Теорії мотивації

Запровадження… …2.

1. Поняття мотивации…

…3.

2. Мотиваційний процесс…4.

3. Змістовні теорії мотивации…6.

1. Ієрархія потреб А.

Маслоу…6.

2. Двухфакторная теорія Ф.

Герцберга…9.

3. Теорія придбаних потреб Д. Мак Клеланда…12.

4. Процесуальні теорії мотивации…14.

1. Теорія ожиданий.

В.Врума…14.

2. Теорія справедливости…

…17.

3. Теорія мотивації Л. Портера — Э.

Лоулера…19.

4. Теорія мотивації Д.

Макгрегора…20.

5. Мотивація персоналу в организациях…21.

Заключение

… …22.

…23.

Нині ніхто поза сумнівом, що найважливішим ресурсом будь-якої компанії є її працівники. Проте зовсім в усіх керівники розуміють, як важко управляти цим ресурсом. Від, як ефективним виявиться працю співробітників, залежить успіх будь-якої компанії. Завдання менеджерів у тому, щоб з найбільшим ефектом використовувати можливості персоналу. Хоч якими сильними були рішення керівників, ефект від участі них можна отримати тільки тоді ми, що вони вдало втілені в справи співробітниками компанії. І це може тільки у разі, якщо працівники зацікавлені у результати своєї праці. І тому необхідно людини кок-то мотивувати, спонукати до дії. Зрозуміло, основним мотивуючим чинником є вести, проте, існує безліч й інших чинників, які змушують людини работать.

Сьогодні є дуже багато способів на мотивацію конкретної людини, причому діапазон їх постійно растет.

Понад те, те, що сьогодні мотивує конкретної людини до інтенсивному праці, завтра може призвести до «відключення» тієї самої самої людини. Ніхто точно б не може сказати, як детально діє механізм мотивації, якої сили може бути мотивуючої чинник", і що він спрацює, а у тому, що він срабатывает.

За всієї широті методів, з допомогою яких можна мотивувати працівників, керівник компанії повинна сама вибирати, як стимулювати кожного працівника до виконання головного завдання — виживання фірми у нас жорсткої конкурентної борьбе.

1. Поняття мотивации.

Мотивація, в організаційному контексті - це процес, з допомогою якого менеджер спонукає іншим людям працювати задля досягнення організаційних цілей, цим, задовольняючи їх особисті бажання і потреби. Навіть якщо взяти складається враження, що працівники працюють лише для досягнення наших спільних цілей організації, то усе одно ведуть вони себе оскільки впевнені, що це найкращий спосіб досягнення власних целей.

Мотивація, як із методів функцій управління персоналом, є складовою процесу управления.

Існує безліч способів підвищити якість виконання роботи. Наприклад, багато законодавчих актів, можуть забороняти виробництво (типу необхідного контролю устаткування предмет забруднення та фахової безпеки). Продуктивність робочого міг би також бути збільшена через інвестиції на більш сучасне устаткування, таке, як роботи на складальної лінії чи текстові процесори для секретарів. Це, звісно, корисно, це — тільки п’яту частину рішення відтоді, як фактично все обслуговування може й виробничі дії залежить від людини. Навіть під час найбільш автоматизованих автоскладальних заводах, наприклад, з допомогою малої кількості службовців, погане ставлення службовців до роботи та саботаж можуть серйозно знижувати продуктивність. В області обслуговування, це предмет особливого внимания.

Інший спосіб покращувати продуктивність і якість виконання полягає у цьому, щоб поліпшити людську поведінку на роботі через застосування сучасних концепцій і методів управління ресурсами. Вони були найефективнішими підвищення виконання службовцями своїх обязанностей.

Отже, завдання менеджера, який має мотивувати робітників у тому, щоб дати можливість задовольнити їх особисті потреби за якісну работу.

Термін «задоволення потреб» відбиває позитивні почуття полегшення та епідемічного благополуччя, які відчуває людина, що його бажання выполнено.

Практичний менеджмент спирається на певні теорії мотивації, які можна розділені на дві групи. Змістовні теорії намагаються з’ясувати причини тієї чи іншої поведінки людини. Нерідко їх називають «теорії потреб». Процесуальні теорії ставлять на чільне місце питання тому, як виникає той чи інший тип поведінки, що його спрямовує, підтримує і прекращает.

2. Мотиваційний процесс.

Мотивацію, анализируемую як процес, можна у вигляді ряду послідовних этапов.

Перший — виникнення потреб. Людина відчуває, що він чогось бракує. Він вирішує робити якісь дії. Потреби бувають найрізноманітніші, зокрема: фізіологічні; психологічні; социальные.

Другий етап — пошуку шляхів забезпечення потреби, що можна задовольнити, придушити чи навіть не замечать.

Третій етап — визначення цілей (напрямів) дії. Визначається, що й якими засобами потрібно зробити, забезпечити потреба. Тут виявляється, що потрібно одержати, щоб негайно усунути потреба, щоб отримати те, що бажано, якою мірою можна домогтися, що необхідне й то, що реально отримати, здатне усунути потребность.

Четвертий етап — реалізація дії. Людина витрачає зусилля, щоб здійснити дії, що відкривають можливість придбання того необхідного, що треба задля усунення потреби. Оскільки процес роботи впливає на мотивацію, то, на цьому етапі може статися коригування целей.

П’ятий етап — отримання винагороди за реалізацію дії. Проробивши попрацювали, людина має очевидно: він може використовуватиме усунення потреби, або те, що може обміняти на бажане для нього. Тут виявляється, наскільки виконання дій забезпечило бажаний результат. Залежно від рівня цього відбувається зміна мотивації до действию.

Шостий етап — ліквідація потреби. Людина чи припиняє діяльність раніше виникнення нової потреби, чи продовжує шукати можливості і здійснювати дії з усунення потребности.

Перед нами представлена схема мотиваційного процесса:

Виникнення потребностей.

Пошук шляхів усунення потребностей.

Визначення напрями действия.

Реалізація действия.

Здійснення дії отримання вознаграждения.

Усунення потребностей.

Схема 2.1 — мотиваційний процесс.

Дуже непросто виявити, які мотиви є головними в мотивационном процесі конкретної людини за умов. Знання логіки процесу мотивації не забезпечує вирішальних переваг під управлінням даним процесом. Тут важливим чинником не очевидність мотивів. Можна здогадуватися, які мотиви переважають, але у конкретному вигляді їх вичленувати досить трудно.

3. Змістовні теорії мотивации.

3.1 Ієрархія потреб А. Маслоу.

Маслоу стверджував, поведінка людини залежить від цього, який із п’яти основних видів потреб є нині домінуючим. Кожен чоловік у один і той водночас має потреби всіх п’яти типів, але сила кожної потреби у певна конкретна час залежить від особистісних пріоритетів людини. Залежно від цих коштів пріоритетів вибудовується ієрархія потреб. Маслоу стверджував, основні п’ять типів потреб майже завжди йдуть у порядку, показаним на схемою 3.1.

Менеджер, знаний рівень потреб свого підлеглого, може передбачити, якому типу потреб домінуватиме в нього у майбутньому, і, отже, може вибрати найефективніший мотиватор.

Розглянемо усі п’ять рівнів ієрархії потреб Маслоу.

1. Фізіологічні потребности.

Складаються з основних, первинних потреб людини, іноді навіть неусвідомлених. Іноді, на роботах сучасних дослідників, їх називають біологічними потребами. Що стосується робочої середовищі, це потреби у заробітної плати, відпустці, пенсійне забезпечення, перервах, сприятливих робочих умовах, висвітленні, опаленні і вентиляции.

2. Потреба безопасности.

Щойно фізіологічні потреби задоволені, на чільне місце виходить потреба у безпеки. Ці потреби відбивають бажання зберегти вже отримані нагороди і ситуацію і захиститися від небезпеки, шкоди, загроз, травм, втрат або злиднів. У організаціях ці потреби мають форму боротьби службовців за безпеку роботи, запровадження системи старшості, організацію профспілок, безпечних умов роботи, додаткові пільги, страховку і вихідний пособие.

3. Соціальні потребности.

Коли досягнуто задоволення фізіологічних потреб і потреб у безпеки, увагу людини переміщається на потреба у великій дружбі, кохання, і приналежності. Як «соціальні тварини», люди відчувають бажання подобатися іншим державам і хочуть задовольнити свої соціальні потреби на роботі. Це відбувається шляхом входження до формальні й неформальні робочих групах, шляхом співробітництва коїться з іншими робітниками і прийняття участі у різноманітної спільної деятельности.

[pic].

4. Потреби в уважении.

Ці потреби можуть приймати відвідувачів дві різноманітні форми. Перша — це потреба у самоповагу, тобто. задоволення собою. Самоповага був із почуттям досягнення цієї мети, компетентності, знань, зрілості і залежності. Друга форма — потреба у повазі іншим людям. Ця потреба пов’язані з репутацією, громадським визнанням, статусом всередині групи. У будь-якій організації нагороди, що потенційно можуть задовольнити потреба у повазі, містять у собі почесні звання, інших форм визнання, похвали, додаткові зобов’язання і по службе.

5. Потреби в самореалізації й у самовыражении.

Коли задоволено потреби чотирьох нижніх рівнів, людина фокусує своє увагу до задоволенні потреби у самореалізації. Намагаючись цього досягти, люди намагаються реалізувати весь свій потенціал, збільшити свої і бути «найкращими». Така потреба у самовираженні є найвищою із усіх людських потребностей.

Факт, що людська потреби можна розмістити в ієрархічному порядку, має важливого значення. По-перше, потреби нижніх рівнів повинні бути задоволені насамперед, після цього можна звертатися для потреб вищих уровней.

Крім цього, слід врахувати, потреби нижчих рівнів формують тим фундаментом, у якому будуються потреби вищих рівнів. Тільки тому разі, якщо потреби нижчого рівня залишаються удовлетворёнными, у менеджера є шанс домогтися успіху, мотивуючи робочих через задоволення потреб вищого уровня.

Дуже важливий значення має тут ідея достатності. Людина будь-коли відчує відчуття цілковитого задоволення якихось своїх потреб. Більшість людей хочуть ще багато грошей, безпеки, друзів, поваги та самовпевненості, незалежно від цього, скільки вони вже всього домоглися. Таким чином, людина рухається вгору за ієрархією над разі, що його потреби цілком задоволені, а що вони досить удовлетворены.

При застосуванні ієрархії потреб по А. Маслоу велика роль відводиться інтуїції, що є найкращим поясненням її популярності. Проте, з погляду конкретні дії керівництва, підхід А. Маслоу має низку труднощів. Насамперед, більшість із нашій те й водночас можуть бути на кількох рівнях ієрархії потребностей.

Також дуже важко визначити рівень потреб, задоволенням яких можна мотивувати людини у сьогодні. Частково проблема походить від те, що дуже важко відрізнити дрібні, незначні зміни у потребах, що відбувається щодня, з більш значних і рідше можна зустріти змін (зрушень) в людських потребностях.

Складність також виникає виміру атмосферного явища потреб людини. Більшість із нас відчувають великі труднощі у своїх потреб і за розстановці пріоритетів. Менеджер ж, який має створити мотиваційну середу багатьом своїх підлеглих, має з найскладнішої задачей.

3.2 Теорія двох чинників Фредеріка Герцберга.

Теорія Герцберга вивели внаслідок дослідження, у якому було залучено двісті інженерів і бухгалтерів. Усім їм поставлено два питання: «Ви можете детально описати, як ви почуваєтеся виключно добре на роботі?» і «Ви можете детально описати, як ви почуваєтеся на роботі виключно плохо?».

Герцберг знайшов у відповідях дві ясно помітні групи потреб. Першу він їх назвав гігієнічними чинниками чи підтримують. У цю групу входили тих чинників чи умови, за відсутності яких службовці не отримували задоволення з посади. Ці гігієнічні чинники містять у собі політику компанії та адміністрації, відносини з начальством, умови роботи, розмір зарплати, відносини із колегами, особисте життя, статусу і безопасность.

Ці чинники мають цінність тільки у разі, коли після завершення роботи службовець отримує ще й додаткову награду.

Другу групу чинників Герцберг назвав мотиваторами чи удовлетворителями. Це умови роботи, за наявності яких досягається високий рівень мотивації службовців і задоволення з посади. За відсутності цих умов неможливо одержати ані ефективної мотивації, ні задоволення. Мотиваторы містять у собі досягнення мети, визнання, роботу як таку, відповідальність, просування службовими щаблями й можливості для особистого роста.

Отже, на роботах Герцберга наводяться докази, що існує двоє геть різних типи чинників, які можуть викликати бажане цілеспрямоване поведение:

1. Гігієнічні чинники, у разі, можуть викликати лише задовільний рівень мотивации.

2. Мотиваторы ж можна використовувати для стимулювання вищого рівня мотивації, якщо гігієнічні потреби, своєю чергою, в достатній мірі удовлетворены.

Основне значення двухфакторной теорії у тому, що менеджери мусять бути дуже обережні не робити наголоси на гігієнічні чинники, як у основні, при задоволенні потреб, коли нижчого рівня вже задоволені. І навпаки, менеджери нічого не винні витрачати час і кошти, пропонуючи своїм службовцям різноманітні мотиваторы доти, як задовольняться гігієнічні потребности.

Напевно, найбільш дивовижним і несподіваним відкриттям, здобутих у результаті проведених Герцбергом досліджень, став те що, що однозначно належали до розряду гігієнічних чинників, а не мотиваторов. Гроші мають важливого значення більшість службовців, що зправо їх купівельної спроможності, і через статусу, який має їх власник. Проте менеджери надають собі й центральної своїх організацій погану послугу, коли сприймають гроші як досконале засіб для задоволення всіх потреб, які можуть виникнути у служащих.

[pic].

Як зазначено в табл. 3.2 результати проведённого дослідження з урахуванням опитування службовців можна використовувати як підтвердження висновків Герцберга розбіжності між мотиваторами і гігієнічними факторами.

Менеджери, які намагаються розробити програму «збагачення роботи», повинні пам’ятати шість умов, необхідні успіху їх деятельности:

1. Люди повинні регулярно впізнавати про позитивних і негативних результатах своєї роботи. 2. Вони мають самі складати розклад своєї роботи. 3. Їм це потрібно надати можливість психологічного зростання. 4. Вони мають нести певну матеріальну ответственность.

5. Але вони мусить бути можливість відкритого і приємного спілкування з начальством всіх рівнях управления.

6. Вони мають звітувати за продуктивність дільниці, що вони контролируют.

3.3 Теорія мотивації Мак Клеланда.

У своїй теорії Девід Мак Клеланд стверджує, будь-яка організація пропонує людині змогу задоволення трьох потреб вищого рівня: потреба в влади, найбільший винуватець успіху й у приналежності. Його найпопулярніші ідеї полягають у тому, що потреба у успіху позитивно впливають як працювати службовців, а й у роботу менеджерів всіх рівнів управления.

Потреба успіху лежать у ієрархії потреб Маслоу десь між повагою і самовираженням. Людина, орієнтований досягнення, зазвичай сприймає досить високий рівень ризику, знати про конкретних результатах своєї роботи, хоче нести за розв’язання будь-яких проблем, і має тенденцію до постановки реальних цілей. Крім цього, він має серйозними навичками у плані організації та планирования.

Менеджери, які прагнуть зрозуміти, керувати й створити мотиваційну середу для підлеглих із яскраво вираженої потреби у успіху, повинні знати, що отримують задоволення переважно від самої процесу роботи, з початку до завершення, й у меншою мірою — від нагороди, яку отримують за добре виконану работу.

Потреба в влади є також між потребами у повазі і самовираженні Маслоу. Ця потреба є вираженням бажання людини впливати інших людей. Мак Клеланд розглядав цю потребу як позитивну і тісно пов’язував її з наміром домогтися керівної посади. Він стверджував, що кілька стадій у розвитку уявлення людини про владу, І що менеджерів можна переконати відмовитися від думки, що людина ні намагатися тиснути впливом геть інших. Навпаки, ефективного лідера і менеджер може бути самовідданим альтруїстом, відданим цілям організації та який намагався прищепити почуття відданості організації своїм подчинённым.

Те, що Мак Клеланд називав потреби у приналежності, дуже схожі те що, що ж говорив Маслоу. Ця потреба відбиває бажання людини мати близькі, дружні відносини з на інших людей. Люди із гострою потреби у приналежності найчастіше домагаються на успіх роботі, що вимагає високого рівня соціального взаємодії, де міжособистісні відносини особливо важны.

Хоча усі члени будь-який організації у певною мірою потребують найбільший винуватець успіху, влади й приналежності, Мак Клеланд використовував результати свого дослідження визначення трьох характерних типів менеджеров:

1. Так звані інституціональні менеджери, котрі мають велику потреба в влади, ніж у приналежності, й володіють високий рівень самоконтроля.

2. Менеджери, які мають потреба в влади сильніше, ніж потреба у приналежності, проте вони відкритіші та соціально активні, ніж інституціональні менеджеры.

3. Менеджери, які мають потреба у приналежності сильніше потреби у владі та які теж відкриті та соціально активны.

Дослідження показали, що менеджери у перших двох типів краще управляють своїми відділами, переважно через свою потреби у власти.

Робота Мак Клеланда показала, що потреба у успіху можна розвинути в людині, і цього отримати роботу. Менеджери ставити собі на свої підлеглих важкі, але досяжні мети і завдання. Крім цього, слід, що, зорієнтовані успіх, найчастіше цього і домагаються, проте організація може отримати вигоду від комбінації всіх трьох типів менеджерів, описаних Мак Клеландом.

4. Процесуальні теорії мотивації. 4.1 Теорія очікування У. Врума.

Більшість сучасних процесуальних теорій мотивації розглядають мотивацію як процес управління вибором. Таке визначення мотивації вперше дав Віктор Врум. Він стверджував, що постійно перебувають у стані мотивації. Отже, відповідно до Вруму, у тому, щоб бути успішним менеджером, необхідно показувати підлеглим, що спрямування їх зусиль для досягнення цілей організації призведе до якнайшвидшому досягненню їх особистих цілей. Відповідно до теорії очікування Врума, підлеглі працюють найбільш продуктивно, що вони впевнені, що виправдаються їхні чекання у трьох областях:

1. очікування щодо «витрати — результатів» (З-Р) — це співвідношення між витраченими зусиллями та отриманими результатами;

2. очікування щодо «результатов-вознаграждений» (Р-В) — ці чекання певного винагороди чи заохочення у відповідь досягнутий рівень результатов;

3. третій чинник, визначальний мотивацію теоретично очікування — цінність отриманого заохочення чи вознаграждения.

А. Сподівання щодо витрат праці - результатов.

Коли людина запитує себе, «Наскільки можу очікувати, що своїх зусилля приведуть до кількісним і якісним результатам, які потрібні моєму менеджеру?», то нього виражається терміном «очікування в відношенні „витрати — результати“». Чим сильніший очікування, зусилля приведуть до бажаного результату, то більша можливість, що людина якісно виконає поставлене ним задачу.

Б. Сподівання щодо «результати праці - вознаграждение».

Потому, як службовець оцінить ясність те, що він зможе виконувати цю роботу успішно, він задає собі запитання: «Якщо належним чином виконаю роботу, якого можу очікувати винагороди, чи воно тому винагороді, яке хочу отримати?». Невпевненість виникає у разі, коли робочий змушений покладатися інших при роздачі обіцяних винагород. Чим міцніше впевненість робочого у цьому, що менеджер виплатить обіцяне їм винагороду, тим вища ймовірність того, що робочий стане ретельно виконувати завдання, дане їм менеджером. У теорії очікування цю ймовірність називають «очікування щодо „результати — вознаграждение“».

При визначенні того, наскільки робочий впевнений, що менеджер виплатить йому винагороду, важливе значення мають кілька чинників. Уперших, впевненість зростає, якщо обіцянки менеджера зрозумілі й определённы. По-друге, впевненість зростає, якщо робочий знає, що менеджер справді наділена повноваженнями щодо забезпечення бажаного вознаграждения.

У. Цінність вознаграждения.

Навіть якщо взяти службовці переконані, що можуть виконувати роботу, яку них чекає менеджер, що вони отримають обіцяне їм винагороду, вони усе одно переймаються, можливо, найбільш важкий питання: «Якщо одержу то винагороду, яке хочу отримати, було б вона занадто цінним мене й чи вийде з його допомогою ми задовольнити свої основні потреби?». Відповідно до теорії очікування у відповідь це запитання залежить від вимірі цінності вознаграждения.

Цінність винагороди, є найважливішим елементом теорії мотивації і, на жаль, який завжди береться до уваги менеджерами.

Найбільш «популярна» проблема, яка з приводу цінності винагороди, у тому, що рідко приділяють досить часу й уваги ретельної оцінці власних потреб. Понад те, т.к. за гроші справді можна буде купити безліч речей, які можуть задовольнити найрізноманітніші потреби, підлеглі часто-густо входить у оману й починають вірити, що — це найкращий винагороду. Такі ідеї призводять до розчаруванню і неудовлетворению. Службовці, які намагаються отримати задоволення з посади тільки з допомогою грошей, часто страждають від браку самоповаги, почуття незатребуваності свого інтелекту, навичок і способностей.

Р. Валентность.

Маслоу використовував термін «домінування» визначення рівня потреб, задоволення яких керувати діями людей. Але як менеджеру визначити, який із численних винагороди є нині засобом задоволення потреб тієї чи іншої підлеглого? Щоб це питання, Врум використовує термін «валентність» визначення сили переваги тієї чи іншої вознаграждения.

По Вруму, валентність — це міра цінності чи пріоритетності. Валентність винагороди вимірюється від високо позитивної (1.00) до суворо негативною (-1.00). Хоча поняття валентності є досить абстрактним, вона дозволяє людям порівнювати свої запити. За підсумками загальних теоретичних передумов Врумом було побудовано модель теорії ожидания.

Основу моделі теорії очікування становлять чотири перелічені вище концепції. Мотивація людини спрямовано комбінацію очікувань, цінного і валентного винагороди, що забезпечить найкраще задоволення потребностей.

Теорія очікування Врума пропонує кілька порад із поліпшенню дій менеджеров.

V Процес порівняння потреб підлеглих з винагородами, одержуваними ними від організації, може бути систематическим.

V Підлеглим часто вимагають лише допомоги, аби збагнути зв’язок між витраченими зусиллями, отриманим результатом, винагородою і задоволенням потреб. Їхня впевненість росте, якщо вони бачать, що менеджер приділяє велику увагу цій взаємозв'язок харчування та заохочує своїх підлеглих дотримуватися конкретного курсу действий.

V Оскільки до різних людей найпріоритетнішими є найрізноманітніші потреби і, отже, цінність винагороди, одержану організації, всім неоднакова, менеджер може посилити мотиваційний потенціал винагород, якщо зрозуміє, які стимули найефективніші кожному за подчинённого.

V Менеджери мають підсилити мотиваційний потенціал самої роботи, що пропонують своїм підлеглим. Крім цього, вони мають постійно демонструвати свій творчий хист, як менеджерів, давати значимі винагороди, коли мети організації достигнуты.

2. Теорія справедливости.

Теорія справедливості, популяризированная Дж. Стейсі Адамсом, постулює, що суб'єктивно визначають ставлення отриманого винагороди до витраченим зусиллям і далі співвідносять його з винагородою іншим людям, виконують аналогічну роботу. Ця теорія виходить з затвердженні, що з визначенні фокусу свого цілеспрямованого поведінки службовці враховують дві фундаментальні оценки:

1. «Що даю організації?» цей внесок включає у собі зусилля, досвід, освіту, навички та подготовку.

2. «Яке винагороду я одержу, особливо з порівнянню з винагородою інших службовців, виконують ті ж самі работу?».

Винагороду у разі може мати різноманітну форму: вести, додаткові пільги, премії, умови праці та показники статуса.

Під час проведення цих двох оцінок, чоловік у умі виводить певний співвідношення, характеризує справедливість посібники з відношення до нього. Людина відчуває, що до нього ставляться справедливо, коли стосунки винагород до витрат рівні між собой.

Теорія справедливості, можливо, сама легка до із усіх мотиваційних моделей, і її має найбільшої цінністю для менеджера, який хоче зрозуміти мотивацію своїх підлеглих. Старе вираз «Обдурив мене раз — ганьба тобі, обдурив мене двічі - ганьба мені!» добре наближається до відносин між менеджером і служащими.

Ось лише кілька ключових моментів, що має пам’ятати кожен менеджер про теорії справедливості: V Проблеми з підлеглими виникають тоді, що вони відчувають, що із нею несправедливо обійшлися. V Дуже важко, як підлеглі сприймають залежність тим часом, що вони вкладають у діяти і тим, що вони мають від неї. Тому менеджери повинні систематично стежити, вважають їх підлеглі, що їм ставляться справедливо. V Стандарти менеджерів для виміру вкладу підлеглих у загальну роботи й визначення підходящого рівня половини їхньої нагороди повинні прагнути бути відомі всім ще доти, як робота почалася, повинні бути представлені у максимально ясною та зрозумілою формі. V Службовців найбільше цікавить не абсолютний рівень їхнього нагороди, а, по порівнянню відносини із своїми коллегами.

Якщо внесок перевищує винагороду, людина відчуває не задоволенням, злість і вважає, що з нею надійшли несправедливо. Якщо винагороду перевищує внесок людини у досягнення цілей організації, він має відчуття провини, т.к. вважає, що «обманює» свого менеджера. Прихильники теорії справедливості впевнені, що з цих двох негативних відчуттів впливає на мотивацію і це змушує людини діяти те щоб відновити почуття справедливості. Таке поведінка у тому, що чоловік, або починає працювати менш ретельно, чи докладає більше зусиль, аби здолати кривду відчуття провини. Інші робочі, відчули несправедливе ставлення себе, можуть намагатися змінити своїх товаришів з роботі у тому, щоб відновити справедливість. У остаточному підсумку, службовці можуть просто змінити свої погляди на порівняльну цінність вкладів і винагород чи шляхом свідомої переоцінки своїх початкових запитів, чи з допомогою такого розумового захисного механізму, як рационализация.

1 Теорія мотивації Л. Портера — Еге. Лоулера.

Комплексна процесуальна теорія мотивації, відома як Портера — Лоулера, побудовано основних елементах теорії очікування й теорії справедливості. Двоє дослідників Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили модель, включивши до неї п’ять змінних величин:

V витрачені усилия.

V восприятие.

V отримані результаты.

V вознаграждение.

V рівень удовлетворенности.

Зміст моделі Портера — Лоулера зводиться ось до чого: щоб досягти певних результатів й одержати достойна матеріальна винагорода, людина витрачає зусилля, залежать від його здібності, досвіду і кваліфікації. У цьому розмір зусиль визначається цінністю винагороди. Значний вплив на результати надає усвідомлення людиною своєї ролі у процесі праці. Як й у теорії постановки цілей, винагороди може бути внутрішніми (почуття задоволення про виконаної роботи, почуття компетентності і самоствердження) і його зовнішні (підвищення оплати праці, премія, подяку керівника, просування службовими щаблями). Сприйняття винагороди визначає рівень задоволеності, який, в своє чергу, впливатиме на поведінка людини у будущем.

Портер і Лоулер з урахуванням аналізу запропонованої моделі дійшли висновку тому, що результативний працю веде до задоволенню. Це висновок докорінно вирізняються від позицій, у яких стояли представники ранніх теорій людські стосунки, які вважали, що задоволені працівники дають кращі результаты.

Заслуга Портера і Лоулера у тому, що й теорія внесла основний внесок у розуміння мотивации.

2 Теорія мотивації Дугласа Макгрегора.

Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця робочому місці й виявив, що управляючий може контролювати такі параметри, що визначають дії исполнителя:

V завдання, які вона отримує подчиненный;

V якість виконання задания;

V час отримання задания;

V очікуване час виконання задачи;

V кошти, наявні до виконання задачи;

V колектив, у якому працює подчиненный;

V інструкції, отримані подчиненным;

V переконання підлеглого в посильності задачи;

V переконання підлеглого в винагороду за успішну работу;

V розмір винагороди за проведену работу;

V рівень залучення підлеглого до кола проблем, що з работой.

Усі ці фактори залежить від керівника й те водночас, у тому чи тією мірою впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор дійшов висновку, що у цих чинників можливо застосувати два різних підходи до управлінню, що він назвав «Теорія X» і «Теорія Y».

«Теорія X» втілює суто авторитарний стиль управління, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по переліченим вище факторам.

«Теорія Y» відповідає демократичному стилю управління і передбачає делегування повноважень, поліпшення взаємин в колективі, обліку відповідної мотивації виконавців, і їх психологічних потреб, збагачення змісту работы.

Обидві теорії мають однакову бути, але, через свою полярності, в чистому вигляді практично невідомі. Зазвичай, в реальному житті має місце комбінація різних стилів управління. Ці теорії надали сильний вплив в розвитку управлінської теорії в цілому. Посилання ними сьогодні можна бачити у багатьох практичних посібниках із управління персоналом підприємства, мотивації підлеглих. Теорії Макгрегора розробили стосовно окремому людині. Подальше вдосконалення підходів до управління було з тим розвитком організації, як системи відкритого типу, і навіть була розглянута робота людини у колективі. Це спричинило концепції цілісного підходи до управлінню, тобто. необхідності обліку всієї сукупності виробничих та соціальних проблем.

4. Мотивація персоналу в организациях.

Доцільно буде розглянути способи мотивації праці організаціях. Вони об'єднують у щодо самостійні напрями: матеріальне стимулювання, вдосконалення організації праці, залучення персоналу в процес управління і грошове стимулирование.

Перше напрям відбиває роль мотиваційного механізму оплати праці у системі підвищення продуктивність праці. Воно включає як елементів вдосконалення системи зарплати, надання можливості персоналу брати участь у власності і чистого прибутку предприятия.

Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці відводиться велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтримці трудовий активності належним чином, і зростанню продуктивність праці. Застосування цього може бути корисною для досягнення короткочасних підйомів продуктивність праці. У кінцевому результаті відбувається певне накладання чи звикання до цього виду впливу. Одностороннє вплив працівники лише грошовими методами неспроможна призвести до долговечному підйому продуктивності труда.

Хоча праця викладачів у нашій країні, на відміну високорозвинених країн, на сьогодні розглядається, переважно, лише як заробітку, можна припустити, що потреба у грошах зростатиме до певного краю, залежить від рівень життя, після якого гроші стануть умовою нормального психологічного стану, збереження людського гідності. І тут як домінуючих можуть виступити інші групи потреб, пов’язані з потреби у творчості, досягненні успіхів, і інші. Для керівника дуже важливо вміння розпізнавати потреби працівників. Потреба нижчого рівня повинна задовольнятися колись, ніж потреба наступного рівня стане більш значним чинником, визначальним поведінка человека.

Потреби постійно змінюються, тому не можна розраховувати, що мотивація, яка спрацювала одного разу, виявиться ефективною й надалі. З розвитком особистості розростаються можливості, потреби у самовираженні. Отже, процес мотивації шляхом задоволення потреб бесконечен.

Наступне напрям поліпшення мотивації - вдосконалення організації праці - містить постановку цілей, розширення трудових функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосування гнучких графіків, поліпшенню умов труда.

Постановка цілей передбачає, що правильно поставленої мети шляхом формування орієнтації їхньому досягнення служить мотивуючим засобом работника.

Розширення трудових функцій передбачає внесення розмаїття в роботу персоналу, тобто збільшити кількість операцій, виконуваних одним працівником. Через війну подовжується робочий цикл в кожного працівника, зростає інтенсивність праці. Застосування цього методу доцільно в разі недозагруженности працівників і власного бажання їх розширити коло своєї діяльності, інакше це можуть призвести до різкого опору із боку работников.

Збагачення праці передбачає надання людині такої роботи, яка надавала можливість зростання, творчості, відповідальності, самоактуалізації, включення до його обов’язки деяких функцій планування й контролю над якістю основний, котрий іноді суміжною продукції. Він доцільно запровадити у сфері праці інженернотехнічних работников.

Для масових робітничих професій найкраще використати виробничу ротацію, яка передбачає чергування видів праці та виробничих операцій, доки робітники не протягом дня періодично обмінюються робочими місцями, типові переважно для бригадній форми організації труда.

Поліпшення умов праці - найгостріша проблема сьогодні. На етапі початку ринку зростає значимість умов праці як однією з найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості індивіда заперечує несприятливі умови трудовий середовища. Умови праці, виступаючи як потребою, а й мотивом, що спонукає трудитися з певною віддачею, може бути одночасно чинником і певної продуктивність праці та її эффективности.

Слід відрізняти ще один бік цієї проблеми — низька трудова культура самих працівників. Тривалий час, працюючи в незадовільних санітарно-гігієнічних умовах, людина не вміє, та й хоче правильно організовувати своє робоче місце. Останнім часом на наших передових підприємствах, у порядку експерименту з стали впроваджуватися японські методи управління продуктивності, однією із є збільшення культури виробництва. Дотримання п’яти засад роботи одна із елементів трудовий морали.

V Ліквідувати непотрібні предмети на робочих местах.

V Правильно розташовувати й берегти потрібні предметы.

V Постійно підтримувати чистоту і Порядок робочому месте.

V Постійна готовність робочого місця до проведення работы.

V Засвоїти дисципліну й виконувати перелічені принципы.

Стан робочого місця оцінюється щодня під час перевірки на відповідність її змісту зазначеним правилам. Робітники прямо зацікавлені у постійному підтримці у стані свого місця, позаяк у цьому випадку поповнюється 10% тарифна частину його заробітку. Застосування такої системи дозволяє підвищити рівень соціальної культури виробництва та сприяє зростанню продуктивності труда.

У менеджменті застосовуються, по крайнього заходу, 6 способів не грошового стимулирования.

1. СХВАЛЕННЯ. Схвалення є ще більш потужним способом винагороди, ніж гроші, які, звісно завжди будуть багато означати. Майже всі люди позитивно реагують, якщо відчувають, що й цінують і невтомно поважають. На думку Мері Кэй Еш, власниці процвітаючої фірми «Мері Кэй Косметикс», є лише дві речі, які що більше, ніж сексу та відмиванні грошей — це схвалення і похвала. Досить схвалити хороше поведінка, і це невдовзі повторится.

Існують такі правила менеджеров:

V хваліть сразу.

V хваліть роботу человека.

V кажете, що ви задоволені і вам приємно від того, що працівник це сделал.

V після цього слід стояти над душею працівника, тому, виконавши своєї місії, уходите.

2. ДІЮ. Службовці, які мають акції та стають співвласниками, поводяться як власники. Але, щоб використовувати цей спосіб винагороди, підприємство має використовувати групове прийняття управлінського рішення, замість авторитарного і виробляти конкурентоспроможний товар. Генрі Форд також використав цей метод. На його підприємствах робочі були акціонерами. Дослідження Університету штату Мічиган показали, що використання цього способу винагороди може у 1,5 разу підвищити дохід фірми. На жаль, з нашого російської дійсності існує жалюгідна пародія з цього систему через невиконання вищевказаних условий.

3. ВИНАГОРОДУ ВІЛЬНИМ ЧАСОМ. Це утримати співробітників від формування звички тринькати час даремно і дозволить співробітнику більше витрачати часу лише власну сім'ю, коли його справлятися з роботою раніше відведеного терміну. Такий метод адресований людей зі вільним розписом. Інакше від керівництва з’являється спокуса підвищити обсяг работы.

4. ЗАИМОПОНИМАНИЕ І ПРОЯВ ІНТЕРЕСУ До ПРАЦІВНИКОВІ. Спосіб винагороди найбільш значущий для ефективних сотрудников-профессионалов. Їх внутрішнє винагороду має велику вагу. Такий їхній підхід вимагає від менеджерів хорошого неформального контакту зі своїми підлеглими, а також знання те, що їх хвилює і интересует.

5. ПРОСУВАННЯ ПО СЛУЖБОВОЇ СХОДАХ І ЛИЧНЫЙ ЗРОСТАННЯ. Такий спосіб винагороди потребує серйозних на неї вищого керівництва, але саме його дозволяє нині таких компаній, як «IBM», «Digital equipment corp.», «General Motors», зберігати лідируючу позицію над ринком США. Просування вгору дає влада, Не тільки матеріальні блага. Люди її люблять ба більше, ніж деньги.

6. НАДАННЯ САМОСТІЙНОСТІ І УЛЮБЛЕНОЇ РАБОТЫ.

Такий спосіб особливо хороший, коли працівники прагнуть стати професіоналами, але відчувають з себе прес контролю чи відчувають, що іншу роботу виконували б набагато професійніше, з більшою віддачею і найкращими результатами. Тут мистецтво менеджера полягає у здібності виявити такого співробітника, може бути утруднено прийняттям цих дій за чергове контрольне захід. Найчастіше такі люди міг би працювати ефективно без нагляду згори, але відсутність деякою сміливості Демшевського не дозволяє їм звернутися з цього приводу до руководству.

Участь прибылях.

Найпоширенішою формою колективного заохочення є так звану систему «УЧАСТІ У ПРИБУТКАХ». Сутність системи «участі у прибутках» у тому, за рахунок заздалегідь встановленої частки прибутку формується преміальний фонд, з яких працівники отримують регулярні виплати. Розмір виплат залежить від рівня прибутку, загальних результатів виробничу краще й комерційної діяльності підприємств. Виплати робітникам і службовцям (зокрема і їхнім представникам вищої адміністрації) гаразд «участі у прибутках» а також податком. Отже, підприємці заохочуються державою для поширення цією системою. В багатьох випадках «що у прибутках» передбачає виплату всієї або це частини премії як акций.

У системі «участі у прибутках» премії нараховуються за досягнення конкретних результатів виробничої підприємств: підвищення продуктивність праці та подальше зниження витрат виробництва. Нараховуються премії, зазвичай, пропорційно заробітної плати кожного працівника з урахуванням особистих і трудових характеристик виконавця: виробничий стаж, відсутність запізнень і прогулів, раціоналізаторська діяльність, а також схильність до співробітництва, вірність фірми й т.п.

Цю систему, як говорилося вище, безумовно хороша лише підприємств, які виробляють конкурентоспроможні товари та мають стабільну прибуток. Найімовірніше — це великі фирмы.

|Мотивация |Трудова активність, % | |Матеріальна |48.2 | |Комфортна |55.6 | |Самореалізація |37.5 | |Социоцентрическая |56.4 |.

Заключение

.

У науці мотивації відводиться провідна роль. Існує масу різноманітних теорій і моделей мотивації, що часом суперечать одна одній. У тому числі можна назвати Теорію потреб Абрахама Маслоу, Теорію очікувань Віктора Врума, Теорію X і Y Дугласа Макгрегора, Теорію двох чинників Фредеріка Герцберга та інші. Проте керівникам організацій не слід шукати у цих роботах готових рецептів по мотивированию персоналу, але, засвоївши собі їх основні тези, необхідно створити собі свою програму мотивації персоналу. Слід також сказати зрозуміти, що у кожному конкретному підприємстві мусить бути своя специфічна програма, у якій б враховувалися все особливості діяльності компании.

Отже, насамперед, слід визначити, що хоче від роботи той чи інший людина. Це може бути лише грошове винагороду, а й соціальна захищеність, належність до відомої компанії, хороша робоча обстановка, задоволення від цікавою йому роботи, високу якість життя, можливість підвищення на кар'єрної драбині, належність до певної соціальної групи, бажання приносити користь людям. Перелік цих факторів можна продовжувати. Визначення потреб працівника має відбуватися до його прийому на роботи й постійно коригуватися у процесі праці. Проте завдання це менш проста, щоб було вкласти їх у певну схему. Річ у тім, що зовсім в усіх людській потребі виявляються явно. Якщо працівник відчуває приховану потреба у чимось, він шукати змога її задоволення. Якщо вона і залишатиметься невдоволеною, це відбиватиметься поведінці працівника можна й з’явиться серйозним демотивирующим чинником. Тому необхідно намагатися виявити все потреби працівника, а як і зрозуміти, які є домінуючими. І тому прийому працювати варто використовувати спеціальні методики тестування і співбесіди. Тут велику допомогу може надати знання Теорії потреб Абрахама Маслоу. Його «Піраміда потреб «дає досить чітке уявлення про ієрархію потреб. Правильно застосувавши її, можна визначити найважливішу групу потреб людини, тобто знайти саме ті важелі, куди слід впливати. Проте забувати, що «Піраміда потреб «Маслоу є узагальнену модель і враховує індивідуальні відмінності людей. У процесі роботи керівники повинні уважно стежити за своїми підлеглими, аби зрозуміти які активні потреби рухають ними сьогодні. Якось виявлені людській потребі можуть згодом задовольнятися і підшукувати собі другому плані. І тоді водночас з’являтимуться нові. Загалом, мотиви, рушійні працівником, є постійними, та його необхідно постійно відстежувати. Отже, першим етапом мотиваційної стратегії компанії мусить бути вироблення системи заходів, вкладених у вивчення потреб персонала.

Таким кроком мотиваційної стратегії мало визначення тих форм стимулювання персоналу, які організація може залучити до своєї діяльності. Тут є зрозуміти, що фірму дозволити собі застосувати ті заходи мотиваційного впливу, використання є принесе їй реальний. Витрати на додаткове стимулювання працівників нічого не винні перевищувати тієї віддачі, яку компанія одержить від їхньої застосування. Можна розробити гігантські програми стимулювання праці, але вони не принесуть ніякого ефекту, якщо не правильно адресованы.

Проте є мотиваційний чинник, застосування якого обов’язково для будь-якої компанії, що прагне домогтися успіху. Зазвичай, в сучасних розробках мотивація персоналу зводиться, насамперед, до тому, якими засобами винагороди стимулювати працівника більш продуктивний працю. Поняття «корпоративний дух «зазвичай у інших розділах теорії управління. На погляд, створення іміджу компанії є серйозним мотивуючим чинником, причому тим чинником, який впливає мотивацію працівника апріорі, тобто доти, як і приймається працювати, і допомагає вплив протягом усього часу його роботи у компанії. Хоч би якими були основні людській потребі, можливість за відомої компанії, що пропагує чіткі, ясні, відомі далеко її межами і отримують громадське схвалення мети, буде тією чи іншою мірою порушувати у людині гордість за можливість належати до цієї самої корпорації, відчувати себе частиною. Таким чином, створення «корпоративного духу «стає найважливішим ланкою програми мотивації будь-якого коллектива.

Іншим чинником, безумовно який впливає на ефективність праці працівників, є обстановка всередині компанії. Тут керівникам необхідно зрозуміти, що за яких умов не можна заощаджувати за умов праці працівників та створення сприятливого психологічного клімату всередині компанії. Виконання цих умов саме не приносить економічного ефекту в чистому вигляді. Але якщо компанія не піклується звідси, її працівники відчувають почуття фізичного чи морального дискомфорту, що, безумовно, знижує продуктивності праці. Тому важливо пам’ятати, створення сприятливою обстановки у компанії є також найсерйознішої завданням мотивации.

Перераховані вище умови є необхідні створення клімату зацікавленості у роботі у даної компанії. Без їх виконання неможливо прогнозувати залучення і збереження висококваліфікованих фахівців, і високу віддачу із боку працівників. Проте наявності цих елементів замало створення ефективної мотиваційної стратегії компанії. Треба розробити спеціальні заходи стимулювання праці працівників. Вони може бути колективними і индивидуальными.

Питання формування спільних форм стимулювання персоналу впритул зтикається з поняттями «корпоративного духу «і «корпоративної культури ». Для керівника дуже важливо «намалювати «психологічний портрет всього колективу. Це правильно оцінити ті загальні потреби, які може бути ефективно задоволені організацією. Такий вид мотивації обходитися компанії негаразд дорого, та віддача вже від цього інколи буває дуже значної, оскільки, крім задоволення потреб окремих працівників, колективні форми стимулювання сприяють згуртованості колективу, формуванню «корпоративного свідомості «, що, безсумнівно, б'є по продуктивність праці. Список цього то, можливо досить великою. Серед форм стимулювання, які треба рекомендувати для применения:

V організація харчування всередині компании.

V оплата транспортних расходов.

V медичне обслуживание.

V допомогу у отриманні додаткового образования.

V програми страхования.

V організація корпоративних пенсійних і ощадних фондов.

V проведення фізкультурно-оздоровчих мероприятий.

V організація спільних поездок.

Застосування такі форми колективної мотивації може бути як корисним, а й вигідним. Річ у тім, що всі працівники змушені витрачати грошей обіди і транспорт. Ці цифри вони мають ми як зарплати. Існуюча нині систему оподаткування така, що виплачувати співробітникам високі оклади і навіть не порушувати закон компанії над стані через немислимо високих податкових витрат. У той самий час, оплата таких витрат фірмою не тягне у себе настільки високих витрат. Таким чином, система оплати частини витрат співробітників компанією вигідна і тих та інших. З іншого боку, більшість працівників хочуть мати доступом до якісному медичному обслуговування, спортивним спорудам, отримувати додаткову освіту, мати страховки і висуваються додаткові пенсії. Проте ці витрати на кишені далеко ще не всім. Якщо такі витрати перебирає компанія, всі вони стають набагато доступнішими тому, що компанії легше забезпечити меншу вартість цих послуг, ніж окремої людини. Отже, одержання компанії тих додаткових благ, які працівник може дозволити сама, підвищило б його зацікавленість у роботі у компанії, тобто серйозно мотивує його. Необхідно зрозуміти, що у сьогоднішніх умовах надання значного соціального пакета то, можливо значно більше привабливим способом компенсації співробітникам фірми, аніж простий підвищення зарплати. У цьому важливо визначити, які форми колективного стимулювання будуть найефективніші для конкретної компанії. Особливо це стосується тих компаній, котрі з певному історико-правовому етапі розвитку значно обмежені у засобах щодо соціальних программ.

Проте потреби співробітників різні, тому найефективнішими формами стимулювання працівників є індивідуальні. Як зазначалося вище, важливо з’ясувати потреби кожного працівника і спробувати знайти методи їхнього задоволення. Під час розробки власної програми мотивації конкретної колективу необхідно зрозуміти всю складність це завдання. Адже кожен організація має власну структуру, і завдання мотивації підлеглих повинно вирішуватися всіх рівнях ієрархії підприємства. Тут значної ролі має підготовка спеціальних методик, дозволяють безпомилково діагностувати потреби співробітників. У цьому треба думати, що персональна мотивація співробітників має зводиться тільки в надання додаткових матеріальних благ за успішне виконання роботи. Існують численні нематеріальні чинники, які спонукають людину трудитися ефективніше. Найважливішим цьому плані назвав би «чинник свого місця ». Мистецтво керівника полягає у такого розподілу людських ресурсів, у якому працівники максимально відчували би корисність і отримували б задоволення від зробленого. І тут усвідомлення значимістю стане до працівників повністю мотиватором. Іншими сильними стимулюючими чинниками до працівників може бути можливість підвищення на службовій драбині і можливість творчості. Ці прагнення слід усіляко заохочувати, щоправда, слід розуміти, що мотивувати вони будуть тільки для тих людей, які у цьому потребують. Інакше, результат буде прямо протилежним. Величезне значення має тут також чинник особистого прикладу керівника. Не можна домогтися ефективнішої роботи персоналу, якщо начальник не спонукає їх до цього своїми действиями.

Що ж до персонального матеріального заохочення, то цього заходу добре известны:

V заробітна плата.

V бонусы.

V що у прибылях.

V плани додаткових выплат.

V що у акціонерному капитале.

Попри те що, що ми розглянули безліч коштів стимулювання персоналу, саме ця способи є поширеними. Проте, мій погляд, тут необхідний особливий підхід. Керівництву компанії необхідно розробити таку стратегію, яка б дотриматися баланс між такими протилежними інтересами компании:

V забезпечення стабільного доходу компанії, тобто підтримку гарантованої оплати праці належному уровне.

V виділення великого об'єму коштів на додаткового заохочення найефективніших сотрудников.

Складність тут у тому, щоб вірно знайти ту частку фонду оплати праці, що призначалася для регулярних виплат, у своїй залишивши досить коштів на додаткових виплат. На погляд, найперспективнішої тут є практика участі у прибутках, оскільки він заохочує працівника так будувати своєї роботи, щоб дати компанії максимальну користь. Важливо також створити фінансові орієнтири для кожного працівника. І тому слід відбивати всіх можливих додаткові матеріальні винагороди в контрактах працівників чи додатках до них і ставити їхнє одержання в пряму залежність від досягнення співробітником розв’язання тих чи іншої мети. У цьому це питання необхідно щорічно переглядати. Не слід забувати, що, попри наявність багатьох інших мотиваційних чинників, розмір оплати праці усе ще залишається найзначимішою формою стимулювання більшість сотрудников.

Отже, ми розглянули загальні питання стратегії мотивації персоналу компанії. Але, щоб створити свою програму мотивації, керівники організації мусять знайти свій власний комплекс заходів, які краще підійдуть їх колективу. Зрозумілим є одне — нині домогтися успіху, ігноруючи проблему мотивації персоналу, не можна. Здійснення програм стимулювання праці завжди вимагають великих витрат, але ефект, який вони можуть принести, значно більше. Адже саме працівники є головним ресурсом будь-якої компанії. Ефективність їх роботи визначає результат діяльності організації. Досягти найбільшої віддачі можна лише тому випадку, якщо зиск із праці працівника має і компанія, і вона сама. Тож досягнення найкращих результатів роботи компанії необхідно знайти мотиви, що рухають кожним співробітником в його трудовій діяльності, і створити йому такі умови, щоб він міг і хотів виконати поставлені проти нього задачи.

1. Виханский О. С., А.І. Наумов, «Менеджмент», М.: Гардарика, 1998 р. 2. Герчикова І.Н., «Менеджмент», М.: «ЮНИТИ», 1995 р. 3. Десслер Р. «Управління персоналом», М.: «БІНОМ», 1997 р. 4. Комаров М. А., «Менеджмент», М.: «ЮНИТИ», 1998 г. 5. Радугин А. А.,"Основы менеджменту", М.: «ЦЕНТР», 1998 р. 6. Семенова І.І., «Історія менеджменту», М.: «ЮНИТИ» 1999 р. 7. Уткін Э.А.,"Основы мотиваційного менеджменту", М., 2000 г.

8. «Управління персоналом організації», Учебник/Под. ред. А.Я.

Кибанова, М.: «ИНФРА-М», 2000 г.