Первые впевнені кроки на посаді

Первые впевнені кроки у новій должности

Юрий Олексійович Шибалкин, старшого викладача Московського державного індустріального университета.

После призначення керівника нові посаду в нього постає запитання: «З чого ж почати?», «Як слушно розпочати дело?».

Практика показує, що руководитель-новичок часто у перших тижня своєї роботи йде в «глуху оборону», чекаючи, спостерігаючи, оцінюючи. У цьому, зазвичай, таке поведінка знаходить повне порозуміння в оточуючих, які, певне, вважають адаптацію цілком закономірною. Коли ж акліматизація завершується і розпочнеться новий керівник справді береться до праці, що його успішність нерідко виявляється нижче тій, котру він демонстрував на колишній посаді. Хоча, здавалося б, він повинен зберегти його на новому посту.

Что ж змушує керівника займати оборонну позицию?

Основной причиною вважатимуться суперечливість очікувань, які оточують нового керівника. Керівництво очікує, що він вдихне нове життя у своє підрозділ і змінить манеру своїх підлеглих. Його підлеглі більш більш-менш явно дають зрозуміти, що ні слід почати з корінних реформ, а краще втягнутися у роботу, «врости в тутешню грунт». Новий керівник зволікає ще й тому, що його підрозділ пов’язані з іншими та різкі зрушення в інших формах і методи роботи можуть порушити їх функціонування. Отже, перед новим керівником виникають проблеми. З одного боку, скоріш проявити себе і завоювати авторитет, з другого — уникнути ошибок.

Что ж робити у цій ситуации?

Многим, які мають підвищення, вдається довести своє вміння успішно керувати важливішими підрозділами. Очевидно, вони зможуть інтуїтивно, діючи методом спроб і помилок, намацати стратегію адаптацію новим обязанностям.

Что за стратегія? Чи не можна її зробити загальним достоянием?

Исследования американських спеціалістів у галузі управління показали, що стратегію входження до посаду цілком можливо формалізувати. Свою стратегію вони розглядають як «стратегію прориву». Прорив замість запровадження у нову должность.

Суть стратегії прориву у тому, що адаптацію керівних посадах поділяється втричі стадии.

1. Слухати й настраиваться Активно і якомога швидше усвідомити цілі й спільні завдання підрозділи. І тому необхідно старанно вивчити положення про підрозділі. Постаратися відразу ж потрапляє усвідомити, що хоче вас вище керівництво і виходячи з яких критеріїв воно має намір оцінювати ваші достижения.

Безотлагательно розібратися, що робить кожен із ваших підлеглих на що він способен.

Выявить «вузькі місця» у діяльності підрозділи, усунення яких забезпечить найбільше підвищення продуктивність праці і забезпечення якості роботи коллектива.

С допомогою колишнього керівника і підлеглих старанно розглянути, що робилося або що пропонувалося зробити усунення виявлених «вузьких мест».

Постарайтесь активно залучити своїх підлеглих безпосереднє обговоренню пропозицій. Налагодити відносини з новими підлеглими, що завжди чекають ваших перших шагов.

Здесь годі намагатися будувати свій авторитет, від початку видаючи із себе всесведующего. Краще спочатку підлеглим викласти йому свої міркування щодо шляхах поліпшити роботу підрозділи. Потім постійно тримати в курсі розв’язуваних завдань. Заохочуючи підлеглих, висловлювати пропозиціями щодо засобах рішення з завдань, ви зумієте поступово налагодити нормальні ділові отношения.

2. Визначити найближчі цели Наметить проекти ліквідації «вузьких мест».

Здесь не можна розраховувати лише свій інтелект. І ось. За проектами реформ має стояти передусім гарне знання дійсності даного підрозділи, а таке знання протягом кількох тижнів придбати неможливо. Для вирішення цього завдання необхідно зарядитися ідеями з інших: вищого начальства, підлеглих і коллег.

Вовлекая в роботу підлеглих, розглянути проекти, реалізація яких підвищить успішність роботи підрозділи і що важливіше, збагатить всіх цінним досвідом спільної работы.

Чтобы не розпорошувати сили, відібрати із запропонованих проектів трохи більше одного-двох, надавши іншим йти власним ходом. Звісно, провести відбір нелегко, тим більше що досвіду роботи з на новому місці ви нет.

Поэтому найкраще відібрати проекти, виходячи з таких критериев.

Важность і своєчасність. Проект необхідно націлювати на влади на рішення завдань, які життєво важливі для цього підрозділу вже давно очікують свого рішення. У іншому разі ваші пропозиції розцінюватимуть як ухилення від істинно важливих проблем, й підтримки ви получите.

Измеримость. Якщо результати реалізації проекту ні очевидними і вимірними, то виконавці не зможуть оцінити, вдалося їм чогось домогтися під вашим керівництвом України й чи варто їм так стараться.

Краткосрочность. Реалізація відібраних вами проектів повинна принести суттєві результати не пізніше як за 4−6 тижнів, інакше ентузіазм ваших підлеглих згасатиме, а отже, і вони почнуть менш ретельно. То взагалі ставить реалізацію проекту під угрозу.

Автономность. Братися на початковому етапі треба лише ті проекти, які можна реалізовані у межах ваших повноважень і за наявних ресурсів. Усі проекти, до виконання котрих необхідне додаткове узгодження нагорі чи виділення додаткових ресурсів, відкладіть на потім — зараз вона вам опасны.

Убедительность. Реалізація відібраних проектів повинна підтверджувати ваше вміння успішно використовувати нові методи, раніше не застосовували даному підрозділі, чи вміння значно підвищити продуктивності праці в підрозділі. Разом з тим занадто високо піднімати «планку» також. Ви мають обов’язково взяти з першої спроби. А особисті рекорди що ні до чему.

Иными словами, беріться на початковому етапі за завдання приватну, але яка з генеральної проблеми, вирішити яку треба вашому новому подразделению.

3. Організувати і работу Для досягнення поставленої мети необхідно старанно спланувати роботу з виконання проекту. І це допоможе в процесі лікування засвоїти підлеглим стиль нового керівника і підготуватися до на вирішення складніших завдань в будущем.

Помните, що з Вас у однаковою мірою має бути важливо досягти поставленої мети і привчити нових підлеглих працювати більш жорстких і дисциплинирующих методів управління. Саме звичка досягнення поставленої мети створює міцний фундамент для вашої успішної спільної прикладної діяльності, коли вам доведеться мати справу з складнішими задачами.

Вырабатывая звичку досягнення «поставленої мети», на початковому етапі доцільно дотримуватися наступних рекомендаций:

перед кожним співробітником поставити ясні, гранично конкретні цели;

утвердить кожному працівнику робочий план, де чітко вказати, що коли він сделать;

постоянно контролювати реалізацію проекту з допомогою коротких щотижневих письмових звітів кожного виконавця чи щотижневих робочих совещаниях.

«Доверяй, але перевіряй!» Дотримання цього принципу особливо важливо на початковий период.

Во-первых, щотижнева звітність дає можливість оперативно перевіряти, правильно ви розробили план діянь П. Лазаренка та слід рішуче його негайно скорректировать.

Во-вторых, вона покаже вашим підлеглим, що ви цілеспрямована керівник, а чи не флюгер, щодня змінює направление.

Вы поки що замало обізнаний із підлеглими, і певний формалізм вам не зашкодить. Звісно, працівникам, хто звик до неформальним стосунки з колишнім керівником, такий може спочатку не понравиться.

Проявляйте себе, будьте вимогливим керівником, здатним послідовно домагатися поставленої мети, навіть якщо це викликає захоплення в підлеглих. Невдоволення зменшиться, щойно ваш підхід почне приносити успехи.

Описанная стратегія принесе успіх практично у будь-якій ситуації. Але це означає, що керівника, котрий обрав її, не чекають труднощі. Нерідко керівництво вищого рівня не може перед ним важливі мети, ось колеги із інших підрозділів була дуже схильні до співробітництва, а підлеглі намагаються подати такі пропозиції, які принесуть вигоду особисто автору, але не обов’язково підрозділу в целом.

Главное такій ситуації — не опускати руками і пам’ятати, що саме ви повинні докладати найбільші зусилля. Ви прийшли керувати новим підрозділом не так на що і не так на тиждень, наберіться терпіння і отчаиваетесь, тоді як перші тижня ваші заклики залишаться гласом у пустелі. Це справа звична. Пам’ятаєте одне: перші успіхи різко змінять ситуації у вашу пользу.

Реализация стратегії прориву допоможе вам успішно почати діяльність у тій галузі, де ще малокомпетентны, і дозволить досить швидко стати справжнім фахівцем у ключових питаннях вашого підрозділи. Нарешті, запропонований шлях дозволить нового керівника більш гладко і безконфліктно провести навіть дуже істотну реформу методів роботи свого подразделения.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із російського сайту internet.