Теория адміністрації Анрі Файоля; школа поведінкових наук

МОСКОВСЬКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ.

УНІВЕРСИТЕТ СЕРВИСА.

Інститут менеджмента.

Контрольна робота з предмету:

«Історія менеджмента».

Тема:

«„Теорія адміністрації“ Анрі Файоля».

«Школа поведінкових наук».

Підготувала студентка групи ММ-3С-2.

Цыганова Анна.

Москва.

2001 г.

1. Теорія адміністрації Анрі Файоля.

1.1 Принципи управления.

1.2 Групи підприємницької деятельности.

1.3 Що таке менеджмент 2. Школа поведінкових наук.

2.1 Підприємництво як засіб задоволення потребностей.

2.2 Теорії «Х» і «У» Макгрегора.

2.3 Ієрархія потреб по Маслоу.

2.4 Стилі посібники з Лайкерту.

2.5 Управлінська «сітка» Блейка — Мутона.

Теорія адміністрації Андри Файоля.

Виникнення адміністративної школи пов’язано переважно безпосередньо з ім'ям Анрі Файоля (1825—1925). На думку американської істориків менеджменту, Файоль є найбільш помітною фігурою у науці управління першої половини XX в.

Анрі Файоль (1841−1925) був за освітою гірським інженером. Будучи французом з походження, він усе життя пропрацював французькій гірничометалургійному синдикат спочатку у посади інженера, та був (з тридцятирічного віку) — у головному управлінні. З 1886 по 1918 рік він був управляючим директором синдиката.

Узагальнюючи свої багаторічні спостереження, Файоль створив «теорію адміністрації». Файоль досяг популярності завдяки своїм ідеям. Його перша стаття, присвячена цієї теорії, вийшла 1900 р., а книга «Основні риси промислової адміністрації - передбачення, організація, распорядительство, координування, контроль «в 1916 р. Ця праця — основний внесок Файоля в науку про управлении.

Метою адміністративної школи було визнано створення універсальних принципів управління, сповідуючи які, але переконанням творців школи, організація, безсумнівно, досягне успеха.

Засади управління — це основні правила, що визначають колег і функціонування системи управління; найважливіші вимозі, дотримання яких забезпечує ефективність управління. За твердженням Фаиоля, принципи — це маяк, допомагає орієнтуватися. Розглядаючи організацію як специфічний вид роботи і як настільки ж своєрідну адміністративну систему і согласуя свої ідеї до основних засад Тейлора щодо стимулювання кожного працівника, Файоль сформулював такі 14 принципів управління стосовно діяльності вищого ланки управління: 1. Поділ праці, тобто. спеціалізація, необхідна для ефективного використання робочої сили в, стосовно до всіх видів праці, як управлінського, і виконавського. 2. Владу та відповідальність. На думку Фаиоля, влада й пов’язані між собою, причому остання є наслідком першої. Він вважає, влада поєднує офіційний (заснований на займаній посади) пличный (що закінчував у собі сплав розумового розвитку, досвіду, морального рівня, навичок у зв’язку зі колишньої служби й ін.) чинники. 3. Дисципліна. Розуміючи дисципліну як повагу угоді, розрахованих те що, щоб забезпечити послух, старанність, енергійність і зовнішня прояв поваги, Файоль підкреслює, що з підтримки дисципліни потрібна наявність хороших керівників всіх рівнях. З усіх засобів впливу па підлеглих з метою зміцнення дисципліни однією з дієвих Файоль вважав особистий приклад начальника. За його переконання, якщо начальник подає приклад акуратності, ніхто нс сміє бути із запізненням. Якщо він діяльний, мужнім, відданий, — йому наслідують, і якщо він зумів вести справа, йому вдасться змусити співробітників полюбити роботу. По і поганий приклад також заразливий, з верхів, він надає іноді самі згубні наслідки всім. 4. Єдиноначальність. Єдиноначальність, але думці Фаиоля, має проти коллегиальностью ту перевагу, що його забезпечує єдність точки зору, єдність дії і єдність розпорядження. Тому має тенденцію до переважанню. 5. Єдність керівництва. Види діяльності, котрі переслідують те ж мета, повинен мати одного керівника і можу керуватися єдиним планом. Подвійне керівництво може виникнути, на думку Фаиоля, лише внаслідок невиправданого змішання функцій і недосконалого розмежування їх між підрозділами, що нс лише зайве, а й гранично шкідливо. У жодному з випадків, на його думку — нс буває пристосування соціального організму до дуалізму розпорядження; 6. Підпорядкування приватних інтересів загальним. Інтереси службовця чи групи службовців нс повинні переносити вище від інтересів підприємства; інтереси мають бути вище від інтересів громадянина чи групи громадян… Здається, подібне правило, не потребує нагадуваннях. Але невігластво, честолюбство, егоїзм, лінощі й різноманітні людські слабкості й пристрасті штовхають людей до зневазі загальними інтересами на угоду приватних. 7. Винагороду. Методи стимулювання праці би мало бути справедливими і доставляти максимально можливе задоволення працівникам облдержадміністрації і роботодавцям. 8. Централізація. Не вдаючись до терміну «централізація влади», Файоль говорить про ступеня концентрації чи розосередження влади. Конкретні обставини визначатимуть, якому варіанту «дасть найкращий загальний результат». 9. Скалярная ланцюг, тобто., з визначення Фаиоля, «ланцюг начальників» від найвищої впритул до нижчого рангу, від ко-торой непотрібно відмовлятися, але яку скоротить!, якщо занадто ретельне проходження їй може зашкодити. 10. Порядок, тобто. «всьому (кожному) своє місце, і ваги (кожен) своєму (їхніх) місці». 11. Справедливість. Лояльність і «відданість персоналу повинні забезпечуватися поважним і справедливим ставленням адміністрації до підлеглим. 12. Стабільність робочого місця персоналу. Файоль счи-тал, що надмірна плинність кадрів є це й причиною, і поганого управління, і символізував пов’язані з цим небезпеки, і витрати. 13. Ініціатива, тобто., але визначенню Фаиоля, обмірковування і виконання плану. Адже це «доставляє велике задоволення кожному мислячій людині», Файоль закликає адміністраторів «поступитися особистим марнославством», аби підлеглі з’явилася можливість проявити особисту ініціативу. 14. Корпоративний дух, тобто. принцип «в єднанні — сила». «Наводячи перелік цих принципів, Файоль вказував, що він нс прагнув дати вичерпне їх виклад, а спробував описати лише такі, що йому доводилося найчастіше застосовувати, бо навіть і незначна кодифікація принципів є необхідною у кожному справі. •.) Вважаючи запропоновані ним принципи універсальними, Файоль, тим щонайменше, вказував, що їхнє застосування має бути гнучкий характері і враховувати ситуацію, у якій здійснюється управління. Ом зазначав, що систему принципів ніколи нс то, можливо завершено, навпаки, вона завше залишається відкритої для доповнень, зміні, перетворення, заснованих па новому досвіді, його аналізі, осмисленні, узагальненні. Тому число принципів управління необмежено. Зазначимо, деякі наведені принципи звернені до людського чиннику. Файоль показав, що менеджмент, призначений переважно для інтенсифікації виробничих процесів, грунтується на знанні психології І що облік людського під управлінням дуже важливий. Багато засад управління досі мають практичну цінність. Наприклад, японська компанія. «Мицусита електрик» керується такими сім'ю принципами управління: об'єктивність, справедливість, згуртованість, благоустрій, скромність, гармонія, оцінка, — які схожі на принципами, розробленими Файолем. Надалі багато дослідників займалися вивченому і теоретичним описом принципів управлінської діяльності, проте вони були лише послідовниками Файоля, развивавшими, дополнявшими і конкретизировавшими його учение.

Групи підприємницької деятельности.

Файоль вважає, що: «Будь-яка діяльність, що призводить підприємців у промисловості до успіху, то, можливо розбита ми такі групи: — Технічна діяльність (виробництво, обробка, застосування). — Комерційна діяльність (купівля, продаж, обмін). — Фінансова діяльність (пошуки й оптимальне використання капіталу). — Безпека (захист власності і). — Звітна діяльність (інвентаризація, балансовий звіт, витрати, статистика). — Діяльність із управління (планування, організація, розпорядження, координація, контроль).

У підприємництво, у простій дії чи складному, великому чи малому, завжди є шість груп діяльності чи його суттєві функції «. Ці шість груп діяльності будуть присутні в усіх галузях бізнесу, але у різного рівня. У цьому управління займатиме значне місце у діяльності вищого управлінського персоналові та значно менше (чи взагалі відсутні) у діяльності персоналу, безпосередньо зайнятого у виробництві, чи молодшого управлінського персоналу. Спеціально підкреслюється, що управлінська діяльність універсальна для будь-який организации.

Що таке менеджмент?

Проте ставиться банальні запитання: що є менеджмент (управління)? Чи є управління чимось, що могла б бути виділено і існувати самостійно, чи це лише слово, етикетка, яка має сутності? Відповідь Файоля був унікальним на той час. Серцевиною його внеску до теорію менеджменту стало його визначення менеджменту, яке включає у собі п’ять элементов:

— Передбачення і планування: «вивчення майбутньої України і начерк плану дії «. — Організація: «вибудовування структури підприємництва, як матеріальної, і по людям ». — Распорядительство: «підтримку активності серед персоналу ». — Координування: «працювати разом, тісно пов’язані, об'єднавши зусилля і діяти гармонійно діючи ». — Контроль: «споглядання того, щоб усе відбувався за відповідність до встановленими правилами і зробленими розпорядженнями » .

За поданням Файоля, управління означає погляд вперед, який робить процес передбачення і планування центральним у підприємницькій діяльності. Менеджер повинен «оцінювати майбутнє і передбачити його ». Для ефективного функціонування організація потребує плані, який має характеристиками: «єдністю, нерозривністю, гнучкістю і точністю » .

Організувати — означає «вибудовувати структуру підприємництва, як матеріальну, і по людям ». Завдання управління у тому, щоб створити структуру, яка можна буде організації максимально ефективно здійснювати своєї діяльності. Структура має забезпечити своєчасну розробку й виконання планів, єдність розпоряджень і вказівок, ясне визначення відповідальності, точне рішення, підтримане ефективної системою добору, і навчання менеджеров.

Третій елемент системи Файоля логічно слід за першими двома. Організація повинна починатися з плану, визначення її цілей. Потім повинна бути побудована організаційну структуру, відповідна досягнення цих цілей. Шляхом розпоряджень, підтримують активність персоналу, організація мусить бути залучена до рух. Завдяки можливості віддавати розпорядження, менеджер отримує найкраще із можливих виконання від підлеглих. Розпорядження ставляться взаємовідносин між менеджером і підлеглими у межах виконання безпосередньої завдання. Проте організації мають різноманітним спектром завдань до виконання, тому стає необхідної координація зусиль. Тут дуже важливо, щоб перешкодити зусиллям одного підрозділи були взаємопов'язані з зусиллями інших підрозділів, а також зберігалася тенденція подальшого поступу для реалізації цілей організації. Це можна досягнути лише шляхом постійного циркулювання інформації. І, нарешті, контроль, — логічно завершальний елемент, що здійснює перевірку того, наскільки добре виконуються інші 4 елемента: «стежити, щоб усе відбувався за відповідно до встановлених правилами і відданими розпорядженнями ». Слід також сказати передбачити систему адекватних дій у разі відхилення діяльності від необхідних стандартів. Найкращий спосіб забезпечити такий контроль у тому, щоб відокремити всі функції, пов’язані з перевіркою, від функцій виробничих та інших відділів, чию роботу необхідно проверять.

Школа поведінкових наук.

Розвиток як-от психологія і соціологія і моральне вдосконалення методів дослідження після Другої Першої світової зробило вивчення поведінки робочому місці більшою мірою суворо науковим. Серед найбільших постатей пізнішого розвитку поведінкового спрямування, можна згадати, в першу чергу, Кріса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора і Фредеріка Герцберга. Усі ці дослідники вивчали різні аспекти соціального взаємодії, мотивації, характеру влади й авторитету, організаційної структури, комунікації в організаціях, лідерства, зміни змісту роботи і якості трудовий жизни.

Поведінкові науки займалися переважно методами налагодження міжособистісних відносин із метою найповнішого і результативного використання кожного працівника відповідно до його потенціалом (в певному сенсі - психологічний тейлоризм). Отже, у центрі уваги двох зазначених шкіл опинилася чоловік у аспекті свого поведінки й міжособистісних взаємин у організації. У основі методології цих шкіл лежить бихевиористский підхід до людини (картина, по ланцюжку: мотив — стимул — реакция).

Нових підхід прагнув більшою мірою допомогти працівникові в усвідомленні власних можливостей з урахуванням застосування концепції поведінкових наук побудувати й управління організаціями. У загальних рисах, основна мета цієї школи було підвищення ефективності організації рахунок підвищення ефективності її людських ресурсов.

Поведінковий підхід став таким популярний, що майже повністю охопив всю область управління у 60-ті роки. Як багато і попередні школи, цей підхід відстоював «єдиних найкращий шлях» рішення управлінських проблем. Його головний постулат стало те, що правильна застосування науки щодо поведінки завжди сприятиме підвищення ефективності як окремого працівника, і організації у цілому. Такі прийоми за зміну змісту праці та участь працівника під управлінням підприємством виявляється ефективним лише деяких робітників й у деяких ситуаціях. Попри багато питань позитивні результати такий іноді виявляється неспроможним у ситуаціях, які відрізнялися від, досліджували його приверженцы.

ПОВЕДІНКОВИЙ ПІДХІД До МЕНЕДЖМЕНТУ.

Мотивация.

Підприємництво як засіб задоволення потребностей.

Підприємницька діяльність відіграє полягає у задоволенні потребностей.

Вона істотно сприяє задоволенню фізичних потреб (наприклад, їжа, одяг), забезпечуючи фінансові джерела, зміцнюючи впевненість і безпека через свою долгосрочности.

Робітник задовольняє свої потреби у схваленні та включенні в діяльність у вигляді спілкування з своїми колегами з роботи і идентифицирования себе з якоюсь робочої группой.

Проте потреби у повазі і самовираженні особливо доречні для розгляду мотивації працівників. Повага задовольняється через усвідомлення й розуміння особистих почуттів. Самовираження вимагає висловлювання здібностей і навичок індивідуума. Ці потреби виявляється у бажанні прийняти певну відповідальність й у отриманні цікавою й творчої работы.

Останні дослідження з збагаченню праці показують, що коли і робота здійснюється з наданням більшої відповідальності держави і розмаїття, це посилює задоволеність працівника, а й підвищує якість виконання работы.

Однією із найвідоміших концепцій мотивації, продовжує теорію Маслоу, є погляди професора Фредеріка Херцберга (США), що зумовлюють мотивацію удовлетворенностью чи незадоволеністю работой.

Такий підхід грунтується на даних експериментів зі з’ясовування те, що люди дбають про свою роботу (що зробила їх щасливими чи нещасними, задоволеними чи ні); зокрема, опитали інженери і бухгалтери. Такі дослідження проводилися неодноразово іншими працівниками інших країнах, зокрема і называвших себе соціалістичними. І повинна була високий рівень достовірності результатов.

Було допущено, що чинники, викликають задоволення з посади, більш різноманітні, ніж, що викликають незадоволення. Виходячи з цього, задоволеність — непросто результат відсутності чинників, які ведуть незадоволеності, тобто задоволеність і незадоволеність не є протилежностями. З погляду Херцберга, протилежністю задоволеності з посади є задоволеність «неработой », а протилежністю незадоволеності роботою — незадоволеність «неработой » .

Чинники, що впливають усунення незадоволеності, Херцберг назвав гігієнічними, чинники, що впливають задоволеність, — мотиваторами.

Робоча ситуація (т. е. фактична робота, яку робить працівник, і оточуючі його умови — зарплата, контроль тощо. буд.) можна розглядати як сукупність мотиваторов і гігієнічних чинників. Найголовніше — не змішувати їх одне з другом.

Дослідження Херцберга встановили, що можна розмежувати і класифікувати гігієнічні і що визначають факторы.

Гігієнічні чинники: політика компанії, безпеку, статус, виробничі відносини, зарплата, робочі умови, нагляд, поведінка администрации.

З погляду гігієнічних факторів, і мотиваторов потреби людини поділяються на дві группы.

Потреби тваринного характеру — це такі потреби, як уникнення болю, голоду тощо. п., що змушує заробляти деньги.

Духовні потреби — цю групу належить до тих якостям, які притаманні лише людини й забезпечують психологічний рост.

Херцберг також зазначав, що реалізація цих дві групи чинників буде вигідна й у працівника, й у наймача. Гігієнічні чинники покращують виконання, але мотивують чинники необхідні досягнення реальних успехов.

Теорії «Ікс «і «Ігрек «Макгрегора.

Дуглас Макгрегор (1906—1964 рр.), американський консультант по менеджменту, виконав ряд досліджень з теорії менеджменту і мотивації. Він описав різні припущення, які менеджери роблять поведінки працівників. Макгрегор порівняв філософію традиційного менеджменту з більш сучасним підходом до задоволенню з посади і виділив «людський дух «як мотивуючу силу. Два своїх припущення він їх назвав теоріями «Ікс «і «Ігрек ». Теорія «Ікс «(традиційна думка) формулює філософію управління і контролю традиційного менеджменту. Менеджер повідомляє людям, що потрібно зробити, і найчастіше вдається до заохоченню чи покаранню під час роботи. Він діє, виходячи з таких допущень: |[|середній індивідуум має стійку нелюбов до роботи й, наскільки | |p|возможно, уникатиме її; | |і| | |з| | |]| | |[|у зв’язку з цим більшість людності слід примушувати до роботи й | |p|контролировать. Ними необхідно управляти, погрожуючи покаранням, | |i|чтобы примусити їх докласти зусиль до досягнення цілей | |c|организаций; | |]| | |[|середній індивідуум воліє бути керованим, хоче уникати | |p|ответственности, має щодо слабкі амбіції і найбільше | |i|хочет безпеки та. | |з| | |]| |.

Теорія «Ігрек «(сучасна думка) — новий підхід в менеджменті, заснований під час останніх дослідженнях. Вона має такі допущения:

|[|расходование фізичним і духовної енергії у роботі як і | |p|естественно, як і за грі чи відпочинок; | |і| | |з| | |]| | |[|зовнішній контроль і є загроза покарання є єдиним | |p|средством примусити людину сумлінно працювати. Це можна | |i|сделать, використовуючи самоврядування і самоконтроль працівника; | |з| | |]| | |[|відповідність цілям є функцією винагороди, | |p|ассоциированного зі своїми досягненням. Найбільшими з цих | |i|наград є задоволення свого «я «і самозадоволення | |c|потребностей; | |]| | |[|середній індивідуум хоче за певних умов як | |p|принимать себе відповідальність, а й йти до ній; | |і| | |з| | |]| | |[|спроможність до прояву високого рівня уяви, | |p|изобретательности і під час вирішення проблем організації | |i|широко поширена серед індивідуалів; | |з| | |]| | |[|за умов сучасної виробничої життя інтелектуальний | |p|потенциал середнього індивідуума використовується далеко ще не цілком і | |i|должен бути максимально розкрито. | |з| | |]| |.

Ієрархія потреб по Маслоу.

А. Маслоу припустив, що людина мотивується задоволенням серії потреб, не вибудованих у ієрархію чи піраміду з п’яти широких страт. У зростаючу котячу порядку це: |[|фізіологічні, чи базові, потреби (їжа, тепло притулок, | |p|секс тощо. буд.); | |і| | |з| | |]| | |[|потреби безпеки (захист, порядок); | |p| | |і| | |з| | |]| | |[|соціальні потреби (потреба комусь належати, | |p|состоять у дружніх стосунках, укладати якусь групу); | |і| | |з| | |]| | |[|потреби у повазі (самоповагу і повагу інших, наприклад | |p|символы статусу, престиж, слава); | |і| | |з| | |]| | |[|потреба самореалізації, тобто потреба повністю розвинути | |p|свой потенціал (творчі результати, досягнення у вихованні | |i|детей тощо. буд.). | |з| | |]| |.

Маслоу зробив припущення, що у найпростішому разі потреби задовольняються одна одною, тобто щойно задоволена одна потреба, вона виступає мотивацією задоволення наступній тощо. буд. Але якщо задоволенні групи потреб виникне якась нова базова потреба, людина зверне свою увагу першу чергу на нее.

З погляду «мотивації у роботі «наймач, що вважає, що людина мешкає тільки хлібом єдиним, буде поставлено у безвихідь, оскільки його працівники будуть нещасливі і немотивированы. За словами Маслоу, «осіб лише там живе хлібом єдиним, де взагалі немає хліба » .

Слід пам’ятати три важливих становища теорії Маслоу:

|[|Иерархия потреб дуже нагадує розвиток людини з дитинства| |p|до старості: немовля потребує їжі і теплі, безпеки і | |i|любви; зі зростанням відбувається поступове розвиток самоповаги,| |c|и, нарешті, з’являється «самомотивируемый «дорослий. | |]| | |[|Зникнення задоволених потреб поява й інших в | |p|виде мотивації є неусвідомленим процесом: щойно ви | |i|устроитесь працювати, ви відразу забудете всі минулі негаразди і | |c|начнете думати скоріш про просуванні нагору, про статус тощо. буд.; якщо цього| |]|ви отримаєте, ви відчуватимете себе нещасним, начебто | | |зовсім і маєте роботу. | |[|Маслоу зазначає, що п’ять щаблів є чимось автономним. | |p|Существует певна ступінь взаємодії з-поміж них. | |і| | |з| | |]| |.

Теорія Маслоу будується на припущенні, що, поки потреба у задоволенні базових потреб у ієрархії як і важлива, як, наприклад, потреба у вітамінах, здорова людина керуватиметься в основному потребою самореалізації свого потенціалу. Якщо перешкоджають полягає у задоволенні потреб нижчого рівня, потреби високого рівня що неспроможні виникнути. Проте протидія задоволенню потреби іде за рахунок зовнішнім причинам.

Характеристики і типи руководителей.

Стилі керівництва, по Лайкерту.

Рэнсис Лайкерт, американський виробничий психолог, вніс свій внесок у використання можливостей людини. Лайкерт вважав, що з досягнення максимуму прибутковості, хороших трудових відносин також високої продуктивності кожна організація повинна оптимально вживати свої людські активи. Формою організації, що дозволяє домогтися цього, є організація високоефективних робочих груп, пов’язаних паралельно коїться з іншими аналогічними ефективними группами.

Нині організації мають великий розмаїтість стилів керівництва, які Лайкерт ідентифікував наступним образом.

Эксплуататорско-авторитарные системи. У цих системах рішення нав’язуються підлеглим; мотивація здійснюється з допомогою загроз; вищі рівні менеджменту несуть величезну відповідальність, а нижчі — практично ніякої; недостатня коммуникабельность.

Благожелательно-авторитарные системи. У цих системах керівництво набуває форми поблажливою опіки середнього персоналу; мотивація — за рахунок винагороди; управлінський персонал відповідає, але нижчі рівні — немає; мала коммуникативность, обмеженість груповий работы.

Консультативні системи. У цих системах керівництво здійснюється начальниками, які мають велику, але з повну віру у підлеглих; мотивація — з допомогою винагороди і деякого підключення до керівництва; значної частини персоналу, особливо у вищих рівнях, відчуває відповідальність за досягнення цілей організації; є певні комунікативні зв’язку (як вертикальні, і горизонтальні); існує середній обсяг бригадній работы.

Системи групового участі. У цих системах начальники повністю довіряють своїх підлеглих; мотивація — з допомогою економічного винагороди, заснованого на цілях, встановлених під час участі; персонал всіх рівнях відчуває реальну відповідальність за мети організації; є багато комунікативних зв’язків; є чималі обсяги місцевої бригадній работы.

Останню систему Лайкерт вважає ідеалом для орієнтованих прибуток громадських організацій і пропонуе організаціям прийняти цю систему.

Для зміни організації Лайкерт виділяє головні характеристики ефективного менеджменту, що їх реалізовані на практике.

По-перше, мотивація на роботу має відповідати сучасним принципам і способам, Не тільки старої системі заохочення і наказания.

По-друге, працівники розглядаються як, мають свої власні потреби, бажання та наукові цінності, та його самоповагу має расти.

По-третє, має бути створена тісно пов’язані між собою високоефективні робочі группы.

Хоча в Лайкерта багатий виробничий досвід минулого і його теорія глибоко наукова, багато хто вважає, що практику нанесення спростовує її. Вони зазначають, що менеджмент у роки часто ототожнювали компаніями, у яких домінувала сильна личность.

Управленческая «сітка «Блэйка — Мутона.

Іншу класифікацію керівництва чи стилів управління запропонували Роберт Блэйк і Джэйн Мутон з Техаського университета:

Адміністратор — менеджер, яка орієнтована влади на рішення істотних завдань і високий рівень відносин із урахуванням ситуації, які забезпечують прийняття ефективних решений.

Угодовець — менеджер, який застосовує високий рівень орієнтації на завдання й на відносини у ситуації, яка цього вимагає. Тому такий менеджер менш ефективний. Він слабкий прийняття рішень, дозволяє впливати він різним чинникам тиску й краще мінімізувати існуюче тиск, ніж максимізувати виробництво перспективе.

Доброзичливий автократ — менеджер, який застосовує високу ступінь орієнтації на завдання й низьку ступінь орієнтації на відносини у ситуації, яка сприймає таку поведінку; отже, він більше ефективний. Це людина, знаний, чого хоче, та чудово знає, як отримати це, не викликавши образи чи негодования.

Автократ — менеджер, який застосовує високий рівень орієнтації на завдання й низьку ступінь орієнтації у кризовій ситуації, які сприймають такого поведінки; й тому він менш ефективний. Це людина, не упевнений у інших, нечемний і зацікавлений лише у поточних делах.

Прогресист — менеджер, який застосовує високий рівень орієнтації на стосунки держави й низьку ступінь орієнтації на завдання у ситуації, яка сприймає таку поведінку, що робить шкіряного більш ефективним. Це людина, має повна довіра до людей й у першу чергу стурбований їх розвитком як личностей.

Місіонер — менеджер, який застосовує високий рівень орієнтації на стосунки держави й низьку ступінь орієнтації на завдання у ситуації, яка сприймає такої поведінки, що робить її менш ефективне. Це людина, переважно зацікавлений у гармонии.

Бюрократ — менеджер, який застосовує низьку ступінь орієнтації на завдання й на відносини у ситуації, яка сприймає таку поведінку, що робить шкіряного більш ефективним. Це людина, насамперед зацікавлений у правила і процедурах як і таким чином контролювати ситуацію для власної вигоди. Це сумлінні люди.

Дезертир — менеджер, який застосовує низьку ступінь орієнтації на завдання й на відносини у ситуації, які сприймають такої поведінки, що робить її менш ефективне. Це пасивний человек.

Список використаної литературы:

«Соціальний менеджмент» — Валова Д. В., Академія праці та соціальних відносин, 1999 г.

«Підручник із менеджменту» МГУЛ, 1998 г.

«30 хвилин для оволодіння методами мотивації персоналу, Фосис П., видавництво «Лори» 2001 г.

Лекції по менеджменту КККМТ.