Роль і важливе місце підрозділів із управління персоналом в организации

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ Глава 1. Проблеми управління персоналом у створенні 3 1.1. Значення служби кадрів під управлінням персоналом 3 1.2 Функція кадрових служб в організаціях 8 1.3.Роль керівника управлінні персоналом 11 Глава 2. Аналіз діяльності кадрової служби ЗАТ «Стелл» 18 2.1. Организационно-экономическая характеристика підприємства 18 2.2. Мету й результати кадрової політики 22 2.3. Діяльність із управління персоналом у створенні 24 Глава 3. Зміни праці та підрозділів із управління персоналом 31 Список використаної літератури: 36.

Управління персоналом, загалом, вигляді можна з’ясувати, як систему економічного управління виробництвом, що включає сукупність принципів, методів, форм і прийомів управління. До управлінню персоналом ставляться теорія управління і практичні зразки ефективного керівництва, під яким на увазі мистецтво управління. Стратегія функціонування та розвитку будь-якого підприємства (організації) немислима без звернення до персоналу. Щоб забезпечити ефективне функціонування підприємства, у ньому повинна бути сформована сильна команда, здатна підтримання його високий професійний авторитет.

До того саме поняття «управління персоналом «в нашої управлінської практиці не було. Щоправда, систему управління кожної організації мала функціональну підсистему управління кадрами і соціальним розвитком колективу, але більшу частину обсягу робіт з управлінню кадрами виконували лінійні керівники подразделений.

Основним структурним підрозділом із управління кадрами в організації є кадри, який функції з прийому і звільнення кадрів, і навіть з організації навчання, підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів. На виконання останніх функцій нерідко створюються відділи підготовки кадрів чи відділи технічного обучения.

Відділи кадрів є ні методичним, ні інформаційним, ні координуючим центром кадрової роботи. Вони структурно роз'єднані з відділами організації праці та зарплати, відділами охорони праці та техніки безпеки, юридичними відділами та інші підрозділами, які виконують функцій управління кадрами. Аби вирішити соціальних негараздів у організаціях створюються служби соціального дослідження та обслуживания.

Служби управління персоналом, зазвичай, мають низький організаційний статус, є слабкими у плані. У дію цієї де вони виконують низку завдань із управлінню персоналом і забезпечення нормальні умови його роботи. Найважливіші серед них: соціальнопсихологічна діагностика; аналіз політики та регулювання групових та особистих взаємовідносин, відносин керівництва; управління виробничими і соціальними конфліктами і стресами; інформаційне забезпечення системи кадрового управління; управління зайнятістю; оцінка та добір кандидатів на вакантні посади; аналіз кадрового потенціалу потреби у персоналі; маркетинг кадрів; планування контроль ділової кар'єри; професійна та соціальнопсихологічна адаптація працівників; управління трудовий мотивацією; правові питання трудових відносин; психофізіологія, ергономіка і естетика труда.

Якщо умовах командно-адміністративної системи ці завдання розглядалися як другорядні, то, при перехід до ринку вони висунулися першому плані, й у рішенні зацікавлена кожна організація. Отже, враховуючи вищевикладене, вважаємо, що дослідження ролі людського під управлінням, аналіз кадрової політики, і навіть стилю, методів управління на конкретному підприємстві є дуже актуальним і вимагає свого рассмотрения.

Глава 1. Проблеми управління персоналом в организации.

1.1. Значення служби кадрів під управлінням персоналом.

Основу управління становить людський чинник, укладений у знанні суб'єктом управління у справі, насамперед у вмінні організувати власний працю й роботу, в зацікавленості, саморозвиватися і творчої діяльності. Центральної постаттю менеджменту виступає професіонал — управляючий, здатний бачити перспективи розвитку справи, яким він займається, вміє швидко оцінювати реальну ситуацію, знаходить оптимальне рішення задля досягнення поставленої мети. У цьому менеджер повинен мати певним професійними й особистими якостями: високої компетентністю, гнучкістю мислення, умінням іти з ризиком, напористістю, умінням реалізувати намічені плани, бути лідером в коллективе.

Основою людського є особистість — психологічний образ людини, як дієздатного члена суспільства, котра усвідомлює своєї ролі в обществе.

У управління персоналом та рішенні соціальних проблем колективу необхідно керуватися наступній схемою: щоб :

— зацікавити кожного працівника щодо підвищення свою кваліфікацію, постійної навчанні й овладевании новими знаннями й сферами деятельности;

— здійснювати індивідуального підходу до кожного члена колективу, дозволяє максимально використати його потенциал;

— поступово переорієнтовуватися під здоровий психологічний клімат коллективе.

Основу концепції управління персоналом організації у справжнє час становлять зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і давати згідно з завданнями, що стоять перед организацией.

Зміни у економічної і політичною системах з нашого країні одночасно несуть як великі можливості, і серйозні загрози кожної особистості, стійкості її існування, вносять значну ступінь невизначеності у життя практично кожної людини. Управління персоналом такій ситуації набуває особливої значимості, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, обліку особистого чинника у будівництві системи управління персоналом организации.

Укрупнене, можна назвати три чинника, що впливають на людей организации.

Перший — ієрархічна структура організації, де основне засіб впливу — взаємини влади — підпорядкування, тиск на людини згори, з допомогою примусу, контролю за розподілом матеріальних благ.

Другий — культура, т. е. вироблювані суспільством, організацією, групою людей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, змушують індивіда поводитися, а чи не інакше без видимого принуждения.

Третій — ринок — мережу рівноправних відносин, заснованих на виключно купівлі - продажу продукції та послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця та покупателя.

Ці чинники впливу — поняття досить складні і практиці рідко реалізуються окремо. Якому їх віддається пріоритет, така й образ економічної ситуації организации.

При перехід до ринку відбувається повільний відхід ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу, практично необмеженої виконавчої до ринкових взаємовідносинам, відносинам власності, побудованим на економічних методах. Тому необхідна розробка принципово нових підходів до пріоритету цінностей. Головне всередині організації - працівники, а й за межами — споживачі продукції. Необхідно повернути свідомість працюючого до споживача, а чи не до начальника: до прибутку, а чи не до марнотратства; до ініціатору, а чи не до бездумному виконавцю. Перейти до соціальним нормам, побудованим на здоровому економічному плані, не забуваючи про моральності. Ієрархія відійде другого план, поступаючись місцем культури і рынку.

Нові служби управління персоналом створюються, зазвичай, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та зарплати, відділу охорони праці та техніки безпеки та інших. Завдання нових служб полягають у реалізації кадрової політики і координації діяльності з управлінню трудовими ресурсами у створенні. У зв’язку з цим вони починають розширювати коло своїх і від суто кадрові питання переходять до розробки систем стимулювання праці, управлінню професійним просуванням, запобіганню конфліктів, вивченню ринку трудових ресурсів немає і др.

Безумовно, структура служби управління персоналом багато в чому визначається характером і розмірами організацій, особливостями випущеної продукції. У малих і середніх організаціях багато функції управлінню персоналом виконують переважно лінійні керівники, а великих формуються самостійні структурні підрозділи розміщуються щодо реалізації функций.

У багатьох організацій формуються структури управління персоналом, які б поєднували під єдиним керівництвом заступника директора із управління персоналом усі підрозділи, які стосуються працювати з кадрами.

Залежно від розмірів організацій склад підрозділів буде змінюватися: у невеликих організаціях одне підрозділ може виконувати функції кількох підсистем, а великих функції кожної підсистеми, зазвичай, виконує окреме подразделение.

Узагальнення досвіду вітчизняних і зарубіжних організацій дозволяє сформувати головної мети системи управління персоналом: забезпечення кадрами, організація їхньої ефективної використання, професійного і соціального розвитку. Відповідно до цими цілями формується система управління персоналом організації. За базу для на її побудови використовуються принципи, т. е. правил і методи, розроблені наукою і апробовані практикою. Систему керування персоналом конкретного підприємства (організації) зазвичай реалізується з урахуванням розробки концепції кадрової політики предприятия.

Кадрова політика організації обгрунтовує необхідність використання практиці тих чи інших конкретних методів набору, розстановки і його використання кадрів, але з займається детальним аналізом їх забезпечення і специфікою проведення практичної роботи з кадрами.

Ведучи мову про кадрову політику, не можна ототожнювати її з міським управлінням персоналом. Поняття «управління персоналом» і «політика» власними силами далеко ще не тотожні, «Управління» — термін набагато ширший, однієї із цього якого є політика, у разі кадрова политика.

З урахуванням сказаного, дуже обурює можна з’ясувати, як систему цілей, принципів, і що випливають із них форм, методів і критеріїв роботи з кадрами, розповсюджуваних попри всі категорії работников.

Кадрова політика організації — це цілісна стратегія роботи з персоналом, що об'єднує елементи і форми кадрової роботи, що на меті створення високопродуктивного і високопрофесійного, згуртованого, відповідального колективу, здатного гнучкого реагування на зміни зовнішньою і внутрішньою среды.

Основним змістом кадрової політики є пріоритетними: • по-перше, забезпечення, робочої силою високої якості, включаючи планування, добір і наймання, вивільнення (вихід за рахунок пенсій, звільнення), аналіз плинність кадрів та інших.; • по-друге, розвиток працівників, профорієнтація і перепідготовка, проведення атестацій з оцінкою рівня кваліфікації, організація просування службовими щаблями; • по-третє, вдосконалення організації та стимулювання праці, забезпечення техніки безпеки, соціальні выплаты.

Основні мети кадрової політики повинні відповідати місії організації та повністю відповідати концепції його розвитку. А сама концепція розвитку має охоплювати найрізноманітніші напрями діяльності організації та визначати завдання керівництва з урахуванням аналізу реальну ситуацію, що складається на фірми й над ринком. 1.2 Функція кадрових служб в организациях Система управління персоналом є основою менеджменту організації, оскільки реалізує основне завдання менеджменту — організацію діяльності. Ефективність менеджменту прямо залежить від якості управління персоналом. На підвищення ефективності менеджменту під управлінням персоналом перший план виступають питання оптимізації кадрового складу, що особливо важливі для організацій, проходять фази кризи чи що у ситуації спаду. Розглянемо основні тези, принципи і склад системи управління персоналом з погляду ефективного менеджменту організації. Управління персоналом є підсистемою на більш глобальної системі управління бізнесом, здійснюваного у межах певної організаційної ієрархічної структури (рис.1). Персонал — люди, які у певної організаційної структури здійснюють встановлені взаємозалежні види діяльності. Основною метою управління персоналом у будь-якій організації є забезпечення ефективної діяльності працівників у межах організації та формування персоналу як особистостей, які мають високої відповідальністю, колективної психологією, високої кваліфікацією, розвиненим почуттям ділового партнерства, корпоративної й організаційної культурою. Управління персоналом — це система взаємозалежних організаційноекономічних та соціальних заходів для створення умов нормального функціонування, розвитку та ефективне використання кадрового потенціалу організації. Систему керування персоналом входять такі підсистеми, як кадрове планування, набір й, навчання й розвиток, мотивацію й винагорода, організацію діяльності, оцінку і атестацію кадрів. Ефективність управління персоналом визначається ступенем реалізації загальних цілей організації. Ефективність використання кожного окремого працівника залежить від його здатності виконувати необхідні функції і мотивації, з якої цих функцій виконуються. Організація повинна створити особливі методи, процедури, програми управління процесами, пов’язані з людські ресурси, й їх постійне вдосконалення. У єдності ці методи, процедури, програми є систему управління персоналом, що характеризується такими параметрами: • відповідність персоналу цілям і місії фірми (рівень освіти буде, кваліфікація, розуміння місії, ставлення на роботу); • ефективність системи роботи з персоналом — співвідношення витрат і результатів, потреба у інвестиціях, вибір критеріїв оцінки результатів роботи з персоналом;

• надмірність чи недостатність персоналу, розрахунок потреби, планування кількості; • збалансованість персоналу з певним групам професійної роботи і соціально-психологічних характеристик; • структура інтересів та матеріальних цінностей, які панують у групах персоналу управління, їхнього впливу ставлення до праці і результати; • ритмічність і напруженість діяльності, що визначають психологічне стан і якість роботи; • інтелектуальний і творча потенціал персоналу управління, який відбиває добір і персоналу, організацію системи його розвитку. Структура системи управління персоналом, орієнтована на бізнес у організації, приведено на рис На рис. 2 наведено склад функціональних підсистем системи управління персоналом організації, що об'єднує однорідні функции.

1.3.Роль керівника управлінні персоналом.

Оцінка компетенції й фахової відповідності персонала.

Персонал компанії — це з найголовніших ресурсів, які забезпечують успішний розвиток бізнесу. Поруч із фінансовими і матеріальних ресурсів для він також підлягає управлінню, які мають будуватися в такий спосіб, щоб досягнення стратегічних партнерів і тактичних цілей компанії була підкріплена адекватними і своєчасними заходами щодо зміни організаційної структури, упорядкування обов’язків керівників держави і співробітників, своєчасної професійної орієнтації співробітників та його належної підготовці. Умовою для дальшого поступу підприємства служить збалансованість інтересів власників, персоналові та клиентов.

Тому організаційне удосконалювання принципів і управління персоналом стає одним із найголовніших функцій менеджменту організації, які його эффективность.

Природно, систему управління персоналом залежить від структури управління підприємством — чи є підприємство самостійним або ж цей холдингова структура, що складається з материнської компанії та багатьох підлеглих фірм. Але у холдингових структурах застосовуються різні моделі управління — від зосередження у межах головний компанії холдингу низки загальних функцій і оперативно керувати процесами з його підприємствах до «акціонерної» моделі управління, коли підприємства у основному самостійні, а холдинг контролює лише прибутковість і ефективності роботи назв підприємств. Зазначені моделі диктують свої вимоги системи управління персоналом. Однак із специфічними кожному підприємстві існують базові елементи управління персоналом.

До таких базовим елементам можна отнести:

• оперативний облік кадров;

• організаційне совершенствование;

• оцінку компетенції персоналові та контролю над продуктивністю труда;

• контроль трудовий дисципліни. Якщо облік кадрів — це цілком ясна й досить регламентована завдання, то організаційне вдосконалення, контролю над професійним відповідністю персоналові та продуктивністю праці вимагають експертного підходу, аналізу безлічі факторів, і, отже, обробки великого кількості інформації. Вочевидь, що нічого вирішити такі проблеми без спеціальних інструментів (мають на увазі програмне забезпечення) якісно, і з найменшими витратами неможливо. Варто зазначити, що з інформаційної погляду перелічені вище елементи управління персоналом повинні прагнути бути максимально інтегровані. Кадровий облік (разом із розрахунком зарплати) — ядро системи, вона є постачальником інформації інших елементів управління Періодична оцінка ділових якостей персоналу (компетентність, відповідальність, ефективності роботи тощо. буд.) шляхом проведення атестацій, складання іспитів і по курсів перепідготовки дозволяє аналізувати ефективність діяльності підрозділів через призму якості персоналові та оптимізувати його чисельність. Досліджувати ділові якості персоналу можна з урахуванням порівняння кваліфікації різних співробітників всередині професійних груп. Обсяг фактичних знань кожного працівника визначає рівень (профіль) його кваліфікації. Обсяг необхідних знань, які у посадовий інструкції, встановлює рівень (профіль) вимог до співробітнику. Оцінка професійного відповідності персоналу полягає в порівнянні рівнів (профілів) вимог, і кваліфікації кожного працівника. Оцінка професійного відповідності персоналу всередині однієї професійної групи з допомогою коефіцієнта придатності служить основою розробки актуальних заходів, вкладених у поліпшення його якісних характеристик (навчання, ротація, скорочення тощо. буд.). Розробивши методику обчислення коефіцієнта придатності співробітника, враховує необхідну (яка вимірюється в балах встановлене в посадовий інструкції) і фактичне (отримане за результатами дослідження якості персоналу) якість, директор персоналу зможе управляти якісним складом співробітників у професійних групах, підрозділах, філіях. Порівняння ділових якостей різних співробітників підрозділів у всій корпорації у цілому є необхідною підставою для таких управлінських рішень, як зміна лінійних керівників, організація допомоги керівництву в працювати з персоналом, й посилення кураторської деятельности.

Аналіз якості персоналу допоможе оцінити ефективність наявної організаційної структури та системи управління у целом.

Отже, результати оцінки якості персоналу служать базовими до таких напрямів кадрової работы:

Фахової підготовки. Постійне навчання співробітників, особливо у сучасних динамічно та розвитку областях, дозволить компанії своєчасно реагувати на ринкові зміни й коригувати свій бізнес. Оперативне виявлення співробітників, що мають у певних сферах знань фактичну оцінку нижче необхідної, допоможе коректно сформувати календарно тематичний план, встановити і просить обгрунтувати бюджет навчання. Без розуміння, чого і слід вчити, неможливо ефективно проводити професійну подготовку.

Ротація кадрів. Головна мета системи ротації кадрів є оптимальна розстановка кадрів різного рівня в усій компанії для продуктивного розвитку бізнесу. Ротація кадрів — внутрішня перестановка кадрів відповідно до кар'єрним і професійним зростанням персоналу. Вона служить поліпшенню роботи конкретних підрозділів, що за своїми показниками розвитку бізнесу досягають поставлених завдань, чиї менеджери не справляються своїх обов’язків. Система ротації дозволяє також вирішувати проблему кар'єрного росту управлінців різного рівня життя та надає можливість реалізувати особистісний та фаховий потенциал.

Ротація виходить з відборі кандидатів, котрі за кваліфікації, досвіду та фахової підготовці відповідають потребам, певним в посадовий инструкции.

Формування кадрового резерву і кар'єрне планування. З кадрового резерву (зовнішнього чи внутрішнього) проводиться ротація кадрів, що стосується певних посад. Фахівці, включені в кадровий резерв, ранжируются за рівнем кваліфікації (чи з коефіцієнтам придатності). Отже, будь-якої миті можна підібрати співробітника, кваліфікацією максимально задовольняючого встановленим у посадовий інструкції требованиям.

Якщо ж відповідність кваліфікаційним вимогам до є загальновідомими, кар'єрне планування можливо проводитися основі об'єктивних критеріїв і керував, відомих кожному сотруднику.

Якщо посадових інструкціях встановити нормативи виконуваних функций.

(у кількості, обсязі, грошах та інших показниках), а конкретного співробітника — фактичну завантаження по виробничим функцій, можна аналізувати і контролювати продуктивності праці. Такий їхній підхід дозволяє як приймати управлінські рішення з персоналу, а й створювати систему мотивації для підприємства залежно від продуктивності труда.

З огляду на обсяг витрат за персонал, нормативні показники по виконуваних функцій і описані бізнес-процеси (як послідовність виконання функцій), робити функционально-стоимостной аналіз бізнеспроцесів, продуктів, клієнтів підприємства. На рис. 10 приведено логічна схема рознесення витрат функціонально-вартісного аналізу бизнес-процессов.

Різниця між статками і видатками дозволяє оцінити прибутковість бізнеспроцесу (прибутковість продуктів) і рознести прибуток на клиентов.

(прибутковість клиентов).

Як очевидно з рис. 10, для реалізації оцінки функціональної вартості бізнес-процесів необхідно иметь:

• їх опис як послідовність виконуваних функций;

• посадові інструкції як перелік виконуваних робочому місці функций;

• коефіцієнт рознесення витрат за робоче місце (штатну посаду) по виконуваних функцій (фактичну завантаження по функциям);

• алгоритми рознесення за видами затрат.

[pic].

Рис. 3. Логічний схема функціонально-вартісного аналізу бізнеспроцессов:

1 — консолідація витрат за штатну посаду (вести, відрядження, навчання, вартість робочого місця та т. д.);

2 — розведення неопераційних витрат (оренда, телефонні витрати, охорона тощо. буд.) між підрозділами по відповідним алгоритмам залежно від видів витрат; 3 — розведення загальних неопераційних витрат за штатним посадам; 4 — розведення консолідованих витрат за штатні посади по виробничим функцій залежно від фактичної завантаження; 5 — консолідація витрат з виробничим функцій на бізнеспроцеси; б — консолідація доходів (за рахунками, проводками) за продуктами на реалізують їх бизнес-процесс Важливими елементами системи управління персоналом є кадрова політика та кадрові стратегії. Кадрова політика — система цілей, принципів, і що випливають із них форм і, методів, правил, і критеріїв роботи з кадрами, які у організації і лобіювання відповідних стратегії бізнесу. Кадрова стратегія — набір основних принципів, правив і цілей роботи з персоналом з урахуванням стратегії бізнесу, організаційної структури, кадрового потенціалу, кадрової політики. Мета кадрової політики — забезпечення оптимального балансу процесів відновлення, збереження і розвитку необхідного якісного і кількісного складу кадрів організації у відповідність до потребами бізнесу. Кадрова стратегія, чи то стратегію управління персоналом, виходить з кадрову політику і стратегію розвитку організації та носить довгостроковий характер. Розробка стратегії управління персоналом у визначенні основних напрямів дій, ресурсів, тимчасових параметрів, комплексу заходів із реалізації обраного курсу дій. Слід зазначити, що кадрова стратегія істотно залежить від стадії життєвого циклу організації. Функціонування організації у загальному вигляді проходить через ряд стадій, включаючи формування організації, її інтенсивний зростання, період стабільного функціонування, певний спад (вимагає певного перетворення, реформування, реструктуризації як структури, і бізнесу) і другий етап — перетворення (відродження) чи ліквідації. Відповідно до цими стадіями життєвого циклу організації змінюються стратегії бізнесу і кадрові стратегії. У табл. 2 наведено загальні підходи до відповідності стадій життєвого циклу організації, стратегії бізнесу й виконання вимог до кадрової стратегии.

Глава 2. Аналіз діяльності кадрової служби ЗАТ «Стелл».

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия.

Російське підприємство «Стелл «була створена 18.05.93 р. як товариство (АТ) закритого типу (N 3462 від 18.05.93. Реєстраційна палата Мерії Санкт-Петербурга). У результаті нового ДК РФ АТЗТ «Стелл «минуло перереєстрацію і цього цього набуло нову назву ЗАТ «Стелл », відповідне ДК РФ.

Нині АТ «Стелл «має такі структурні підрозділи: видавництво; друкарня; відділ управління кадрами службу маркетингу і збуту; бухгалтерию.

На початку 1995 року у контракту австрійської фірмою «Брюдер Хенн «надійшло і було змонтовано видавнича і типографське устаткування на суму 1 млн.300 тис. DM:

— друкована двухкрасочная машина «Роланд » ;

— видавнича комп’ютерну систему з комплектом цветоделения;

— обладнання виготовлення фотоі друкованих форм; отделочное оборудование.

Рівень якості продукції, виготовленої цьому устаткуванні, порівняємо під аналогічною виробництвом в розвинених країн мира.

Статутний фонд АТ «Стелл «на даний момент підстави становив 50 млн. крб., балансову вартість майна на даний момент приватизації (грудень 1993 року) — 1,6 млн руб.

Основна продукція АТ «Стелл» — це високоякісні кольорові художні альбоми, журнали, буклети, рекламні видання, барвисті дитячі книги.

Нині ЗАТ «Стелл «функціонує з наступним складом фахівців: Адміністративно-управлінський апарат генерального директора — 1 чол. комерційний директор — 1 чол. секретар-референт — 1 чол. головний бухгалтер — 1 чол. бухгалтер — 2 чол. інженер-економіст — 2 чол. начальник служби марцітинга і збуту — 1 чол. маркетолог — 3 чол. фахівець із рекламі - 1 чол. менеджер на збуті - 4 чол. юрист — 1 чол. начальник служби управління персоналом — 1 чол. фахівець із кадрам — 2 чол. Видавництво: директор — 1 чол. заступник. директора — 1 чол. техн. редактор — коректор — 1 чол. худож. редактор — 1 чол. керівник видавничої системи — 1 чол. художник-дизайнер — 1 чол. оператор по комп’ютерну мережу — 1 чол. Друкарня: директор (він також технолог) — 1 чол. Головний інженер — 1 чол. заготовник — 1 чол. друкар (2 бригади по 2 чол.) — 4 чол. обробник — 2 чол. технолог оздоблювального виробництва — 1 чол. копіювальник друкованих форм — 1 чол. монтажник — 1 чол. фотограф — 1 чол. водій — 2 чол. Прибиральниця — 1 чол. РАЗОМ: — 44 чел.

Цю структуру можна використовувати як базову зі збільшенням ЗАТ «Стелл «зі зростанням обсягів производства.

Аналіз складу працюючих показав, що у цей час фахівців, раніше які у поліграфії - 70%, інших галузях народного господарства — 30%.

Цю пропорцію можна зберегти й надалі, оскільки вона дозволить здійснювати нормальний виробничий процес у полиграфии.

Щодо більшості замовлень друковані роботи досліджують 2-х змінному режимі, інші служби працюють у односменном.

З огляду на замкнутий виробничий цикл виробництва, можливо розширення функцій працюючих, що дозволить забезпечити мобільність роботи з кадрами і взаємозамінність персоналу на технологічних операциях.

При організації матеріальним стимулюванням праці працівників підприємства враховуються такі факторы:

— рівень оплати праці в аналогічних роботах інших предприятий;

— система оплати праці в аналогічних роботах інших предприятий;

— рівень кваліфікації на роботах, що з художньої частиною продукции;

— чинник часу виконання заказа;

— чинник безперебійної роботи устаткування й техніки, які забезпечують виробничий процесс.

Було ухвалено доцільним розробити комбіновану систему оплати праці: повременно-премиальную на працях з обслуговування устаткування й техники;

— сдельно-премиальную на роботах, де можливо нормування праці; окладно-премиальную для ІТП та інших категорій працюючих. Концепція кадрової політики АТ «Стелл» Розвиток АТ «Стелл» постійно вимагає реалізації безлічі функцій по управлінню персоналом: планування потреби у співробітників, набір, адаптація нових працівників у створенні, просування перспективних співробітників, звільнення у зв’язку з професійної непридатністю чи з віку й так далее.

2.2. Мету й результати кадрової политики.

Кадрова політика АТ «Стелл» — система заходів із управлінню персоналом, свідомо прийнята керівництвом України й діюча для підприємства. Мета розробки кадрової політики: — створення руху кадрів у створенні і вироблення специфічних (фірмових) методів взаємодії з персоналом; - поліпшення психологічного клімату і підвищення злагодженості роботи у колективі, стабілізація кадрового складу, підвищення рівня її функціонування. Кадрова політика включає у собі такі аспекти: загальні принципи і цілей; организационно-штатная політика (планування потреби, набір, просування, переміщення, звільнення, створення резерву співробітників); организационно-трудовая політика (умови праці, техніка безпеки); інформаційна політика (принципи системи руху інформації); фінансова політика (принципи розподілу коштів, основи системи компенсацій); політика розвитку персоналу (принципи підготовки програм розвитку персоналу); оцінка результатів діяльності. Методи: соціально-психологічні дослідження (анкетування, інтерв'ювання, індивідуальна психологічна діагностика співробітників); збір інформації з існуючим традиціям кадрової політики для підприємства; проведення проблемно-деловых нарад; підготовка методичних матеріалів Результаты:

. план заходів кадрової політики і фінансовий план на 3, 6 чи 12 місяців вперед;

. матеріали з приводу кадрову політику на АТ «СТЕЛЛ»: посадові інструкції, професіограми, програми тестування і т.д.;

. адекватний вибір методів роботи з персоналом;

. зниження плинності кадров;

. максимальне залучення потенціалу працівників усіх звеньев;

. підвищення продуктивність праці з допомогою оптимального використання професійного потенціалу работников;

. зниження тимчасових і матеріальних витрат під час звільнення і найманні співробітників, і навіть що з адаптацією нового сотрудника;

. допомогу керівнику до прийняття рішення з прийому і звільнення; У організації розроблено, ухвалені й підписані діють адекватні методи планування людських ресурсів немає і добору персоналу з допомогою чіткої системи критеріїв; чітко усвідомлено зв’язок між плануванням людських ресурсів немає і ефективністю організації; осмислене значення різних посад у організаційної структуре.

2.3. Діяльність із управління персоналом в организации.

У АТ «Стелл» є певні правил поведінки співробітників. Вони може бути, як закріплені у різних що регламентують документах (наприклад, в трудовому контракті можна вказати, що з невикористання лікарняного протягом року співробітнику виплачується премія розмірі половини посадового окладу), і існувати «умонастроїв «співробітників (наприклад, «ведеться дарувати на дня народження подарунки співробітникам »). Керівництво персоналом — документ, у якому зазначено правила (набір основних норм) поведінки співробітників у різних ситуаціях життя, як всередині колективу — і поза нею. Відносини всередині колективу: вертикальні відносини (з начальниками та його підлеглими; горизонтальні відносини (із колегами; відносини «сотрудник-организация »). Взаємини із зовнішнім окружением:

> клиентами;

> партнерами;

> конкурентами Мета розробки керівництва персоналом: Дати співробітникам чітке уявлення про те правила і нормах, якими вони мають керуватися, будучи співробітниками цієї організації. Основні розділи Керівництва персоналу: трудові відносини — порядок наймання та звільнення працівників; робочий час співробітників — дні і годинники роботи, запізнення, відлучки і прогули; відносини між начальником і підлеглих — «портрет «начальника і підлеглого, принципи делегувати їм повноваження та виховання відповідальності, кар'єрного і професійного росту, розгляду трудових суперечок; фінансова дисципліна співробітників; безпеку — конфіденційність інформації та відповідальність до її розголошення, режими допуску до приміщень організації, техніка безпеки; умови праці та пільги співробітникам — щорічні відпустки, медичне і пенсійне страхування, освіту; система підтримки і вдосконалення діяльності - порядок внесення й розгляду пропозицій, розв’язання проблеми, винагороду. Керівництво персоналу розробляється з урахуванням принципів, закладених корпоративної філософії, і був частиною їхнього органічним продовженням. Методи: соціально-психологічні дослідження (інтерв'ювання, анкетування тощо); тренинги-семинары. Результаты:

> полегшується адаптація нових працівників у колективі; підвищується усвідомлення співробітниками організації себе, немов єдиного коллектива;

> поліпшується організаційна культура;

> колектив легше адаптується до змін зовнішньою і внутрішньою середовища організації; з’являється система критеріїв оцінки поведінки співробітника, що особливо важливо під час вирішення конфліктним ситуаціям; витрачається менше енергії керівного персоналу управління колективом Система підвищення кваліфікації персоналу — важлива умова збереження конкурентоспроможності організації. Навіть якби найвищій якості товару чи послуги, вироблених компанією, задля досягнення успіху необхідно, щоб усе ланки компанії працювали швидко, злагоджено і професійно. Особливо це актуально за умов швидко мінливого зовнішнього оточення організації, неможливості прогнозувати його розвитку на довгостроковий період. Усе це вимагає високого рівня кваліфікації персоналу організації, вміння людей, особливо керівників, приймати правильні рішення, чітко взаємодіяти друг з одним з допомогою найсучасніших знань у різних галузях організаційної діяльності. Невипадково визнано, що висококваліфіковані кадри є цінним капіталом будь-який організації. Програми підвищення кваліфікації складаються для співробітників різних рівнів иерархии:

> рядових співробітників организации;

> керівників середнього звена;

> керівників вищої ланки. Цель:

> захоплення виробництва товарів чи послуг з допомогою інтенсивного (а чи не екстенсивного) шляхів розвитку организации;

> збільшення якості роботи; підвищення рівня регулярного менеджменту організації. Програми підвищення кваліфікації складаються з огляду на специфіку кожного працівника можна й області, його професійної роботи і може бути розроблено для:

> типових робочих місць (наприклад, менеджери з продажу і менеджери ведення договорів відділу сбыта);

> груп співробітників (наприклад, відділ збуту загалом); персонально. Програми підвищення кваліфікації можуть стосуватися такі області: управління персоналом, time-management, team-building, управління проектами, зовнішня середовище організації, управління діяльністю, системний аналіз (основи системного управління організацією, аналіз труднощів і так далі. Програми підвищення кваліфікації розробляються з урахуванням результатів атестацій персоналові та служать однією з інструментів реалізації кадрової політики АТ «Стелл». Методи: курс лекцій з різним дисциплінам; тренінги, семінари; індивідуальне консультування. Результати: підвищення ефективності роботи персоналу; підвищення якості продукції; поліпшення організаційної культури з урахуванням більш кваліфікованого підходу до розв’язання організаційних проблем; підвищення рівня регулярного менеджменту; стабілізації кадрового складу з урахуванням надання; організацією можливості професійного, кар'єрного і особистого зростання співробітникам. IV. Проведення атестації персоналу Атестація персоналу — сукупність заходів, у процесі проведення яких керівник організації отримує чітке уявлення про сильних і слабкі сторони наявного у створенні персоналу. Результати атестації приносять масу цінних відомостей, основі яких можна встановлювати й коригувати відповідність кваліфікаційним вимогам до персоналу, грамотно планувати заходи щодо підвищення кваліфікації в подальшому і підбирати співробітників, найкраще підхожих організації. Цель:

> Регулярна оцінка професійних і ділових якостей співробітників, оцінка ефективності праці, на підвищення кваліфікації співробітників. Методи: соціально-психологічні дослідження з метою визначення завдань проведення атестації, з’ясування ставлення до неї співробітників, розробки параметрів атестації тощо розробка системи критеріїв щодо атестації планування процедури атестації у конкретних підрозділах підготовка методичних матеріалів, проведення атестаційних заходів складання звітів і підготовка рекомендацій за результатами атестації. Результати: отримання багатоаспектної інформації про кожен працівника організації оптимальне використання можливостей кожного працівника визначення кандидатів рух, переміщення, звільнення оптимальне розподіл обов’язків й визначення ступеня відповідальності співробітника отримання підстави планування заходів із підвищенню кваліфікації у створенні. Проаналізуємо результати реалізації концепції кадрової політики АТ «Стелл». Насамперед, проаналізуємо використання трудових ресурсів на підприємстві. Проводимо аналіз змін — у чисельності та структурі промислововиробничого персоналу АТ «Стелл» за 1998 і 1999 рр. в таблиці 1.

Таблица 1. Численность і структура промислово-виробничого персонала.

| |Среднесписочная |Структура | | |чисельність (чол.) |промышленно-производствен| |Показники | |ного персоналу, в % до | | | |підсумку | | | | | | | | | |Періоди | | | | |предыду|отчетны|отклоне|предыду|отчетны|отклоне| | |щий |і |ние |щий |і |ние | | |період |період |(+, -) |період |період |(+, -) | |А |1 |2 |3 |4 |5 |6 | |1. Робітники |10 |14 |+4 |27,03 |31,82 |+4,79 | |2. Керівники |9 |9 |0 |24,32 |20,45 |-3,87 | |3. Фахівці |18 |21 |+3 |48,64 |47,73 |-0,01 | | Разом |37 |44 |+7 |100,00 |100,00 |0,00 | |промышлен-но-произв| | | | | | | |одствен-ный | | | | | | | |персонал | | | | | | |.

Как це випливає з представлених даних, чисельність промислововиробничого персоналу на АТ «Стелл» зросла з 37 до 44 чол., то є 7 чол., що зростанням підприємства міста і збільшенням обсягу робіт. Структура промислово-виробничого персоналу за звітний період змінилася — питому вагу робочих збільшився на 4,79%, скоротився питому вагу фахівців незначно скоротився, чисельність керівників хоч і залишилося колишньої, та їх питому вагу скоротився на 3,87%. Кадрову політику АТ «Стелл» можна також ознайомитися оцінити, використовуючи показники ефективності роботи з кадрами. Стан кадрів для підприємства можна визначити з допомогою наступних коефіцієнтів: Коефіцієнт вибуття кадрів Квк визначається ставленням кількості працівників, звільнених за всі причин за певний період Рув. до середньої чисельності працівників за ж період Р: Квк = Рув/ Р*100%, За наявними даними обчислимо коефіцієнт вибуття за 1999 рік АТ «Стелл»: Квк = 4/44*100 = 0,0009% До оэффициент прийому кадрів Кпк визначається ставленням кількості працівників, узвичаєних роботу поза певний період Рпк. і середньоспискової чисельністю працівників за ж період Р: Кпк = Рпк/Р*100% Коефіцієнт прийому кадрів за 1999 рік становить 0,0025%. Коефіцієнт стабільності кадрів Кск рекомендується використовувати в оцінці рівня організації управління виробництвом як у підприємстві цілому, так в окремих підрозділах: Кск = 1 — (Рув/Р + Рп) * 100%, де Рув — кількість працівників звільнених з підприємства з власному бажанню і через порушення трудовий дисципліни за звітний період; Р — среднесписочная кількість працюючих цьому підприємстві період, попередній звітному; Рп — чисельність новоприйнятих за звітний період працівників. Коефіцієнт стабільності становив 92,73%, до уваги бралися такі дані: Рув — 4 людина; Р — 44 людина; Рп — 11 людина. Цей коефіцієнт говорить про досить рівні організації управління. У ідеалі коефіцієнт стабільності кадрів повинен бути наближений до 90−95%. Але найбільше показовою є коефіцієнт плинність кадрів. Рівень плинність кадрів (Утк) оцінюється співвідношенням числа працівників, звільнених з підприємства з власним бажанням чи з ініціативи адміністрації (Рув), і среднесписочного числа працівників (Р). Утк = Рув/ Р * 100% Для АТ «Стелл» Утк становило 9,1%, що низьким показником. На підприємстві розроблено посадові інструкції кожної категорії ППП. З огляду на обсяг даної роботи, ми можемо навести приклади даних должностых інструкцій. На підприємстві розроблено ще й заходи щодо розвитку персоналу, підвищенню його квалификации.

Глава 3. Зміни праці та підрозділів із управління персоналом При віданні кадрової політики АТ «Стелл» пріоритети віддаються інтересам виробництва. Інтереси працівника майже враховуються. Індивідуальний підхід до працівникам підприємства є пріоритетом кадрової політики (рис.4). Але це має як негативні, і позитивні риси (таблиця 2). |Негативні риси |Позитивні риси | |1. Не сприятлива |1. Продуманість у розподілі | |морально-психологічна атмосфера в|функций; | |колективі; | | |2. Бюрократизм; |2. Дисципліна; | |3. Механічне, бездушне |3. Оперативність і своєчасність | |управління; |прийнятих рішень; | |4. Відсутність творчості полягає і |4. Підвищення продуктивності | |ентузіазму у роботі; |праці. |.

Рис. 4. Пріоритет кадрової політики АТ «Стелл».

Негативні риси сприяють руйнації кадрів для підприємства що тяжко впливає роботу кадрів (співробітників) фірми. Позитивні риси можуть сприятливо спричинити роботу кадрів та його продуктивність. Також позитивні риси можуть бути стимуляторами, як окремого співробітника фірми, так всього колективу, у цілому, значно позначиться на подальшої продуктивності кадрів. У первинних трудові колективи крім керівника на поведінка працівників впливає лідер. Лідерство — це процес стихійного, спонтанного керівництва колективом зсередини, із боку найавторитетніших членів колективу. Лідерами стають ініціативні, енергійні, товариські, поінформовані працівники. У різних ситуаціях життєдіяльності колективу лідерами були різні працівники. Лідерство виникає лише тому випадку, як у колективі є працівники зі схильністю до лідерства. Якщо організації таких працівників немає, колектив залишився без лідера. Безлидерные колективи менш ефективні відрізняються нижчим рівнем згуртованості. Найбільшою ефективності праці та згуртованості досягають ті колективи, де керівник одночасно є безумовним лідером. І тут може впливати на колектив не лише адміністративними заходами, а й використовувати соціально — психологічні санкції. Проте поєднання ніби одна особа керівника і лідера який завжди вдається досягти. Фахівці з економіки та соціології праці, вивчаючи соціально — психологічну структуру колективу, мають знайти лідерів, щоб спиратися ними з організацією колективної діяльності. Впливати на колектив слід, передусім, через лідерів. Однак керівництво, по яким — або ознаками які відповідають займаній посаді, бояться появи у колективах лідерів, вважаючи їх своїми суперниками. Протиставлення і приховане протиборство керівника і лідера може призвести до конфліктів у колективі. Особливості взаємодії членів колективу щодо прийняття, здійснення прийняття рішень та контролю над співробітниками формують стиль керівництва. Стиль керівництва визначається особливостями владно — розпорядчих взаємин держави і складається з низки елементів. У тому числі розподіл повноважень між керівниками та його підлеглими, уявлення їм самостійності, що у інформуванні колективу; ставлення керівника до порад, висловлювань і сміливо критикує із боку підлеглих; використовувана тактика впливів на підлеглих; домінуючі форми звернення підлеглих; особливості соціального контролю у колективі; характер взаємодій з громадськими організаціями, зокрема з радою колективу; позиція керівника конфліктних ситуаціях. Залежно від поєднання цих елементів розрізняють три основних типи стилів керівництва: адміністративний; демократичний; попустительствующий. Для адміністративного стилю керівництва характерно відображення підлеглих від участі у виробленні та прийняття рішень, неможливість у підлеглих проявити ініціативу і самостійність, відсутність взаєморозуміння між керівником та його підлеглими. Демократичний стиль керівництва — повна протилежність адміністративного. Попустительствующий стиль означає, що керівник, сутнісно, самоусувається від процесу керівництва, пускає його за самоплив, переважно всю роботу ведуть заступники. Поєднання попустительствующего і адміністративного стилів породжує бюрократизм, тобто. заорганізованість роботи, безвідповідальність працівників, розходження між словом і зайняті ділом, паперотворчість, із боку керівників, чиношанування рядові працівників, угодничество.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Отже, внаслідок проведеного нами дослідження можна зробити такі основні висновки. Конкретної завданням будь-якого аналізу трудових ресурсів підприємства є перебування слабких місць, що з використанням робочої сили в, яке метою — вироблення таких рекомендацій, які дозволять підприємству зниження обсягу й якості випущеної їм товарної продукції. Проаналізувавши методи лікування й принципи ведення кадрової політики АТ «Стелл» можна дійти невтішного висновку, що у підприємстві ведеться цілеспрямована кадрова політика, розробити концепцію кадрової політики. Склад кадрів підприємства стабільний, наочно це випливає з розрахунку показника (коефіцієнта) стабільності кадрів, що становив 92,73%. Стабільність кадрів веде підвищення продуктивність праці, поліпшення морально-психологічного клімату у колективі, сприяє кращої адаптації нових працівників у колективі. Проте, необхідно провести заходи для активізації персоналу, його мотивації на працю, т.к. мало помітна зацікавленість кожного працівника загалом справі підприємства. Адже одній з подзадач кадрової політики є вибір найдійовіших методів мотивації персоналу. Мотивувати — отже торкнутися їх найважливіші інтереси, обрати шанс реалізуватися у процесі роботи. Сучасне стан освіти та наявність елементів кризових явищ при становленні ринкових відносин пред’являє особливі вимоги до політики управління кадрами будь-якого підприємства. У умовах необхідно істотно підвищити цілеспрямованість управління кадрами, зміцнити трудову дисципліну, забезпечити впровадження сучасних методів стимулювання трудовий мотивації, контролю над результатами і якістю праці, досягти тіснішого взаємодії цього виду управління з управлінням підприємства у цілому. Модернізація управління має бути орієнтована на консолідацію потенціалу підприємства, підвищення продуктивності та ефективності праці, як і короткостроковому, і у довгостроковому аспекті. Визначальним чинником, впливає на конкурентоспроможність, економічний зростання і ефективність виробництва, служить наявність для підприємства людських ресурсів, здатних професійно вирішувати поставлені виробничі завдання. Для управління персоналом підприємство потребує цілісну систему роботи з кадрами, що дозволяє управлятимуть від часу прийому працювати до завершення карьеры.

Список використаної литературы:

1) Бизюкова І.В. Кадри управління: добір і - оцінка. — М.: вид-во «Економіка», 1998. — 150 з. 2) Васильєв Ю. С., Глухів В.В., Федоров М. П., Федотов А. В. Економіка і організація управління вузом. СПб.: Видавництво «Лань», 1999. — 448 з. 3) Веснин В. Р. Основи менеджменту. — М.: Інститут міжнародного правничий та економіки їм. Грибоєдова, 1999. — 480 з. 4) Галькович Р. С., Набоков В.І. Основи менеджменту. — М.: ИНФРА-М, 1998. 5) Герчикова І.Н. Менеджмент. — М.: Банки біржі, ЮНИТИ, 1997. — 501 з. 6) Глухів В. В. Менеджмент. — СПб.: Спеціальна література, 1999. — 700 з. 7) Горфинкель В. Я., Купряков О. М. Економіка підприємства. — М.:Юнити, 1996. — 368 з. 8) Грузинів В.П., Грибов В. Д. Економіка підприємства. — М.: Фінанси і статистика, 1999. — 208 з. 9) Дорошева М. В. Чи Вам такі співробітники? — М.: ЗАТ «Бізнес-школа «Интел-Синтез », 1997. — 48 з. 10) Книжка працівника кадрової службы/Под ред. Є.В. Охотського, В.М. Анісімова. — М.: «Издательство"Экономика», 1998. — 494 з. 11) Менеджмент/ Під ред. Максимцова М. М., Игнатьевой А. В. — М.:Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. — 343 з. 12) Прокушев Е. Ф. Менеджмент первинного рівня. — М.: «Дашков і Ко », 1999. — 329 з. 13) Румянцева З. П. та інших. Менеджмент організації. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 432 з. 14) Старобинский Э. Е. Як управляти персоналом. — М.: ЗАТ «Бізнес-школа» «Интел-Синтез», 1999 — 384 з. 15) Управління организацией/Под ред. Поршнева О. Г., Румянцевій З.П., Саломатина Н. А. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 669 з. 16) Управління персоналом организации/Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРАМ, 1999. — 296 з. 17) Управління персоналом организации/Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРАМ, 1998. — 512 з. 18) Управління персоналом/Под ред. А. Я Кибанова і Л. В. Іванівській. — М.: ПРІОР, 1999. — 352 з. 19) Управління персоналом./Под ред. Б. Ю. Сербиновского і С.І. Самыгина. М.: «Видавництво Пріор», 1999. — 432 з. 20) Щетин В. П. та інших. Економіка освіти. — М.: Російське педагогічне агентство, 1998. — 306 з. 21) Шипунів В. Г., Кишкель О. Н. Основи управлінської діяльності. — М.: Вищу школу, 1999. — 304 з. 22) Економіка предприятия/Под ред. Аврашина Л. та інших. — М.: Банки біржі, ЮНИТИ, 1998. — 742 з. 23) Економіка предприятия/Под ред. Волкова О. И. — М.:ИНФРА-М, 1998. — 416 с.

———————————;

Ступінь врахування інтересів производства.

Ступінь врахування інтересів работника.

Поточна робота служби управління персоналом.

Технології ефективної діяльності персонала.

Мотивація персоналові та стимулювання труда.

Оцінка персонала.

Навчання та розвитку персонала.

Адаптація персонала.

Залучення і відбір персонала.

Планування персонала.

Планування потреби у персонале.

Кадрова політика, кадрова стратегия.

Удосконалення організаційної структуры.

Организация.

Миссия.

Організаційна структура.

Організаційна культура.

Управління бизнесом.

Менеджмент организации.

Управління персоналом.

Малюнок 1. Методи управління персоналом у системі керування бизнесом Рисунок 2. Структура системи управління персоналом.