Психологический аспект сервісною деятельности

| |ЗАПРОВАДЖЕННЯ |2 | |1. |ПСИХОЛОГІЯ СЛУЖБИ СЕРВИСА |3 | |2. |Основні поняття психологічної |6 | | |компонента управління у сфері сервісу | | | |2.1.|Психологические закономірності управлінської |9 | | | |діяльності | | |3. |Психологія процесу обслуговування при |12 | | |скоєнні замовлення | | | |3.1.|Тактика обслуговування на етапах скоєння замовлення |15 | |4. |ПСИХОЛОГІЧНІ МЕТОДИ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ |19 | | |ВИСНОВОК |25 | | |ВИКОРИСТАНА ЛІТЕРАТУРА |26 |.

Ужесточающаяся конкуренція, боротьба за клієнта — характерна риса бізнесу у сфері сучасного сервісу. У умовах дуже важливою елементом сервісною діяльності стає психологічний аспект. Тут важливо і чітке знання психологічного портрета клієнта, позитивний психоемоційний настрій персоналу сервісною служби — як свідчить світова й вітчизняна практика, у світі бізнесу існує дрібниць у питаннях залучення іноземних і закріплення клієнтів, тим більше сфері сервісною діяльності. Особливу роль необхідно відвести і неординарним психологічним аспектам управління сервісною діяльністю. Взагалі, важливо як залучити клієнта, надати йому послугу; поважно надати цю послугу, щоб у наступного разу клієнт знову звернувся саме у вашу сервісну службу, ще й за рекомендацією після того звернулися нові клієнти. Коли в сервісною служби організується стала клієнтура, вимоги, і запити якої відомі персоналу, таких клієнтів легше добре і обслужити, попередити всі ці запити, й пожелания.

Якось який прийшов після того клієнта треба справою переконати у цьому, що ніде більше не знайде (на тому ж оплату) уважнішого і предупредительно-исчерпывающего сервісу, ніж у вашої фірмі, і більше її не зустрінуть так доброзичливо, не поставляться з такою розумінням і увагою для її пожеланиям.

Отже, розширюється клієнтська база, збільшується обсяг надаваних послуг та, що досить важлива у бізнесі, — збільшується прибуток сервісною организации.

З наведених міркувань, що й вибрала темою моєї курсової роботи саме психологічний аспект сервісною діяльності в багатьох його проявах — клиентском, управлінському, роботі персоналові та т.д. Усе це належить до питань психології праці (у разі - психології сервісу) — одній з галузей практичної психологии.

1. Психологія служби сервиса.

Психологія сервісу — одне з галузей психології. Тут, у сфері послуг, загальні закономірності психології мають своєрідну забарвлення. Так, спілкування обслуговуючого персоналу з клієнтурою характеризується особливостями, які відсутні в трудовий колектив, у сім'ї, і притаманні лише колективам сервісною службе.

Виходячи з цього, розуміння поведінки людини, виступав на ролі клієнта, працівникові сервісу як треба знати принципи загальної психології, а й знати І що дуже важливо, вміло застосовувати практично психологічні принципи процесу обслуговування споживача. Тому вкрай важливо приділяти багато уваги вивченню особистості клієнта, особистості персоналу підприємства сервісу (й управління їм), їх взаємовідносинам у процесі обслуговування. Не менш важливі й питання відносин між членами колективу підприємства сервиса.

Завданнями психології сервісу являются:

. Розробка методів на споживача для стимулювання їхнього бажання удатися до послуг підприємства сервиса;

. Вивчення потреб замовників, якими вони керуються під час розміщення заказов;

. Вивчення попиту різні послуг у залежність від статі, віку і її індивідуальних особливостей клиентов;

. Розкриття психологічних чинників організації процесів обслуживания;

. Вивчення питань психології моди, психології впливу рекламы;

. Розгляд психологічних умов організації праці працівників контактної зоны.

Відповідно до вищезазначеного, можна надати таке визначення психології сервісу — це спеціальна галузь психологічної науки, вивчає особливості й ролі психічних явищ в обслуговуючої діяльності працівників контактної зони і споживчої діяльності клиентов.

Знання психології сервісу допоможе персоналу:

. Зрозуміти поведінка замовників (споживачів послуг сервісу) для вибору найкращого варіанта (способу) їх обслуживания;

. Пізнати себе, своє внутрішнє світ цілях свідомого регулювання свого поведения;

. Розібратися поведінці своїх колег з метою їм (у разі виникнення такої потреби) допомогу й поддержки.

Працівникам контактної зони треба зазначити (й уміло запровадити у процесі праці) психологію сервісу, оскільки з їхньою діяльність характеризується великим повсякденним психологічним змістом. Насправді, успішне обслуговування великою мірою залежить від вміння працівника сервісу зрозуміти психико-индивидуальные особливості клієнта і розпізнати його сьогохвилинне стан на цьому побудувати тактику спілкування з замовником. Саме тому нині робітники сервісу, особливо працівники контактної зони, зобов’язані знати психологію відносин із споживачами послуг незгірш від, ніж технологію надання послуги, чи виготовлення якогоабо изделия.

Уміння працівників служби сервісу вибрати доцільну стратегію поведінки з обслуговування — одне з необхідних складових успіху бизнеса.

Розглянемо практичну ситуацію. Зима. Клієнт пригнав в авторемонтную майстерню свій автомобіль із проханням відремонтувати непрацюючий обігрівач в салоні і полагодити электроприкуриватель. Причому замовлення оформлений як терміновий. Яке було обурення клієнта, коли на наступного дня з’ясувалося, що через брак копійчаною деталі обігрівач не відремонтовано, хоча у автомагазині за кілька кроків ця деталь була у швидкому продажу. Попереджувальний продавець автомагазину як продав цієї деталі, а й у перебігу півгодини відремонтував непрацюючий обігрівач. Тим самим було підприємство автосервісу назавжди втратила клієнта, яке конкуренти, навпаки, його приобрели.

Однією з особливостей обслуговування в підприємстві сервісу і те, що тут клієнта часто приходить чимало, тому працівник фірми має бути готовим спілкуватися відразу з кількома типами людей.

Переговори є важливим етапом у процесі обслуговування, тож ним слід старанно готуватися. Чим важливіше переговори, тим паче ретельної підготовки вони вимагають. Слід заздалегідь продумати кілька варіантів течії переговорів, прорахувати результати, у процесі переговорів вибрати потрібний варіант й намагатимуться його придерживаться.

Під час діалогу потрібно враховувати ряд практичних рекомендаций:

1. Не вирішуйте проблему відразу ж, налагодьте відносини з клієнтом, позбудьтеся від официальности.

2. Коли доводиться вирішувати декілька питань відразу, необхідно вибудувати свої цілі гаразд їх важливості, визначити те що можна пожертвовать.

3. Спочатку вирішите питання, які викликають разногласий.

4. Будьте незмінно коректні і попереджувальні, коли клієнт вас жорстко атакует.

5. Будьте готовими відповісти про всяк вопрос.

6. Використовуйте висловлювання співрозмовника у розвиток його ж мыслей.

7. Посилайтесь у чужій опыт.

8. Умійте слушать.

9. Навіть невдало закінчені переговори не можна грубо обривати, треба залишати сподіватися рішення, у будущем.

Облік психологічних особливостей окремих типів клієнтів, добір індивідуальних методів роботи із нею, безсумнівно, нададуть позитивну роль у процесі обслуговування і підвищать ефективності роботи підприємства сервиса.

2. Основні поняття психологічної компонента.

управління у сфері сервиса.

Управління, зокрема і управління у сфері сервісу — це наука і практику переведення керованої системи до нового, вищу якісне стан з урахуванням цільової орієнтації колективу, розробки адекватних планів та його здійснення. Психологія управління — це суміжна галузь (напрям) наук з психології та управління, вивчає психологічні закономірності управлінської діяльності, зі з підвищення її эффективности.

Програмно-цільовий підхід під управлінням — це таке підхід, у якому керівник орієнтується для досягнення кінцевого результату з логіки поетапного дії: формування «дерева цілей», розробка адекватної виконує програми, реалізація керуючої программы.

Норма-образец — це модельне уявлення ідеалу діяльності чи поведінки членів колективу; норма-образец з качественно-количествен-ными характеристиками, що дозволяє в математизированной формі визначати міру її реального досягнення; називається квалиметрическим еталоном відповідної деятельности.

Управлінська емпатія — це здатність керівника проникати у духовний світ підлеглих і адекватно визначати умови та вимоги у конкретних ситуаціях спілкування. Управлінська рефлексія — це здатність керівника бачити себе очима своїх підлеглих і опережающе визначати їх реакцію за свої прогнозовані действия.

Мотивація — це спонукання людей до активної діяльності, обумовлене зверненням до мотиваційної сфері. Мотиваційну сферу особистості становлять потреби, переконання, світогляд, ідеали, схильності, інтереси, бажання, прагнення, претензії, самооцінка, очікувана оцінка особистістю группы.

Мотиваційним управлінням називається цілеспрямоване вплив керівника на мотиваційну сферу членів колективу більшою мірою у вигляді наказів і санкцій, а у вигляді нормы-образца роботи і соціально-психологічних умов її интериоризации, у яких мотиваційна сфера перебудовується адекватно поставленої управлінської мети, а члени колективу починають діяти у напрямі, опосередковано заданому руководителем.

Оптимальний мотиваційний — це сукупність спонукань до діяльності наступного співвідношенні: ВМ > ВПМ > ВОМ, де ВМ — внутрішня мотивація, що базується на мотиваційної сфері особистості, ВПМ — зовнішня позитивна мотивація (через заохочення, «пряник»), ВОМ — зовнішня негативна мотивація (через покарання, «кнут»).

Створення ситуації критичної самооцінки (СКС) — це генерування такий сукупності соціально-психологічних обставин, коли він члени колективу бачать себе, немов стороннім поглядом з оголеними чеснотами й вадами, впливають на суспільно цінне і особисто значиме зміст спільної деятельности.

Створення ситуації делегування ініціативи (СДИ) — це проектування здійснення таких управлінських процедур, у яких управлінська ідея перетворюється на конкретну форму ініціативи членів коллектива.

Створення ситуації установки (СУ) — це проектування здійснення таких управлінських процедур, у яких досягається интериоризация членами колективу предписываемой їм ролі й формується стан внутрішньої готовності до відповідного дії чи адекватному сприйняттю управлінської информации.

Створення организационно-деятельностной ситуації (ОДС) — це проектування здійснення сукупності управлінських процедур «занурення» колективу, у процес «вирощування» нового досвіду чи перебудови позиції щодо своєрідному сценарієм: — ненав’язливе запрошення колективу для роздумів по актуальною проблемою теорії та практики (таку роль пускового механізму може зіграти завдання захоплюючого змісту, мини-ОДИ (организационно-деловая гра), якась форма «мозковий атаки» і т. буд.); - невимушене, дуже м’яке пред’явлення нормы-образца діяльності зіткнення готівкової позиції учасників ситуації з запрограмованої в норме-образце; - переклад учасників ситуації з стані неусвідомленої некомпетентності до стану усвідомленої некомпетентності, интериоризация нормы-образца процес формування внутрішньої мотивації її здійснення; - організація практичної діяльність у відповідність до нормой-образцом.

Здійснення перекладу соціально значимої мети може мотив діяльності членів колективу (интериоризации управлінської мети) у вигляді методів мотиваційного управління становить социально-психологичес-кую стратегію мотиваційного програмно-цільового управління (МПЦУ), результативно яка б означала народження енергії спрямованого, действия.

Випереджувальна реалізація керівником соціально-психологічних функцій стосовно оперативно-технологічним функцій є сутністю соціально-психологічної тактики МПЦУ, які забезпечують психологічну грунт успішну діяльність колективу підприємства сервісу відповідно до управлінським циклом.

Програмно-цільова психологія управління (ПЦПУ) — це теорія і практика рішення традиційних завдань психології управління з урахуванням: а) мотиваційного програмно-цільового управління, як втілення мотивації у структурі програмно-цільового підходу, у результаті якого традиційна управляюча програма збагачується інноваційними складовими, соціально-психологічної стратегією і социально-психологической тактикою, традиційне «дерево цілей» — мотиваційним підставою в вигляді мети психологічної підготовки персоналу підприємства сервісу до відповідному праці, традиційна виконуюча програма — нормоюзразком психологічної, готовності персоналу до праці; б) формування та реалізації спільне коріння й специфічних якостей керівника, необхідні успішної реалізації мотиваційного програмно-цільового управління; в) забезпечення зворотний зв’язок за результатами управлінської діяльності, що є наслідком рівня реалізованої сформованості якостей керівника та підвищення рівня мотиваційного програмно-цільового управления.

2.1. Психологічні закономірності управлінської деятельности.

Як відомо, управління здійснюється через взаємодія людей, тому керівнику своєї діяльності необхідно враховувати закони, що визначають динаміку психічних процесів, міжособистісних взаємовідносин, групового поведінки. До такого роду закономірностей можна віднести следующие.

Закон невизначеності відгуку. Інша його формулювання — закон залежності сприйняття людьми зовнішніх впливів від розрізнення їх психологічних структур. Річ у тім, що різні люди і навіть одна людина час можуть по-різному реагувати на однакові воздействия.

Це може приводити і часто призводить до нерозумінню потреб суб'єктів управлінських відносин, їхніх сподівань, особливостей сприйняття тій чи іншій конкретної ділової ситуації та як наслідок — для використання моделей взаємодії, неадекватних ні особливостям психологічних структур взагалі, ні психічному стану кожного з партнерів в конкретний той час у частности.

Закон неадекватності відображення людини людиною. Суть її у тому, що жодного людина неспроможна збагнути іншу людину з таким рівнем достовірності, що б достатня до ухвалення рішень щодо цього человека.

Це сверхсложностью природи й сутності людини, який безупинно змінюється у відповідно до закону вікової асинхронности. У насправді, у різні моменти свого життя навіть доросла людина певного календарного віку може бути різних рівнях фізіологічного, інтелектуального, емоційного, соціального, сексуального, мотивационно-волевого рішення. Понад те, кожна людина свідомо чи неусвідомлено захищається від спроб зрозуміти її особливості у запобігання небезпеки бути іграшкою до рук людини, схильного до маніпулюванню людьми.

Важить навіть та обставина, що нерідко сама людина не знає себе досить полно.

Отже, кожна людина, хоч би яким він був, завжди щось приховує себе, щось послаблює, щось посилює, якісь інформацію про собі заперечує, щось підміняє, щось приписує собі (придумує), на чимось наголошує тощо. Користуючись подібними захисними прийомами, він демонструє себе людям інакшим, який вона є насправді, а таким, хоч би яким він хотів, що його бачили другие.

Проте, кожна людина як приватний представник об'єктів соціальної реальності, то, можливо пізнано. І на час успішно розробляються наукові принципи підходи до людині як об'єкта пізнання. Серед таких принципів можна назвати, зокрема, такі, як основу універсальної талановитості («немає людей які можуть, є такі, зайняті не своєю справою»); принцип розвитку («здібності розвиваються внаслідок зміни умов життя особи і интеллектуально-психологических тренувань»); принцип невичерпності («жодна оцінка людини в його життя неспроможна вважатися окончательной»).

Закон неадекватності самооцінки. Річ у тім, що психіка людини є органічне єдність, цілісність двох компонентів — усвідомлюваного (логическо-мыслительного) і неусвідомлюваного (емоційнопочуттєвого, інтуїтивного) і співвідносяться ці компоненти (або це частини особистості) між собою оскільки надводна і підводна частини айсберга.

Закон розщеплення сенсу управлінської інформації. Будь-яка управлінська інформація (директиви, постанови, накази, розпорядження, інструкції, вказівки) має об'єктивну тенденцію зміну сенсу у процесі руху по ієрархічній градації управління. Це пов’язано з, з одного боку, иносказательными можливостями використовуваного природного мови інформації, що веде до виникнення відмінностей тлумачення інформації, з іншого — відмінностями освіти, інтелектуальному розвитку, фізичному і більше, психічний стан суб'єктів аналізу та передачі управлінської інформації. Зміна сенсу інформації прямо пропорційно кількості людей, через яких вона проходит.

Закон самозбереження. Його сенс у тому, що провідним мотивом соціального поведінки суб'єкта управлінської діяльності є збереження його особистого соціального статусу, її особистісної спроможності, відчуття власної гідності. Характер і спрямованість моделей поведінки у системі управлінської діяльності безпосередньо пов’язані з урахуванням чи ігноруванням цього обстоятельства.

Закон компенсації. При рівні стимулів до цієї роботі чи високих вимогах середовища до людини нестача будь-яких здібностей для успішної конкретної діяльності відшкодовується іншими здібностями чи навичками. Цей компенсаторний механізм часто спрацьовує несвідомо, і людина отримає досвіду у ході спроб і помилок. Проте слід пам’ятати, що це закон мало спрацьовує досить високих рівнях складності управлінської деятельности.

Наука управління, природно, не вичерпується наведеними вище психологічними законами. Існують багатьох інших закономірності, честь відкриття яких належить ряду видатних спеціалістів у галузі психології управління, чиї прізвища і надано цим відкриттям. Такі закони Паркінсона, принципи Пітера, закони Мерфі і другие.

3. Психологія процесу обслуговування під час проведення заказа.

Скоєння замовлення зазвичай відбувається на три этапа.

Перший етап — перші відвідини підприємства сервісу клієнтом. Це може бути викликано його потребами, які стають побудитель-ным мотивом приходу особи на одне підприємство сервісу. У мотиві фіксується то, навіщо замовник іде у підприємство сервиса.

Так, одна людина йде, щоб отримати необхідну послугу, інший приходить дізнатися, не надаються нові види послуг тощо. п. По особливостям поведінки клієнта для підприємства сервісу можна завжди визначити мотив його прихода.

Приміром, з закінченням весни багато дбають про ремонті старої літньому взуття. Тут мотивом приходу особи на одне підприємство побутового обслуговування є бажання ремонт, тому що з’явилася потреба у літньої обуви.

Клієнт, зазвичай, усвідомлює, для чого студент направляють у підприємство сервісу. В нього є досить певна розпорядження про отримання тієї чи тієї інший послуги (замовлення вироби). Під установкою треба розуміти внутрішнє стан постійної готовності придбати потрібну послугу. Умовно назвемо цю установку «поданням про послузі (виробі)». Дане уявлення то, можливо конкретним (замовити костюм певного фасону) чи расплывчатым (щось із верхнього сукні для літа; у своїй про фасоні, кольорі, матеріалі замовник може і думать).

Чим чіткіше уявлення про послузі (виробі), то швидше може бути оформлений і замовлено. Розпливчастість ставлення до замовленні вимагає від клієнта більшої активності для вибору послуги з наявних у асортименті. Тут увагу відвідувача то, можливо легко залучено засобами реклами, демонстрируемыми зразками изделий.

Якщо запропоноване виріб (послуга) відповідає уявленням клієнта про неї, те в нього хочеш зробити замовлення. Причому у уяві замовника однозначно виникає «уявлення володіння винним виробом (послугою)», коли виріб сприймається і оцінюється вже не собою, а входить у суто певну особистісну ситуацію. Наприклад, колір матеріалу на костюм становить відповідність до наявної взуттям і верхнім головним убором, або ж що сподобалися зразки меблів «приміряються» до існуючої обстановці квартири. кольору поклеенных обоев.

Другий етап — ухвалення рішення зробити замовлення чи відмовитися від цього. Остаточне рішення про зазвичай приймається після повторного (іноді багаторазового) ретельного зіставлення клієнтом «уявлення про послузі (изделии)"с поданням володіння їм. Результат зіставлення завжди але що свідчить залежить як від конкретності уявлення про послузі (виробі), і про рівень розбіжності його з наданням обладания.

На ухвалення рішення певний вплив надає низку додаткових факторов:

. відповідність вироби (послуги) моді і ціною: невисока ціна вироби робить вигідним, а викликає настороженість і висловлював недовіру щодо його якості; висока піна зазвичай служить показником добротності вироби, але він утрудняє прийняття решении;

. розмаїтість асортименту виробі (послуг): слід, що занадто великий вибір («коли розбігаються») дехто утрудняє і ускладнює вибір чогось певного Встановлено, що важко одночасно розглядати більше трьох предметів через сильного розсіювання уваги, тому приемщику.

(продавцю) годі було показувати клієнту відразу більше трьох зразків матеріалу (товара);

. особливості особистості замовника (ощадливість, марнотратність, довірливість, сугестивність і др.);

. настрій клієнта, яке багато чому визначається атмосферою стосунках в салоні ательє (майстерні). Треба пам’ятати, що конфліктна ситуація, невідповідність рівня обслуговування запитам і очікуванням клієнтів налаштовують їх проти скоєння замовлення цьому підприємстві сервиса:

. чітка організація роботи підприємства сервісу: діловитість і компетентність працівників, їх уважне, зацікавлена ставлення до посетителям.

Природно, окреслені чинники впливають влади на рішення клієнта зробити замовлення не розрізнено, а одновременно.

Третій етап — вчинення замовлення чи відмови від нею.

Якщо відвідувач зробив замовлення, супутні цьому переживання спочатку визначаються все тим самим порівнянням «уявлення про послузі (виробі)» з «поданням володіння». Але потім, коли людина почне використовувати виріб, він оцінювати. не раніше уявлювані властивості, а реальні качества.

Остаточна реакція у клієнта на зроблений замовлення залежить від цього, наскільки отримане виріб (послуга) відповідає що ставляться до нього вимогам. Якщо зроблений замовлення повністю задовольняє людини, в нього виникає позитивне ставлення до підприємству, бажання відвідувати їх у подальшому, зробитися постійним клиентом.

Якщо ж замовник розчарувався в отриманому виробі чи послузі, він, але всіма ознаками, поверне його й побачив надалі уникати дане підприємство сервісу. Відмова від послуг (вироби) також супроводжується різними реакціями. Так, у відмові від замовлення через поганого обслуговування (чи неуважності та брутальності приймальники) відвідувач може відчувати досаду та подразливість. Іншим разом, якщо намір зробити замовлення після звільнення з ательє (майстерні) не зникло, у клієнта може з’явитися жаль про не зроблене заказе.

Слід окремо сказати реакцію відвідувача про те разі, що він неспроможна отримати потрібну послугу для підприємства і цей момент. Поведінка замовника причому у значною мірою залежить від прогнозу, з яким він пішов в ательє (майстерню), наприклад, вдасться або вдасться замовлення, і зажадав від конкретності уявлення про послузі (изделии).

Нині працівники контактної зони нерідко пасивно (як ми з боку) спостерігають над поведінкою відвідувача. Знання еталон скоєння замовлення дозволить їм активно впливати на імені клієнта й застосовувати кожному етапі найкращу психологічну тактику обслуживания.

3.1. Тактика обслуговування на етапах скоєння заказа.

У першому етапі опанувати увагою клієнта, викликати в нього до запропонованого зразком вироби (послуги) інтерес, бажання придбати його (чи отримати услугу).

І тому зазвичай використовуються рекламні проспекти, наочне оформлення вітрини, демонстрація моделей, оголошення місцевому радіо та ін. Побачивши, що тут клієнта зацікавлено вислуховує докази про запропонованої послузі, працівникові слід зосередити його на ней.

Тут велике значення має тут вміння продавця (приймальники) ввійти у контакти з відвідувачем. Встановленню контакту сприяє хороше самопочуття працівника, його тверда переконаність у корисності запропонованої послуги, емоційна промовистість промови. Якщо ж працівника сіра і монотонна, про будь-яке успішному контакті говорити нельзя.

Продавець (приймальник) може бути завжди звернений своїм обличчям до клієнтів. Він має вміти «читати» вираз осіб замовників і «з їхньої очам» обіцяти, наскільки зацікавлені у пропонованій послузі. При позитивному сприйнятті запропонованої послуги зазвичай у клієнта з’являється усмішка, стають «живими» очі, за негативної - обличчя нудне, очі «потухшие».

Уміння встановити контакти з відвідувачами багато чому визначається индивидуально-психологическими особливостями працівника, ставленням до професії, почуттям професійного боргу. Приміром, досвідчений продавець (приймальник) по зовнішнім виглядом клієнта може становити досить точне уявлення про його потребах і намірах. Так, одною відвідувача цікавить передусім фасон костюма, іншого — ціна вироби. Навіть одному й тому самому виробі різних клієнтів можуть цікавити різні його характеристики (якість тканини, якість роботи, чи зовнішня отделка).

Можна стверджувати, що показником професійного майстерності працівника є вміння як і привабливішою від показати зразок вироби (або зміст послуги). Хай був би він красномовстві, за себе насамперед має говорити саме саме виріб або послуга. Відвідувачу потрібно пропонувати тільки те, що, на думку працівника, йому може сподобатися. Одному клієнту землю треба лише всебічно показати зразок вироби, а й супроводити демонстрацію докладним розповіддю про його перевагах проти аналогічним. Іншого слід лише підвести до вітрині, і вона сама швидко вибере що сподобався йому виріб. Якщо відвідувач повертається до контролю какою-либо зразка неодноразово, очевидно, він виявляє щодо нього підвищений интерес.

Демонструючи зразок вироби, необходимо:

— підкреслити його гідності, дати точні характеристики;

— забезпечити доступом до зразком від усіх сторон;

— проводити показ у досить швидкому темпі (зайві" повільність стомлює замовника), але й кваплячись (поспіх сприймається клієнтом як небажання працівника приділити йому досить внимания);

— не нав’язувати оцінку властивостей зразка (фасон, якість матеріалу, колір тощо. п.); це, наскільки можна, має зробити сам клиент.

Слід зазначити, деякі працівники контактної зони, особливо малодосвідчені, найчастіше повністю ототожнюють свій смак з задоволенням замовників. Але це робити годі було в жодному разі, оскільки можуть виникнути непередбачені ускладнення у процесі обслуговування через розбіжності вкусов.

З другого краю етапі завдання працівника контактної зони у тому, щоб вміло стимулювати рішення клієнта зробити замовлення. Працівникові слід грамотно обгрунтувати ціну вироби, підкреслити їхню якість, відзначити відповідність вимогам моди тощо. Вкрай бажано своє мовлення з клієнтом будувати не як монолог, а вигляді диалога.

Рішення клієнта зробити замовлення найчастіше обумовлюється не одним мотивом, а кількома, причому у тому числі можуть і суперечливі. У цьому випадку остаточного розв’язання передуватиме боротьба мотивів. У різних клієнтів ухвалення рішення відбувається по-своєму: одні роблять замовлення самостійно, інші вдаються до ради персоналу підприємства сервісу. Не слід нав’язувати виріб (послугу) клієнту. Останнє слово під час проведення замовлення завжди має належати відвідувачу. Треба тільки дуже вміло й тактовно підвести його до прийняття позитивного решения.

Поведінка клієнтів в підприємстві сервісу то, можливо активним учасником і пасивним. У першому випадку клієнт прийшов у ательє з роботи вже готовим рішенням. Свої бажання він висловлює зазвичай чітко й ясно, наприклад: «Я дуже хочу замовити костюм такого-то фасону». У другий випадок клієнт найчастіше вирішується зробити замовлення. Заодно він нерідко запитує: «Не знаю, костюм якого кольору та фасону мені підійде. Порадьте, будь ласка». Нерідко зрозуміти хоче пасивний замовник, можна із відповіді питанням про мету та призначення вироби, наприклад: «Ви цього хочете придбати костюм для щоденної шкарпетки чи выходной?».

Буває, що після стількох діалогу з приймальником (закрійником) відвідувач хоче вкотре подивитися матеріал, обговорити фасон. Працівникові годі було нервувати. Якщо він бачить, що тут клієнта хоче зробити замовлення, однак може ніяк зважитися, слід запитати: «Який фасон вам більше подобається?» чи «Ви віддаєте перевагу синій чи сірого кольору?». Таке питання може прискорити ухвалення рішення замовником. Стимулюванню рішення може й фраза «Не можу, на жаль, вирішити за вас, ви повинні зробити сами».

Якщо клієнт сумнівається у доцільності замовлення, спробуємо тактовно вияснити в нього причину цього коливання. Для цього він можна запитати: «Я відчуваю, що ви можете зробити замовлення, можна почути причину?» Якщо свої заперечення клієнт неспроможна викласти ясно, слід переконливими доказами сформувати в нього установку скоєння замовлення. Отже, працівник контактної зони мусить уміти надати відповідне психологічне вплив на відвідувача. Треба уточнити бажання замовника, привернути до собі, допомогти порадою. Звісно, рада може бути делікатним, обережним, не зачіпати самолюбства клиента.

Іноді відвідувач після розмови йде, не зробивши замовлення. А ще працівник повинен реагувати спокійно, стримано. Продавець (приймальник) не повинен висловлювати свою невдоволення за нібито даремно витрачений час обслуговування. Навпаки, потрібно подякувати клієнта через те, що вона прийшла в підприємство сервісу, і пропозицією висловити надію, що він зайде ще раз.

Якщо людина опісля все-таки вирішить зробити замовлення, він, імовірніше всього, зробить її саме тут підприємстві сервісу, бо тут з нею були ввічливі. Понад те, він, можливо, порекомендує своїм друзям та знайомим звертатися до цей магазин (ательє, майстерню). Інакше кажучи, проявивши люб’язність стосовно відвідувачу, не зробив замовлення, працівник робить потенційними замовниками як він самого, і його і знакомых.

Третій етап — завершення процесу обслуговування. Не слід затримувати клієнта при остаточному оформленні документації. Виконаний замовлення вручається акуратно і гарно упакованным.

Клієнт відчуватиме більше задоволення, якщо працівник грамотно схвалить придбання. Для цього він можна сказати таку фразу: «Цей костюм вам до обличчя». Слід також сказати запропонувати купити супутні товари. Закінчуючи обслуговування, треба також подякувати клієнта через те, що він скористався послугами саме цього підприємства, і пропозицією висловити надію, що надалі він буде постійним посетителем.

4. Тактика обслуговування на етапах скоєння заказа.

Психологічні методи оцінки персоналу є своєрідною різновидом нетрадиційних методів атестації. Професійні психологи з допомогою спеціальних тестів, співбесід, вправ оцінюють наявність і рівень розвитку певних характеристик у співробітника. У на відміну від традиційної атестації оцінюються не результати (ефективність роботи у займаній посаді), а потенціал співробітника. Психологічні методи дозволяють домогтися високого рівня точності й діють деталізації оцінки, проте значні витрати, пов’язані із необхідністю залучення професійних психологів, обмежують область їх застосування. У сучасних організаціях ці методи використовують у основному задля визначення працівників із лідерським потенціалом — майбутніх керівників. Великі компанії створюють спеціальні програми оцінки потенціалу своїм співробітникам з допомогою психологічних методів, що дістали назву центрів оцінки потенциала.

Організації періодично оцінюють своїм співробітникам з метою підвищення ефективності їх і визначення потреб професійного розвитку. Регулярна і систематична оцінка персоналу позитивно б'є по мотивації співробітників, їх професійному розвитку і зростання. Одночасно результати оцінки є важливим елементом управління людські ресурси, оскільки дають можливість приймати обгрунтовані рішення щодо винагороди, просування, звільнення і розвитку сотрудников.

Вибір методів оцінки персоналу кожної конкретної організації унікальна завданням, вирішити яке може лише керівництво самої організації, можливе з допомогою професійних консультантів. Як і системи компенсації, система атестації повинна враховуватиме й відбивати ряд чинників — стратегічні цілі організації, стан довкілля, організаційну культури і структуру, характеристики зайнятою у ній робочої сили. У стабільних організаціях зі стійкою ієрархічної структурою, як правило, можуть ефективно використовуватися традиційні методи оцінки; для динамічних організацій, які у умовах мінливих довкілля, більш підходять нетрадиційні методи. При виборі системи атестацій слід звернути особливу увагу їхньому відповідність інших систем управління персоналом — компенсації, планування кар'єри, професійного навчання, аби домогтися синергетичного і уникнути конфліктам та противоречий.

Уявлення про те, що грамотно складена анкета «розкриває душу» співрозмовника почасти вірно. Проте за її розробці потрібно чітко уявляти собі цілі й завдання анкетування, і навіть наслідки, які можливі під час використання цього як основного способу отримання інформації про соискателе. Ні кому як відомо, що правильно сформульована проблема вже містить у її рішення, як і грамотно поставлене запитання — ответ.

Така бережність в словесному вираженні необхідна, і під час складання анкети. Попри те що, крім кадрової практики анкетне опитування широко використовують у соціології, з психології та інші науки, варто забувати, що отримане його основі результати, які описують поведінку, думки і відносини опитуваних, вимагають підтвердження іншими методиками — лише тоді висновки з урахуванням отриманої інформації можна вважати надійними і достоверными.

Переносячи це практичний рівень, відзначу, що ефективність анкети часто закінчується на паспортних і спільних даних, цебто в фактах, які формально можна досить легко отримати й перевірити. Збір відомостей, направлений замінити з’ясування стосунків, оцінок і думок анкетируемого об'єктивно перевірити не можна, а прийому працювати є можливість, що то вона може видавати відповідь найбажаніший для даної компанії за умови, що він справді хоче у ній працювати. Отже, відразу виділяється категорія питань, потребують додаткової проверки.

Під час упорядкування анкети, спершу, необхідно представляти аудиторію, якої запропонований ваш опитувальник — її специфіка багато в чому задає формат і кількість поставлених питань. Я дуже здивована, Якщо людина, претендує позицію керівника відділу якої-небудь великої компанії, буде старанно заповнювати анкету на 100 і навіть більш пунктів. Однак про специфіці людей, що заповнюють чи які відмовляються заповнювати анкети, трохи позже.

Ще однією важливою умовою складання грамотної анкети є чітко прописані мети, що приховує під собою розроблена методика.

Здебільшого анкети, запропоновані заповнення прийому на роботу, носять інформативний характері і містять основні дані, які здобувач готовий надати себе добровольно.

Метою анкети є також визначення рівня професіоналізму здобувача. Питання мають нести профільний характері і складатися при участі групи професіоналів у сфері. Перевага що така питань у тому, що вказують визначити специфічні знання кандидата, виявити його компетенції. Проте виділити профільні і питання однозначні відповіді на них можна далеко ще не з усіх спеціальностей. Зрозуміло, що порушення технології призведе до збою цілої системи. Але якщо ця технологія апріорі суб'єктивна й у навичках управління, в організаторських здібностях, то визначити її ефективність стає так просто, зокрема на основі які є результатом анкетування даних. Міркуйте самі, як і з допомогою грамотно побудованих питань описати технологію управління підприємством чи структурним підрозділом, отже визначити вимоги, які пред’являються кандидату посаду руководителя???

Марно забувати, що анкета повинна виступати лише як підмога, як та база, де будуються ваші стосунки з здобувачем, і її ще може замінити реального спілкування, і «живого діалогу» з людиною. У вона найчастіше завдання кандидата — розповісти про свою професійну діяльність, відповідати запитання і робити всі, щоб сподобатися менеджеру персоналу, тобто встановити добрі стосунки і зацікавити у собі фахівця, втомленого від добору співробітників. При формулюванні і виборі питань для анкети я не радила включати у неї дуже багато відкритих питань, тобто таких, які прагнуть довгого описи зі боку що заповнює. Звісно анкета, побудована повністю за закритих питаннях, часто несе менше інформації, ніж анкета, що перебуває з розчинених. Але можливість те, що людина довго і старанно описувати, наприклад, ситуації, у яких був успішним як, настільки мале, що краще залишити ці запитання для интервью.

У практичній психології існує уявлення у тому, що інформація, отримувана людиною ззовні, може у кільком каналам: візуальному, аудиальному, кинестетическому (емоційнопочуттєвого). Кожен людини кращим є який-небудь чи кілька каналів (якщо дещо — то йдеться про відсотковому співвідношенні, але, у разі, це відсоткове співвідношення виділяє один провідний канал). По провідному каналу сприйняття людей розділити на візуалів, аудиалов і кинестетов.

Людина з домінуючою візуальної репрезентативною системою, колись всього, будує візія подається чи припоминаемого події. При подачі інформації така людина завжди наочно її представляє (креслить графіки, схеми, структури), а свого виступу він частіше від інших вживає таке слово, як «бачити», «кольорової», «гарний» (прикметники, описують колір, форму тієї чи іншої предмета). Також візуалу будуть відрізняти його жести, зокрема, становище рук: під час розмови він робить маніпуляції у верхній частині тіла, починаючи з середини грудях та вище, лише на рівні головы.

Людей із головним аудиальным каналом сприйняття досить мало. Такий людина відрізнятиметься рівним і добре поставлений голос, при розмові із Вами буде сідати полубоком, щоб краще чути те, що ви кажете. У його мови частіше від інших можна почути слова, описують звуки — «гучний», «приглушений», «чути», «дзвеніти», «звучати» й інші. Від аудиала практично у кожному діалозі можна почути фразу подібного типу: «послухайте мене…», «прислухайтеся до мене», «важливо, щоб правильно мене почули…». Таких людей зазвичай бідна жестикуляція, переважно, руки роблять маніпуляції загалом рівні, нижню межу трохи вище пояса — до середини груди.

Людей з провідною кинестетической репрезентативною системою менше, ніж візуалів, проте незрівнянно більші, ніж аудиалов. Кінестетики дуже чутливі, сприйнятливі і бурхливо реагують на будь-які зовнішні подразники. Вони відрізняються багатими емоціями, що потенційно можуть вихлюпуватися й із яскраво відбиватися на стилі поведінки, а можуть бути так явно помітні. Найчастіше вжиті кинестетиком слова перебувають у основі опис властивостей предметів («шорсткуватий», «слизький», «мокрий») і опис відчуттів, чувств.

У практичній психології є безліч прикладів непорозуміння між людьми, що виникає внаслідок те, що співрозмовники використовують різні канали подачі інформації. Найяскравіший приклад нерозуміння, коли сотрудник-визуал, якому доручили очолювати проект, намагається переконати руководителя-кинестета у деяких змінах, необхідні досягнення важливіших результатів. Після дві години оповідання про зміни, трьох ватманов графіків і схем, що він креслив ночами, він, вже збожеволівши, кричить на свого керівника: «Подивімося ці графіки, цифри, діаграми! Невже Ви бачите, що просто необхідні!». Курйозність цього випадку у тому, що керівник справді вбачає необхідність змін, оскільки візуальний канал в нього не провідний. Усі, що потрібно було зробити співробітнику — це розмовляти з нею однією мовою, й запевнити у тому, що він має відчути необхідність змін, усвідомити необоротність процесу, відчути ті перспективи, які дати зміна проекта.

Настільки довга розмова про репрезентативні системи необхідний того, щоб краще зрозуміти кандидата, і, отже, допомогти йому. Адже не факт, що у співбесіду приходитимуть котрі мають провідною візуальної системою сприйняття, хоча йому лише ним буде легко і комфортно сидіти і старанно заповнювати многолистовую анкету. Кинестет, тож якусь-там тим паче аудіал в цій ситуації відмовитися від заповнення анкети взагалі чи відповість не так на всі питання, а лише на, що здаються максимально короткими і зрозумілими. Внутрішнім виправданням його дії приблизно така фраза: «Якщо це інформація йому (менеджеру персоналу) справді потрібна, то він мені неї обов’язково запитає на співбесіді. Тоді навіщо я буду зараз відповідати всі ці питання?». Таким людям справді досить важко писати, їм набагато легше годинами казати про свої обов’язки, ситуаціях, у яких ефективно застосовували свої навички, ніж заповнювати графи анкети. І, мій погляд, завдання менеджера персоналу також ще що у цьому, аби допомогти кандидату створити йому найбільш комфортні умови, усе ж перелічені в анкеті питання можна поставити на співбесіді і вписати за опрашиваемого.

Досить часто, заповнюючи анкету, людина відмовляється відповідати якимто питання, і даного обставини можуть полягати як у його компетенції (вірніше, її відсутності) чи небажанні видавати подумки якуто інформацію, і у індивідуальні особливості, зокрема, в провідному каналі сприйняття інформаціі. З іншого боку, частковий чи повна відмова від заповнення анкети може бути зв’язаний зі статусними речами: кандидат, претендує посаду, з не меншою ймовірністю буде «витрачати свого часу» на заповнення анкети. Топ-менеджери здебільшого люди зорієнтовані результат, конкретну справа, на практичну винагороду і їхнє ставлення до анкетам і різного роду дослідженням вкрай нешанобливе (і можна зрозуміти). Тому навряд чи, відбираючи претендентів посаду керівника чи старшого менеджера, стоїть наполягати на заповненні великого опросника.

Кандидати, які претендують нижчі посади, зазвичай охоче беруть участь у анкетуванні. Особливо старанно заповнюють опитувальник кандидати, які мають великим бажанням відвідати роботу у ваш компанію, а також люди, що потребують роботі. Однак я стала категорично відсікати людей, докладно хто заповнив анкету — у разі, «собеседуя» із нею, ви зможете підтвердити чи спростувати дане предположение.

Дуже важливе створити відповідні зовнішні умови, які сприяти більш розслабленому і комфортного проходженню процедури анкетування. До до їх числа ставляться, приміром, надання чаю чи кави, не обмеження кандидата у часі заповнення (повірте, й того він вважає, що швидше він заповнить анкету, краще), пропозицію допомоги і надання можливості поставити уточнюючі за анкетою питання. Якщо ви хоч хочете отримати достовірну інформацію, не прикрашену літературними і «психологічними» вишуканостями, тоді годі давати анкету кандидату додому, варіант, що ви можете отримати, дуже відрізнятиметься від цього, що реально є кандидат.

Насамкінець хотілося б вкотре відзначити, що анкета, тестові методи і інші засоби — це лише підмога у інтерв'ю, вони створюють ту базу фактологічної і суб'єктивної інформації, яку вам потрібно буде перевірити за особистої собеседовании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Як кажуть, психологічний аспект сервісною діяльності, як у жодній області діяльності, відіграє важливу роль. Адже дій персоналу, безпосередньо контактирующего у роботі з клієнтом (замовником) залежить добробут сервісного підприємства міста і, відповідно, його. У сервісною діяльності, на відміну, скажімо, будь-якого промислового підприємства, практично весь персонал є контактним, однак які укладають контактні відносини з клієнтами, і замовниками — це стосується управлінського, і виробничого персонала.

ВИКОРИСТАНА ЛИТЕРАТУРА.

1. Каверін С.Б. Мотивація праці. — М. Вид-во інституту психології РАН,.

1998 г.

2. Колбин Г.І., Фросина І.М. Соціально-психологічні процеси для підприємства сервісу. — М.: Вид-во інституту психології РАН, 1997 г.

3. Мануйлов Г. М. Психологічний управління ринкових умов. — М.: Виду РАН, 1997 г.

4. Мескон М., Альберт А., Хедоури Ф. Основи менеджменту. — М.: Річ, 1998 г.

5. Новиков В. В., Забродін Ю.М. Психологічний управління виробничої організацією. — М.: Прогрес, 1992 г.

6. Обозів М.М. Психологія ділового спілкування. — СПб.: Вагріус, 1995 г.

7. Опалєв А.В. Вміння поводитися з людьми: Етикет ділову людину. — М.:

Річ, 1996 г.

8. Паркінсон З повагою та ін. Мистецтво управління. — СПб.: Лениздат, 1992 г.

9. Піменова О.В. Психологічний анкетування. Журнал «Кадри» № 3, 2002 г.

10. Поляков В. Г. Людина перетворюється на світі управління. — М.: Наука, 1996 г.

11. Правила торгівлі. Вид. 6-те, испр. і доп. / Сост. Сафонов М. Н. — М.:

Річ, 1999 г.

12. Сергєєв В.С. Психологія до працівників кадрової служби. — М.: НИОПИК,.

1998 г.

13. Сухоруков М. М., У. У. Ісаков В.В. Психологічні особливості підприємств сервісу. — СПб, Бізнес право, 1995 г.

14. Федцов В. Г. Професійна етика і культуру побутового обслуговування. -.

М.: Легпромбытиздат, 1989 г.

15. Шипунів В. Г., Кишкель О. Н. Основи управлінської діяльності. — М.:

Вищу школу, 2000 г.