Шпоры зі стратегічного менеджменту

1. Зміст дисципліни і її завдання. Цей предмет покликаний дати знання допомагає вирішувати питання довгострокового, перспективного управління. Його завдання — сприяти формуванню нового эк-го мислення, ознайомитися з ф-циями страт-го планування, методами реалізації страт. плану, вирішувати организационно-страт-е завдання які стоять перед колективом. Стратегія є набір правил, якими керується орг-ция при прийнятті упр-ких рішень. РМ вкл-ет в себя:

— опред-е місії і целей,.

— аналіз внеш-й і внутр-й среды,.

— розробку альтернатив і вибір стратегии,.

— оцінку контроль обраної стратегии.

2. Зв’язок із ін. дисциплінами. Особливість РМ у тому, що у ньому мало рутинних процедур і багато творчості, тобто. у ньому велика роль мистецтва. Тому теорія страт-го упр-я формується з урахуванням узагальнення практики успішного рішення стратегічних завдань. Стратегії єдиної всім компаній немає, як і немає єдиного страт-го упр-я. Мен-т має забезпечити фірмі перевагу над конкурентом, але це отже, що керівництво має завжди шукати нові оригінальні ходи в упр-нии. Прагнучи робити все як і, як конкуренти, ніякої оригінальності в поведінці ф-мы у не доб'ється, але це отже вони зможуть обійти конкурентів. Хороший мен-т — це таке, кот-й прагне же не бути правельным, а прагне робити неможливе. Мен-т має справу ні з логікою, і з інтересами, й тому він завжди знаходиться на вістрі поиска.

20. Чинники довкілля орг-ции. Зовнішнє середовище орг-ции явл-ся джерелом відчуває орг-цию рес-сами необшодимыми підтримки її внутрішнього потенціалу належним чином. Але рес-сы внеш-й середовища не безмежні і них претендують багато. Погрози й можливості з кот-ми зіштовхується ф-ма можна назвати в 7-мь ф-ров: 1) Эк-кий ф-р — стан эк-ки впливає мети фірми, неї впливає темп інфляції, рівень зайнятості тощо.; 2) Политич-й ф-р — ф-мы повинні відстежувати зміни у законодат-ве, політики уряду, треба ознайомитися з нормативними док-ми місцевих органів влади, суб'єктів д-ви і фед-го прав-ва; 3) Рын-й ф-р — рын-я середовище є постійну небезпеку обману ф-мы. Ф-ры які впливають на орг-цию: розподіл доходів населення, рівень конкуренції у галузі, і т.д.;4) — рын-я середовище є постійну небезпеку обману ф-мы. Фры які впливають на орг-цию: розподіл доходів населення, рівень конкуренції у галузі, і т.д.;4)Тех-кий ф-р — орг-ции треба ознайомитися з тенденціями у сфері науку й техніки, за появою нов-х технологій і т.д. Щоб готовою до їхніх появи в від конкурентів і впровадженню їх в себе; 5) Ф-р конкуренції - будь-яка ф-ма повинна досліджувати дії своїх конкурентів; 6) Ф-ры соціального поведінки — вони вкл. У себе мінливі відносини, очікування й звичаї суспільства, роль предпр-ва, а країни й т.д.; 7) Международный ф-р — якщо у діє междунар-м р-ке, воно має постійно оцінювати і контролювати зміни у цієї широкої среде.

17. Аналіз безпосереднього оточення. Вивчаючи безпосереднє оточення орг-я спрямовує свої зусилля на аналіз тих складових довкілля з кітми нах-ся в непоср-ном взаємодії. 1) Анализируя покупця необхідно скласти його профіль. Він м/б укладено за след-м хар-кам: геогр-е полож-е, демогр-е хар-ки, соц-но—псих-кие хар-ки, ставлення пок-ля до прод-ту тощо. 2) Анализируя постачальників виявляються ті аспекти у діяльності суб'єктів, кіт. пов’язані з постачанням орг-ции різним сырьём, полуфубрикатоми, інфцией, фінансами. Їх залежить эффект-ть роботи орг-ции, себ-ть і кач-во виробленого продукту. Пост-ки які мають великий конкурентної силою можуть поставити ф-му у велику залежність від, тому їх треба всебічно изучать.

32. Типи стратегій розвитку бізнесу. Існує 3-и типу: 1) Связан з лідерством в мінімізації витрат пр-ва. Ф-мы реализыющие такий тип стратегії повинен мати хор-ю орг-цию пр-ва і забезпечення, технологію і виникає инженерно-конструкторскую базу, систему распред-я пр-ции. 2) Связан зі спеціалізацією в пр-ве пр-ции. Ф-ма повинна орг-ть высококвал-ное пр-во і кач-во. Ф-ма повинен мати високий потенціал на проведенні НДДКР, мати прекрасних дизайнерів, систему забезпечення високої кач-ва, а як і розвинену систему маркетингу. 3) Относится до фіксації опред. сегмента р-ка і концентрації зусиль ф-мы на обраному сегменті. Ф-ма десконально з’ясовує потреби опред. сегмента в опред-й пр-ции. Ф-ма повинна у намірах виходити із потреб р-ка взагалі, а чи не з потреб конкретних клиентов.

33. Стратегії концентрованого зростання. Ними явл-ся: 1. стратегия посилення позиції на р-ке, при кот-й ф-ма робить все, щоб із даним продуктом на рке завоювати кращі позиції. 2. стратегия розвитку р-ка залежить від пошуку нов-х р-ков для вже виробленого продукту. 3. стратегия розвитку продукту передбачає вирішення завдання зростання за счё пр-ва нового продукту, кот-й буде реалізовуватися цього разу вже освоєному фірмою р-ке.

34. Стратегії інтегрованого зростання. Вирізняють такі типи: 1. Стратегия зворотної вертикальної інтеграції. Вона спрямовано зростання ф-мы рахунок придбання, або посилення контролю за постачальниками. Ф-ма може або створювати дочірні стр-ры здійснюють постачання, або набувати компанії вже здійснюють постачання. 2. Стратегия вперёдидущей вертикальної інтеграції. Выпажается у кар'єрному зростанні ф-мы рахунок придбання, або посилення контролю за стр-рами які перебувають м/у ф-мой кінцевими споживачами, тобто. системою і розподілу і продажи.

35. Стратегії диверсифікованого зростання: 1. Стратегия центрированной диверсифікації. Вона полягає в використанні дополнит-х можливостей пр-ва нових прод-тов, кот-е укладено у наявному бізнесі. 2. Стратегия горизонтальній диверсифікації передбачає пошук можливості зростання на існуючому р-ке рахунок нової пр-ции що вимагає нову технологію, відмінній від використовуваної. 3. Стратегия конгломеративной диверсифікації у тому, що ф-ма розширюється рахунок пр-ва технологічно які пов’язані з роботи вже виробленими новими прод-тами, кот-е реалізуються на нових р-ках.

36. Стратегії скорочення реалезуются, коли ф-ма потребує перегрупуванню сил після тривалого зростання чи у з необхідністю підвищення эффект-ти, коли спостерігаються спади та в эк-ке тощо. Вирізняють след-е типи: 1.Страт. ліквідації є випадок страт. скорочення твору і здійснюється коли ф-ма неспроможна вести подальший бізнес. 2.Страт. «збирати врожай підійшов» передбачає відмови від довгострокового погляду бізнес у користь максимального отримання доходів у короткострокові перспективи. 3.Страт. скорочення у тому, що ф-ма закриває чи продає один зі своїх підрозділів чи бізнесів, щоб здійснити довгострокові зміни кордонів ведення бізнесу. 4.Страт. скорочення витрат. Основою цієї страт. явл-ся пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів зі скорочення затрат.

19. Модель 5-ти сил конкуренції: 1) Соперничество м/у продавцями всередині галузі. (виникає у зв’язку з, що з одного чи неск-х фірм прояаляются можливості краще задовольняти потреби поиребителей чи необхідність покращувати свою деят-ть). 2) Попытки компаній із ін. галузей завоювати покупців своїх тов-в (коли товар взаимозаменяем). 3) Возможность появи конкурентів всередині галузі. 4) Способность постачальників сировини й деталей використовуваних ф-мой диктувати умови (залежить та умовами сформованих у галузі ф-мы постачальників і зажадав від значимості тов-в, кот-е вони поставляють). 5) Способность споживачів пр-ции ф-мы диктувати умови (що більший покупці, й більше у виробів, тим їх можливість проводити хід переговорів із продавцями). Цінність моделей 5-ти сил конкуренції у цьому, що вона допомагає визначити стр=ру цих сил. Для тог, щоб проаналізувати конкурентне оточення рук-лям слід оцінити можливості кожної з 5-ти сил. Колективне вплив цих сил буде харр конкурентної боротьби цьому р-ке.

37. Аналіз майбутніх цілей конкурента. Ви яснение буд-х цілей конкурента дозволяє ф-ме усвідомити собі важливих моментів його функціонування, в частковості то, на ск-ко конкурент задоволений поточним станом справ, на ск-ко серйозно слід ставитися до предпринимаемым їм діям тощо. Зазвичай аналіз передбачає вивчення след-х хар-тик: фин-е мети, ставлення до ризику, цінності й норми що у орг-ции, стр-ра орг-ции, контроль і стимулювання, система бух. обліку та т.п. Провівши все це аналіз ф-ма може собі якою мірою вона може вести конкуренцію даним продуктом з цим конкурентом і спробувати знайти лучшею позицію на р-ке, кот-я полегшить їй конкурентну борьбу.

38. Аналіз пропозицій конкурента себе та про решту. Такий аналіз дає багато цінної инф-ции на ск-ко реалістично і адекватно насправді конкурент наближається до виробленні і здійсненню своїх дій. А, щоб краще усвідомити передумови на кот-х будує своєї діяльності конкурент слід звернути увагу до след-е моменти: — які переконання конкурента щодо його сили, слабкості й позиції з галузі з рівню витрат, кач-ву пр-ции, новизни исп-емой технології, кач-ву персоналові та т.п., — яке вплив культурних, національних інтересів та релігійних ф-ров на відносини конкурента до подій, — якої думки конкурент про майбутніх потреб у його пр-ции і тенденціях розвитку галузі, — якої думки конкурент про своє цілях та обмежених можливостях, чи ці уявлення адекватними реальності і др.

39. Аналіз поточної стратегії і можливостей конкурента. Аналіз поточної стратегії конкурента спрямовано те що краще усвідомити, щоб краще усвідомити, що робить конкурент у кожному з сфер своєї діяльності і яким методами він веде конкуренцію. І тому з’ясовується то, які поточні мети має конкурент і з допомогою яких коштів досягається така мета, які поточні подцели встановлено функціональним підрозділам і як інтегруються в поточні мети конкурента. Можливості конкурента по реалізації стратегії відбивають переважно то якій мірі конкурент може справлятися з найбільшим досягненням цілі й реалізувати обрану стратегію в разі, якщо відбудуться зміни у його найближчому оточенні. Аналіз сильних і слабких сторін, ключових можливостей, кот-е може исп-ть конкурент повинні за наступним функціональним сферам її деят-ти: продукти, посередники, маркетинг і збут, пр-во, дослідження й розробки, загальні витрати, фин-я міць, орг-ция, загальні можливості упр-я, портфель бізнесу, кадри, відносини з громадськими інститутами. Аналізу можливостей надають великої ваги до вивчення конкурентів, тому з кожного з вище перелічених напрямів може бути проведено широкий збирання та дескональный аналіз инф-ции.

26. Аналіз можливостей Можливості конкурента щодо реалізації стратегії відбивають переважно то якій мірі конкурент може справлятися з досягненням цілі й реалізувати обрану стратегію у разі, якщо відбудуться зміни у його найближчому оточенні. Аналіз сильних і слабких сторін, ключових можливостей, кот-е може исп-ть конкурент потрібно проводити по наступним функціональним сферам її деят-ти: продукти, посередники, маркетинг і збут, пр-во, дослідження і розробки, загальні витрати, фин-я міць, оргция, загальні можливості упр-я, портфель бізнесу, кадри, відносини з громадськими інститутами. Аналізу можливостей надають великої ваги в вивченні конкурентів, тому з кожного з названих вище напрямів може бути проведено широкий збирання та дескональный аналіз инф-ции.

50. Стратегія розвитку бізнесу. Існує 3-и типу стратегію розвитку бізнесу: 1) Связан з лідерством в мінімізації витрат пр-ва. Ф-мы реализыющие такий тип стратегії повинен мати хор-ю орг-цию пр-ва і постачання, технологію і виникає инженерно-конструкторскую базу, систему распред-я пр-ции. 2) Связан зі спеціалізацією в пр-ве пр-ции. Ф-ма повинна орг-ть высококвал-ное пр-во і кач-во. Ф-ма повинен мати високий потенціал на проведенні НДДКР, мати прекрасних дизайнерів, систему забезпечення високої кач-ва, а як і розвинену систему маркетингу. 3) Относится до фіксації опред. сегмента р-ка і концентрації зусиль ф-мы на обраному сегменті. Ф-ма десконально з’ясовує потреби опред. сегмента в опред-й пр-ции. Ф-ма повинна у намірах виходити із потреб р-ка взагалі, а чи не з потреб конкретних клиентов.

40. Упорядкування профілю поведінки конкурента. У рез-те проведеного аналізу того, ніж рухається конкурент, що він ставить що він здатний робити можна спробувати скласти уявлення у тому, що являє собою даний конкурент і він поводитиметься в конкурентної боротьби. А, щоб скласти профіль його конкурентного поведінки потрібно стосовно питань: 1. Доволен чи конкурент існуючим становище у конкурентному середовищі чи немає? 2. Какие можливі кроки може здійснити конкурент? 3. В що ж вразливий конкурент? 4. Какие конкурентні дії викличуть найсильніше і найбільш ефективне вплив із боку конкурентов.

41. Позиція ф-мы в конкурентної боротьби. Ф-ме потрібно, щоб виробити конкурентну стратегію чітко уявляти своє становище у конкурентної боротьби. Виділяються 4-те позиції з кот-х може бути ф-ма на полі конкуренції: 1. Лидер р-ка; 2. Позиция кидає виклик ринковому оточенню; 3. Последователь; 4. Позиция знає своє належне на рке. Знаходячись у різних конкурентних позиціях ф-ма вибирає цілком різні стратегії конкуренції, навіть якщо вони маю абсолютно однакові стратегії роста.

42. Лідер р-ка якщо він вибирає концентрованого зростання, він може реалізувати ця була след-ми способами: — розширити загальний р-к продукту рахунок залучення нових споживачів, пошуку нових можливостей використання продукту, або ж інтенсифікацією споживання продукту. — розширити свою долюна р-ке у разі, якщо взятий курс — на прискорений ріст чи зберегти имеющеюся частку р-ка, а то й передбачається прискорений ріст. Стратегії конкуренції лідера за захистом своєї частки р-ка: 1. Он може дотримуватися стратегії інновації, 2. Может исп-ть страт-ю закріплення позволяющею захопити свою конкурентну позицію 3. Может реалізувати страт-ю конфронтації яка передбачає швидкі й спрямовані дій у відповідь в відношенні кидає виклик. 4. Может поставити мету доставити занепокоєння конкуренту.

43. Ф-ма що кидає виклик оточенню. Це фірма досить сильна, але з що становить позиції лідера. При реалізації даної стратегії ф-ма повинна визначити собі хто має має намір відвоювати частина р-ка. Сущ-ет 2-а виду: — атаки на лідера, — атаки більш слабкого та дрібного конкурента. Атака на лідера можлива лише тому випадку, якщо в ф-мы є явні переваги, а й у лідера явні недоліки, кот-е ф-ма може исп-ть. Вирізняють кілька подхоходов до атаки на лідера: 1) Открытый прямого удару по лідеру (сила на силу), 2) Фланговая атака (за тими напрямками на кот-х у лідера є слабкості), 3) Атака на усіх напрямах, 4) Обходная атака (фмало створює нов-й р-к, на кот-й потім выманивает лідера й володіючи перевагами у цьому р-ке перемагає його), 5) Партизанская боротьба (ф-ма вибирає ті р-ки, де лідер найслабший і робить швидкі атаки на нього, щоб одержати деякі преимущества).

45. Матриця «привабливість галузі - конкурентна позиція». Ця матриця служить для аналізу портфеля бізнесів (пр-ции). Матици позиціонування СЕБ ведеться у системі координат одній з осей кот-й явл-ся привабливість галузі якої функціонує ед-ца бізнесу, а інший віссю — конкурентна позиція. Для встановлення ступеня привлекптельности галузі треба виконати такі дії: 1) Установить набір параметрів по кот-м оцінюватиметься привлекат-ть галузі, 2) Каждому параметру дається вагу його значимості щодо значимості для ф-мы, 3) Каждому з параметрів дається оцінка ступеня його привабливості для компанії, у оцінюваної галузі, 4) Оценка відносної значимості кожного параметра * на соотв-щею оцінку привабливості параметра. Для оцінки конкурентної позиції СЕБ у тому галузі виконуються след-е дії: 1) Для кожної галузі в кот-й функціонує ф-ма складається список ключових чинників успіху, 2) Определяются відносні ваги ф-ров відбивають ступінь їхньої значимості задля досягнення у галузі стійкою конкурентної позиції, 3) Для кожної СЕБ (продукту) опред-ся стапень її конкурентної сили у галузі з кожному з ключових ф-ров успіху, 4) Вычиляется обобщённая оцінка Конкурентної позиції СЕБ у її отрасли.

46. Маркетинг в стратегії ф-мы. Для цілого ряду орг-ций маркетинг явл-ся ключовою ф-цией які забезпечують її успішне функціонування. Розвиток маркетингу сприяло зміни філософії мен-та, переходу до стратегічному упр-ю. Найважливішою завданням страт-го упр-я явл-ся встановлення політики та підтримку динамічного взаємодії орг-ции з оточуючої її середовищем, покликана забезпечувати їй переваги в конкурентної боротьбі, яка досягається рахунок надання покупцю продукту ф-мы. Тому маркетинг об'єктивно займає позицію однієї ф-ции страт-го планирования.

47. Стратеги пр-та на окремих фазах його життєвого циклу. Життєвий цикл продукту складається з 4-х фаз: 1) Выход на р-к хар-ся тим, що продукт новий, йому створюється р-к. А ще потрібні великі витрати. Необхідно докласти зусиль, щоб продукт досяг точки беззбитковості; 2) Рост — відбувається швидке розширення продажу продукту на р-ке. Покупець приймає продукт, його р-к збільшується й у ф-мы з’являється можливість отримувати прибуток. З’являються конкуренти з такою самою товаром. Йде боротьба захоплення покупців, за частку ф-мы на р-ке; 3) Зрелость — цієї фазі відповідає насичення р-ка даним продуктом і стабілізація, навіть зниження прибутку від. Характерно посилення цінової конкуренції, повільне зниження цін що веде до постійного зниження прибутковості продукту; 4) Уход з р-ка — попит на продукт падає. Це спричиняє значного зниження його прибвльности. Ф-ма зосереджена у тому, як найвигідніше чи з найменшими втратами зняти продукт з пр-ва і забрати з р-ка.

48. Стратегія створення нової продукту. У кажд. Ф-мы мусить бути своя програма розробки нових тов-в. Ф-ма може мати простий новинки 2-мя способами: 1. Путём придбання патенту чи ліцензії на пр-во чужого товра, 2. Собственными дослідженнями і розробками. Новинки — це оригінальні вироби, поліпшені варіанти чи модифікації існуючих товв, а як і нові товари — плоди НДДКР ф-мы виробника. 49. Етапи створення нової продукту: 1) Формирование ідей, 2) Отбор ідей, 3) Замысел товару, 4) Разработка товару, 5) Испытание на р-ке, 6) Полный выпуск.

14. Форми прийняття рішень. Усі форми прийняття упр-ких рішень можна поєднати у групи: 1) Неформальные — це сукупність логічних прийомів і методик вибору оптимальних рішень рук-лем шляхом теоретичного порівняння альтернатив з урахуванням накопиченого досвіду. У більшій частині вони базуються на інтуїції мен-ра; 2) Коллективные — основним моментом в процесі колективної роботи над реалізацією упр-ких рішень явл-ся визначення кола осіб, учасників даної процедури. Найчастіше це тимчасовий колектив, у складі кот-го вкл-ся і керівників Західної й виконавці; 3) Количественные — у тому основі лежить науково-технічний підхід, предпологающий вибір оптимальних рішень шляхом обробки (з допомогою ЕОМ) великих масивів информации.

7. Місія організації деталізує статус фірми і відданість забезпечує напрям і орієнтири визначення цілей і стратегій в різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації повинна містити таке: 1) Задача фірми з погляду її основних послуг чи виробів, її основних та основних технологій. Інакше кажучи, який підприємницької діяльністю займається фірма? 2) Внешняя Середовище стосовно фірмі, що визначає робочі принципи фірми. 3) Культура організації. Якого типу робочий клімат існує всередині фірми? Якого типу людей приваблює цей клімат? Щоб вибрати відповідну місію, керівництво має вирішити двоє ключових запитань: «Хто наші клієнти? «і «Які потреби в наших клієнтів ми можемо задовольнити? » .

3. Страт. упр-е і страт. планування. Стратегічне планування є набір діянь П. Лазаренка та рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, виділені на здобуття права допомогти організації досягти своєї мети. Процес стратегічного планування, є інструментом, що допомагають до прийняття управлінських рішень. Його завдання — забезпечити нововведення та у створенні в достатньо. Точніше, процес стратегічного планування є тією парасолькою, під яким переховуються все управлінські функції. Стратегічне управління для підприємства то, можливо представлено як певного сценарію. 1. Обоснование філософії та підприємницької політики фірми 2. Формулирование головних намірів (стратегічний образ, місія фірми) 3.1.Анализ середовища оточення (шанси й ризики). 3.2.Анализ потенціалу фірми (сильні й слабкі боку) 4. Определение стратегічних цілей 5. Формирование стратегій на альтерна-тивной основі 6. Разработка оперативних заходів (проекти, програми, плани) 7. Реализация стратегій, контроль і контроллинг 1−2 нормат. м-т, 3−5 стратег., 6−7 тактич.

12. вимоги цілей. Основна загальна мета організації - чітко виражена причина її існування — позначається як його місія. Цілі виробляються реалізації цієї місії. Общефирменные мети формулюються і встановлюються з урахуванням загальної місії організації та певних цінностей і цілей, куди орієнтується найвище керівництво. Щоб внести істинний внесок у успіх організації, мети повинні мати поруч характеристик. 1) Цели мали бути зацікавленими конкретними і вимірними. Висловлюючи свої цілі у конкретних вимірюваних формах, керівництво створює чітку базу відліку для наступних прийняття рішень та оцінки ходу роботи. 2) Конкретный обрій прогнозування є іншу характеристику ефективних цілей. Цілі зазвичай встановлюються на тривалі чи стислі тимчасові проміжки. Довгострокова мета має обрій планування приблизно рівний п’яти років. Короткострокова ціль десь у вона найчастіше представляє одне із планів організації, що йде завершити межах року. Середньострокові мети мають обрій планування від однієї до п’яти. 3) Цель мусить бути досяжною, — аби бути підвищення ефективності організації. 4) Чтобы бути ефективними, множинні мети організації повинні прагнути бути взаємно підтримують — тобто. дії і рішення, необхідних досягнення однієї мети, нічого не винні заважати досягненню іншого. Цілі будуть здебільшого процесу стратегічного управління в тому разі, якщо найвище керівництво правильно їх сформулює, інформує про неї і стимулює здійснення в усій організації. Процес стратегічного управління буде успішним такою мірою, як і вище керівництво бере участь у формулюванні цілей у якій мері це ще відбивають цінності керівництва та реалії фирмы.

52. Бізнес-план — це документ, який описує все основні аспекти майбутнього підприємства, аналізує всі проблеми, із якими він може зіштовхнутися, і навіть визначає шляхи вирішення них. Тому правильно складений бізнес-план зрештою відповідає питанням: чи варто загалом вкладати гроші у це і чи принесе воно доходи, які окуплять всі затрати зусиль і засобів і принесуть прибуток? Структура Б-П: 1. Резюме, 2. Цели і завдання, 3. Продукт, 4. Анализ ринку, 5. План маркетингу, 6. План виробництва, 7. Управленческий персонал, 8. Источники і обсяг необхідних коштів, Основні пункти фінансового плану і - оцінка ризику, 9. Детальный фінансовий план (бюджет).

———————————- [pic].

[pic].