Социально-психологические аспекти управління трудовим коллективом

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Социально-психологические аспекти управління трудовим коллективом (реферат, курсова, диплом, контрольна)

Зміст.

Вступ.

1.Формування колективу.

1.1. Види коллективів.

2. Групи.

3. Адаптація персоналу.

4. Лідер у колективі. Хто він?

2.Соціально — психологічні аспекти управління трудовим колективом.

2.1. Методи управління.

2.2. Дисципліна, та управління дисципліною.

2.3. Мотивація.

2.4. Конфлікт та методи його вирішення.

2.5. Стреси.

3.Створення сприятливого клімату в колективі.

4. Висновок.

5. Список використаної літератури.

Вступ.

Давно відомо, що колектив — щось більше, ніж просте логічне впорядкування працівників, що виконують взаємозв «язані задачі. Теоретики й практики управління зрозуміли, що організація є також й соціальною системою, де взаємодіють окремі особини й формальні й неформальні групи. І від психологічного клімату, від настрою шкірного працівника залежить й продуктивність роботи, й здоровий «я працівників й багато що інше.

При правильній розстановці людських ресурсів в організації, при вірній обробці конфліктних ситуацій виникає якийсь прорив, синергетичний ефект, коли 2+2 якщо 5, а чи не 4. Організація стає чимось більшим, ніж сума компонентів.

Ця нова система стає значно стійкішою до дій ззовні, але й легко руйнується, якщо не підгримувати цю єдність елементів. «Організм «організації необхідно забезпечити механізмом, який бі забезпечував постійну регенерацію загублених цілей, завдань й функцій, визначав бі усі нові й нові очікування працівників. У управлінській науці існують досить досконалі соціально-психологічні методи, за допомогою яких, можна добитися потрібного ефекту.

Під соціально-психологічними методами управління розуміють конкретні прийоми й способи дії на процес формування й розвитку самого колективу й окремих працівників. Розділяють два методи: соціальні (направлені на колектив в цілому), й психологічні (направлені на окремих осіб усередині колективу). Ці методи мають на увазі упровадження різних соціологічних й психологічних процедур в практику управління.

Якість соціально-психологічного клімату в колективі визначає ставлення керівника до суспільства в цілому, до своєї організації й до кожної людини окремо. Якщо в його розумінні людина представляється як ресурс, сировинна й виробнича база, то такий підхід не дасть належного результату, в процесі управління виникне перекіс й недолік чи перерахунок ресурсів для виконання конкретної задачі.

1.Формування колективу.

Створення ефективної команди (колективу) оптимальним складом неминуче зв «язано із необхідністю визначати співвідношення між елементами однорідності й різноманітності в команді. При цьому потрібно сумістити явно несумісні речі. Підбираючи людей колектив, працедавець, як правило, здійснюють свій вибір виходячи із навиків, знань й досвіду, що є у претендентів. Алі для досягнення ефективності колективу важливі не лише навики, знання й досвід, але й в рівному ступені особисті якості й особові характеристики членів колективу. Колі ми працюємо разом із іншими людьми у складі однієї групи, кожний із нас як член колективу при взаємодії із іншими її членами виконує ролі двох типів. Перша й найочевидніша із них це професійна, базується на професійних навиках й практичному досвіді, котрі ми вносимо в реалізацію проекту чи рішення проблеми. Друга роль, нерідко випущена із уваги, це командна роль, в основі якій лежати наші особисті дані. Відмінність між цими двома ролями й їхні значення вивчав Мередіт Белбін (R. Meredith Belbin) в 1981;1993 роках. Результати його досліджень протягом декількох років проходили перевірку нарівні підприємств. Виявилося, що 5−10% людей не можуть ефективно працювати в командах, й кожний працівник грає одну, дві, а можливо три чи чотири командні ролі, котрі є цілком природним явищем. М. Белбін виділяє дів «ять ролей. Необхідно відзначити, що в рівному ступені важливими для ефективності командної роботи їхнього можна вважати за умови, що смердоті використовуються в команді в належні періоди години й найкращим чином.

1. Види колективів.

Трудовий колектив — це живий організм, бо він складається із людей, й йому також властиві нездужання й навіть хвороби, властиві живим людям. Можна лікувати слідства хвороби, для цого лікарі приписують ліки, уколи, дієти, у гіршому випадку — хірургічні операції, ефективність такого лікування часто непередбачувана, краще лікувати заподій хвороби, але й виявити причину захворювання дуже важко, особливо якщо кісточка запущена.

Для трудового колективу, як для будь-якого живого організму, переважно профілактика, ніж лікування, мудрі й досвідчені керівники це зрозуміли давно.

У разі, коли хвора одна людина, ми набираємо «03». А що робити, якщо хворий трудовий колектив?

У капіталістичних країнах дуже розвинена мережа різних консультаційних й психологічних служб. Вони «виховують» трудовий колектив із пелюшок. Ми лише недавно «зачали» щось подібне, проте наші консультанти уже працюють на достатньо високому професійному рівні.

Отже, давайте проаналізуємо перший етап розвитку трудового колективу.

Умовно назвемо його «сімейно-приятельський».

Типові помилки цого етапу:

1. На роботу, як правило, запрошують родичів й знайомих.

Новоявлений директор упевнений, що цих людей він знає добро (смердоті не обдурять, не вкрадуть, не «наведуть»). Ми часто знаємо людей повсякденному житті, але й не маємо уявлення про їхні ділові якості, а це найголовніше в бізнесі.

Важливо пам «ятати про ті, що «хороший хлопець» — ще не професія.

2. У фірмі немає чіткого розподілу обов «язків між співробітниками; кожний береться виконувати ту роботу, якої йому хочеться чи ту, Яка підвертається под руку, Алі відомо, що «коли в товаришах згоди немає, добре їхні справа не йде».

3. Під дахом фірми збираються люди із діаметрально протилежними поглядами на бізнес. Одні шукають вживання своїм нереалізованим здібностям, їм часто навіть байдуже, в якій області працювати — космонавтиці, торгівлі, медицині. Інших привертає велика платня, третім хочеться просто десь скоротати залишок тлінного життя, і краще це зробити в приємній компанії.

На стадії організації й перших самостійних кроків новоспеченого трудового колективу проблеми носять симптоматичний характер, тому, якщо їхні вчасно помітити, то рішення проблем якщо не дуже складним.

По-перше, слід уточнити цілі й задачі, що стояти перед самою фірмою й трудовим колективом. Підходи до формування команди й тренування людей на взаємодію залежать від того, що потрібне у результаті - група слухняних й відповідальних виконавців чи креативна бригада, Яка розробляє нові напрями діяльності чи працює над маркетинговою політикою.

Девіз такої бригади: «ми різні й тому разом можемо зробити понад, ніж кожний окремо».

По-друге, при підборі кадрів доцільно користуватися послугами психологів-психоаналітиків чи спеціалізованих кадрових агентств.

Річ у бо кожна людина схильна вибирати сус-пільство собі подібних, наприклад, по світогляду, освіті, інтересам й т.д. Керівник неусвідомлено виділяє тихий, хто схожий на нього. І якщо шеф — людина імпульсна й терпіти не може педантичних й скрупульозних людей, то хорошого головбуха він може й не помітити.

По-третє, потрібно, щоб в трудовому колективі відбулося розділення ролей й відповідальності, із «явилася готовність виконувати свій про «єм роботи. Алі не експериментуйте із ролевими іграми: це краще доручити професіоналам.

На іншому етапі життя трудового колективу відбуваються кадрові перестановки, що спричиняють за собою зміну традицій й звичаїв, що встояли.

Фінансове положення фірми стабілізується, із «є службові автомобілі, оргтехніка й охорона. Всі працівники приходять в офіс у встановлений годину, але й тепер рідко хто засиджується допізна. Працює принцип: «якщо ти не встигаєш зробити свою роботу в робочий годину, то ти поганий працівник». У колективі неначебто обговорюються плани на майбутнє, зовні усі прагнуть змін для загального блага, але й це лише зовні. Всі конфлікти заховані глибоко. Дії співробітників направлені тих, щоб довести шефу: із нашим відділом все гаразд, а винуваті інші підрозділи.

Назвемо умовно цей етап «епоха змін».

Для характеристики цого етапу скористаємося розробками канадських вчених Манфреда, Міллера, котрі досліджували «патологічні» випадки й описали їхні за допомогою медичної термінології.

1. «Параноїдні» колективи.

У цих колективах панує страх, недовірливість, підозри із приводу можливих переслідувань. Ретельно збирається вся «важлива» інформація — адже необхідно своєчасно обчислити зовнішніх й внутрішніх ворогів й підготується до захисту. У персоналу працює мотивація на захист. Співробітники консервативні, боятися ризикувати, відчувають собі потенційною жертвою. Спілкування напружене, люди відчужені й холодні по відношенню один до одного. Для зниження ризику в організаціях розмежовуються усі виробничі процеси.

2. «Драматичні» колективи.

Уся робота — це шоу, спектакль, розрахований на публіку. Причому цією публікою можуть бути колеги, керівництво, клієнти фірми. Співробітники дуже активні, дуже невимушені в спілкуванні й надзвичайно заповзятливі. Рішення приймаються ризиковані, засновані не так на фактах, а чи не прагненні продемонструвати самостійність. Планомірне керівництво в цих фірмах вважається скучним заняттям, керівники одержимі новими ідеями, котрі швидко змінюватимуть один одного. У такій організації неможливо розробити не лише довгостроковий план, але й й середньостроковий. Коливання й метання, стрибки із однієї ринкової ніші в іншу, видимість активності найбільш характерні для «драматичного» колективу. Фінал — банкрутство чи повний розвал фірми.

3. «Депресивні» колективи.

Функціонують в стабільному оточенні, без істотної конкуренції, На ринку така організація якийсь годину може протриматися за рахунок «вчорашніх» товарів-послуг. Її керівники — щось середнє між економом й нічним сторожем. Пасивність, невпевненість в майбутньому й надія тих, що «все як-небудь минеться» — основні настрої в колективі. Виступати із пропозиціями й ініціативами безглуздо, головне — зберегти статус-кво.

4. «Шизоїдні» колективи.

У такій фірмі керівник вважає за краще ані не вплутуватися в ім «я власної безпеки, із підлеглими зберігає велику дистанцію, не дає їм вказівок. Його людські якості ніяк не виявляються. Співробітникам при спілкуванні із начальником-Рибою страшнувато й «холодно». Серед керівників середньої ланки може йти мишача метушня, тобто боротьба свої, що влаштовує керівництво, фірма розділяється на «князівства й графства». Будь-яка інформація ретельно приховується, оскільки є знаряддям влади. Процвітання й благополуччя такій фірмі чекати не доводитися, хоча кар «єристи можуть виштовхнути її вгору на деякий годину, щоб задовольнити «відчуття власної важливості».

5. «Примусові» колективи.

У такій організації все розписано, систематизовано й затверджено до дрібниць. Дії регламентовані, а товстих папках існують вказівки керівництва на усі випадки життя. Власна ніша на ринку у такої фірми гранично конкретна, усі цілі визначені. Основне прагнення співробітників — уникнути помилок й неточностей, оскільки «крок управо, крок вліво — спроба до втечі, стрибок на місці - провокація». У спілкуванні між співробітниками значущу роль грає службове положення й місце, яку займає співробітник на ієрархічних сходах. Складнощі в такому колективі починаються тоді, коли необхідно швидко перебудується, а й у фірми немає запасу гнучкості.

Розглянемо типові помилки, властиві таким колективам.

1. Керівник упевнений: краще, ніж він, ніхто не впоратися із проблемами в його фірмі. Це досить поширений стереотип багатьох керівників, У даній ситуації краще всього дати їм можливість спробувати свої сили. Світова практика бізнес-консультантів свідчить, що лише одиниці справляються із проблемами самостійно. як правило, це керівники достатньо могутніх корпорацій, котрі вкладають багато засобів в тренінги, семінари й інші повчальні програми задля собі, але й й для своїх підлеглих. Менш крупні фірми частіше користуються послугами запрошених консультантів.

2. Керівник не дає можливість глибоко вивчити проблему, намагаючись одержати відповідь после 10-хвилинної бесіди. Він не хоче, щоб хтось «чужий» дізнався про ті, що відбувається в колективі.

Алі ж у тому, щоб із «ясувати причину, потрібно пройти серйозне обстеження, яку повинні проводити фахівці різних профілів, інакше істинну причину захворювання можна не знайти.

3. Керівник вважає, що є просто психологічна несумісні люди й його завдання — відразу їхні розпізнати.

Це не зовсім правильна точка зору. Дуже часто в одній фірмі працюють абсолютно несумісні люди, а фірма процвітає. Буває й навпаки. Одна із головних завдань керівника — про «єднати людей для виконання конкретної задачі, тоді в них виникатимуть думи про несумісність. За панування переконання, що усі люди відрізняються один від одного, й що відмінність може приносити користь, конфліктів практично не якщо. Щодо более ефективного досягнення бажано не «ставити до однієї запряжку» двох лідерів, якщо смердоті відносяться до категорії «рішучих, упертих й настирних». Краще, коли у відділі (чи групі) якщо один «ведучий» й декількох «відомих».

Стадії розвитку колективу.

У міру розвитку колективи проходять через певний ряд послідовних етапів.

1. Притирання. Люди дивляться одного одного й намагаються визначити наскільки смердоті хочуть в вникнути. Справжні відчуття ховаються.

Справжнього обговорення цілей й методів роботи майже немає. 2. «Палацовий» переворот. Оцінюється внесок лідера, утворюються клани, угрупування, розбіжності виражаються відкритіше. Можлива боротьба за лідерство; лідер чи підтверджує свої повноваження чи поступається более сильному. 3. Результативність. Потенціал колективу зростає. Методи роботи переглядаються, із «являється бажання експерементувати, й вживаються заходь по підвищенню продуктивності. Частіше на швидко досягаються високі результати. 4. Ефективність. Колектив набуває досвіду в успішному рішенні проблем й завдань й використовуванні ресурсів. Акцент робиться й на уточнення завдань. 5. Майстерність. Діють міцні зв «язки між його членами. Людей приймають й цінують по достоїнствах, а чи не по претензіях. 6. Старіння. Зовнішні умови змінилися, а колектив продовжує працювати над раніше поставленими цілями, що уже не відповідають завданням нового часу.

Тривалий годину функції, структура, положення, інструкції й методи роботи не міняються. У колективі нагромадилася утомленість, частіше на домінують формальні взаємостосунки й огляд на лідера. 7. Смерть. За якоїсь заподій колектив припиняє своє існування.

На окремих стадіях колектив може знайти, що зростання його показників загальмувалося. Один із симптомів обмежень, що із «явилися, — це психологічні конфлікти й невисокі результати. Вісь обмеження із якими часто стикаються колективи: 1. Невідповідність керівника й колективу. 2. Некваліфіковані працівники, що не розвиваються. 3. Поганий соціально-психологічний клімат. 4. Нечіткість мети чи критеріїв роботи. 5. Низька результативність роботи колективу.

як створити ефективний колектив?

Існує багато оригінальних програм створення працездатних груп, проте складно запропонувати універсальний метод їхнього формування.

1.2. Групи.

Поняття груп й їхні значення.

Людина потребує спілкування із собі подібними й, мабуть, одержує радість від такого спілкування. Більшість із нас активно шукає взаємодії із іншими людьми. У багатьох випадках наші контакти із іншими людьми короткочасні й незначні. Проте, якщо двоє чи понад людей проводять достатньо багато годині на безпосередній близькості один до одного, смердоті поступово починають психологічно усвідомлювати й існування один одного. Час, потрібен для такого усвідомлення, й ступінь усвідомлення дуже сильно залежать від ситуації й від характеру взаємозв «язку людей. Проте, результат такого усвідомлення практично завжди один й тієї ж. Усвідомлення того, що про них думають й чогось чекають від них інші, примушує людей деяким чином міняти свою поведінку, підтверджуючи тім самим існування соціальних взаємостосунків. Колі такий процес відбувається, випадкове скупчення людей стає групою.

Кожний із нас належить одночасно до багатьох груп. Ми — члени декількох сімейних груп: своєї безпосередньої сім «ї, сімей бабусь й дідусів, двоюрідних сестер й братів, родичів дружини чи чоловіка й т.д. Більшість людей належить також до декількох груп друзів — громадянству, котрі досить регулярно бачаться один із одним. Деякі групи виявляються недовговічними, й їхні місія проста. Колі місія виконана, чи коли члени групи втрачають до неї інтерес, група розпадається. Прикладом такої групи можуть бути декілька студентів, котрі збираються разом для підготовки до майбутнього іспиту. Інші групи можуть існувати протягом декількох років й робити істотний вплив на своїх членів чи навіть на зовнішнє оточення. Прикладом таких груп можуть бути про «єднання школярів-підлітків.

За визначенням Марвіна Шоу, «група — це двох осіб чи более, котрі взаємодіють один із одним таким чином, що кожна особа робить вплив на інших й одночасно знаходиться под впливом інших осіб».

Формальні групи.

Виходячи із визначення Шоу, можна вважати, що організація будь-якого розміру складається із декількох груп. Керівництво створює групи по своїй волі, коли проводити розподіл роботи по горизонталі (підрозділи) й по вертикалі (рівні управління). У кожному із численних відділів великої організації може існувати десяток рівнів управління. Велика організація може складатися буквально із сотень чи навіть тисяч малих груп.

Ці групи, створені по волі керівництва для організації виробничого процесу, називаються формальними групами. як бі малі смердоті не були, це — формальні організації, чиєю щонайпершою функцією по відношенню до організації в цілому є виконання конкретних завдань й досягнення певної, конкретної мети.

У організації існує три основні типи формальних груп: групи керівників; виробничі групи; комітети.

Командна (супідрядна) група керівника складається із керівника й його безпосередніх підлеглих, котрі, у свою чергу, також можуть бути керівниками. Президент компанії й старші віце-президенти — вісь типова командна група. Іншим прикладом командної супідрядної групи є командир авіалайнера, другий пілот й бортінженер.

Інший тип формальної групи — це робоча (цільова) група. Вона звичайно складається із осіб, що разом працюють над одним й тім ж завданням. Хоча вони є загальний керівник, ці групи відрізняються від командної групи тім, що вони значно понад самостійності в плануванні й здійсненні своєї праці.

Третій тип формальної групи — комітет .

Всі командні й робочі групи, а також комітети повинні ефективно працювати — як Єдиний злагоджений колектив. Тепер вже немає необхідності доводити, що ефективного управління кожною формальною групою усередині організації має вирішальне значення. Ці взаємозалежні групи є блоками, створюючими організацію як систему. Організація в цілому зможе ефективно виконати свої глобальні задачі лише за умови, що задачі шкірного із її структурних підрозділів визначені так, щоб забезпечувати діяльність один одного. Крім того, група в цілому впливає на поведінку окремої особини. Таким чином, чим краще розуміє керівник, чим ж є група й чинники її ефективності, й чим краще він володіє мистецтвом ефективного управління групою, тім понад вірогідності, що він зможе підвищити продуктивність роботи цого підрозділу й організації в цілому.

Неформальні групи.

Не дивлячись тих, що неформальні організації створюються за волі керівництва, смердоті є могутньою силою, котра за певних умів може фактично статі домінуючою в організації й зводити нанівець зусилля керівництва. Більш того, неформальні організації мають властивість взаємопроникати. Деякі керівники часто вже не усвідомлюють, що смердоті сам примикають до одній чи декількох таких неформальних організацій.

3. Адаптація персоналу.

Адаптація персоналу — це процес пристосування колективу до умів зовнішнього й внутрішнього середовища організації, що змінюються.

Адаптація працівника — це пристосування індивідуума до робочого місця й трудового колективу.

Розрізняють наступні етапи й форми адаптації персоналу: — випробувальний термін тривалістю 3−6 місяців; - адаптація молодих фахівців тривалістю до 3-х років; - програма введення в посаду керівного працівника тривалістю до 1-го року; - наставництво й консультування; - розвиток людських ресурсів.

Виділяють два напрями адаптації: — первинний, тобто пристосування молодих співробітників, котрі не мають досвіду професійної роботи; - вторинний, тобто пристосування працівників при переході на нові робочі місця.

Психофізіологічна адаптація — пристосування людини до нових фізичних й психологічних навантажень, фізіологічних умів праці.

Професійна адаптація — повне й успішне оволодіння новою професією, тобто звикання, пристосування до змісту і характеру роботи, її умів й організації.

Соціально-психологічна адаптація — це пристосування людини до виробничої діяльності, до нового колективу, його традицій й не писаних норм, до стилю роботи керівників.

Виробничий колектив, як суб'єктивний чинник виробничого середовища, має складну структуру: формальну й неформальну. Працівникові властива потреба влитись в колектив. Виділяються декілька етапів соціальнопсихологічної адаптації, котрі відрізняються мірою пристосування особистості до колективу.

Початковий етап — зовнішня переорієнтація, коли працівник не визнає ціннісних орієнтацій даного колективу.

Інший етап — особистість й колектив взаємно визнають систему еталонів поведінки один одного, але й не змінюють своїх позицій.

Третій етап — особистість приймає систему цінностей колективу, який теж под її впливом змінює свою систему цінностей.

Четвертий етап — це заключна форма адаптації. Колі особистість повністю внутрішньо приймає ціннісні орієнтації, норми колективу та цілком перебудовує свою психологію та поведінку. Останній етап, не зовсім бажаний, бо на цьому етапі особистість розчиняється в колективі, втрачає частину своєї цілісності.

Організаційна адаптація — засвоєння ролі та організаційного статусу робочого місця й підрозділу в загальній організаційній структурі, а також розуміння особливостей організаційного та економічного механізму управління підприємством.

У вирішенні кадрових негараздів у організації важливе значення мають усі різновиди виробничої адаптації. Так, при формуванні колективу потрібно враховувати, що плинність кадрів чи їхнього закріплення у більшості випадків залежить від результатів адаптації.

Успішність адаптації залежить від цілого ряду умів, головними з які є: — якісний рівень роботи із питань профорієнтації потенційних працівників; - об'єктивність ділової оцінки персоналу; - особливості організації роботи, котрі б реалізували мотиваційні настанови працівника; - гнучкість системи навчання персоналу на підприємстві; - особливості соціально-психологічного клімату, що склався в колективі; - особисті якості працівника, який проходити адаптацію, пов’язані із його віком, сімейним становищем, характером.

Управління адаптацією.

Управління адаптацією — це вплив на фактори, від які залежить проходження та терміни адаптації.

Необхідність управління адаптацією обумовлюється значними втратами як для підприємства, то й для працівника, що доведено досвідом багатьох зарубіжних й вітчизняних підприємств.

Конкретизація підходу до шкірного працівника, визначення значимості відповідної форми адаптації для конкретних умів виробничого середовища, розробка відповідних заходів із питань раціональної адаптації складає основу процесу управління нею й визначає відповідну технологію. Так, відносно молодих працівників технологія управління включає: — аналіз очікувань працівників; - оренду й прогноз стабільності нового працівника; - введення в колектив; - ліквідацію причин конфліктних ситуацій, незадоволеність процесом адаптації; - узагальнення матеріалів про хід адаптації, ознайомлення із ними керівників адміністрації й лінійних керівників.

Управління трудовою адаптацією грунтується на: структурному закріпленні функції управління адаптацією; технології процесу адаптації та інформаційному забезпеченні.

Показниками успішної адаптації є високий соціальний статус людини в даному колективі, задоволення її умовами роботи, низький рівень плинності кадрів. Практика показує, що 90% людей, котрі звільнились протягом Першого року, прийняли це рішення щодня свого перебування в організації із заподій відсутності інформації про порядок роботи, її місце, соціальну інфраструктуру та особливості колег.

4. Лідер у колективі. Хто він?

Історія й природа лідерства.

Основою лідерства є специфічний тип упрвління, який виник в старовині на основі відносин «господар — раб» й «лідер — послідовник». При цьому лідер займає в групі центральну позицію й концентрує авторитарну уладові, котра домінує над послідовниками. Про «єднання послідовників коло лідера дозволяє в короткі терміни й в несприятливих умовах вирішувати важкі задачі. Відносини «лідер — послідовник» відомі нам із дитинства й сприймаються цілком природно, хоча іноді й хворобливо. Вихователь в дитячому саду, батьки в сім «ї, вчитель в школі, «отаман» у дворі, староста в студентській групі - усі смердоті якийсь годину займають місце лідера в нашому житті.

Право на уладові отримується лідером в ході формування групи послідовників й полягає в ухваленні рішень й розпорядженні ресурсами групи для досягнення поставлених цілей. Реально цим правом лідер користується лише доти моменту, поки це признається його послідовниками в неформальній організації.

Винагорода й примушення як методи дії на групу — головний інструментарій в роботі із послідовниками. Вони характеризують справедливість, авторитетність й мотивацію лідера відносно членів його групи й приводять до зростання її чисельності чи розпаду у разі особистої користі чи тиранічного примушення.

Лідерські відносини відрізняють ті, що група послідовників визнає особові й фізіологічні якості лідера, передає йому владні повноваження, наділює його відповідальністю, а так саме надає йому необхідну підтримку в досягненні поставлених цілей.

Типи відносин лідерства.

1. Неефективне лідерство побудовано на відносинах типу «раб-господар», коли влада лідера практично абсолютна. 2. Авторитарне управління побудовано на традиційних відносинах «начальникпідлеглий», коли влада лідера підтримується всіма нормативними документами адміністративної системи. 3. Ефективне лідерство побудовано на новому типі відносин «лідерпослідовник», коли лідер одержує уладові від послідовників, що визнають його цінність й важливість для їхні спільної роботи в групі.

Лідер й менеджер.

Чим відрізняється лідерство й управління, лідер й менеджер?

Лідерство — це здатність впливати на групи людей, що б спонукати їхнього працювати для досягнення поставлених цілей. Управління — це процес дії на колективи людей із метою ефективної координації їхні дій у виробництві. Таким чином, управління носити загальний характер, воно та існує завжди й скрізь, а лідерство — це вершина управління, коли необхідно забезпечити найефективніше досягнення цілей.

Лідерство не замінює управління й не існує зовні нього, а доповнює управління в тихий випадках, коли традиційні методи управління не дають високих результатів й не дозволяють ефективно досягати поставленої мети.

Лідерство — це частина управління, заснована на виняткових здібностях лідера впливати на групи людей цілях ефективного досягнення поставлених цілей. Ефективне лідерство є найбажанішим типом відносин управління із самими високими можливостями участі працівників в управлінні й досягненні кінцевої мети.

Відміна лідера від менеджера.

Слід зупинитися на відмінностях між лідером й менеджером. Ефективний менеджер не обов «язково є ефективним лідером й навпаки. Їх основні характеристики як бі знаходяться в різних вимірюваннях.

Менеджер — це людина, Яка направляє роботу інших й несе персональну відповідальність за її результати. Хороший менеджер вносити порядок й послідовність у виконувану роботу. Свою взаємодію із підлеглими він будує на фактичній інформації, нормативних документах, традиціях організації й в рамках встановлених цілей. Лідер надихає людей й вселяє ентузіазм в працівників, передаючи їм своє бачення майбутнього, допомагаючи їм адаптуватися до нового й пройти етап змін.

Менеджери мають тенденцію займати пасивну позицію по відношенню до цілей. Частіше на смердоті із потреби орієнтуються на кимось встановлені цілі й практично не використовують їхні для проведення змін. Лідери сам встановлюють цілі й використовують їхнього для зміни ставлення людей до справи.

Вочевидь, що на практиці не спостерігається ідеального дотримання цих двох типів відносин управління. Дослідження показують, що значна група менеджерів багато в чому володіють лідерськими якостями. Проте зворотний варіант зустрічається в житті рідше.

«Важкі» керівники.

Типи «важких» керівників.

Знання різних типів «важких» керівників, уміння визначити їхнього й поводитися із ними може допомогти менеджерам й іншим фахівцям побудувати более здорові й продуктивні відносини із безпосередніми керівниками.

«важкі» керівники мають декілька загальних рис: — більшість службовців згодна із тім, що ці керівники на самом деле «важкі»; - ці боси постійні в своїй «важкій» поведінці; їхні підопічні знають, що смердоті збираються робити, ще доти, як смердоті це зроблять; - їхні фірмове гасли — «це мій вина»; із цієї заподій хто-небудь інший завжди звинувачується у всьому, що виконується неправильно; - спілкування із ними виснажує годину й сили їхнього співробітників; - енергія, затрачувана їхнього службовцями при контакті із ними, звичайно не відповідає дійсній проблемі, Яка розглядається.

Вісь їхнього умовні назви, котрі відповідають сам за собі: 1. «новий російський» 2. «мафіозі» 3. «наполеон» 4. «важливий птах» 5. «організатор» 6. «авторитет» 7. «хитрий лисиць» 8. «сірий кардинал» 9. «задирака» 10. «ведмідь» 11. «боєць"(для жінок «амазонка» чи «Жанна Д’Арк») 12. «лестивець» 13. «всезнайко» 14. «ледар» 15. «ненормальний».

Технологія спілкування із «важким» керівником.

Маючи справу із «важким» керівником, можна вибрати декілька прийнятних варіантів. 1. Нічого не робіть. 2. Переоцініть свого керівника. 3. У 4. П 5. П 6. У 7. П 8. З 9. З.

2.Соціально — психологічні аспекти управління трудовим колективом.

Коли таке управління персоналом.

Щоб зрозуміти, що таке управління персоналом, ми повинні в першу чергу взнати, в чому полягає робота менеджера. Більшість експертів згодилася, що існує п «ять основних функцій, котрі виконують менеджери: планування, організація, підбір персоналу, керівництво, контроль. разом ці функції є тім, що звичайно ми називаємо процесом управління. Кожна із вищеперелічених функцій включає:

. планування: постановка цілей й стандартів, розробка правил й послідовності дій, розробка планів й прогнозування деяких можливостей в майбутньому;

. організація: постановка певних завдань перед кожним підлеглим, розділення на відділи, делегування частини повноважень підлеглим, розробка каналів управління й передачі інформації, координація роботи підлеглих;

. управління персоналом: рішення запитання про визначення стандарту для відповідних кандидатів, підбір відповідних працівників, відбір працівників, установка стандартів роботи, компенсації працівникам, оцінка виконання робіт, консультування працівників, навчання й розвиток працівників;

. керівництво: рішення запитання, як примусити працівників виконувати свою роботу, надання моральної підтримки, мотивація підлеглих;

. контроль: встановлення таких стандартів, як квота продажів, якість, рівень продуктивності; перевірка відповідності виконання робіт цим стандартам; їхні коректування при необхідності.

Ми розглядатимемо одну із цих функцій — управління персоналом. Управління персоналом (тепер более відоме, як управління людськими ресурсами) відповідає концепціям й методам, котрі керівнику необхідно використовувати при роботі із персоналом. До них відносяться:

. аналіз роботи (визначення характеру роботи шкірного співробітника).

. планування потреби в персоналі й оренду кандидатів на роботу.

. відбір кандидатів.

. орієнтація й навчання нових працівників.

. управління оплатою праці.

. забезпечення мотивації й пільг.

. оцінка виконання.

. спілкування.

. навчання й розвиток.

. створення у працівників відчуття відповідальності.

. здоровий «я й безпека працівників.

. робота із скаргами й трудові відносини.

Ві запитаєте, чому управління персоналом — одна із найважливіших функцій менеджера? Чому ці концепції й методи важливі для всіх менеджерів? Може бути легше відповісти на це запитання, розглянувши деякі помилки, котрі не можна допустити при управлінні персоналом. Ну, наприклад:

. найняти не ту людину, Яка потрібна;

. матір велику текучість кадрів;

. щоб люди все робили не кращим чином;

. втрачати годину на даремні співбесіди;

. щоб компанію притягнули до суду за дискримінаційні дії;

. щоб компанія здобула розпорядження, відповідно до закону про професійну безпеку;

. щоб хто-небудь із працівників думавши, що його дарування не відповідає оплаті роботи інших співробітників;

. щоб недолік навчання підірвав ефективність роботи відділу;

. щоб були допущені які-небудь дії, що порушують трудові відносини.

Ретельне вивчення курсу допоможе уникнути подібних помилок. Ще важливе ті, що це допоможе підкріпити упевненість, що можливо добитися результату незалежно від всього іншого. Менеджер можете зробити все правильно — створити блискучі плани, намалювати чітку організаційну схем; встановити сучасні потокові лінії, використовувати передовий бухгалтерський облік — й все одне потерпіти невдачу як менеджер (через оренду не тихий людей, котрі необхідні, чи через неправильну мотивацію підлеглих). З іншого боці багато менеджерів, добиваються успіху лише при використовуванні нетрадиційних планів організації чи управління. Вони добиваються успіху бо уміють наймати потрібних людей на відповідну роботу й мотивувати, оцінювати й розвивати їхні. Досягнення результату — це основна завдання управління, й менеджер винен добитися цого результату за допомогою людей.

Інтенсивна глобальна конкуренція, дерегуляція, технічний прогрес викликали лавину змін, в умовах які деякі фірми не вижили. У цій ситуації майбутнє належить тім менеджерам, котрі краще можуть управляти в умовах змін, й при цьому смердоті повинні уміти добиватися відданості службовців, котрі роблять свою роботу так, як аби це їхні власна компанія.

Еволюція концепцій управління людськими ресурсами.

Наскільки важливо, яким персонал був у минулому, настільки ж важливо як персонал прогресуватиме в майбутньому. Це відбувається бо сьогодні в оточенні управління персоналом, відбуваються зміни, котрі вимагають, щоб персонал грав ще более критичну роль організаціях.

Управління людьми, як головна завдання менеджменту в організаціях, завжди грунтується на сукупності основоположних початкових теоретичних й емпіричних передумов, що формують парадигму, на базі якої будується система управління людиною в організації. Люди справ й навіть дослідники (як герой Мольєра, який не знавши, що говорити прозою) часто вже не замислюються про ті, що свої конкретні задачі смердоті вирішують, спираючись на чи іншу парадигму. У теорії й практиці управління відбулася радикальна зміну парадигм й, як представляється, намітилися ознаки нового революційного повороту в цій області. При цьому можна виділити чотири концепції кадрової функції в організаціях, котрі розвивалися у межах трьох парадигм (й, відповідно, систем). Ці концепції такі:

1) використовування трудових ресурсів;

2) управління персоналом;

3) управління людськими ресурсами;

4) управління людиною.

Кардинальна зміну парадигм (див. додаток 1) від економічної (система I) до організаційної (система II) відбулася на Заході на початку нинішнього століття. У радянській Росії в явному вигляді це трапилося лише в $ 60- x рр., хоча неявно бюрократичний різновид організаційної парадигми (при категоричному запереченні власне «теорій бюрократії «) був присутній й достатньо успішно застосовувалася в адміністративно-командній системі в перебігу століття в 30−60-е рр. Дотепер бюрократичне організаційне мислення, мабуть, домінує в буденній свідомості російських менеджерів, хоча на практиці відбувається його ерозія як в негативному (через ослаблення державних структур), то й в позитивному (через розвиток демократії й підприємництва) планах.

Останнє свідчить про поступове проникнення наша свідомість соціальних концепцій організації у межах системи II, а тепер уже й нової гуманістичної парадигми (система III), що в умовах є, із одного боці, спонтанною й химерною реакцією на звільнення від кайданів тоталітаризму, із іншою — поверненням до російської гуманістичної традиції колективізму, християнства, співчуття. На Заході ж помірне поширення системи III виглядає еволюційним продовженням теорій пост-бюрократических організацій (60-ті рр.), яку здобуло новий імпульс розвитку на рубежі 80-х рр. у зв «язку із пильним вивченням японського досвіду управління.

Коли ж таке гуманістична парадигма?

У основі гуманістичної парадигми закладена передумова про ті, що людина — це головний суб «єкт організації й особливий про «єкт управління, який не може розглядатися як «ресурс ». Ця філософія офіційно проголошується (хоча не завжди й в всьому реалізується) лідерами японського менеджменту.

У цьому випадку людина, у принципі, розглядається як член «організації - сім «ї «, а функція менеджменту полягає в «управлінні людською істотою » .

Згідно цьому підходу, задля організації, а організація для людини, згідно бажанням й здібностям якого будуються її стратегії, структури, системи й внутрішньоорганізаційні відносини. У центрі координації сумісних зусиль знаходиться самоврядування членів організації, в якому до того чи іншому ступені беруть доля усі, придбання кваліфікації ведеться перш на за допомогою досвіду (навчання на робочому місці), головним важелем дії на людей є «жорстка «організаційна культура. У це поняття вкладається, за влучним визначенням одного із європейських експертів, як бі «запрограмований колективний розум «членів організації відносно розуміння її місії й цілей, домінуючих цінностей (що хороше, що погане), згоди із приводу ставлення до трудових обов «язків, прийнятих в колективі стереотипам поведінки, шаблонам відносин, що склалися, між начальниками й підлеглими, колегами, всіма людьми в організації й відносно інших подібних соціальних аспектів організації. Суть й стан організаційної культури якраз й відрізняє одну організацію від іншої. Саме цей аспект, тісно примикаючий до психологічного клімату (відчуттю задоволеності членів організації), виходить на перше місце в сукупності чинників, котрі, кінець кінцем, визначають «якість трудового життя » .

Такого роду парадигму можна б було б віднести до «організаційного ідеалізму «- феномена, існуючого лише в теорії, а чи не на практиці (хіба що утілюваному в деяких творчих організаціях). Проте серйозно відноситися до неї примушують не лише роботи теоретиків організації гуманістичного, а що, але й й усім відомі успіхи, із одного боці, японського (й взагалі східного) менеджменту, концептуально сприймаючого цю парадигму, із іншою — життєздатність малого (зокрема, сімейного, вельми гуманізує) бізнесу, значення якого в країнах із ринковою економікою все более зростає по всьому світу.

Концепції, характерні для системи III, можуть матір серйозне значення для української управлінської думи й частково для управлінської практики не лише своєю прагматичною цінністю, але й й позначенням деякого орієнтиру в реформах й майбутньому розвитку, що проводяться. Вони добро узгоджуються із філософськими поглядами українців на життя, хоча й суперечать все ще поширеним адміністративно-командним стереотипам уявлень про ефективного керівництво підприємствами й організаціями.

Розвиток філософії управління людськими ресурсами.

Алі відвернемося від глобальних історичних процесів. Адже реалізацію гуманних принципів управління доведеться здійснювати саме нам. Тому, звернемося до нашої філософії, до відома наших принципів.

Дії людей завжди частково засновані на припущеннях, котрі смердоті роблять, й це особливо торкається управління людськими ресурсами. Найважливіші припущення, котрі ми робимо (чи можна довіряти цим людям, чи люблять смердоті роботу, чи можуть смердоті бути творчими, чому смердоті поводяться так, а чи не інакше й як із ними необхідно звертатися), складають нашу філософію управління людськими ресурсами. Будь-які заговорили українською у «язані із персоналом рішення, котрі ми приймаємо (про людей, які наймати, про забезпечення навчання, про пільги котрі Ві пропонуєте), відображають (зле чи добро) основи цієї філософії.

Коли ми думаєте про розвиток цієї філософії? Немає сумнівів, що кожна людина базує свою теорію на своєму досвіді, освіті й підготовці. Алі ця філософія постійно розвивається й розвиватиметься із придбанням людиною нових знань й досвіду. Обговоримо деякі чинники, що впливають на розвиток нашої власної теорії.

Вплив філософії вищого керівництва.

На нашу особисту філософію великий вплив надає вище управління нашої фірми. У тому годину, як філософія вищого керівництва може бути, а чи не бути обнародувана, вон звичайно заговорили українською у «язана зі всіма діями й проникає на усі рівні й у усі відділи організації.

Ставлення менеджера до людей.

Наша філософія управління персоналом також схильна впливу Нашого власного ставлення людям. Наприклад, Дуглас Мак Грегор розрізняє два можливі ставлення, класифікуючи їхні як Теорію Х й Теорію У. Він говорить:

Теорія Х припускає:

1. Середня людина спочатку ненавидьте працювати й прагне уникнути роботи будь-яким способом.

2. Через людей не люблять працювати, більшість із них потрібно контролювати, коректувати, направляти й лякати покараннями для щоб смердоті докладали до роботи усі зусилля.

3. Середня людина вважає за краще, щоб його направляли й прагне уникати відповідальності.

Інші менеджери вважають за краще будувати свої дії, грунтуючись на теорії У, Яка припускає:

1. Середня людина спочатку любити працювати.

2. Постійний контроль й страхання покараннями не є єдино можливим способом направити усі зусилля працівників на досягнення цілей організації.

3. Людей понад стимулюють задоволення їхнього першочергових потреб, пошана й самореалізація.

4. Середня людина, навчена у відповідних умовах, не лише не уникає, а прагне нести яку-небудь відповідальність.

5. Виконання роботи залежить від високого ступеня уяви, винахідливості й творчого підходу до рішення проблеми.

На додаток до таких чинників, як філософія вищого керівництва й наша власна філософія й ставлення до роботи, існує й дещо інше — потреба сформулювати відчуття відповідальності у ваших працівників.

Необхідність у відданості.

Збільшення глобальної конкуренції, дерегуляція й технічний прогрес обрушили на менеджерів цілу лавину різних змін. У цих умовах успіх приходити до тихий менеджерів, котрі краще уміють пристосовуватися до змін, що звичайно вимагає наявності зраджених працівників.

У процвітаючих фірмах роль виробничих робітників змінилася від пасивного виконання певної роботи до активної співпрацю в роботі. Ці фірми культивують доля, колективну роботу, рівну ієрархію й велику відповідальність шкірного працівника. У результаті кращі фірми зрозуміли, що якість й гнучкість вимагають певного рівня відданості, відповідальності й знань, котрі не було за рахунок вимушених чи косметичних поліпшень в політиці управління людськими ресурсами.

Потреба у відданості неухильно збільшується, а відданість працівників зрості - усі более невловимо. Декілька чинників впливає на це, але й, перш за все, найсерйозніший, як сказавши один експерт, полягає до того, що стрімке зменшення розмірів компаній й переструктурування привели до звільнення десятків тисяч людей останні декілька років. як він говорити, за даними виконавчих керівників, якщо фірмі не доводитися звільняти своїх менеджерів й зменшуватися в розмірі, можна чекати відповідного рівня відданості. Фірми сьогодні потребують відданості, як ніколи раніше, але й завоювання її - все ще важка задача.

І система управління людськими ресурсами фірми може грати центральну роль завоюванні відданості працівників.

Значення управління персоналом.

Отже, ми прийшли до висновку, що головним елементом організації є її працівники. Вони складають основну статтю капіталовкладень із погляду витрат по їхні найму й навчанню. Підтримка діяльності персоналу також вимагає великих витрат. Ще более важливо підкреслити, що саме персонал найбільшою мірою визначає відмінність між організаціями. Продуктивність роботи в організації, Яка ефективно використовує своїх співробітників, може перевищувати кілька десятків й более раз продуктивність роботи в організації, що не надає увагу ефективності використовування людських ресурсів.

Необхідно відзначити різницю в поняттях «результативність «й «ефективність » :

. результативність заговорили українською у «язана із визначення того, добилися чи ані поставлених цілей.

. ефективність обумовлена тім, як використовуються наявні ресурси (в даному випадку людські) для досягнення цих цілей.

У дослідженні самих процвітаючих американських компаніях, проведеному Пітерсом й Уотерменом, одним із восьми чинників, загальних для всіх компаній, був ідея «підвищення продуктивності через турботу про людей ». Ці компанії не розглядають капіталовкладення у виробництво як основне джерело підвищення ефективності. Вони вважають власних співробітників найважливішим чинником, не дивлячись тих, що люди й не можуть бути придбані, списані із рахунку чи примножені як і швидко й просто, як інші активи.

Однією із необходимых умів перетворення подібного ставлення до персоналу й гарантії того, що із людьми звертаються відповідно до декларованих організацією цінностей, є чітке формулювання кадрової політики організації. Вона утворює грунт формування системи роботи із людьми при розгляді різних аспектів управління людськими ресурсами й служити відправною крапкою для менеджерів при ухваленні конкретних рішень відносно співробітників.

2.1. Методи управління.

Методи управління — це способи здійснення управлінських дій на персонал для досягнення цілей управління виробництвом. Розрізняють адміністративні, економічні, соціологічні й психологічні методи, котрі розрізняються способами дії на людей.

Адміністративні методи базуються на владі, дисципліні й стягненнях й відомі в історії як «метод батога». Економічні методи грунтуються на правильному використовуванні економічних законів виробництва й за способами дії відомі як «метод пряника». Соціологічні методи базуються на засобах мотивації суспільної дії на людей через «думку колективу». Психологічні методи базуються на знанні психології людини, його внутрішнього душевного світу й відомі як «метод переконання». У процесі конкретного рішення управлінських проблем вельми корисно організовувати ефективні комунікації й привертати сукупність різних методів управління, котрі дозволяють врахувати «чужі помилки» й дають способи виріешння господарських й кадрових задач.

Адміністративні методи управління: * Організаційні дії: штатний розклад; статут організації; положення про підрозділи; колективний договір; посадові інструкції; правила трудового розпорядку; організація робочого місця; оргструктура управління * розпорядливі дії: накази; цільове планування; розпорядження; нормування роботи; вказівки; координація робіт; інструктаж; контроль виконання; повчання * матеріальна відповідальність й стягнення: відповідальність за затримку трудової книжки; добровільне відшкодування збитку підприємству; утримання з зарплати; депреміювання; повна матеріальна відповідальність; колективна матеріальна відповідальність * дисциплінарна відповідальність й стягнення: зауваження; догана; сувора догана; пониження на посаді; звільнення * адміністративна відповідальність: попередження; штраф; відшкодувальне вилучення предметів; адміністративний арешт; виправні роботи.

Економічні методи: * Планове господарювання: вільне підприємництво; план економічного розвитку; портфель замовлень; розподіл ресурсів; інвестиції; кінцеві результати * господарський розрахунок: самостійність; самоокуповування; самофінансування; економічні нормативи; фундації стимулювання * оплата роботи: посадовий оклад для службовців; тарифна ставка для робітників; додаткова зарплата; винагорода; премія із прибутку; матеріальна допомога * робоча сила: ринок трудових ресурсів; попит; пропозиція; вартість робочої сили; зайнятість й безробіття * ринкове ціноутворення: вартість; ціна; собівартість; дохід; прибуток * цінні папери: акції; облігації; векселі; кредитні карти; дивіденди * податкова система: на фундацію оплати роботи; прибутковий податок; ПДВ;

Податок на прибуток; Інші податки * Форми власності: державна; регіональна; муніципальна; приватна; суспільна; інтелектуальна * фази виробництва: виробництво; обмін; розподіл; споживання * чинники виробництва: капітал; праця; земля; підприємницька діяльність; інформація.

Соціологічні методи.

Соціологічні методи грають важливу роль управлінні персоналом, смердоті дозволяють встановити призначення й місце співробітників в колективі, виявити лідерів й забезпечити їхні підтримку, зв «язати мотивацію людей із кінцевими результатами виробництва, забезпечити ефективні комунікації й рішення конфліктів в колективі.

Класифікація елементів соціологічних методів. * Соціальне планування:

— цілі;

— критерії;

— методи;

— нормативи;

— результати.

Соціальне планування забезпечує постановку соціальних ідей й критеріїв, розробку соціальних нормативів й планових показників, досягнення кінцевих соціальних результатів. * соціологічні методи дослідження:

— анкетування;

— інтерв «ювання;

— социометрія;

— нагляд;

— співбесіда.

Соціологічні методи дослідження складають науковий інструментарій в роботі із персоналом, смердоті надають необхідні дані для підбору, оцінки, розстановки й навчання персоналу й дозволяють обгрунтовано ухвалювати кадрові рішення. * особові якості:

— ділові якості;

— моральні якості;

— достоїнства;

— недоліки.

Особові якості характеризують зовнішній образ співробітника, який достатньо стабільно виявляється в колективі й є невід «ємною частиною соціології особи.

* мораль:

— державна;

— суспільна;

— релігійна;

— групова;

— особиста.

Мораль є особливою формою суспільної свідомості, регулюючої дії й поведінка людини в суспільстві за допомогою етичних норм. * партнерство:

— ділове;

— дружнє;

— по захопленню;

— сімейне;

— сексуальне.

Партнерство складає важливий компонент будь-якої соціальної групи й полягає в наладці різноманітних форм взаємостосунків, на базі які організовується спілкування людей. * змагання:

— принципи;

— критерії;

— методи;

— форми;

— організація.

Змагання є специфічною формою суспільних відносин й характеризується прагненням людей до успіху, першості, досягнень й самоутвердження. * спілкування:

— міжособове;

— особове;

— вербальне;

— невербальне.

Спілкування — це специфічна форма взаємодії людей на основі безперервного обміну інформацією. * переговори:

— структура;

— техніка;

— методика;

— технологія;

— результати.

Переговори — це специфічна форма людського спілкування, коли дві чи более сторін, мають різні цілі й задачі, намагаються заговорили українською у «язати між собою різні інтереси на основі продуманої схеми розмови й, як правило, уникають прямого конфлікту. * конфлікти:

— міжособові;

— особові;

— ролеві;

— ділові;

— сімейні.

Конфлікт мі розглядатимемо трохи нижче в іншому розділі.

Психологічні методи управління.

Психологія — це наука про психіку й закономірності її прояву й розвитку в процесі діяльності людини.

Психологічні методи грають дуже важливу роль роботі із персоналом, оскільки направлені на конкретну особу робітника чи службовця й, як правило, суворо персоніфіковані й індивідуальні. Головною їхнього особливістю є звернення до внутрішнього світу людини, його особини, інтелекту, відчуттів, образів й поведінки із тим, щоб направити внутрішній потенціал людини на рішення конкретних завдань підприємства.

Класифікація психологічних методів:

* Психологічне планування:

— цілі;

— критерії;

— методи;

— нормативи;

— результати.

Психологічне планування складає новий напрям в роботі із персоналом по формуванню ефективного психологічного стану колективу підприємства. * галузі психології:

— психофізіологія;

— психоаналіз;

— психологія праці;

— психологія управління;

— психотерапія.

Галузі психології й знання їхнього методів дослідження дозволяють зробити аналіз душевного стану людей, побудувати їхнього психологічні пріоритети, розробити способи усунення психологічного дискомфорту й формувати хороший клімат колективу. * тип особи:

— організаторський;

— аналітичний;

— інженерний;

— творчий;

— інтуїтивний.

Типи особини характеризують внутрішній потенціал людини й його загальну спрямованість до виконання певних видів робіт й сфер діяльності. * темперамент:

— сангвінічний;

— флегматичний;

— холеричний;

— меланхолійний.

Темперамент є дуже важливою психологічною характеристикою особини для визначення призначення й місця шкірного працівника в колективі, розподілу психологічних завдань й психологічних прийомів роботи із конкретною людиною. * характер людини:

— риси вдачі: екстраверт інтроверт;

— відносини людини: до навколишньої дійсності людям до собі до роботи;

Характер людини. Риси вдачі визначають спрямованість світу людини, рівень потреби в спілкуванні. * спрямованість особи:

— потреби;

— інтереси;

— мотиви;

— переконання;

— світогляд.

Спрямованість особини є важливою психологічною характеристикою людини. * інтелектуальні здібності:

— рівень інтелекту;

— мислення;

— свідомість;

— пам «ять;

— логістика;

— творчість.

Інтелектуальні здібності характеризують можливості розуміння, мислення, свідомості людини й важливі для професійної орієнтації, оцінки людей, планування кар «єри й організації руху по службовим сходам. * методи пізнання:

— аналіз;

— синтез;

— індукція;

— дедукція;

— відчуття;

— сприйняття.

Методи пізнання є інструментами, за допомогою які Чоловік вивчає дійсність, обробляє інформацію й готує проекти рішень. * психологічні образи:

— історичні;

— художні;

— графічні;

— візуальні;

— знакові.

Психологічні образи дозволяють проводити навчання персоналу на основі типових зразків поведінки історичних осіб, крупних керівників й новаторів виробництва. * способи психологічної дії:

— навіювання;

— переконання;

— наслідування;

— прохання;

— похвала;

— порада;

— примушення;

— засудження;

— вимога;

— заборона;

— «плацебо» (прийом навіювання, який використовується в медицині, суть до того, що лікар, прописуючи хворому нейтральний засіб, затверджує, що саме воно та дасть потрібен результат, й психологічний настрій хворого що результат якщо, дає потрібен позитивний результат) ;

— осуд;

— комплімент;

— метод Сократа (заснований на прагненні захистити співбесідника від того, що б тієї сказавши «ні»);

— натяк;

— обдурене очікування;

— «вибух»;

Способи психологічної дії відносять до числа найважливіших елементів психологічних методів управління. Вони концентрують усі необхідні й дозволені законом прийоми дії на люді для координації в процесі спільної трудової діяльності. * поведінка:

— «ангельська»;

— високоморальна;

— нормальна;

— аморальна;

— «диявольська»;

Поведінка — це сукупність взаємозв «язаних реакцій, здійснюваних людиною для пристосування до навколишнього середовища. * відчуття й емоції:

— етичні;

— естетичні;

— патріотичні;

— інтелектуальні;

— утихомирені;

— причетність;

— переживання;

— загрози;

— жахи.

Відчуття — це вид емоційних переживань, що носять виразно виражений наочний характер й відмінних порівняльною стійкістю.

Емоції - конкретні переживання тихий чи інших подій в життя людини, залежні від його схильностей, звичок й психологічного стану.

* стреси:

— зовнішнє середовище;

— обставини;

— хвороби;

— перевантаження;

— розслаблення.

Про стрес поговоримо трохи пізніше, в одному із наступних розділів.

Позитивна й негативна дія соціально-психологічних методів.

Соціально-психологічні методи є найтоншим інструментом дії на соціальні групи людей й особу людини. Мистецтво управління людьми полягає в дозованому й диференційованому вживанні тихий чи інших прийомів із перерахованих вище.

Принципи демократизації, патерналізму, людських відносин, дотримання прав особини повинні в сучасних умовах домінувати над суто адміністративними методами й авторитарним стилем керівництва.

Нестабільність економічного стану підприємства, фінансові труднощі, невчасна виплата заробітної платні, тривалі простої, звичайно, не сприяють підтримці хорошого соціально-психологічного клімату, оскільки керівник значно понад години винен уділяти не людському спілкуванню й функціям управління персоналом, а безпосередньо виробництву, маркетингу, фінансам, тобто іншим функціям.

Тому важливо знаті й прогнозувати дії соціально-психологічних методів на роботу персоналу.

2.2. Дисципліна, та управління дисципліною.

Дисципліна — це певний порядок поведінки людей відповідно до норм права й моралі, що склались у суспільстві чи організації, а поведінка — це сукупність дій та вчинків особистості, спосіб її життя. У поведінці проявляються особливості характеру, темперамент, потреби і уподобання.

Проблема дисципліни включає ряд як наукових, то й практичних проблем. Комплексність проблем дисципліни передбачає необхідність залучення до її вивчення різних наук — права, економіки, соціології, менеджменту, кібернетики, соціальної психології.

Дисципліна — це рівень дотримання норм в організації, суспільстві. Родовою ознакою дисципліни є порядок — сукупність правил поведінки, дотримання які вимагається від людини.

У дисципліні виділяють дві сторони:

— об'єктивну — порядок, без якого не може існувати організація;

— су'єктивну — виконання обов’язків, долтримання прав.

За способом підлеглості дисципліна класифікується на примусову й добровільну, за видами — економічну, політичну, фінансову, трудову й технологічну.

Управління трудовою дисципліною.

Забезпечення трудової дисципліни роботи є обов’язковою умовою кооперації і організації виробництва. Щоб спільна діяльність здійснювалась успішно, потрібно чітко визначити місце шкірного працівника в структурі виробничого процесу.

Рівень й стан трудової дисципліни залежить від багатьох факторів:

— організації роботи та виробництва;

— системи матеріального й морального заохочення;

— рівня механізації, комп’ютерізації виробничих процесів;

— виховної роботи;

— стилю керівництва;

— свідомості членів трудового колективу.

Дисципліна — це складне соціальне явище, й її вимоги є об'єктивними, оскільки диктуються розвитком виробництва, й суб'єктивними, бо виконуються людьми. Типовою помилкою керівників є ті, що смердоті не усвідомлюють цого зв’язку й хочуть налагодити дисципліну адміністративними методами, а чи не удосконаленням організаційної та економічної сторін.

Основними порушеннями трудової дисципліни є:

— запізнення на роботу;

— прогули;

— поява на роботі у нетверезому стані;

— несвоєчасне чи над повній мірі виконання своїх трудових обов’язків, неповне й нераціональне використання робочого часу.

Найбільш недисциплінованими є працівники у віці до 24 років й стажу роботи до двох років, також має місце наявність недисциплінованих працівників у віці 50 й старше років. Порушників дисципліни у два рази понад у групі малокваліфікованих порівняно із висококваліфікованими. Соціологічні дослідження показують, що у працівників зі стажем роботи 5 років недисциплінованих — 36%, а серед тихий, в кого стаж складає 20 й понад, — 16%.

Оцінка стану трудової дисципліни в організації й її структурних підрозділах розраховується за формулою:

Ктд = [ П + V (Про + ПУ)] / Чс.

Де.

Ктд — коефіцієнт трудової дисципліни;

П — кількість прогулів;

Про — втрати від запізнення на роботу, после обідньої перерви, людино/год.

ПУ — передчасне залишення місця роботи, чи на обідню перерву, людино/год.

Нс — середньоспискова кількість робітників за період, що оцінюється.

V — обсяг робіт, продукції.

Інформація, Яка характеризує рівень трудової дисципліни, аналізується: в окремих підрозділах й організації в цілому, та визначається за професійними групами.

Кожна окрема людина має свою систему цінностей. Сукупність індивідуальних цінностей складає ціннісно-орієнтаційну єдність колективу (Цоє). Якщо колектив має Цоє, котра полягає в спільній корисній діяльності, то й професійні міжособистісні відносини членів колективу будуть впорядковані. Дослідження показали, що феномен Цоє властивий усім трудовим колективам нашого суспільства.

Рівень Цоє у % визначається за формулою:

Цоє = (n — m) / N * 100.

Де n — сума виборів, котрі прийшлися на п’ять якостей, котрі отримали в даній групі максимальну перевагу; m — сума виборів, котрі прийшлися на п’ять якостей, котрі отримали в даній групі мінімальну перевагу;

N — загальна кількість виборів, зроблених членами данної групи.

Чим вище рівень Цоє, тім краще працює група, бо це означати що думи в членів групи схожі. Якщо рівень Цоє низький, це вказує на неузгодженість дій. У такому випадку керівник винен вжити заходів в підвищенні показника, тобто более ретельно підбирати кадри, об'єднувати їхнього в групи залежно від їхні внутрішніх якостей й системи цінностей, не говорячи уже про суто професійні якості.

2.3. Мотивація.

Визначення мотивації.

У найзагальнішому вигляді мотивація людини до діяльності розуміється як сукупність рушійних сил, спонукаючих людину до здійснення певних дій. Ці сили знаходяться зовні й усередині людини й примушують його усвідомлено чи ж не усвідомлено скоювати деякі вчинки. При цьому зв «язок між окремими силами й діями людини опосередкований дуже складною системою взаємодій, внаслідок чого різні люди можуть абсолютно по різному реагувати на однакові дії із боці однакових сил. Більш того, поведінка людини, здійснювані їм дії у свою чергу також можуть впливати на його реакцію на дії, внаслідок чого може мінятися як ступінь впливу дії, то й спрямованість поведінки, що викликається цією дією.

Беручи до уваги сказане, можна спробувати дати визначення мотивації, що более деталізується. Мотивація — це сукупність внутрішніх й зовнішніх рушійних сил, котрі спонукають людину до діяльності, задають межі й форми діяльності й додають цій діяльності спрямованість, орієнтовану на досягнення певної мети. Вплив мотивації на поведінку людини залежить від безлічі чинників, багато в чому індивідуально й може мінятися под впливом зворотного зв «язку із боці діяльності людини.

Теорії мотивації.

Існують два підходи до вивчення теорій мотивації.

перший підхід грунтується на дослідженні змістовної сторони теорії мотивації. Такі теорії базуються на вивченні потреб людини, котрі й є основними мотивом їхні проведення, а отже, й діяльності. До прихильників такого підходу можна віднести американських психологів Абрама Маслоу, Фредеріка Герцберга й Девіда Мак Клелланда. розглянемо докладніше ці теорії.

Теорія мотивації по А. Маслоу. Перша із даних теорій називається ієрархією потреб Маслоу. Єство її зводиться до вивчення потреб людини. Це более рання теорія. Її прихильники, у тому числі й Абрам Маслоу, вважали, що предметом психології є поведінка, а чи не свідомість людини. У основі ж поведінки лежати потре6ности людини, котрі можна розділити на п «ять груп: фізіологічні потреби, необхідні для виживання людини: в їжі, у воді, у відпочинку й т.д.; потреби в безпеці й упевненості в майбутньому — захист від фізичних й інших небезпек з сторони навколишнього світу й упевненість в бо фізіологічні потреби задовольнятимуться й в майбутньому соціальні потреби — необхідність в соціальному оточенні. У спілкуванні із людьми, відчуття «ліктя» й підтримка; потреби в пошані, у визнанні оточуючих й прагненні до особистих досягнень потреба самовираження, тобто потреба у власному зростанні й в реалізації своїх потенційних можливостей.

Перші дві групи потреб первинні, а наступні три вторинні.Згідно теорії Маслоу, усі ці потреби можна розташувати в строгій ієрархічній послідовності у вигляді піраміди, в підставі якій лежати первинні потреби, а вершиною є вторинні.

Значення такої ієрархічної побудови полягає до того, що пріоритетні для людини потреби более низьких рівнів й це позначається на його мотивації. Іншими словами, в поведінці людини более визначаючим є задоволення потреб спочатку низьких рівнів, а й у міру задоволення цих потреб, стають стимулюючим чинником й потреби более високих рівнів.

Теорія мотивації Девіда Мак Клелланда. З розвитком економічних відносин й вдосконаленням управління значна роль теорії мотивації відводиться потребам более високих рівнів. Представником цієї теорії є Девід Мак Клелланд. Згідно його твердженню структура потреб вищого рівня зводиться до трьох чинників: прагненню до успіху, прагненню до влади, до визнання. При такому твердженні успіх розцінюється не як похвала чи визнання із боці колег, а як особисті досягнення в результаті активної діяльності, як готовність брати доля в ухваленні складних рішень й відповідати них персональну відповідальність. Прагнення до влади повинне не лише говорити про честолюбство, але й й показувати уміння людини успішно працювати на різних рівнях управління в організаціях, а прагнення до визнання — його здатність бути неформальним лідером, матір свою власну думку й уміти переконувати оточуючих в його правильності.

Теорія мотивації Фредеріка Герцберга. Ця теорія із «явилася у зв «язку із необхідністю із «ясувати вплив матеріальних й нематеріальних чинників на мотивацію людини, що росте.

Фредерік Герцберг створив модель двохчинника, котра показує задоволеність роботою.

Чинники, що впливають на задоволеність в роботі.

Перша група чинників (гігієнічні чинники) заговорили українською у «язана із самовираженням особини, її внутрішніми потребами. а також із навколишнім середовищем, в якому здійснюється сама робота. Друга група чинників мотивації заговорили українською у «язана із характером й єством самої роботи. Керівник тут винен пам «ятати про необхідність узагальнення змістовної частини роботи.

Інший підхід до мотивації базується на процесуальних теоріях. Тут мовиться про розподіл зусиль працівників й вибір певного виду поведінки для досягнення конкретних цілей. До таких теорій відносяться теорія очікувань, чи модель мотивації по У. Вруму, теорія справедливості й теорія чи модель. Портеру — Лоулера.

Теорія очікувань У. Врума. Згідно теорії очікувань не лише потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення мети, але й й вибраний тип поведінки.

Процесуальні теорії очікування встановлюють, що поведінка співробітників визначається поведінкою: керівника, який за певних умів стимулює роботу співробітника; співробітника, який упевнений, що за певних умів йому якщо бачено винагороду; співробітника й керівника, що допускає, що при певному поліпшенні якості роботи йому якщо бачено певну винагороду; співробітника, який зіставляє розмір винагороди із сумою, котра необхідна йому для задоволення певної потреби.

Теорія справедливості. Згідно цієї теорії ефективність мотивації оцінюється працівником за певній групі чинників, а системно із урахуванням оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні.

Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні з заохоченнями інших співробітників. При цьому він враховує умови в які працюють він й інші працівники. Наприклад один працює на новому устаткуванні, а іншийна старому, в однієї було б одне якості заготівок, а іншого — інше. Або наприклад керівник не забезпечує співробітника тією роботою, Яка відповідає його кваліфікації. Або був відсутній доступ до інформації, необхідної для виконання роботи, й т.д.

Теорія мотивації Л. Портера — Є. Лоулера. Ця теорія побудована на поєднанні елементів теорії очікувань й теорії справедливості. Суть її в бо введені співвідношення між винагородою й досягнутими результатами.

Л. Портер й Еге. Лоулер запровадили три змінні, котрі впливають на розмір винагороди: зусилля, особові якості людини й його здібності й усвідомлення своєї ролі, що затрачують, в процесі роботи. Елементи теорії очікування тут виявляються до того, що працівник оцінює винагороду відповідно до зусиль, що затрачують, й вірить у ті, що ця винагорода якщо тім, що адекватно затрачує їм зусиллям. Елементи теорії справедливості виявляються до того, що люди мають власну думку із приводу правильності чи неправильності винагороди в порівнянні із іншими співробітниками й відповідно й ступінь задоволення. Звідси важливий висновок про ті, що саме результати роботи є причиною задоволення співробітника, а чи не навпаки. Згідно такої теорії результативність винна неухильно підвищуватися.

Теорія мотивації Дугласа Макгрегора. Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці й виявив, що керівник може контролювати наступні параметри, що визначають дії виконавця:

. заподіяння, котрі одержує підлеглий;. якість виконання заподіяння;. годину отримання заподіяння;. очікуваний годину виконання задачі;. засоби, що є для виконання задачі;. колектив, в якому працює підлеглий;. інструкції, одержані підлеглим;. переконання підлеглого в посильності задачі;. переконання підлеглого у винагороді за успішну роботу;. розмір винагороди за проведену роботу;. рівень залучення підлеглого до кола проблем, заговорили українською у «язаних із роботою.

Всі ці чинники залежать від керівника й, у тій одну годину на тій чи іншій мірі впливають на працівника, визначають якість й інтенсивність його роботи. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників можливо застосувати два різні підходи до управління, котрі він назвавши «Теорія X» й «Теорія У».

«теорія X» утілює суто авторитарний стиль управління, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованих вище чинниках.

«теорія У» відповідає демократичному стилю управління й припускає делегування повноважень, поліпшення взаємостосунків в колективі, обліку відповідної мотивації виконавців й їхні психологічних потреб, збагачення змісту роботи.

Переваги й недоліки діючих мотиваційних моделей в управлінні.

Проте якщо помилково вважати, що приведені вище мотиваційні моделі бездоганні й їхні не можна піддати критиці за недоліки, що є у яких, в теоретичному й практичному аспектах.

Розглянуті вище стратегічні теорії управління людськими ресурсами кожна фірма адаптує под специфічні особливості свого функціонування. Від успішності рішення цого запитання залежить чи будуть підлеглі прагнути працювати добро чи ж просто відбувати присутственные годинник.

У даному розділі я б хотіла проаналізувати можливі заподій пасивності працівників, а також розглянути дещо, на мой погляд, ефективних методів, за допомогою яких, можна викликати ентузіазм й співпрацю робітників.

Причини пасивності працівника.

Згідно «Теорії У» будь-кого співробітник, приходивши на нове місце роботи, хотів бі появити собі й повний інтересу до своєї нової діяльності. Крім того, керівництво зацікавлено до того, щоб працівники творчо й із натхненням відносилися до своїх обов «язків. Проте через ряд чинників, у тому числі таких як ступені особистої відповідальності, відносин із начальником, й т.д. у працівника може наступити розчарування в своїй діяльності. Це як правило викликано наступними причинами:

. надмірне втручання із боці безпосереднього керівника;. відсутність психологічної й організаційної підтримки;. недолік необхідної інформації;. надмірна сухість й недолік уваги керівника до запитів підлеглого;. відсутність зворотного зв «язку, тобто незнання працівником результатів своєї роботи;. неефективне рішення керівником службових проблем працівника;. некоректність оцінки працівника керівником;

Ці чинники викликають в пересічного працівника відчуття приниження. Підриваються відчуття гордості, упевненості в собі, в стабільності свого службового положення й можливості подальшого просування.

Процес втрати інтересу до роботи можна розглянути як що складається із шести стадій.

Стадія 1: Розгубленість.

Стадія 2: Роздратування.

Стадія 3: Підсвідомі надії.

Стадія 4: Розчарування.

Стадія 5: Втрата готовності до співпраці.

Стадія 6: Заключна.

Мотивуючі чинники, принципи дії на мотивацію людей.

Отримання нового місця роботи, а так саме зміну звичних умів діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання появити собі із кращого боці. Не діставши можливості відчути собі необхідним, самостійним працівником, якому довіряють й якого поважають, він розчаровується в своїй роботі.

При цьому, навіть просто із економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися із максимальною ефективністю. Керівник так саме вол «язаний розуміти що тут існує й моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставити перед керівником нову: Якій винна бути ідеальна для підлеглих робота?

Відповідаючи на це запитання не слідує прагне надмірної специфічності й оригінальності. Усі одне врахувати відмінність в смаках й особистих думках шкірного вдається рідко, тому керівник, як правило, прагне підвищення інтегральної продуктивності. З приведеними нижче чинниками у керівника є шанс одержати згоду максимальної кількості своїх підлеглих. Отже, ідеальна робота повинна:

— матір цілісність, тобто приводити до певного результату.

— оцінюватися службовцями як важлива й заслуговуюча бути виконаною.

— давати можливість службовцю ухвалювати рішення, необхідні для її виконання, тобто винна бути автономія (у встановлених межах) чи, як варіант, — групова автономія.

— забезпечувати зворотний зв «язок із працівником, оцінюватися залежно від ефективності його праці.

— приносити справедливу із погляду працівника винагороду.

Методи поліпшення параметрів роботи.

Менеджери повинні постійно обдумувати можливі способи поліпшення роботи й мотивації людей, що працюють із ними. Важливу роль тут грає ті, що навіть не найефективніші, а й просто показові проекти привертають загальну увагу (хоча часто й необгрунтовані надії) залучених до проекту службовців.

Підвищення різноманітності умінь й навиків.

Підвищення цілісності роботи.

Підвищення важливості роботи.

Збільшення автономії.

Посилення зворотного зв «язку.

2.4. Конфлікт та методи його вирішення.

Конфлікти й шляхи їхні вирішення.

Спогадів про конфлікти як правило викликають неприємні асоціації: загрози, ворожість, нерозуміння, спроби, деколи безнадійні, довести свою правоту, образи. В результаті склалася думка, що конфлікт — завжди явище негативне, небажане для шкірного із нас, а керівників, менеджерів, оскільки їм доводитися стикатися із конфліктами частіше за інші. Конфлікти розглядаються як щось таке, чого по можливості слід уникати.

Представники ранніх шкіл управління, у тому числі прихильники школи людських відносин, вважали, що конфлікт — це ознака неефективної діяльності організації й поганого управління. У наш годину теоретики й практики управління все частіше схиляються до тієї точки зору, що деякі конфлікти навіть в найефективнішій організації при найкращих взаємостосунках не лише можливі, але й й бажані. Треба лише управляти конфліктом. Роль конфліктів й їхнього регулювання в сучасному суспільстві така велика, що в другій половині ХХ століття виділилася спеціальна область знання — конфликтологія. Великий внесок у її розвиток внесли соціологія, філософія, політологія й, звичайно, психологія.

Конфлікти виникають майже у всіх сферах людського життя. Тут ми розглядатимемо лише тих, котрі відбуваються в організаціях.

Коли ж таке конфлікт?

Види конфлікту.

Існують чотири основних типів конфлікту: внутрішньоособовий конфлікт, міжособовий конфлікт, конфлікт між особою й групою й міжгруповий конфлікт. внутрішньоособовий конфлікт. Його потенційні дисфункційні наслідки аналогічні наслідкам інших типів конфліктів. Він може приймати різні форми. Одна із найпоширеніших форм — ролевий конфлікт, коли до однієї людини перед «є суперечливі вимоги із приводу того, яким винен бути результат його роботи. внутрішньоособовий конфлікт може виникнути в результаті того, що виробничі вимоги не узгоджуються із особистими потребами чи цінностями. Також конфлікт може бути відповіддю на робоче перевантаження чи недовантаження. Дослідження показують, що такий внутрішньоособовий конфлікт заговорили українською у «язаний із низкою ступенем задоволеності роботою, малою упевненістю в собі й організації, а також з стресом. міжособовий конфлікт. Цей тип конфлікту найпоширеніший. У організаціях він виявляється по-різному. Частіше всього це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робоче середовище, годину використовування устаткування чи схвалення проекту. міжособовий конфлікт може також виявлятися й як зіткнення осіб. Люди із різними рисами вдачі, поглядами й цінностями іноді просто більше не в змозі ладнати один із одним. як правило, подивися й цілі таких людей розрізняються в корені.

Конфлікт між особою й групою. Щоб бути прийнятим неформальною групою й, тім самим, задовольнити свої соціальні потреби, людина винна дотримувати встановлені групою норми поведінки й вироблення. Тому, якщо очікування групи знаходяться в суперечності із очікуваннями окремої особини, може виникнути конфлікт.

Між окремою особою й групою може виникнути конфлікт, якщо ця особа позиці позицію, відмінну від позиції групи.

Аналогічний конфлікт може виникнути на грунті посадових обов «язків керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність й дотримувати правила й процедури організації. Керівник може бути вимушений вживати дисциплінарним заходам, котрі можуть надати міжгруповий конфлікт.

1. Конфлікти можуть виникати у взаємодії стабільно існуючих мікрогруп всередині даної групи. Такі групи, як правило, існують у межах чиякої малої соціальної спільності, їхнього чисельність коливається від двох до 6 — 8 Чоловік, при цьому частіше на виникають міні-групи чисельністю в 3 люди. Більш численні підгрупи, як правило, не дуже стійкі. міні-групи грають велику роль житті групи в цілому. Їх взаємостосунки впливають на загальний клімат групи, продуктивність діяльності. Саме усередині них відбувається «обкатка» норм й правил групового життя, і саме міні-група, як правило, виступає ініціатором зміни цих правил. У принципі можна говорити про ті, що людина сам по собі дуже рідко діє в своїй малій групі. як правило, він спирається на микро-группу, залежить від неї й орієнтується на неї як на експерта при виробленні тієї чи іншої стратегії свого веління. «новачок», що потрапляє в нове соціальне середовище, як правило, перш за все, встає перед задачею вибору мішені-групи, Яка б прийняла його й схвалила його поведінку. Керівник в своїй діяльності також винен діяти із оглядкою на реакцію міні-груп, особливо тихий із них, котрі займають очолюючі позиції.

Іноді в групі можна виділити «джерело» міжгрупових конфліктів — одну людину чи стійку пару, що встановили конфліктні відносини із представниками інших микро-группа. Найімовірніше, в цих конфліктних відносинах смердоті будуть підтримані своїм міні-співтовариством, й виникне вогнище внутрішньогрупового конфлікту.

2. Конфлікти можуть виникати також унаслідок орієнтації визначених, перш на, високостатусних, членів групи на зовнішню референтну групу, що протистоїть в своїх цілях чи цінностях даній групі чи її керівнику. У даному випадку людина є як бі носієм суперечливої системи вимог й норм, що може провокувати незадоволеність керівника чи інших членів групи й розпалювати внутрішньогруповий конфлікт.

3. Можливе виникнення конфліктної ситуації у взаємодії керівника із певною неформальною групою, не згідною з завданнями чи стилем управління, реалізовуваним керівником. Цікаво відзначити, що конфлікти такого роду нечасто починаються як групові. На перших етапах обміну конфліктними діями, учасниками можуть здаватися керівник й окремий член групи. Проте украй рідко людина розв «язується на конфлікт усередині групи свого постійного членства, який був упевненим в підтримці із боці референтної микро-группы. У результаті будь-який міжособовий конфлікт в малій групі, у тому числі із керівником, швидко стає груповим.

4. Конфлікт може виникнути й унаслідок розриву відносин усередині якої-небудь підгрупи. У випадку якщо решта членів групи не підключатися до конфлікту, він закінчиться частковим переструктуруванням неформальних зв «язків в групі, оскільки члени угрупування, що розпалося, повинні будуть знайти своє місце в інших співтовариствах. Інакше, відбудеться значна зміну групи в цілому відносно її статусної й лідерської ієрархій.

5. Можливі нормативні групові конфлікти. Вони заговорили українською у «язані із феноменом групового тиску більшості на меншину, не охочу приймати норми й ціності більшості.

6. Типовими для групової діяльності є конфлікти між лідерами.

7. Нарешті, вельми поширені конфлікти між неформальним лідером й керівником групи.

У соціальній психології при аналізі конфліктів прийнято обговорювати заподій конфліктів, їхні структуру, динаміку розвитку й функції.

Структура й динаміка конфліктів.

Психологічна структура конфлікту може бути описана за допомогою двох найважливіших зрозуміти: конфліктної ситуації й інциденту.

Конфліктна ситуація — це про «єктивна основа конфлікту, що фіксує виникнення реальної суперечності в інтересах й потребах сторін. По суті справ, це ще не сам конфлікт, оскільки існуюча про «єктивна суперечність може певний годину не усвідомлюватися учасниками взаємодії.

Конфліктна ситуація має вельми певну структуру:

як видно із схеми, в про «єктивній конфліктній ситуації присутні про «єкт конфлікту — реальний чи ідеальний предмет, що є причиною суперечки й сторони конфлікту чи його учасники, як котрі можуть виступати окремі люди чи групи людей. Для сторін характерна наявність вони зовнішньої й внутрішньої позиції в конфлікті. Зовнішня позиція — це ті мотивування участі в конфлікті, яку відкрито перед «являється сторонами своїм опонентам (так частіше на називаються учасники конфліктної взаємодії). Вона може співпадати, а чи не співпадати із внутрішньою позицією, що є набором тихий істинних інтересів, мотивів й цінностей, котрі примушують людину чи групу включатися в конфлікт. Відзначимо, що внутрішня позиція часто прихована не лише від опонентів й спостерігачів, але й й від самого суб «єкта, оскільки є неусвідомлюваною.

як приклад такого неспівпадання внутрішньої й зовнішньої позиції можна привести типовий конфлікт підлітка й дорослого, в якому за зовні агресивною позицією дитини, як правило, стоїть потреба у визнанні, пошані, необхідність підтримки значущості свого «Я», неусвідомлювана їм самим.

Конфлікт стає психологічною реальністю для учасників із моменту виникнення інциденту. Інцидент — це ситуація взаємодії, що дозволяє усвідомити його учасникам наявність про «єктивної суперечності в їхнього інтересах й цілях. Тобто інцидент — це усвідомлення конфліктної ситуації. Він може протікати в інших формах. Перш на, розрізняють прихований й відкритий інцидент. У своїй першій формі інцидент розвертається на рівні усвідомлення учасниками конфліктності відбувається, але й може ніяк не виявлятися в їхні реальних відносинах й реакціях. Відкритий інцидент розвертається як серія конфліктних дій учасників по відношенню один до одного.

Динаміка конфлікту, тобто закономірності його розвитку знаходяться в повній відповідності із його структурою. Можна виділити 4 основної стадії розвитку конфлікту:

Таким чином, конфлікт виникає із появою про «єктивної суперечності в цілях й інтересах учасників, стає їм психологічною реальністю после усвідомлення суперечності в реальному інциденті, проходити стадію конфліктних дій й приходити до певного дозволу.

Дві проміжні стадії не є обов «язковими. Так, конфлікт може про «єктивно виникнути, але й залишитися неусвідомленим аж до зникнення самої конфліктної ситуації. Конфлікт може знайти дозвіл на стадії усвідомлення, не переходячи до дій. Проте в реальності більшість соціально-психологічних конфліктів в тій чи іншій формі проходити усі основні стадії. Звернемося до аналізу стадії конфліктних дій.

На стадії конфліктних дій відбувається подальший розвиток всіх структур конфлікту. Про «єкт конфлікту, як правило, розширяється за рахунок «втягування «в конфлікт довколишніх зон взаємостосунків (так, конфлікт із ділової сфери перехід в особову, область неспівпадань думок здається його учасникам набагато ширше, ніж на початку). Змінюються й сторони конфлікту. В частности, смердоті міняють свій статус по відношенню до опонента (спроби тиснути по службовій лінії, через юристів, суд, громадськість) й привертають на свій бік співчуваючих, за рахунок чого міжособовий конфлікт дуже часто перетворюється в міжгруповій.

Характеристика результатів конфлікту.

Результати конфлікту (форми його дозволу) дуже різноманітні. Можна говорити про два основні шляхи зняття конфлікту: через зняття інциденту й через дозвіл про «єктивної конфліктної ситуації.

Зняття інциденту — це спроба пригасити конфлікт, чи переклавши його на стадію усвідомлення (без конфліктних дій), чи на стадію неусвідомлюваної конфліктної ситуації. Перерахуємо основні способи:

1. Забезпечення виграшу однієї з сторін даному випадку конфлікт розв «язується повністю, якщо сторона, що програла, прийняла свою поразку, що украй рідко зустрічається в повсякденній практиці. Перемога однієї сторони — завжди тимчасовий стан, що зберігається до найближчого серйозного інциденту.

2. Зняття конфлікту за допомогою брехні, яку переводити Конфлікт в неусвідомлювану форму й дає сторонам відстрочення в рішенні своїх проблем.

Більш кардинальні можливості для вирішення конфлікту припускають шляхи дозволу самої конфліктної ситуації:

1. Повне фізичне чи функціональне розведення учасників. У цьому випадку дійсно зникає сам грунт для конфлікту, але й конфліктні відносини між колишніми опонентами можуть зберігатися дуже довго, оскільки смердоті не здобули свого дозволу. Крім того, такий шлях рідко вдається реалізувати в реальній практиці. Наприклад, в шквалі він зв «язаний для вчителя із переходом на нове місце роботи, зміною характеру роботи, а учня — із переходом до школи, адаптацією в новій групі.

2. Внутрішнє перетворення образу ситуації. Значення даної міри полягає в зміні внутрішньої системи цінностей й інтересів учасників взаємодії, унаслідок чого в їхні очах блідне сам про «єкт конфлікту чи придбавають особову значущість ставлення із опонентом. Така робота психологічно дуже складна, часто вимагає допомоги із боці фахівця — психолога, проте саме цей шлях може привести до конструктивного дозволу подружніх чи сімейних конфліктів.

3. Вирішення конфлікту через конфронтацію до співпрацю. За своїм змістом близький до попереднього, але й торкається, як правило, ділових конфліктів, що не зачіпають глибинні відносини людей, а що відносяться до їхні соціальних чи матеріальних інтересів. Такі конфлікти можуть бути дозволені через спеціально організовану роботу по знаходженню загальних інтересів й цілей, через звуження зони розбіжностей до мінімуму й висновок договорів про співпрацю. Велику роль дозволі таких конфліктів грає доля посередника — людини, що володіє спеціальними навиками ведення переговорів й дозволу суперечок.

Причини конфлікту.

У всіх конфліктів є декілька причин. Основними причинами конфлікту є обмеженість ресурсів, котрі потрібно ділити, взаємозалежність завдань, відмінності в цілях, відмінності в уявленнях й цінностях, відмінності в манері поведінки, в рівні освіти, а також погані.

Розподіл ресурсів. Керівництво повинне вирішити, як розподілити матеріали, людські ресурси й фінанси між різними групами, щоб найефективнішим чином досягти цілей організації. Не має значення, чого торкається це рішення — люди завжди хочуть одержувати не менше, а понад. Таким чином, необхідність ділити ресурси майже неминуче Веде до різних видів конфлікту.

Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина чи група залежать у виконанні задачі від іншої людини чи групи. Ос-кільки усі організації є системами, що складаються із взаємозалежних елементів, при неадекватній роботі одного підрозділу чи людини взаємозалежність завдань може статі причиною конфлікту.

Відмінності в цілях. Можливість конфлікту збільшується в одного, як організації стають более спеціалізованими й розбиваються на підрозділи. Ос-кільки спеціалізовані підрозділи сам формулюють свої цілі й можуть надавати більшу увагу їхнього досягненню, ніж цілям всієї організації.

Відмінності в уявленнях й цінностях — вельми поширена причина конфлікту. Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти певної мети. Замість того щоб оцінити ситуацію, люди можуть розглядати лише тих подивися, альтернативи й аспекти ситуації, котрі, на їхнього думку, сприятливі для їхні групи й особистих потреб.

Відмінності в манері поведінки й життєвому досвіді можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Дослідження показують, що люди із рисами вдачі, котрі роблять їхні надзвичайно авторитарними, догматичними, байдужими до такого поняття як самоповага, швидше вступають в конфлікт. Інші дослідження показали, що відмінності в життєвому досвіді, цінностях, освіті, стажі, віці й соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння й співпрацю між представниками різних підрозділів. незадовільні комунікації є як причиною, то й слідством конфлікту. Погана передача інформації може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам чи групі зрозуміти ситуацію чи точки зору інших. Інші поширені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт, — неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов «язки й функції всіх співробітників й підрозділів, а також перед «явлення вимог, що взаємовиключають, до роботи. Ці проблеми можуть виникати чи усугубляти через нездатність керівників розробити й довести до зведення підлеглих точний опис посадових обов «язків.

Функції конфлікту.

У повсякденному житті людей склалося достатньо жорстке й однозначне ставлення до конфліктів як негативним явищам. Поява конфлікту розглядається як симптом неблагополуччя відносин, й усі сили зацікавлених сторін прямують на якнайшвидше його «замазування», частий без серйозного попереднього аналізу причин виникаючих суперечностей тимчасовий стан, що зберігається до найближчого серйозного інциденту. Крім того, він абсолютно неминучий ті, у тій, то іншій своїй формі, й це зв «язано як із про «єктивною трудністю організації такого управління, яку дозволяло б вирішувати про «єктивні конфліктні ситуації, на стадії їхні виникнення, то й із суб «єктивними причинами: в групі функціонують живі люди, для які майже природно вирішувати багато суперечностей через конфлікт.

Проте разом із так званими деструктивними функціями (руйнування спільної діяльності, погіршення чи розпад відносин, погіршення самопочуття учасників й ін.), конфлікт виконує значну конструктивну завдання, оскільки є віддзеркаленням про «єктивних процесів, що відбуваються в різних міжособових взаємодіях. У цілому, конструктивна функція конфлікту зводиться до наступного:

— конфлікт є важливим джерелом розвитку особини, групи, міжособових відносин, дозволяє їм піднятися на нову висоту, розширити й змінити сферу й способи взаємодії;

— через відкриту конфронтацію конфлікт звільняє групу від підточуючих її чинників, знижує вірогідність застою й занепаду групи;

— конфлікт сприяє розвитку взаєморозуміння між учасниками взаємодії.

Розглянуті конфлікти можуть виконувати сам різні функції, як позитивні, то й негативні. Основні функції конфліктів представлені в таблиці.

Функції конфліктів.

Рішення конфлікту є усуненням повністю чи часткове причин, що породили конфлікт, чи зміну цілей учасників конфлікту.

Управління конфліктами — ця цілеспрямована дія по усуненню (мінімізація) причин, що породили конфлікт, чи на корекцію поведінки учасників конфлікту.

Існує достатньо багато методів управління конфліктами. Укрупнене їхні можна відрекомендувати у вигляді декількох груп, кожна із які має свою область вживання: внутрішньоособові, тобто методи дії на окрему особу; структурні, тобто методи по усуненню організаційних конфліктів; міжособові методи чи стилі поведінки в конфліктів; переговори; у відповідь агресивні дії, цю групу методів застосовують в крайніх випадках, коли вичерпані можливості всіх попередніх груп. внутрішньоособові методи полягають в умінні правильно організувати свою власну поведінку, виказати свою точку зору, не викликаючи захисної реакції із боці іншої людини. Деякі автори пропонують використовувати спосіб «я — вислів», тобто спосіб передачі іншому обличчю вашого ставлення до певного предмета, без звинувачень й вимог, але й так, щоб інша людина змінила своє відношення.

Структурні методи, тобто методи дії переважно на організаційні конфлікти, що виникають через неправильний розподіл повноважень, організації роботи, прийнятої системи стимулювання й т.д. До таких методів відносяться: троянд «яснення вимог до роботи, координаційні й інтеграційні механізми, загальноорганізаційні цілі, використовування систем винагороди. міжособові методи. При створенні конфліктної ситуації чи початку розгортання самого конфлікту його учасникам необхідно вибрати форму, стиль своєї подальшої поведінки із тим, щоб це в найменшій мірі відобразилося на їхнього інтересах.

К.Томас й Р. Килменн виділили наступні п «ять основних стилів поведінки в конфліктній ситуації: пристосування, поступливість; ухилення; протиборство; співпраця; компроміс.

Основу класифікації складають два незалежні параметри: 1) степень реалізації власних інтересів, досягнення своїх цілей, 2) уровень кооперативності, облік інтересів іншої сторони.

Ухилення (уникнення, відхід). Дана форма поведінки вибирається тоді, коли індивід не хоче відстоювати свої права, співробітничати для вироблення рішення, утримується від вислову своєї позиції, ухиляється від суперечки. Цей стиль припускає тенденцію відходу від відповідальності за рішення. Така поведінка можлива, якщо результат конфлікту для індивіда не особливо важливий, чи, якщо ситуація дуже складна й вирішення конфлікту зажадає багато сил у його учасників, чи у індивіда не вистачає влади для вирішення конфлікту на свій користь.

Протиборство, конкуренція характеризується активною боротьбою індивіда за свої інтереси, вживанням всіх доступних йому засобів для досягнення поставлених цілей: вживанням влади, примушення, інших засобів тиску на опонентів, використовуванням залежності інших учасників від нього. Ситуація сприймається індивідом як украй значуща для нього, як запитання перемоги чи поразки, що припускає жорстку позицію по відношенню до опонентів й непримиренний антагонізм до інших учасників конфлікту у разі їхні опору.

Поступливість, пристосування. Дії індивіда направлені на збереження чи відновлення сприятливих відносин із опонентом шляхом згладжування розбіжностей за рахунок власних інтересів. Даний підхід можливий, коли внесок індивіда не дуже великий чи коли предмет розбіжності более істотний для опонента, ніж для індивіда. Така поведінка в конфлікті використовується, якщо ситуація не особливо значуща, якщо важливий зберегти хороші відносини із опонентом, ніж відстоювати свої власні інтереси, якщо у індивіда мало, на перемогу, мало влади.

Співпраця означає, що індивід бере активну доля в пошуку рішення, що задовольняє всіх учасників взаємодії, але й не забуваючи при цьому й свої інтереси. Передбачається відкритий обмін думками, зацікавленість всіх учасників конфлікту у виробленні загального рішення. Дана форма вимагає позитивної роботи й участі всіх сторін. Якщо у опонентів є годину, а рішення проблеми має для всіх важливе значення, то, при такому підході можливе всестороннє обговорення запитання, виниклих розбіжностей й виробітку загального рішення із дотриманням інтересів всіх учасників.

При компромісі дії учасників направлені на пошуки рішення за рахунок взаємних вчинок, на вироблення проміжного рішення, що влаштовує обидві сторони, при якому особливо ніхто не виграє, але й й не втрачає. Такий стиль поведінки застосовний за умови, що опоненти володіють однаковою владою, мають що взаємовиключають інтереси, вони немає великого резерву години на пошук кращого рішення, їхні влаштовує проміжне рішення на певний період часу.

Стилі уникнення й поступливості не припускають активного використовування конфронтації при рішенні конфлікту. При протиборстві й співпрацю конфронтація є необхідною умовою вироблення рішення. Враховуючи, що рішення конфлікту припускає усунення причин, його породжувачів, можна зробити висновок, що лише стиль співпрацю реалізує дану завдання повністю. При уникненні й поступливості рішення конфлікту відкладається, а сам конфлікт перекладатися в приховану форму. Компроміс може принести лише частковий дозвіл конфліктної взаємодії, оскільки залишається достатньо велика зона взаємних вчинок, а повністю заподій не усунені.

Переговори представляють широкий аспект спілкування, що охоплює багато сфер діяльності індивіда. як метод рішення конфліктів переговори є набором тактичних прийомів, направлених на пошук взаємоприйнятних рішень для конфліктуючих сторін.

А, щоб переговори сталі можливими, необхідне виконання певних умів: існування взаємозалежності сторін, що беруть доля в конфлікті; відсутність значної відмінності в можливостях (силі) суб «єктів конфлікту; відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів; доля в переговорах сторін, котрі реально можуть ухвалювати рішення в ситуації, що склалася.

Правильно організовані переговори проходять послідовно декілька стадій: підготовка до початку переговорів (до відкриття переговорів); попередній відбір позиції (первинні заяви учасників про їхні позицію в даних переговорах); пошук взаємоприйнятного рішення (психологічна боротьба, встановлення реальної позиції опонентів); завершення (вихід із виниклої кризи чи переговорного тупика).

Загальні рекомендації за рішенням конфліктної ситуації можуть бути зведені до наступного. 1. Визнати існування конфлікту, тобто визнати наявність протилежних цілей, методів у опонентів, визначити самих цих учасників. Практично ці запитання непросто вирішити, буває достатньо складно признатися й заявити вголос, що ти знаходишся в стані конфлікту з співробітником із якогось запитання. Іноді конфлікт існує уже давно, люди страждають, а відкритого визнання його ані, кожний вибирає свою форму поведінки й дії на іншого, проте сумісного обговорення й виходу із ситуації, що створилася, не відбувається. 2. Визначити можливість переговорів. Після визнання наявності конфлікту й неможливості його вирішити «із ходу» доцільно домовитися про можливість проведення переговорів й уточнити, які саме переговорів: із посередником чи без нього й хто може бути посередником, рівно тім, що влаштовує обидві сторони. 3. Погоджувати процедуру переговорів. Визначити, де, коли й як почнуться переговори, тобто звести наклеп термінів, місце, процедуру ведення переговорів, годину початку спільної діяльності. 4. Виявити коло питань, що становлять предмет конфлікту. Основна проблема полягає до того, щоб визначити в термінах, що спільно використовуються, що є предметом конфлікту, а що ані. Вже на цьому етапі виробляються сумісні підходи до проблеми, виявляються позиції сторін, визначаються точки найбільшої розбіжності й точки можливого зближення позицій. 5. Розробити варіанти рішень. Сторони при спільній роботі пропонують декілька варіантів рішень із розрахунком витрат по кожному із них, із урахуванням можливих наслідків. 6. Ухвалити злагоджене рішення. Після розгляду ряду можливих варіантів, при взаємному обговоренні й за умови, що сторони приходять до догоди, доцільне це загальне рішення представити письмово: комюніке, резолюції, договорі про співпрацю й т.д. У особливо складних чи відповідальних випадках письмові документи складаються после шкірного етапу переговорів. 7. Реалізувати ухвалене рішення на практиці. Якщо процес сумісних дій закінчується лише ухваленням рішення, що пропрацювало й злагодженого, а далі нічого не відбувається й не міняється, то таке положення може із «явитися детонатором інших, более сильних й тривалих конфліктів.

Причини, що викликали перший конфлікт, не зникли, а лише посилилися невиконаними обіцянками. Повторні переговори проводити якщо набагато складніше.

5. Стреси.

Стреси, на думку деяких фахівців — цей тієї тиск в світі, яку приводити до стану емоційного дискомфорту.

Інші вважають, що емоційний дискомфорт — це стрес, викликаний тиском чи умовами, іменованими стрессорами. Треті розглядають стрес у фізіологічних термінах, як реакції організму: зміну тиску крові, серцебиття, гормонального рівня. Ми визначатимемо стрес як реакцію людини на дратівливі стимули в навколишньому оточенні. Це означає, що сили навколишнього середовища виводять із рівноваги фізіологічні й розумові функції людини. Стрес звичайно асоціюється із негативними реакціями, але й він може матір й позитивне значення для людини. Стрес сприяє мобілізації зусиль людини, завдяки чому ми встигаємо виконати заподіяння в рядків, зробити швидко роботу, розв «язати проблему й т.д.

Обставини життя. Вчені Холмс й Рейх досліджували вплив обставин життя на появу стресів й побудували кількісний ряд оцінок кожної обставини, розраховувавши їхні в порядку сили дії. Ними були розглянуті по побудованій рахунковій системі історії хвороб й життєві обставини пацієнтів. При аналізі із «ясувалося, що якщо оцінна шкала стресів був високою, то високою був й вірогідність захворювань.

Кількісна шкала стресів.

|Життєві події |Оцінка | |1. смерть чоловіка |100 | |2. розлучення подружжя |73 | |3. троянд «їзд подружжя |65 | |4. заключення у в «язницю |63 | |5. смерть близького родича |63 | |6. серйозна травма чи зернятко |53 | |7. одруження |50 | |8. пожежа на роботі |47 | |9. примирення із чоловіком |45 | |10. відставка із роботи |45 | |11. серйозні зміни в здоровий «ї чи поведінці члена сім «ї |44 | |12. вагітність |40 | |13. сексуальні труднощі |39 | |14. поява нового члена сім «ї (народження, усиновлення) |39 | |15. реорганізація чи банкрутство фірми |39 | |16. велика зміну у фінансовому відношенні |38 | |17. смерть близького друга |37 | |18. перехід на інше місце роботи |36 | |19. різка зміну кількості суперечок із чоловіком |35 | |20. велика застава (для придбання будинку й т.п.) |31 | |21. позбавлення права користування застави чи кредитом |30 | |22. зміну посади |29 | |23. сін чи дочка покидає сім «ю |29 | |24. юридичні проблеми |29 | |25. крупні досягнення на роботі |28 | |26. дружина починає працювати (покидає роботу) |26 | |27. почало чи закінчення формального навчання |26 | |28. велика зміну в умовах життя |25 | |29. зміну особистих звичок |24 | |30. труднощі спілкування із керівником |23 | |31. крупні зміни в умовах й розкладі роботи |20 | |32. зміну місця проживання |20 | |33. зміну школи |20 | |34. зміну звичайного типу відпочинку |19 | |35. зміну релігійної активності |19 | |36. крупні зміни в соціальній діяльності |18 | |37. невелика позика чи застава |17 | |38. зміни в звичках, заговорили українською у «язаних із сном |16 | |39. зміни числа членів сім «ї, що живуть разом |15 | |40. крупні зміни в звичках, заговорили українською у «язаних із їжею |15 | |41. відпустка |13 | |42. різдво (новий рік) |12 | |43. невеликі неприємності з законом |11 |.

Пояснення до таблиці. Розгляньте всю із перерахованих подій, якщо смердоті малі у Вас місце за попередній рік. Підрахуйте окуляри. Кількість 150 й нижче — означає відносно низьке число змін в життя, і низьку вірогідність заговорили українською у «язаних з стресом порушень здоровий «я. Від 150 до 300 очок говорять про 50%-ном шансі значного розладу здоровий «зробив у перебігу подальших двох років. Кількість окулярів понад 300 підвищує цю небезпеку до 80%.

Виявлення стресу менеджером у собі й працівників здійснюється безліччю способів.

Стресова реакція виникає, коли людина піддається дії того чи іншого стрессора. При цьому його мозок швидко визначає, що несе із собою даний стрессор: загрозу чи користь? Потім слідує стресова реакція — якісно щоразу одна й та ж, але й по силі й тривалості залежна від стрессора, а також від психологічного й фізичного стану людини. Стрес є ланцюговою реакцією фізіологічних змін:. Вміст адреналіну в крові збільшується;. Серце б «ється швидше;. Тиск підвищується;. Кров відливає від кінцівок;. Обмін речовин в організмі посилюється;. Зменшується кровопостачання черевної порожнини;. Підвищується припливу крові в мускульну систему;. Дихання стає более поверхневим й прискореним;. М «язи напружуються;. Загострюються відчуття;. Знижується тонус кишечника, сповільнюється травлення;. Ослабляється імунна система.

Всі ці зміни надають дію на мозок. Якщо смердоті достатньо сильні, то забезпечують психологічну готовність, котра виражається таким чином:. Робота мозку активізується;. Підвищується здатність розбиратися в поточній обстановці;. Рішення приймаються швидше;. Поліпшується пам «ять;. Зростає концентрація уваги.

Стреси в житті неминучі.

Деякі прийоми нейтралізації стресів.

Планування. З багатьма стресами в особистому житті й на роботі можна впоратися за допомогою планування. Уділіть якийсь годину для із «ясування особистих й службових задач.

Фізичні вправи. Регулярні вправи дуже корисні для фізичного здоровий «я людини; смердоті можу допомогти уникнути стресів, оскільки є хорошим виходом негативної енергії, благотворно впливають на фізичний стан.

Дієта. Тривалий стрес може привести до утворення недоліку вітамінів, ослабленню організму, створює умови для дуже сильної сприйнятливість до хвороб. Крім того, под годину стресів нормальний режим живлення порушується. Тому дуже істотною є витримка правильної дієти. Психотерапія. Проведення психологічного тестування, широке використовування різноманітної техніки, звичайне що рекомендуються фахівцями.

Психоаналіз. Форма психотерапії, при якій досліджуються підсвідомі підстави ненормального поведінки.

Медитація й розслаблення. Заняття аутотренінгом із фахівцем, а також медитацією, у тому числі трансцендентальної, йогою, дзен-буддизмом й ін.

У управлінській літературі пропонуються шляхи запобігання й подолання стресу в організаціях:

. налагодження особливо ефективних й надійних відносин із керівником.

Потрібне розуміння його проблем й допомога йому в розумінні проблем його підлеглих.

. не слід погоджуватися із керівником чи ким-небудь, хто починає виставляти суперечливі вимоги. Необхідні додаткові пояснення.

. інформування керівника чи співробітників, що не ясні критерії оцінки якості роботи.

. публічне обговорення проблеми нудьги чи відсутність інтересу до роботи.

. включення в графік робочого дня короткочасні перерви для зміни ходу думок.

. уміння пояснити відмову досягши межі, после якої співробітник над змозі узяти у собі понад роботи.

3.Створення сприятливого клімату в колективі.

Керівництво колективом — це поєднання науки й мистецтва. З погляду американського менеджменту, суть керівництва полягає до того, щоб виконувати роботу не своїми, а чужими руками. Направду ще складніша завдання — примусити працювати не лише чужі руки, але й й чужі голови. Тому безрозсудно сподіватися лише у собі, вважаючи собі всезнаючим й все уміючим. Ніколи не слід робити самому ті, що можуть й повинні виконувати підлеглі (виключаючи випадки особистого прикладу).

Виконання шкірного заподіяння слідує обов «язково контролювати й оцінювати (форми контролю не повинні бути тоталітарними); відсутність контролю може навести працівника на думку про непотрібність виконуваної їм роботи. Не потрібно перетворювати контроль на дріб «язкову опіку.

Якщо пропоноване співробітником самостійне рішення проблеми не суперечить у принципі точці зору керівництва, немає потреби сковувати ініціативу працівника й вести суперечки по дрібницях.

Кожне досягнення працівника й його ініціативу потрібно негайно відзначити. Можна дякувати підлеглому у присутності інших співробітників. Людину підбадьорює позитивна оцінка його дій й засмучує, якщо не помічають й не цінують успіхів в роботі.

Колі працівник опиняється в чомусь талановитішу за й успішніше за свого керівника, цого не є чимось негативним; хороша репутація підлеглих є похвала керівнику й переносити йому в заслугу.

Не ніжно робити підлеглому, вчинив незначну провину, зауваження у присутності інших осіб, співробітників чи підлеглих; приниження людини — не кращий спосіб виховання.

Немає значення критикувати людей. Більш конструктивною якщо критика їхнього помилок із вказівкою, від які недоліків можуть відбуватися подібні помилки. І уже тім понад не потрібно указувати на ці недоліки в людині - він винен зробити усі висновки сам.

У конфліктній ситуації згубним якщо вживання різких, образливих слів (якщо ситуація може бути дозволена без них).

Дуже важливо: іскра пошани й тім понад симпатії, заронена керівником в душу підлеглого здатна зарядити його на творчу самовіддану роботу, не вважаючись із часом.

Точне формулювання своїх думок: в манері говорити виявляється професійна письменність, управлінська компетентність, загальна культура. Легко обкреслена й сформульована думка розташовує до спілкування, позбавляє від потенційної можливості конфлікту, викликаного нерозумінням.

Правильно зроблене зауваження виключає зайве роздратування. Іноді корисно виказувати зауваження у формі запитання: Чи не «вважаєте ві, що тут допущена помилка? «чи «як по-вашому. «.

Уміння керівника відстоювати інтереси всього колективу й шкірного із підлеглих — хороший засіб завоювання авторитету й про «єднання працівників в єдину групу.

Довірливість й недовірливість — ця найважливіша якість особини, від якої залежить соціально-психологічний клімат в колективі. Зайва, надмірна довірливість відрізняє недосвідчених, легкоуразливих людей. Їм важко бути хорошими керівниками. Алі гірше всього підозрілість до всіх. Недовірливість керівника майже завжди породжує недовірливість підлеглих. Проявляючи недовіру людям, людина майже завжди обмежує можливість взаєморозуміння, а означати, й ефективність колективної діяльності.

Делегування повноважень стимулює розкриття здібностей, ініціативи, самостійності й компетенції підлеглих. Делегування часто позитивно впливає на мотивацію роботи співробітників, на задоволеність роботою.

4. Висновок.

Ще багато керівників у наш годину не усвідомили всієї важливості стану соціально-психологічного клімату в колективі. як невмілі й безграмотні батьки починають тьопати й нестримно кричати на своїх чад, то й «боси «тут ж намагаються подавити конфлікт, не замислюючись карають тихий, що провинилися, поводяться пригнічуючий й зухвало.

Алі все частіше на чолі компаній й організацій виявляються керівники нового типу, що не жаліють засобів на «виховання «повноцінних виконавців й творчих працівників. Такі компанії відрізняються завидною злагодженістю роботи, єдністю усередині колективу, вражаючими результатами своєї роботи. Працівники таких фірм завжди привітні й життєрадісні, вони багато цікавих ідей й планів, що далеко йдуть.

У іноземній й вітчизняній літературі, присвяченій проблемі управління, простежуються наступні ідеї й практичні поради:

1. Конфлікт має на увазі незгоду сторін, при якій один бік намагається добитися ухвалення своїх поглядів й перешкодити іншій стороні зробити ті ж саме. Конфлікт може матір місце між індивідуумами, між індивідуумами й групами й між групами.

2. Часто конфлікт не є шкідливим для колективу, а іноді представляється єдиним шляхом подальшого просування. Під годину конфлікту висловлюються нові ідеї, й визначається характер й потенційні можливості індивідуумів й груп.

3. Структурні методи дозволу конфліктів включають уточнення виробничих очікувань, механізми координування й інтеграції, поставку более високих по рівню завдань й систему винагород.

4. У будь-кому, навіть найпрогресивнішій й добро керованій організації існують ситуації й характеристики роботи, котрі негативно впливають на людей й викликають вони відчуття стресу. Надмірний стрес може виявитися руйнівним для індивіда й, отже, для організації.

5. Стрес може бути викликаний чинниками, заговорили українською у «язаними із роботою й діяльністю організації чи подіями особистого життя.

6. іскра пошани й тім понад симпатії, заронена керівником в душу підлеглого здатна зарядити його на творчу самовіддану роботу, не вважаючись із часом.

7. Під соціально-психологічними методами управління розуміють конкретні прийоми й способи дії на процес формування й розвитку самого колективу й окремих працівників й мають на увазі упровадження різних соціологічних й психологічних процедур в практику управління.

8. Довірливість й недовірливість — ця найважливіша якість особини, від якої залежить соціально-психологічний клімат в колективі.

9. Делегування повноважень стимулює розкриття здібностей, ініціативи, самостійності й компетенції підлеглих.

Список використаної літератури.

1. Друкер П, Ф, Ефективний керівник, — М:1994 1. Мескон М, Х, Альберт М. Хедоурі Ф. Основи менеджменту: М.: Праворуч, 1992 2. Веснин В. Р., Практичний менеджмент персоналу 3. Савченка В. А, Управління розвитком персоналу 4. Управління персоналлом, видавництво КОНДОР 5. Егоршин О. П., управління персоналом.

———————————;

Зовнішня позиція.

Внутрішня позиція.

Зовнішня позиція.

об’ект конфлікту.

сторони конфлікту.

Сторони конфлікту.

Усвідомлення конфлікту.

Конфліктні.

дії.

Вирішення конфлікту.

Виникнення об'єктивної конфліктної ситуації.

IV стадія.

III стадія.

II стадія.

I стадія.

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою