефіцитом сфер прибуткового розміщення банківських ресурсів. Напередодні кризи вкладення банків карбованцеві федеральні боргові зобов’язання становили середньому 7,5% активів (без обліку Ощадбанку) і забезпечували майже 15% їхніх прибутків. У цей час карбованцеві інструменти цього рівня немає. Єдиним винятком є депозити комерційних банків ЦБР, але вони становить 3% сумарних банківських активів. З іншого боку, розміщувати вартість депозиті в ЦБР може дозволити собі лише кілька десятків банків, а левова частка коштів на Ощадбанк і Зовнішекономбанк. Остання обставина робить цей ринок великий ступеня підконтрольним ЦБР, внаслідок ризик перетікання коштів від цього сегмента на валютний ринок істотно нижчий проти ризиком власне перетікання з коррахунків в центробанку. Невеликі банки, які мають доступу до депозитах у центробанку, стали формувати своєрідні кредитні пули навколо більших банків. Останні отримують кредити від невеликих банків та потім поміщають їх у депозити в ЦБР. Другий висновок у тому, що згортання госзаимствований в формі ринкових боргових зобов’язань не знизило ступінь державної монополізації кредитного ринку. З жовтня 1998 року частка вимог до розширеному уряду України у загальному обсязі вимог банків неухильно підвищується. Фінансова підтримка держави у період після кризи ввозяться основному кредитів комбанків з госучастием і шляхом фінансування банками бюджетних витрат (на поворотній основі). Постає питання: чому в що у глибоку кризу банківської системи ресурси на кредитування уряду? Власті роблять від цього великого секрету. Для покриття зобов’язань уряду використовуються кредити ЦБР. Масштаби цієї форми кредитування точно визначити досить складно. Загальновідомо, що із серпня 1998;го по середину 1999 року ЦБР надав, за оцінками, комерційних банків 16−18 млрд рублів стабілізаційних кредитів, частина з яких були повернуто. Кредити ЦБР сконцентровані серед кілька великих банків, що дозволив їм залишитися після кризи на плаву. Але загальна сума вимог ЦБР до кредитним організаціям набагато більше, аніж кредитів банкам. Левову частку від ЦБР комбанки отримують за умов рєпо (угод про інше викуп цінних паперів). До 1 червня цього року залишок заборгованості банків за угодами рєпо з ЦБР досяг 166 млрд рублів, що істинний розмір посткризової держпідтримки банківського сектора залежать. Якщо ж звернутися до стану у регіонах, виходить, що кредити ЦБР, схоже, не надають позитивної дії економічну ситуації у країні. У разі нестабільної банківської системи ВАТ «Терцея» основну ставку зробила роботу із Ощадбанком РФ, що дозволило уникнути великих фінансових втрат. У через високої кредитної ставки і вищезгаданих причин що з кризою банківської системи Росії, підприємство воліє товарні кредити, банковским.

2.4. Політика на сфері праці та соціальних отношений.

Складність створення стійко працюючого колективу у період нашого «хаотичного» руху до постіндустріальному капіталізму змушує керівників особливо поставитися до питань політики у сфері праці та соціальних відносин. Для керівника завжди був треба зазначити, як спонукати людей працювати на організацію. Поведінка особистості зазвичай іде його найсильнішою в момент потребою. Систематичне вивчення мотивації з погляду не дозволяє визначити точно, що саме спонукає людини до праці. Проте дослідження поведінки людини у праці дає деякі загальні пояснення мотивації і дозволяє створити прагматичні моделі мотивації співробітника на робоче місце. Це змушує діяти керівника в такий спосіб, щоб задовольнити потребу народу і проводити збалансовану політику щодо праці та соціальних відносин. З урахуванням класифікація Маслоу людській потребі можна впорядкувати в наступному вигляді: — фізіологічні (жага, голод, сон, сексуальні), — потреба у безпеки, — соціальні потреби (любов, належність до певної соціальної групи), — потреба у повазі (самоповагу, успіх, статус), — потреба у самовираженні. Фізіологічні потреби і потребу безпеки — це первинні потреби, що їх задоволені колись, ніж потреби вищого рівня зможуть визначати поведінка. Наприклад, посилення відчуття голоду ставить потреба у їжі на центральне місце у поведінці людини, відсуваючи убік інші (наприклад, які задовольняють потреби у розвитку). Після вивчення сферу праці та соціальних взаємин у колективі ВАТ «Терцея» особливо хотілося б відзначити моменти що впливають задоволеність в работе:

1. Розмаїття пропонованих роботою вимог до майстерності (самовираження). Насправді йдеться у тому, наскільки люди можуть використати в роботі свої сильні якості, відповідності вимог, пропонованих роботою, та підвищення рівня свого мастерства.

2. Ясність змісту завдання й передане нею почуття ототожнення з роботою (робота як вона). Якщо перша місце вважатимуться структурним чинником, то ототожнення представляється активизирующим фактором.

3. Ставлення до значенні завдання в організацію (цінність, статус). Власне відчуття важливості праці та те, як інші уявляють собі твою роботу, утворюють разом центральний чинник мотивации.

4. Зворотний зв’язок. Позитивне чи негативне підкріплення, успішністю роботи, збільшує вдоволення роботою. Необхідно відзначити, що їхня думка на роботу інших саме собою збільшує мотивацію, тоді як «нічого — не — говорення «знижує почуття удовлетворенности.

5. Самодіяльність. Можливість працювати самостійно, збалансованість влади й відповідальності є п’ятим чинником, впливає на вдоволення роботою. Це ж можна сформулювати і інакше кажучи: самодисципліна — це красна ціна свободи. Зазвичай люди готові заплатити ціну. Ці моменти часто вислизають в багатьох керівників, у гонитві за прибутком. У результаті порушується баланс інтересів, наслідком чого стане у себе виникнення конфліктів. У колективі ВАТ «Терцея».

2.5. Підприємство й інші суб'єкти економічної деятельности.

Вивчення фірмової структури ринку є дослідження постачальників і посередників, без допомоги яких фірма практично неможливо існувати у сучасних умовах. Хто ж такі постачальники? Постачальник — це окремий обличчя або організація, постачає підприємству необхідне продукцію. Постачальниками ВАТ «Терцея» є: Мінський завод холодильників АТ «АТЛАНТ» існує над ринком побутової техніки від більш 37 років. Технічний рівень холодильників і морозильників «Атлант» по класифікації відповідає нормам Європейського союзу. Усі моделі мають популярний дизайн «Soft Line» (м'яких ліній). Усі матеріали холодильників і морозильників не містять речовин, що руйнують озоновий шар атмосфери. Компресори для холодильників здійснюються за ліцензії японської фірми «MATSUSITA «. Елегантність форм, надійність, довговічність у роботі, зручність і простота в обслуговуванні, гарантія якості сохраняемых продуктів відмітні властивості продукції АТ «АТЛАНТ». ЗАТ «Завод холодильників СТИНОЛ «- найбільший у СНД комплекс які з циклом провадження у випуску побутової техніки від європейського уровня.2 липня 1993 року відбулася пуск Заводу, а потім уже 3 роки — у жовтні 1995 року — з конвеєра головного складального цеху зійшов мільйонний холодильник «СТИНОЛ ». Продукція Заводу включає різноманітний асортимент моделей. Це дозволяє кожному вибрати холодильник чи морозильник з урахуванням своїх потреб: одне-, двох-, трехкамерные холодильники, з традиційною системою охолодження і політичною системою «No Frost », з однією і двома компрессорами, морозильники великих і малих обсягів, холодильники-витрины… У 1996 року про своє випуск холодильників нового дизайну «Soft Line «і кольорових моделей, який відповідає найсучаснішим напрямам моди. Завод випустив перший СНД холодильник з комп’ютерним контролем і що, який лише створює оптимальні умови для зберігання продуктів, а й дозволяє заощаджувати электроэнергию. Вся побутової техніки «СТИНОЛ «за затратами належить до найбільш економічної техніці свого класу. Продумані рішення гарантують максимальну економію енергії, і в класифікації техніка «СТИНОЛ «перебуває у вірніше престижної рядку кваліфікаційної таблиці європейського стандарта. В виробництві холодильників і морозильників «СТИНОЛ «використовується лише високоякісне сировину й матеріали провідних фірм світу: BASF (Німеччина), ICI (Італія), BAUER (Німеччина), BUNDY (Франція). Компресори поставляються такими визнаними фірмами, як MATSUSITA (Японія, Сінгапур), ZANUSSI-ELECROLUX (Італія). L`UNITE HERMETIQE (Франція). Сучасні системи наскрізного проектування, управління виробництвом, автоматичні лінії усім ділянках производста та інші новітні досягнення у галузі холодильної технології дозволяють досягти високих показників якості продукції і на максимальної гнучкості виробництва. Кожен холодильник проходить фукциональные випробування, у відповідність до європейськими нормами якості й надійності. Усі холодильники демонструють як надійність і простоту використання, високі технічні характеристики і бездоганне обслуговування: безпеку продукції ЗАТ «ЗХ СТИНОЛ «підтверджено російським Комітетом по стандартизації, та італійським Інститутом контролю за якістю (IMQ). Усі холодильники-морозильники «СТИНОЛ «мають сертифікати відповідності вимогам безпеки електромагнітну сумісність. Виконуючи рішення Монреальського протоколу по речовин, що руйнує озоновий шар, у вересні 1995 року. Завод перейшов до використання у виробництві озонобезопасного хладагента. Продукція «Завод холодильників СТИНОЛ «вже завоювала визнання жителів Росії і близько зараз Завод успішно освоює ринки близького і далекого зарубіжжя. «СТИНОЛ «має широку дилерську мережу, що охоплює не лише всю Росію, а й країни близького зарубіжжя. Кожна фірма-дилер має свій центр з технічного і гарантійного обслуговування холодильників і морозильників «СТИНОЛ », що дає широкий, спектр послуг. З 1997 р. ВАТ «Терцея» є уповноваженим дилером ЗАТ «Завод холодильників СТИНОЛ ». Усю продукцію Заводу має гарантію 3 року. Indesit — це торгову марку італійського концерну Merloni Elettrodomestici — однієї з найбільших у світі виробників побутової техніки від. Штаб-квартира компанії лежить у Фабриано (провінція Анкона). Компанія Merloni Elettrodomestici з 1975 року виробляє побутову техніку під торговими марками Ariston, Sсholtes і Indesit. ARte DOmestica — мистецтво облаштовувати свій дім. Поєднання цих слів дало назва марці італійської побутової техніки від, яка допоможе перетворити Ваш дім у надійний тил, а нелегку, але, на жаль, неминучу домашню роботу у задоволення і. Вироби із маркою ARDO випускаються Італії на заводах компанії A. MERLONI S.p.a., однієї з найбільших європейських виробників побутової технік. Усю продукцію Італійських фірм починаючи з 1997 р. закуповується через фірму «АТТИКА» підприємства входить у трійку найбільших імпортерів у Росії цієї продукції. Надає значні знижки партнерам. Постійними покупцями ВАТ «Терцея», є: ТОВ «Зевс-2» г. Кемерово, ТОВ «Сибинторг» г. Кемерово, ТОВ «Обрій» г. Кемерово ТОВ «Контакт» г. Кемерово, ТОВ «Європа-Азія» г. Кемерово, ТОВ «Альянс-Ф» г. Кемерово, ТОВ «Александрит» г. Кемерово, ТОВ «Скіф» г. Прокопьевск, ТОВ «Морозка» г. Новосибирск. На прохання керівників практиці інформацію про покупців обмежене лише найменуванням і местонахождением.

2.6. Організаційне побудова з урахуванням внутрішніх та зовнішніх факторов.

Открытое товариство «Терцея «засновано відповідно до законом «Про Акціонерних суспільствах» N 208-ФЗ від 25.12.1995 р. Суспільство є комерційної організацією у вигляді Відкритого акціонерного товариства і є юридичною особою. Суспільство має у власності відособлене майно, учитываемое з його самостійному балансі, 8 розрахункових рахунків, може від імені отримувати й здійснювати майнові та особисті немайнові права, нести обов’язки, бути позивачем і відповідачем у суді. Майном, майновими і немайновими правами Товариства розпоряджаються органи управління Товариства відповідно до їх компетенцією. Вищим органом управління Товариства є загальні збори акціонерів, які проводяться щороку й пізніше, як за шість місяців після закінчення фінансового року Товариства. До компетенції загальних зборів акціонерів ставитися: 1. внесення зміни й доповнення до статуту суспільства, чи твердження статуту суспільства на новій редакції; 2. реорганізація суспільства; 3. ліквідація суспільства, призначення ліквідаційної комісії і запровадження проміжного і остаточного ліквідаційних балансів; 4. обрання Генерального директори та дострокове припинення своїх повноважень; 5. визначення граничного розміру оголошених акцій; 6. збільшення статутного капіталу суспільства шляхом збільшення 7. від номінальної вартості акцій чи шляхом розміщення додаткових акцій; 8. зменшення статутного капіталу суспільства шляхом зменшення від номінальної вартості акцій, придбання суспільством частини акцій у цілях скорочення від кількості чи погашення в повному обсязі оплачених акцій, і навіть шляхом погашення придбаних чи викуплених суспільством акцій; 9. обрання членів ревізійної комісії (ревізора) нашого суспільства та дострокове припинення їхніх повноважень; 10. твердження аудитора суспільства; 11. твердження річних звітів, бухгалтерських балансів, рахунки прибутків і збитків суспільства, розподіл його прибутків і збитків; 12. роздрібнення консолідація акцій; 13. придбання і викуп суспільством розміщених акцій у випадках, передбачених справжнім Федеральним законом; 14. що у холдингові компанії, фінансово — промислових групах, інших об'єднаннях комерційних організацій. Загальне керівництво діяльністю Товариства, крім вирішення питань, віднесених статутом до виняткової компетенції загального собрания (1−13), а також керівництво поточної діяльністю суспільства здійснюється одноосібним виконавчим органом Товариства — Генеральним директором. Генеральний директор призначається і звільняється з посади рішенням загальних зборів акціонерів До компетенції Генерального директора Товариства належить: • без доручення представительствует від імені Товариства; • представляє інтереси Товариства переважають у всіх російських і закордонних установах, підприємств і організаціях; • укладає угоди від імені суспільства, окрім тих, висновок яких віднесено до компетенції загальних зборів акціонерів, Ради директорів, і правління Товариства; • укладає трудові договори (контракти) з працівниками Товариства, за винятком членів і правління Товариства; • видає доручення; • видає накази і розпорядження, обов’язкові виспівати усіма працівниками Товариства. Для контролю над фінансово-господарської діяльністю Товариства загальними зборами акціонерів обирається ревізійна комісія (ревізор) Товариства терміном однією рік. ревізійна комісія (ревізор) Товариства проводить ревізії фінансово-господарську діяльність Товариства, як у власної ініціативи, і з ініціативи інших, які вправі вимагати проведення ревізій; знайомитися з усіма документами фінансово-господарської діяльності; вправі вимагати скликання позачергового загальних зборів акціонерів Товариства відповідно до порядком, передбачених статутом й чинним законодавством: вправі вимагати розгляду спільною для зборах суспільства питань, що з виявленими фактами заподіяння шкоди Суспільству посадовими особами Товариства, з появою у Товариства збитків, і навіть пов’язаних із порушенням правил бухгалтерського обліку. Члени ревізійної комісії (ревізор) Товариства що неспроможні одночасно бути членами Ради директорів Товариства, і навіть займати інші посади на управління Товариства. Аудитор (громадянин чи аудиторська організація) Товариства здійснює перевірку фінансово-господарську діяльність Товариства відповідно до правовими актами Російської Федерації виходячи з заключаемого з нею договором. Аудитора стверджує загальні збори акціонерів, а Рада директорів визначає вартість його послуг. За підсумками перевірки фінансовогосподарську діяльність Товариства ревізійна комісія Товариства чи аудитор Товариства становить висновок, у якому мають утримуватися: підтвердження достовірності даних, які у звітах, та інших фінансових документів Товариства; інформацію про фактах порушення встановлених правовими актами Російської Федерації порядку ведення бухгалтерського обліку, і складання фінансової звітності, і навіть правових актів Російської Федерації під час здійснення фінансово-господарську діяльність. Організаційну структуру ВАТ «Терцея» можна зобразити так. Рис. 2.1.

Организационная структура ВАТ «Терцея» входять такі відділи • Відділ маркетингу • Торговий відділ • Бухгалтерія •АХО Діяльність відділу маркетингу залежить від організації процесу організації торгівлі конкурентоспроможної продукції, організації ефективної системи збуту, проведенні гнучкою цінової газової політики, управлінні просування товарів. Завданнями відділу маркетингу у сфері стимулювання продажів є створення в споживачів потужних емоційних стимулів до купівлі Їх рішення спрямоване те що, щоб: 1. Дати необхідну інформацію потенційним споживачам то товарах через засоби інформації і рекламу. 2. Використовувати різноманітні засоби стимулювання обсягів продажів і кратності покупок. 3. Підвищувати імідж підприємства. Торговий відділ займається безпосередньо процесом торгівлі товарами. Він складається з завідувачів відділів, продавців і кассиров-контролеров. До обов’язків завідуючих відділів входить контролю над дотриманням правил торгівлі, і навіть за культурою обслуговування покупців. Завідуючі відділами є, матеріально відповідальними особами за прийом, облік та збереження товарів. Продавці здійснюють безпосередньо відпустку товарів покупцям. На підприємстві розроблено посадові інструкцією, і норму закону про відділах, що є найважливішими елементами системи менеджменту, які регламентують права, обов’язки, правила взаємодії органів управління. Зміст посадовий інструкції включає менеджера: 1. Загальні засади. 2. Обсяг роботи та її якість. 3. Принципи, яким має керуватися менеджер, на методи вирішення завдань. 4. Права й. 5. Взаємодія коїться з іншими підрозділами, керівництвом, підлеглими. 6. Необхідну освіту, кваліфікація, досвід роботи, навыки Глава 3. Аналіз ефективності систем управления.

3.1. Аналіз управління финансами Одним із поважних показників фінансового становища підприємства є оцінка в його платоспроможність, під якої розуміють здатність підприємства розплатитися за своїми зобов’язаннями. Оцінка платоспроможності здійснюється з допомогою коефіцієнтів ліквідності (таблиця 3.2.). Проаналізуємо, як відбувалося управління фінансової діяльністю підприємства з даним звітності за 1996 і 1997 і 1998 годы.

Коэффициенты ліквідності і платежеспособности.

Таблиця 3.1. |Показник |Нормативно|на |На |Зміна | | |е значение|1.01.1998 |1.01.1999 | | |1.Коэффициент абсолютної |2 |1,68 |2,32 |0,64 | |ліквідності | | | | | |3.Общий коефіцієнт |1 |1,19 |1,74 |0,55 | |ліквідності | | | | | |3.Коэфициент |2 |1,51 |2,08 |0,57 | |платежеспособности (факт.) | | | | | |4.Коэфициент |КПФ>КПН |1,19 |1,74 |0,55 | |платежеспособности (норм.) | | | | |.

Коэффициент абсолютної ліквідності показує, яка частина поточної заборгованості то, можливо погашена на дату складання балансу, тобто ставлення коштів і быстрореализуемых цінних паперів до короткостроковій заборгованості. За даними таблиці 3.2. цей коефіцієнт на початку аналізованого періоду становив 1,68 тож під кінець підвищився до 2,32. Підвищення коефіцієнта абсолютної ліквідності зумовлено збільшенням коштів на розрахунковому з одного сторони, і зменшенням кредиторської заборгованості з іншого боку. Нормативне значення цієї коефіцієнта — 2. Отже, підприємство погасити свої зобов’язання в терміновому порядку зможе. Важливе значення має показник платоспроможності, який показує платіжні можливості підприємства, оцінювані за умови не лише своєчасних розрахунків із дебіторами і сприятливою реалізації готової продукції, а й продажу разі потреби інших елементів оборотних засобів. У цьому необхідно враховувати, що фактичний коефіцієнт платоспроможності вищим нормативного. У випадку нормальними вважаються значення цей показник, які перебувають не більше від 2 до 3. Тому за 1998 рік і сталося збільшення цього показника з 1,51 до 2,08. Отже, можна казати про невисокому фінансовому ризик, по своєчасну оплату підприємством заборгованостей у обсязі. Беручи до уваги різну ступінь ліквідності, з впевненість припустити, що не активи буде реалізовано в терміновому порядку, а, отже, й у цій ситуації виникає загроза фінансової стабільності підприємства. Відповідно до даних таблиці 3.3., загальний розмір найбільш термінових зобов’язань підприємства (з праці, розрахунки з органами соціального страхування, з бюджетом) до кінця 1996 р. скоротилася, тим більше, що скоротився обсяг коштів. Недостатність високоліквідних коштів в підприємства призвела до того, що значний обсяг термінових зобов’язань виявився вкритим активами з відносно невисокою оборотністю, якими є дебіторська заборгованість покупців, запаси товарно-матеріальних цінностей. Під час проведення цього аналізу пам’ятаймо, що класифікація оборотних засобів на труднореализуемые і легкореализуемые може бути постійної, а змінюється зі зміною конкретних економічних умов. Наприклад, за умов нестабільності постачання й можливої знецінювання рубля деякі підприємства міста і фізичні особи зацікавлені вкласти кошти у товарні запаси й решта видів товарно-матеріальних цінностей, мають стабільне економічне зростання ринкових цін, що дає підстави зарахувати зазначену групу активів до легкореализуемым. У цьому привертає увагу зовсім правильна політика за умов тимчасової стабілізації рубля фінансова політика можна було м’якшою щодо кредитування своїх покупців: проти кінцем 1995 року дебіторська заборгованість скоротилася на13 895 крб. тоді як величина готової продукції для перепродажу збільшилася на 27 455 крб. Отже, підприємство втрачає своїх покупців, готових купувати товари з розстрочкою платежу в кредит. Що стосується позикових коштів у підприємства із роботи не використовує систему банківського кредитування через відсутність привабливих схем. Найбільш що використовуються способом взаємодії з постачальниками це робота на умовах консигнації - коли товар передається ВАТ «Терцея» у у разі весь отримуваний товар враховується на забалансових рахунках підприємства. На зниженні ризику не фінансові обмеження в майбутні періоди вказує значення показників як-от про коефіцієнтів автономії і забезпеченості запасів власними источниками.

Обеспеченность власними джерелами Таблиця 3.2. |Показник |Нормативно|На |На |Зміна | | |е значение|1.01.1998 |1.01.1999 | | |1.Коэффициент автономії |0,5 |0,4 |0,56 |0,64 | |3.Общий забезпеченості |1 |0,3 |0,56 |0,55 | |запасів власними | | | | | |джерелами | | | | |.

Из таблиці видно, що це підприємство може забезпечити необхідні запаси власними джерелами. Еге то свідчить про ні збалансованому фінансовому управлінні предприятием.

3.2. Аналіз управління персоналом Хозяйственная ситуація у Россі різко змінюється. Працювати доводиться у новій атмосфері, на яку характерна особливо жорстка конкуренція у всіх її проявах, зокрема у боротьбі якість і робочої сили. До персоналу пред’являється багато вимог, серед яких швидка реакція на попит, боротьба за споживача, вміння пристосовуватися до частим змін структури виробництва та функціональних обов’язків. Високий динамізм комерційної діяльності змушує кожного працівника, особливо керівних, постійно піклуватися про своє кваліфікації. Навчання персоналу в умовах ринкової економіки істотно відрізняється від підготовки кадрів в колишніх галузевих інститутах підвищення кваліфікації, які, зазвичай, фінансувалися міністерствами й. Значно ускладнюється система мотивації і стимулювання працівників, насамперед у в зв’язку зі прийомом на короткотерміновим контрактами, висуванням різних попередніх умов (зокрема. і випробувального терміна), жорсткої ув’язкою матеріального заохочення з одержуваної прибутком та інші чинниками. ВАТ «Терцея» як з ньому великий чисельністю працівників не має кадрову службу. Загальна кількість трудящих ВАТ «Терцея» зросла з 1996 р (5 чол) проти 1998 роком (30 чол) на 25 людина. Однією з умов ефективної праці є відбір працівників з місця зору професіональною підготовкою, особистісних якостей, ціннісних установок. У систему відбору персоналу цьому підприємстві входять: — підтримку постійних зв’язку з певними навчальними закладами, такі як Кемеровський державний університет, Кузбасский технічний університет; - використання прийому працювати системи заявок й рекомендацій; - співбесіду прийому; - дослідження подружнього стану, оцінка рекомендацій та відгуків; - обов’язково встановлюється випробувальний термін (зазвичай 3 місяці) із підбиттям підсумків подолання. Маркетинг персоналу для підприємства орієнтовано раціональне використання внутрішньофірмових трудових ресурсів, ефективне розподіл людей по робочих місць, забезпечення найоптимальніших умов розкриття природних обдарувань працівників. Розстановку й професіональну адаптацію працівника у колективі зазвичай організовують отже працівника призначають посаду із суворо окресленими обов’язками, з ясними вимогами до професійним і особистісними характеристиками. Керівний персонал формується за принципом команди, що передбачає сумісність, взаємну дополняемость і націленість на групову роботу. Такий їхній підхід породжує ініціативу, створює сприятливу організаційну психологічну середу, посилює згуртованість малих груп, розвиває взаємодопомога і змагальність, підвищує престиж продуктивної роботи. При розгляду питання просування працівника службовими східцями враховується як його досвід, досягнуті результати і моя думка вищих керівників, а й самооцінка самим працівником можливості професійно-кваліфікаційного зростання. Удосконалення кваліфікації працівників може статися як у вертикалі, і за горизонталлю, тобто. дають можливість виконувати обов’язки колег однакового рівня даному і суміжному підрозділі, нижчестоящих працівників, певної частини функцій безпосереднього керівника. Широко розвинене просування хлопців і перспективних співробітників службовими східцями, які можуть здобути високі посади. На підприємстві майже немає плинність кадрів, т.к. проти іншими підприємствами його працівники отримують регулярно як зарплатню (з урахуванням премій), а й різні види цінні подарунки за підсумками роботи за квартал, що дуже важливим мотиваційним чинником. На підприємстві впроваджено систему атестації. Вона як дозволяє керівнику дізнатися, що у насправді є їхні працівники, як вони використовують своє час і відпрацьовують чи свою зарплату, а й покінчити з проблемою балансу стимулів у кожному індивідуальному разі. Система атестації дозволяє керівнику ближче, і докладніше дізнатися, які можна одержати окрайчик від конкретного працівника, чи підходить йому даний вид роботи, чи що треба змінити при незадовільною ситуації. Робітник удосконалює знання, підвищує кваліфікацію, прагне якісно виконувати роботу, відчуваючи вплив конкуренції, та враховуючи, що він комплексно оцінено у процесі атестації. З допомогою результатів атестації керівник отримає право об'єктивно підвищити чи знизити зарплату. Сам працівник створює власну думку про своє кваліфікаційному рівні. При цьому забезпечується безпосередній контакт «працівникфірма». Управління персоналом спирається на аналіз змісту праці, сприяє правильним оцінкам виробничих та ділових якостей працівника, організації праці, оплати, і навіть планованої структури та якість робочої сили в, необхідної предприятию.

3.4. Управління маркетингом.

Оскільки одне з головних цілей будь-якого комерційне підприємство — отримання максимально можливої прибутку, він повинен планувати й управляти ними процесом маркетингу. Маркетинг — специфічний елемент системи управління підприємством. Його головні завдання: • - отримання необхідної інформації про ринок та її учасників, • - планування випуску та її реалізації продукції, • - розробка системи ціноутворення; • - організація постачання і розподілу готової продукції; • - складання прогнозу розширення збуту і збільшення сфери охоплення рынка.

Управління маркетингом на ВАТ «Терцея «здійснює відділ маркетингу. У його складу входять двоє фахівців і керівник відділу. Структура відділу з суті ще склалася. Він займається плануванням і здійсненням збуту, розробкою найефективнішою збутової політики, важливим складовим елементом якої є цінова стратегія, куди входять методи лікування й форми розрахунків із споживачами, умови платежів, розробляє заходи для вдосконаленню управління і виробництва. Два фахівця що працюють у відділі визначають такі напрями :

Організація від попиту й збуту продукции;

Організація реклами. Відділ маркетингу виконує дуже обмежене коло маркетингових функцій: • - вивчення товарного ринку, • - реклама, • - сервісне обслуговування покупців; • - гнучка цінову політику. Метою діяльності ВАТ «Терцея «у сфері маркетингу є: • - завоювання популярності та перетворення довіри у покупців, • - твердження над ринком з продажу меблів, і господарських товарів; • - надання додаткових послуг покупцям; • - розширення торговельну мережу, • - організація оптової торгівлі. Наявні ринки збуту товарів ВАТ «Терцея «- чотири магазину м. Кемерово. ВАТ «Терцея «планує зайнятися оптової торгівлею меблями і господарськими товарами. І тому є база з під'їзними шляхами. Щоб привернути увагу покупців ВАТ «Терцея «дуже широко використовує рекламу. Особливого значення надається наступним аспектам: 1. Внутріфірмова реклама у її завдання входить створення своїх співробітників віри на свій підприємство, і почуття тісний взаємозв'язок з його становищем. Елементами реклами є такі чинники як зовнішній вигляд підприємства міста і його співробітників, голос секретаря телефоном, назва товару, якість обслуговування клієнтів. Керівництво ВАТ «Терцея» проводить спільні заходи з колективом, зі святкування знаменних дат, найбільш вирізняються працівники отримують грошові і речові подарунки. Керівництво компанії розмірковує так, чим більше відповідальних і энтузиазных співробітників, то меншу їх кількість необхідно, як і слідство менші витрати фірми. Основні кошти внутріфірмової реклами є: — Підтримка хороших взаємин у колективі; - соціальних пільг для співробітників (пільгове продаж товарів продавемых підприємством). 2. Під час нового керівника відділу маркетингу значне місце у діяльності відділу маркетингу приділяється Public Relations. Були до співробітництву запрошені фахівці займаються створення комерційних телепрограм. Розроблено комплекс заходи щодо наступних напрямах: 1. Контакти з представниками преси; 2. Участь керівників підприємства у життя; 3. Відвідання різних церемоній, презентацій, інших заходів. 4. Присутність у політичних колах керівництва компанії,(це часом і призводить до зворотним наслідків). 3. Реклама з метою розширення збуту. Є основний сферою реклами, і безпосередньо зі усіма взаємозалежними чинниками маркетингу, впливають на обсяги продажу. Колектив маркетингового відділу ВАТ «Терцея» розроблено конкретні прогнози дозволяють комплексно використовувати усі елементи «маркетинг микса «(системи змішаних маркетингових мероприятий), что дозволяє здійснювати конкретні прогнози. По рекламі можна визначити наскільки гнучким є підприємство, як швидко вона здатна реагувати зміни ринку. Форма та художні засоби використання реклами настільки різноманітні, що якісь висновки про її специфічних якостях досить непросто. Реклама ВАТ «Терцея» не дуже вирізняється з-поміж реклами фірм — конкурентів, рекламують складну побутову техніку. Друковані рекламні оголошення тривалий час залишаються незмінними за формою і змісту зволікається без жодної модифікації. Ефективність, конкретність і доступність реклами й інформації досягається правильно обраної стратегією і тактикою рекламної діяльності фірми, розкривала її можливості. Як найефективніших каналів поширення реклами розглядаються такі: • - преса — доступна усім верствам населення; • - аудио-визуальные кошти; • - рекламні щити, плакати, світлова реклама .

Реклама діяльності фірми на телевізійному екрані забезпечується «біжучому рядком» з максимально інформативним, але водночас коротким і лаконічним текстом, який рекламує групу товарів запропонованих компанією послугу з зазначенням адреси — й телефону Проте, цей вид реклами який завжди дає бажаний ефект, т. до.: 1) швидкість «біжучого рядка» не збігається з швидкістю сприйняття інформації в телеглядача; 2) помилки оператора телебачення при наборі тексту призводять до спотворення рекламної інформації; 3) реклама туристських послуг дається впереміж із рекламою які й товарів хороших і іншими оголошеннями. З цих причин у будівельну фірму ВАТ «Терцея» надходить ряд телефонних дзвінків, не причетних до діяльності фірми. Ще однією виглядом ефективної реклами, активно використовуваної ВАТ «Терцея», є реклама у пресі вигляді оголошень. Йдеться публікації рекламних оголошень зі сторінок місцевих газет: «Панорама», «Экстра-КП», «Усі разом узяте». Перевагою цього виду реклами є «замечаемость» рекламних оголошень читачем через добору типографського шрифту, виділення тих слів, яких зазнають основну значеннєву навантаження. Рекламна кампанія підприємств торгуючих складної побутової технікою має свою специфіку, т. до. її мета — отримання прибуток від реалізації. Тому при комплексному використанні рекламних коштів збільшується ймовірність кого і тієї ж людей повторного сприйняття вже знайомої рекламної інформації. Стратегія і тактика проведення рекламної кампанії полягає у поетапної її реалізації, серед особливо важлива роль відводиться планування рекламних заходів. Відповідно до цим, план рекламних заходів відбивав відповідні пропорції в розміщення реклами. За кожним заходом було закріплено конкретний виконавець — штатний чи позаштатний працівник ВАТ «Терцея». Серед заходів у рамках рекламної кампанії накреслив: — видання листівок про технологічних новинки; - підготовка до друку рекламних буклетів; - підготовка аналітичних статей про складної побутової техніки від; - підготовка інформації про запропонованої для міських новин на місцевому радио.

Крім вище сказаного хотілося б звернути увагу, як обладнані з торгові площади.

Зовнішня реклама — вся реклама організації тут і площах міст і населених пунктів. Мета зовнішньої реклами залежить від нагадуванні. Її особливість в миттєвому сприйнятті. Зовнішня реклама — одна із елементів реклами ВАТ «Терцея», і оцінки її консультантів вона може, розпочати рекламну кампанію. Вона може служити її продовжити й закінчити. Усе це пов’язані з особливостями «наружки»: її бачать, проїжджаючи чи проходячи Паньківською вулицею, одномоментно. Звідси — вимоги особливою яскравості і збільшених розмірів, чіткості і помітності рекламних текстов.

Переваги зовнішньої реклами у цьому, що вона чекають на потенційного покупця зненацька і на той час, що він найбільше розташований зробити купівлю, прийняти комерційне рішення. Енергійний, зібрано, піший чи в машині, при деньгах.

Для відвідувачів є повний набір рекламної друкованої продукции:

Буклети — спеціальні видання, присвячені однієї фірми й її товарам. У буклетах прийнято разом із рекламним текстом поміщати фотографії і короткі біографії перших осіб фірми, назвати її спонсорські і благодійні акції, розкривати участь у міжнародних ярмарках і виставках, в політичного життя країни. Буклети зазвичай робляться самісінькому на кращому папері, багатобарвними і є дуже престижними. Їх обов’язково вручають при будь-якому відвіданні фірми, презентації, виставці або висновку контракта.

Рекламні листівки друкуються до одного лист, може бути одноколірними і монохромними. З ілюстраціями або з текстовим матеріалом. Часто застосовується на виставках, ярмарках для роздачі посетителям.

Каталоги — друкарські видання, рекламують багато товарів послуг із короткими поясненнями і ценами.

Прайс-лист перелік турів й цін ними. Без иллюстраций.

Календарі, аплікація, ярлики, ручки й інша дрібна продукція використовується для вручення дома продажу чи проведення рекламних акций.

Головним в усіх цих видах рекламної продукції служить наявність товарний знак чи марки фирмы.

Головний елемент реклами товарів — позитивне емоційне вплив ілюстрації і тексту, зазвичай, нескладного і легкого для запам’ятовування, що створює привабливий «образ «товара.

Зі сказаного вище ясно, що намагається охоплює всі сфери діяльності підприємства. Ціноутворення — найважливіший елемент маркетингової політики. На прийняття рішення ціну товару (про націнки, знижки — у разі) надає пряме вплив: • - величина попиту даний товар, і її тривалості; • - наявність і характеру конкурентів над ринком, • - перспективи зростання; • - зв’язок між ціною та обсягами продажу, • - ступінь впливу ринок держави, • - суми витрат звернення. Вижити у сьогоднішніх умовах зможе лише те, хто торгуватиме товаром по конкурентним цінами. І тому ВАТ «Терцея «приймає всіх заходів, працює, переважно, із виготовлювачем продукції, минаючи посередників, надає додаткові послуги покупцям. ВАТ «Терцея «працює у тісне співробітництво з 000 «Інтер'єр », на основі договору про діяльність, спільно закуповує і реалізує товари, що дозволяє прискорювати оборотність товарів хороших і купувати товар безпосередньо в виробника, цим тримати конкурентну цену.

З метою стимулювання збуту товарів ВАТ «Терцея «надає покупцям додаткові послуги: • безплатна доставка товарів; • безплатний гарантійний ремонт електропобутових товарів, куплених в магазині; • продаж товарів у кредит. Передбачено система знижок до праздникам.

3.4. Управління конфликтами.

Конфлікт — ця ситуація, коли відсутня злагоду між двома і більше сторонами. Кожна сторона робить все, щоб було прийнято її думка чи мета, та заважає боці робити те саме саме. Конфлікт — явище завжди небажане, його потрібно, наскільки можна, уникати або негайно вирішувати. Однак у окремих випадках конфлікт допомагає виявити більше альтернатив чи проблем. Це процес прийняття рішень групою ефективнішим, і навіть дає людям можливість висловити свої і цим задовольнити особисті потреби у повазі і місцевої влади. Отже, конфлікт то, можливо функціональним і вестиме до підвищення ефективності організації. Або може бути дисфункциональ-ным й призведе до їх зниження особистої задоволеності та ефективності організації. Роль конфлікту залежить від цього, наскільки ефективно ним управляють. Тому треба знати причини їх возникновения.

Типы конфліктів:. внутріособистісний конфлікт, коли одного людині пред’являють взаємовиключні вимоги;. міжособистісний конфлікт;. конфлікт між особистістю і групою;. межгрупповой.

Причины конфліктів:. розбіжності у цілях;. розбіжності у уявленнях і цінностях,. обмеженість в ресурсах;. розбіжність у освіти;. розбіжності у манерах поведінки й життєвий досвід;. погані комунікації;. низька кількість документів, робіт чи продукції;. у взаємозалежність завдань,. відсутність чи неконкретність посадових інструкцій;. некомпетентність;. низька культура поведения.

Функциональные наслідки конфлікту:. внаслідок конфлікту відчуватимуть свою причетність вирішення проблеми, що зменшує складнощі у реалізації рішення;. боку більше схильні до співробітництва у майбутніх ситуаціях;. конфлікт може зменшити синдром покірності керівнику;. внаслідок конфлікту може розширитися набір альтернативних варіантів розв’язання проблеми;. через конфлікт члени групи можуть пропрацювати проблеми у виконанні ще до його того, як вирішення почне выполняться.

Дисфункционалъные наслідки конфлікту:. незадоволеність, погане стану духу, зростання плинність кадрів й відповідне зниження продуктивності;. менша ступінь співробітництва у майбутньому;. сильна відданість своєї групі і більше непродуктивною конкуренції коїться з іншими групами;. уявлення про іншій групі, як «про «ворога», уявлення про своє цілях, як «про позитивних, йдеться про цілях з іншого боку, як про негативні;. згортання взаємодії і спілкування між комплектуючими;. збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами;. надання більшого значення «перемозі» в конфлікті, ніж рішенню реальної проблемы.

Методы владнання конфлікту:. роз’яснення вимог на роботу;. використання координаційних і інтегральних механізмів;. встановлення общеорганизационных комплексних цілей;. використання системи вознаграждений.

Стили дозволу конфліктів:. ухиляння;. згладжування;. примус;. компроміс;. рішення проблемы.

Методика владнання конфлікту через рішення проблемы.

. Визначте проблему у категоріях цілей, а чи не рішень.. Потому. як проблема визначено, визначте рішення, які прийнятні обох сторон.

Рассмотрим конфліктні ситуації у ВАТ «Терцея»: Зазвичай прийнято зображати організацію як набору квадратиків, з'єднаних стрілками. Багатьом завдань це зручний спосіб подачі об'єкта аналізу. Однак це спосіб часто призводить до забуванню той факт, кожен квадратик позначає людей, що працюють у організації. З цих людей приходять із різним досвідом, різними цілями, у створенні вони вирішують різні завдання, мають різні інтереси, з-поміж них складаються різні відносини. І часто-густо виникають ситуації, коли мети окремих співробітників і навіть цілих підрозділів суперечать одна одній. Якщо за цьому співробітники повинні в умовах роботи взаємодіяти друг з одним, виникає конфликт.

Рассмотрим випадок. Сергій Никонов був керівником відділу маркетингу у компанії. Він керував роботою двох працівників. Генерального директора — Филипий Олену Миколаївну поступово стурбувало відсутність Никонова у центральному офісі в середині робочого дня. Филипий знала, що Никонов глибоко впав у справи громадських громадських організацій і не заперечував проти до того часу, це заважала їй виконувати свої службових обов’язків. Згодом, проте, у Филипий здалося, що працівники відділу потребують більш систематичному і постійному керівництві і під час своєму повсякденному роботи. Одного чудового дня Филипий викликала Никонова і висловила йому свою занепокоєність. Після цього Никонов написав заяву про це й перейшов працювати керівником у громадську організацію. Цей конфлікт можна зарахувати до межличностным. У наведеній ситуації конфлікт між начальником і підлеглих виглядає як зіткнення точок зору стиль керівництва. Насправді Никонов відчуває дефіцит визнання, йому бракує відчуття власну значимість, авторитету. І він намагається відшкодувати цей дефіцит громадської роботи, на шкоду власним посадовим обов’язків. Цей конфлікт міг стати дозволено з допомогою роз’яснення керівником вимог на роботу. Це з кращих методів управління, предотвращающий дисфункциональный конфлікт. Никонову необхідно було роз’яснити, які результати очікуються його й кожного працівника його підрозділи. Тут мали бути згадані такі параметри, як рівень результатів, потрібно досягти, хто надає і хто отримує різну інформацію, система повноважень і відповідальності гілок, а також чітко визначено політика, процедури і правил. У такий спосіб керівник довів до своїх підлеглих інформацію, що від них очікують у тій чи іншій ситуации.

Рассмотрим такий випадок. Робота продавців у книгарні організована позмінно. Кожна зміна працює у протягом тижня по 12 годин на день. Наступна тиждень — вільна. Кожна зміна складається з продавців і касирів. У зміні 4 продавця та 2 касира. Усі — жінки. Стаж роботи у магазині в усіх різний, але переважно продавці відпрацювали у цьому магазині по 2−3 року, крім Наташі, яка прийшла цю роботу близько півроку тому. Доти її вже торгувати не працювала. За освітою Наталя — математик, по закінченні університету працював у банку програмістом, а як у банку почалися скорочення, вона виявилася без роботи. Майже двох років вона намагалася знайти роботу з спеціальності, та був, зневірившись, за порадою подруги влаштувалася продавцем до магазину. За характером Наталя — людина акуратний, сумлінний, доброзичливий і чуйний. На від старої роботі у неї душею колективу, до неї зверталися за порадами, по допомогу до рішенні особистих проблем. Відкрита і щира манера спілкування приваблювала покупців, безліч Наталя будь-коли очікувала зустрітися ще з певними труднощами у відносинах. З перших днів роботи у магазині Наталя легко увійшла у колектив. Вона старанно намагалася освоїти премудрості нової професії. Вже за місяць в неї з’явилися постійні покупці, яких вона довідувалася межи очі і який спеціально надходила магазин саме до неї. Керівник торгового відділу зазначав хорошу роботу нового продавця та навіть одного разу поставив в приклад колегам. Здавалося, все складалося добре. Але якось, обслуговуючи чергового покупця, вона почула позаду недобра шепіт: «Ач, вислужується!» Спочатку вона не віднесла це свої гроші. Потім вона помітила, як замовкли продавщиці, щось обговорювали в обідня перерва, коли він до них підійшла. Потім Наталя отримала різкий відсіч, спробувавши втрутитися у якийсь суперечка виробничу тему. Відносини ставали дедалі гіршим й більше. З ним вже не розмовляв, всі спроби з’ясувати, що ж справа, наштовхувалися на презирливе мовчання. Як людина горда і незалежний, Наталя перестала пытаться"выяснять відносини «, вирішивши, що її нові колеги просто грубі і невиховані котрі мають якими неможливі нормальні відносини. Я з тим до того часу, поки секції, де вона Наталя, не виявилася недостача. Сума була невеличка, і за нормальних взаємовідносинах ніхто не привернув до себе це особливої уваги. Покрили б нестачу, і забули звідси. Однак у цього разу вибухнув грандіозний скандал. Уся зміна піднялася на Наташу війною. У недостачу звинуватили її, звучали заяви, що вона — злодійка, що таких як нема місця торгувати (!), що вона ганьбить колектив. Наталя цього разу не залишилася в боргу. Вона згадала колегам всі випадки грубості стосовно покупцям, обвесы і підрахунки, орфографічні помилки. Дівчині довелося написати заяву про догляді. Цей конфлікт виникла у результаті того, що єдиного розуміння мети роботи у організації основної маси працівників розійшлися з розумінням їх у Наташі. Цей випадок, можна зарахувати до конфліктів між особистістю і групою. Конфлікти цієї категорії може мати різноманітні прояви. Іноді вони тривале час перебувають у латентної форми і виявляються раз у раз у вигляді несподіваних для стороннього спостерігача емоційних спалахів, інколи ж приймають характер тривалої та систематичної цькування «неугодного» члена колективу. Цей конфлікт у відсутності настільки похмурої розв’язки, якби ВАТ «Терцея» задіяла координаційні і інтеграційні механізм. Одне з самих поширених механізмів — являє собою ланцюг взаємодії і команд у створенні. Встановлення ієрархії повноважень впорядковує взаємодія людей, прийняття прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. У разі розбіжності, конфлікту можна було уникнути, звернувшись до спільного начальнику, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктної ситуацією, оскільки підлеглий знає, чиї рішення він повинен виконувати. Дозвіл конфліктів який завжди закінчується компромісом интерсов сторін що у конфлікті. Наведені вище випадки підтвердженням цього. Тому реальна завдання не у цьому, аби внеможливити конфлікти з життя організації, суть у тому, щоб створити способи конструктивного їх дозволу, що ВАТ «Терцея» немає у слідстві жорсткого адміністрування. Стилем владнання конфлікту зазвичай є принуждение.

3.5. Організація особистої праці менеджера.

Управління підприємством як вид професійної діяльності виходить з обгрунтованому застосуванні управлінських технологій. Управлінська технологія — це мистецтво, майстерність й уміння здійснювати управлінське задля досягнення поставленої мети. Управління включає сукупність: методів і коштів збирання та опрацювання інформації, прийомів ефективного на працівників, принципів, законів і закономірностей організації та управління, систем контролю. Існує чотири групи функцій управління: які активізують, які гальмують, потенційні і нейтральні. Які Активізують спрямовані у поточних програм, які гальмують — це данина старим підходам і традиціям (вони, до речі, відіграють істотну позитивну роль), потенційні спрямовані на реалізацію стратегічних програм, нейтральні - це функції, вплив яких процес виробництва й управління мінімальний, вони з соціального боку виробництва. Всі ці групи функцій повинні бути присутнім на загальному наборі функцій менеджера важливі їх пропорції. На практиці, керівники активно скорочують які гальмують, нейтральні, інколи ж й потенційні функції, залишаючи переважно які активізують. Але парадокс у тому, що залишений набір активизирующих функцій починає віщувати зі часом розподілятися на перелічені вище чотири групи. Від обсягу активизирующих функцій залишається значно коротші, що ще може обернутися серйозної дестабілізацією у роботі предприятия.

Труд менеджера не піддається нормуванню за його багатогранності і складності, надто за умов переходу на ринкові відносини. До сучасним менеджерам відносять на осіб із «індивідуальним підходом», що допомагають підлеглим здобувати власні досвід й кількості прихильників в співробітників дух підприємництва і. Такі керівники успішно вирішують проблеми людські стосунки, яких прийнято відносити: вміння реагувати на не передбачувані реакції підлеглих, подолання інформаційного «голоду» у колективі; чітке формулювання вимог до працівників; налагодження з ними надійної зворотний зв’язок; здатність відокремити «зерна від полови», тому що який завжди правильно інтерпретують події та який завжди кажуть те, що думають. Вони ставлять собі завдання дати можливість дуже заробляти, відчувати задоволення своєї праці, брати участь у управління підприємством, створити умови для самостійного рішення проблем. У цьому вся повагу до особистості людини проявляється вища суть гуманізму менеджменту. Керівник ні прагне ужитися з кожним. Це у відношенні справді цінних, морально зрілих людей. Але об'єктивним щодо кожного керівник може бути обов’язково. Сучасний менеджер виступає у кількох іпостасях: 1. Це управляючий, наділений владою. Керівний колективом. 2. Це лідер, здатний вести у себе підлеглих, використовуючи свій авторитет, високий професіоналізм, позитивні емоції. 3. Це дипломат, який встановлює контакти з партнерами та владою, успішно котра переборює внутрішні і його зовнішні конфлікти. 4. Це вихователь, у якого високими моральними якостями, здатний створити колектив і спрямовує його у потрібному руслі. 5. Це — інноватор, розуміє роль науки у сучасних умовах, вміє оцінити й одразу ж впроваджувати у виробництві ту чи іншу винахід. 6. Це просто-таки людина, у якого високими знаннями й здібностями, рівнем культури, чесністю, рішучістю характеру й те водночас розважливістю, здатністю бути зразком переважають у всіх отношениях.

3.6. Оцінка ефективності управління предприятием.

Здійснення і удосконалення управлінської діяльності викликають необхідність встановлення результатів функціонування системи управління і які за її поліпшенню заходів. Ефективність менеджменту — це результативність управлінської діяльності, ступінь оптимальності використання матеріальних, фінансових, трудових людських ресурсів. Функціональна роль ефективності менеджменту — відбивати рівень добробуту й динаміку його розвитку, якісну і кількісну боку цього процесу. Для виміру ефективності існує система критеріїв і показників, тісно взаємозалежних між собою. Ефективність менеджменту, за змістом, природі підрозділяється насамперед економічне й соціальне складові. Це пов’язано з відмінностями, хоч і взаємозалежних, цілей і специфікою форм ефекту (соціального та скорочення економічної) і необхідність роздільного розгляду та виваженості аналізу зазначених складових. Це дозволяє більш змістовно розкривати взаємозв'язок різноманітних громадських явищ, з більшою обґрунтованістю підступати до вирішення практичних проблем підвищення ефективності, ранжирування заходів із їх актуальності і значимості. Економічна ефективність менеджменту висловлює економічну сутність управлінських відносин. Її визначення зумовлює необхідність передусім обчислення відповідних трудових, матеріальних й фінансових ресурсів немає і витрат, які забезпечують формування управлінського потенціалу, утримання і функціонування системи управління. Таблиці показників ефективності господарської деятельности Показатели ефективності хоз. деятельности 1996;1997 р. Таблиця 3.3 |Показники |1996 рік |1997 рік |Відхилення | |Отношени| | | | |поваги минулому | |е | | | | |року | |абсолютн| | | | | | |ого | | | | | | |відхилений| | | | | | |іє до | | | | | | |базисному| | | | | | |у року | | | | | | |(1997 | | | | | | |р.) | | | | |абсолютне |% |% | |Виручка |2 976 523 |4 934 561 |1 958 038 |166% |66% | |отреализации | | | | | | |продукции, руб. | | | | | | |Недоліки |2 684 564 |4 393 451 |1 708 887 |164% |64% | |звернення, крб. | | | | | | |Недоліки |90% |89% |-1% |99% |-1% | |звернення до | | | | | | |виручці % | | | | | | |Комерційні |159 160 |457 211 |298 051 |287% |187% | |витрати, крб. | | | | | | |Прибуток від |132 799 |83 899 |-48 900 |63% |-37% | |реалізації | | | | | | |продукції, крб. | | | | | | |Рівень |4,95% |1,91% |-3% |39% |-61% | |рентабельності, %| | | | | | |Доходи від |10 232 |234 124 |223 892 |2288% |2188% | |позареалізаційних| | | | | | |операцій, крб. | | | | | | |Балансова |143 031 |318 023 |174 992 |222% |122% | |прибуток, крб. | | | | | |.

Показатели ефективності хоз. деятельности 1997;1998 р. Таблиця 3.4 |Показники |1997 рік |1998 рік |Відхилення | |Отношени| | | | |поваги минулому | |е | | | | |року | |абсолютн| | | | | | |ого | | | | | | |відхилений| | | | | | |іє до | | | | | | |базисному| | | | | | |у року | | | | | | |(1997 | | | | | | |р.) | | | | |абсолютне |% |% | |Виручка |4 934 561 |5 672 349 |737 788 |115% |15% | |отреализации | | | | | | |продукции, руб. | | | | | | |Недоліки |4 393 451 |4 972 325 |578 874 |113% |13% | |звернення, крб. | | | | | | |Недоліки |89% |88% |-1% |98% |-2% | |звернення до | | | | | | |виручці % | | | | | | |Комерційні |457 211 |684 234 |227 023 |150% |50% | |витрати, крб. | | | | | | |Прибуток від |83 899 |15 790 |-68 109 |19% |-81% | |реалізації | | | | | | |продукції, крб. | | | | | | |Рівень |1,91% |0,32% |-2% |17% |-83% | |рентабельності, %| | | | | | |Доходи від |234 124 |93 341 |-140 783 |40% |-60% | |позареалізаційних| | | | | | |операцій, крб. | | | | | | |Балансова |318 023 |109 131 |-208 892 |34% |-66% | |прибуток, крб. | | | | | |.

Значительную складність представляє оцінка результатів управлінської діяльності, її продукту, т.к. виділити їх у чистому вигляді, здійснити пряме вимір практично неможливо, про неї не можна судити з кількості витраченого праці, або обсягам переробленої інформації. Кінцевим продуктом власне управлінської праці прийнято вважати сукупність управлінські рішення — здійснених, тобто. реалізованих виконавцями. Отже, результат управлінської діяльності виявляється лише опосередковано, у кінцевому продукті господарюючого суб'єкта. Як його приймають результати своєї роботи підприємства у цілому. У цьому зазвичай розглядають прибуток, валовий прибуток або обсяг товарообігу. Оцінку показників економічну ефективність менеджменту можна навести ресурсним методом, він висловлює співвідношення загального чи кінцевого результату до величині використаних ресурсів, наприклад чисельності апарату управління. Эмд=(Пт-Пб)/(Руп — Крб) Де Пт, Пб — прибуток у цьому і базисному роках, ЭМД — ефективність діяльності менеджераэ Руп, Крб — Витрати управління відповідно даному і базисному роках ЭМД за 1997;1998 року = - 8,71 це означає тому, що економічне оцінка діяльності менеджерів дуже низька, у слідстві зниження прибутку на 34% Соціальна ефективність менеджменту висловлює соціальний результат управлінської діяльності. Вона характеризує рівень використання потенційні можливості колективу і кожного працівника, його творчі здібності, успішність вирішення завдань колективу. Зблизька соціальної ефективності як соціальних результатів діяльності виступають умови праці та побуту, кваліфікація працівників, організація праці та побуту, кваліфікація працівників, організація та мотивація своєї діяльності. Як витрат у своїй можуть виступати Витрати придбання технічних засобів управління, підготовку й на підвищення кваліфікації кадрів ін. Це береться до аналізі та плануванні соціального розвитку колективів торгівлі, і сфери послуг. Соціальна ефективність менеджменту оцінюється з допомогою системи показників. До неї можна віднести групу показників, характеризуючих умови праці працівників: • морально-психологічний клімат • рівень конфліктності у колективі • задоволеність працівників своєю працею • рівень захворюваності працівників • рівень травматизму працівників • рівень механізації і автоматизації праці • раціональність режимів праці та відпочинку • рівень комп’ютеризації адміністративно-управлінського праці До показниками, що характеризує соціально-побутові умови працівників підприємства, можна віднести: • забезпеченість дитячими дошкільними закладами• забезпеченість лікувальними установами • забезпеченість путівками в санаторно-оздоровчі установи • середня вести працівників, зокрема. за категоріями • плинність кадрів. До показників, що характеризує організацію та влитися мотивацію праці, ставляться: • дисципліна праці • матеріальне й моральний стимулювання працівників • рівень організації та оснащеності робочих місць. Показники визначаються з допомогою економічної і статистичної звітності, анкетування працівників, методу експертні оцінки та інших. Причому, деякі показники визначаються з певним ступенем умовності, інші неможливо знайти виражені кількісно. Персонал ІТП характеризується високим професіоналізмом і кваліфікацією, економічної грамотністю, високий рівень правових знань, працівників направляють на курси підвищення кваліфікації, перекваліфікації та ін. Майже всі робочі місця комп’ютеризовані, застосовується сучасні засоби зв’язку — факс, модем, електронна пошта, є у Internet.

Глава 4. Висновки і рекомендации.

Выводы.

Фінансова нестійкість часто пояснюється недоліком власних оборотних засобів. Вона залежить від величини власні кошти, особливо прибутку, саме комерційних результатів діяльності акціонерних товариств, і навіть вартості його активного майна, мінливого від коливання ціни матеріальні ресурси, цінних паперів. Отже, в бухгалтерському балансі посилюється значення правильності вибору методу кількісної оцінки майна. У Росії її застосовують оцінку майна по початкової вартості з відрахуванням зносу, яка дозволяє врахувати інфляцію та реальну ринкову вартість активів на дату складання баланса.

Про стійкості фінансового становища підприємства можна судити колись лише співвідношенню між статками і видатками. Перевищення доходів над видатками, виконання перевиконання плану прибутку забезпечують стійкість фінансового стану. Тоді підприємство матиме можливість своєчасно здійснювати капітальні вкладення, фінансувати приріст нормативу власних оборотних засобів, утворювати фонди економічного стимулювання, виконувати зобов’язання перед своїми кредиторами.

Надходження виручки від продукції великою мірою залежить від порядку між постачальником і споживачем. Форми цих розрахунків встановлюються в договорах і контрактах. При безготівкових розрахунках відвантаження і оплата товарів не збігаються у часі, що зумовлює появі дебіторської чи кредиторську заборгованість, тобто. від форми розрахунків залежить швидкість обороту коштів, можливе поява дебіторської чи кредиторської задолженности.

Під упливом труднощів пов’язаних із структурними змінами у економіці країни, підприємство не ризикує брати кредити — у комерційних банках цим знижуючи розміри обігового капіталу. Тривалий спад промислового виробництва, деформація його структури, інфляція визначили фінансове становище підприємств: постійне зниження результативності його роботи — прибутковості і рентабельності. Оборотність дебіторську заборгованість становить 72−78 днів, що значно перевищує аналогічний показник у інших країнах. Для нормалізації кругообігу обігового капіталу доцільно було б, організувати реалізацію товарів у позику з урахуванням досвіду передових фірм торгуючих аналогічними видами продукції. Антиінфляційний ефект цих заходів полягає у стримуванні зростання, уповільнення обороту грошової маси, ослабленні зацікавленості у підвищення цін збільшення обсягів оплаченої продукції. Слід відстежувати дебіторської заборгованості і формувати фонд ризику погашення сумнівних боргів з допомогою чистої прибутку. Це необхідне оцінки платоспроможності боржника, перспектив і термінів взыскания.

Рекомендации.

За підсумками вивчених матеріалів про діяльність можна запропонувати проводити такі мероприятия:

Поповнювати джерела власні кошти необхідна за основному рахунок підвищення загальної рентабельності виробництва, рентабельності реалізованої продукції і на рентабельності ресурсів, і навіть балансового прибутку загалом і тій частині, що спрямована для поповнення джерел власних засобів у вигляді відрахувань до резервний капітал та фонди, фондів накопичення та залишку нерозподіленого прибутку. Функціонуючи за умов ринку, ВАТ «Терцея «перейшла дедалі ширшому використанню ринкових методів регулювання своєї ділову активність. Наявні складнощі у бюджетної, грошово-кредитної і платіжно-розрахункової сферах впливають складання й організацію фінансів предприятия.

Также підвищення фінансового становища можна порекомендувати такі заходи, як інвентаризація активів підприємства міста і звільнення їхнього капіталу від «баласту «неліквідів і залежаних запасів, прискорення розрахунків із покупцями і замовниками, необхідність орієнтації на можливо більше кількість покупців з метою зменшення ризику несплати однією або кількома великими покупцями, домовленість із кредиторами про відстрочку частини платежів та інші мероприятия.

Список використовуваної литературы.

1. І.А. Бланк «Управління торговим підприємством» М. 1998 «Тандем».

2. Даненбург У., Монкриф P., Тейлор У. «Основи оптової торговли. Практический курс. «М.1996 «Наше дело».

3. «Основи підприємницького справи «під керівництвом України й редакцією доктора економічних наук професора Осипова Ю. М. 3.

Термінологічний словник-довідник М. 1997 «Економіка і жизнь».

4. Вагин О. П., Митирко В.І., Модин А. В., Управління персоналом за умов ринкової економіки (досвід ФРН) — М: «Річ», 1992.

5. Потрубач М. М., Формування й розвиток механізму управління виробництвом за умов початку ринку — Сарат. Ун-т: 1993.

6. Волкова К. А., Дежкина І. П. Підприємство: стратегія, структура, норму закону про відділах і службах, посадові інструкції/. — М.: ОАО.

«Видавництво «Економіка», НОРМА, 1997.

7. Мескон М. Х.,. Альберт М. Основи менеджменту. / - М.: «Річ», 1996.

8. Вудкок М., Френсіс Д. Розкутим менеджер. Для керівникапрактика. — М.: «Річ ЛТД », 1994. — 320с.

9. Воріт І. Економіка фірми. — М.: Вищу школу, 1994.

10. Панкратов Ф. Г. Комерційна діяльність. М.: ИВЦ «Маркетинг », 1996.

11. Осипова Л. В., Синяева І.М. Основи комерційної діяльності. — М.:

Банки біржі, ЮНИТИ, 1997. Афанасьев М. Маркетинг: стратегія і практика фірми. -М: Финстатинформ, 1995.

12. Болт Р. Практичне посібник з управлінню збутом. -М: Экономика,.

13. Голубків Е.П. та інших. Маркетинг: вибір кращого рішення. -М: Экономика,.

14. Горфинкель У. Я. т ін. Економіка підприємств. М.:Банки біржі, 1996.

15. Зав’ялов П.С., Демидів В.Є. Формула успіху: маркетинг. — М.:

Міжнародні відносини, 1991.

16. Козлов В. А. Реклама у системі маркетингу. -М: 1990.

17. Котлер Ф. Основи маркетингу. -М: Прогрес, 1990.

18. Родін В. Г. Основи маркетингу. -М: 1992.

19. Соловйов Б. А. Основи теорії та практики маркетингу. -М: МИНХ їм. Г. В.

Плеханова, 1991.

20. Хруцький В.Є. та інших. Сучасний маркетинг. -М: Фінанси і статистика,.

21. Шмален Р. Основи і проблеми економіки підприємства.- М: Фінанси и.

Статистика, 1996.

22. «Настав час директ-маркетингу », «Економіка життя й », 1996, № 23.

23. Бейкер-Санд З. «У Росії її люблять купувати косметику », «Капітал », 1997,.

18 февраля.

24. Бєлєнький Я «У торгівлі дрібниць немає «, «Комерсант DAILY », 1995,.

№ 129.

25. Вострякова Л. «Новий товар пристосувати під ринок або ринок виховати під товар? », «Капітал », 1996, 20 марта.

26. Локоткова Ж. «» Зелений «маркетинг прийшов у Росію », «Капітал », 1996,.

14 марта.

27. Манвелов М. «Ім'я товару на повинен вганяти почервоніти », «Капітал », 1996,.

31 января.

28. Мандрова М. «Дослідження дороги, але бізнес ще дорожчі «, «Коммерсант.

DAILY ", 1995, № 159.

29. Рибак З. «Автопричепи від «Тонара «наближають товар народу » ,.

" Капітал ", 1997, 11 февраля.

30. Рибак З. «Довгань робить грошей своєї марці і чужому товарі «,.

" Капітал ", 1997, 26 февраля.

31. Юдін П. «Вітчизняні продукти пішли у наступ », «Капітал » ,.

1996, 2 октября.

Приложение № 1.

Перечень товарів запропонованих ВАТ «Терцея» |ПРАЛЬНІ МАШИНИ | |МОДЕЛЬ |НАЙМЕНУВАННЯ | |INDESIT | | |WG 421 TXR |85×59,5×51 400 об, 15 пр, 5 кг, нерж. | |WG 421 TR |85×59,5×51 400 об, 15 пр, 5 кг, эмаль. | |WT 600 |85×40×60 600об, 18пр.5кг.эмаль | |WG 622 TR |85×59,5×51 600 об, 15 пр, 5 кг, эмаль. | |WG 630 TXR |85×59,5×34 600 об, 18 пр, 3,5 кг, нерж. | |WG 633 TXR |85×59,5×51 600 об, 15 пр, 5 кг, оптим, нерж. | |WG 824 |85×59,5×51 800/500об, 15 пр, 5 кг, оптим, эмаль. | |WGS 636 TXR |85×59,5×46 600 об, 15 пр, 5 кг, оптим, нерж. | |WG 835 TXR |85×59,5×51 800/500 об, 15 пр, 5 кг, оптим, нерж. | |WGD 934 TXR |85×59,5×55 900/500 об, 18 пр, 5 кг, нерж, сушка2,5 кг | |WDS 1040 TXR |85×59,5×42 1000об, 14пр, 5 кг, оптим, нерж, сушка2,5кг| |WGD 1035 TR |85×59,5×55 1000/500 об, 18 | | |пр, 5 кг, эмаль, сушка2,5 кг | |WGD 1236 TXR |85×59,5×55 1200/600 об, 18 пр, 5 кг, нерж, сушка2,5кг| |WP 1040 TXR |85×59,5×55 1000/500 об, 14 пр, 5 кг, нерж. | |Ariston | | |AB 426 TX EX |85×59,5×55 400об, 15пр, 5 кг, оптим, нерж. | |AS 637 TX |85×59×45 600об, 18пр, 5 кг, оптим, нерж | |AB 636 TX |85×59,5×55 600об, 15пр, 5 кг, оптим, нерж. | |ALS 748 TX |85×59,5×40 700об, 10пр, 5 кг, оптим, нерж, цикл | | |кошемир | |AS 1047 CTX |85×59,5×42 1000об, 18пр, 5 кг, оптим, нерж, cушка | | |2,5 кг | |AL 1256 CTX |85×59,5×55 | | |1200/600об, 18пр, 5 кг, оптим, нерж, 2реж. сушки2,5 кг. | |ALS 948 TX |85×59,5×40 900/400об, 10пр, 5 кг, оптим, нерж, цикл | | |кошемир | |ARDO | | |A 1000 L |84,5×59,5×53см, 1000/550об, 16пр, 5 кг, эмаль (фронт) | |A 1000 X |84,5×59,5×53см, 1000/550об, 16пр, 5 кг, нерж (фронт) | |A 600 X |84,5×59,5×53см, 600об, 16пр, 5 кг, нерж (фронт) | |A 600 L |84,5×59,5×53см, 600об, 16пр, 5 кг, эмалир барабан | | |(фронт) | |T 60 |86×60×40см, 800/500об, 12пр, 5 кг, нерж, вертикальная | |TL 600 L |90×40×60см, 600об, 16пр, 5 кг, эмал, (вертик) | |TL 600 X |90×40×60см, 600об, 16пр, 5 кг, нерж, (вертик) | |WD 1000 L |84,5×59,5×53см, 1000/550об, 16пр, 5 кг, эмаль (фронт) | |WD 1000 X |84,5×59,5×53см, 1000/550об, 16пр, 5 кг, нерж, сушка | | |2,5 кг. | |WD 800 LX |85×65×53 | | |800/500об, 16пр, 5 кг, сушка2,5 кг, нерж, сунка2,5. |.

|КУХОННЫЕ ПЛИТИ | |МОДЕЛЬ |НАЙМЕНУВАННЯ | |INDESIT | | |KG 3043 WE/R |50см, электро, белая, 4 быст. раз, эл. гриль, термост | |KN 3400W | | |KG 3401 CG/R |50см, газ, корич, терм, а/подж, газ конт. дух, подсв | |KG 3401 WGS/R |50см, газ, белая, терм, а/подж, газ | | |конт.кон./дух, подсв, вертел | |KG 5041 WE/R |53см, электро, белая, 1 | | |быст.раз, эл. гриль, терм, вертел | |KG 5404 XG/R |53см, газ, нержавейка, а/подж, газ | | |конт.дух, эл. гриль, верт, тайм | |KG 5406 WEU/KG |53см, газ, белая, эл. дух, а/подж, газ | | |конт.кон, эл. гриль, терм, тайм, верт | |KG 5406 WGS/R |53см, газ, белая, а/подж, газ | | |конт.кон/дух, газ. гриль, верт, таймер | |KG 5408 WMS/R |53см, газ, белая, многоф. дух, а/подж, газ | | |кот.кон/дух, эл. гриль, тай, вер | |KG 6048 WM/R |60см, электро, белая, 2 | | |быст.раз, многоф. дух, терм, тайм | |KG 6405 WGS/R |60см, газ, белая, а/подж.кон/дух, дух. газ, гриль | | |газ, тайм, подс, верт. | |KG 6405 WE |60см, газ, белая, а/подж,.газ, грильэл, тайм, подс, вер| | |т. | |KG 6408 WM/S |60см, газ, белая, многоф. | | |Дух, а/подж, эл. гриль, терм, подс. | |Ariston | | |G 340 E5(X) |50см, газ, нерж, эл. дух, а/подж, эл. гриль, тайм, подсв,| | |веерт | |G 340 G5 P. S (W) |50см, газ, белая, а/подж, газ. дух, газ.конт.дух, эл. гр| | |иль, тайм, подсв, вер | |G 540 M5 (W) |54см, газ, белая, 7поваров, а/подж, эл. гриль, тайм, под| | |св, терм, верт | |G 640 M8/1 (W) |60см, газ, белая, 7поваров, а/подж, эл. гриль, тайм, под| | |св, терм, верт | |БРЕСТ | | |1457−00 |60см, гриль, розжиг, эл. вертел, газ контр. духовки | |1457−01 |60см, гриль, розжиг, ручн. вертел | |1457−03 |60см, розжиг | |300−03 |50см, гриль, розжиг, газ контр. духовки | |300−06 |50см, гриль, розжиг | |300−02 |50см, гриль, розжиг, вертил-автомат, подсв, терм. | |300−04 |50см, гриль, розжиг, газ контр. духовки | |300−08 |50см | |300−07 |50см, подсв, термост | |2040;02 |50см, электро, 4 конф, 1 быстр.раз., вертел, подсв.| |GORENJE | | |GI44W | |.

| |ХОЛОДИЛЬНИКИ І МОРОЗИЛЬНИКИ | |МОДЕЛЬ |НАЙМЕНУВАННЯ | | |СТИНОЛ | |101 L |167×60×60 2/300/100 X-A M-P | |101 LS |167×60×60 2/300/100 X-A M-P | |101 LY |167×60×60 2/300/100 X-A M-P червоний | |101 LJ |167×60×60 2/300/100 X-A M-P жовтий | |101 LZ |167×60×60 2/300/100 X-A M-P синій | |101 LD |167×60×60 2/300/100 X-A M-P чорний | |102 L |185×60×60 2/320/120 2комп NF X-A M-A | |102 LS |185×60×60 2/320/120 2комп NF X-A M-A | |102 LD |185×60×60 2/320/120 2комп NF X-A M-A чорний | |102 LY |185×60×60 2/320/120 2комп NF X-A M-A червоний | |102 LJ |185×60×60 2/320/120 2комп NF X-A M-A жовтий | |103 |185×60×60 2/340/140 2комп X-A M-P | |103 L |185×60×60 2/340/140 2комп X-A M-P | |103 LS |185×60×60 2/340/140 2комп X-A M-P | |103 LZ |185×60×60 2/340/140 2комп X-A M-P синій | |103 LD |185×60×60 2/340/140 2комп X-A M-P чорний | |103 LZ |185×60×60 2/340/140 2комп X-A M-P синій | |104 L |185×60×60 3/315/80/70 NF X-A M-P | |104 LS |185×60×60 3/315/80/70 NF X-A M-P | |104 LJ |185×60×60 3/315/80/70 NF X-A M-P жовтий | |104 LY |185×60×60 3/315/80/70 NF X-A M-P червоний | |104 LD |185×60×60 3/315/80/70 NF X-A M-P чорний | |104 LZ |185×60×60 3/315/80/70 NF X-A M-P синій | |105 |85×60×60 140L морозильн M-P | |105 L |85×60×60 140L морозильн M-P | |106 |167×60×60 240L морозильн NF M-A | |107 L |167×60×60 2/280/80 NF X-A M-A | |107 LS |167×60×60 2/280/80 NF X-A M-A | |110 L |185×60×60 2/325/80 NF X-A M-A | |110 LS |185×60×60 2/325/80 NF X-A M-A | |110 LD |185×60×60 2/325/80 NF X-A M-A чорний | |110 LY |185×60×60 2/325/80 NF X-A M-A червоний | |110 LZ |185×60×60 2/325/80 NF X-A M-A синій | |110 LJ |185×60×60 2/325/80 NF X-A M-A жовтий | |116 EL |185×60×60 2/340/100 X M | |116 EY |185×60×60 2/340/100 X M Червоний | |116 ED |185×60×60 2/340/100 X M Чорний | |126 |167×60×60 240L холодильник/морозильник | |205 |167×60×60 1/310/40 X-A M-P | |222 |167×60×60 240L холодильна вітрина | |022 |167×60×60 240L холодильна вітрина | |002 |2/320/120 NF | |002 L |2/320/120 NF | | |АТЛАНТ (МИНСК) | |161−0 |161×60×60 2/300/115 X-P M-A | |161−02 |161×60×60 2/300/115 X-A M-p | |162−0 |176×60×60 2/330/115 X-A M-P | |162−02 |176×60×60 2/330/115 X-A M-P | |163 |131×60×60 200L морозильник 5 відділ M-P | |164 |149×60×60 240L морозильник 6 відділ M-P | |256−0 |148×60×60 2/280/45 X-A M-P | |256−02 |148×60×60 2/280/45 X-A M-P | |260−0 |161×60×60 2/300/60 X-A M-P | |260−02 |161×60×60 2/300/60 X-A M-P | |268 |150×660×60 2/260/50 | |268−02 |150×660×60 2/260/50 | |365 |125×60×60 1/240/27 оттаив полуавт | |367 |148×60×60 1/280/27 оттаив полуавт | |1704 |200×60×60 2/370/115 2 компр. | |1704−02 |200×60×60 2/370/115 2 компр. |.

Приложение № 2.

———————————- Зав. отдела.

Зав. отдела.

Гл.бухгалтер

Бухгалтерия.

Відділ маркетинга.

загальні збори Акционеров.

[pic].

[pic].

АХО.

Торговий отдел.

Генеральний директор Зав. отдела.

Зам.гл.бухгалтера.

10 чол. Продавцы.

2 чол. консультанты.

5 чел.разнорабочих.

2 чол. кассиры.

2 чел.товароведы.

3 чол. водители.