Мотивація діяльності

Мотивація деятельности.

У випадку мотивація — це процес спонукування праці. Будь-який керівник, якщо він хоче домогтися ефективної діяльності своїх підлеглих, має забувати про наявність їм стимулів трудитися. Традиційно вважають, що коли працівник отримує оплату на власний працю, то він повинен бути задоволений. Що стосується поганого ставлення до службовим обов’язків може бути звільнити. Отже стимули він має. За всієї примітивності викладу ситуації, сам стоїть перед таким підходом. Старий армійський анекдот: «Копати від паркана до обіду », вкотре демонструє «бажання «військовослужбовців викопати побільше. Армія — це зріз суспільства, отже така логіка присутній повсеместно.

На радянських підприємствах постійно зустрічалася ситуація неадекватною оплати праці: завищена, занижена чи стабільна незалежно від результатів. Тільки лінивий не лає нашу колишню систему заохочення, успішно яка до життя. Навіть Ленін, що з внутрішнім заохоченням має існувати внешнее (материальное). Сам бачив почесну грамоту гласившую, що робочому надали почесне звання і цінний подарунок — патефон. Ще питання, було йому цінніший. У 20-ті роки патефон був редкостью.

Торкаючись термінології, зовнішнє винагороду — це оплата, цінність оплати, упевненість у зв’язку зусилля оплат з цінністю винагороди; внутрішнє винагороду — це похвала, премія, просування службовими щаблями і т.д. Це дві складові заохочення співробітника. Друга її вважають найбільш прогресивної хоча б оскільки належить до верхню частину піраміди потреб Маслоу.

Потреба самовыражении.

Потреба уважении.

Соціальні потребности.

Потреба самосохранения.

Фізіологічні потребности.

Складається враження, що велике радянське керівництво спробувало досягти вершини, забувши про створення. Горезвісні почесні грамоти з маленької премією були поганим заохоченням праці. Як наслідок, персоналу був стимулу викладатися заради міфічної вершини піраміди за цілковитої не облаштованості быта.

Завданням сучасного менеджменту є створення таких умов, при яких потенціал персоналу буде використано найкраще. Традиційна теорія Х, чи як її називають, метод «батога і «медяника» в цивілізованих країнах перестає спрацьовувати навіть стосовно працівникам фізичного праці. Тому всі процвітаючі корпорації США дотримуються підходу Y, яким головною обов’язком ефективного менеджера є досягнення зацікавленості працівників у праці і ефективності його роботи. Дуглас Мак Грегор створив свою теорію, стосовно американським компаніями, а японець Вільям Оучи, базуючись з його теорії, розвинув свій підхід під управлінням персоналом і назвав би теорією Z (див. таблицю 1).

Таблиця 1 |Традиційний підхід |Сучасний підхід | |Теорія Х |Теорія Y |Теорія Z | |1. Більшість |1. Робота є |1. Необхідна турбота | |співробітників недолюблює |бажаної для |про кожен працівника в| |роботи й намагається по|большинства |цілому (турбота про | |можливості її |співробітників. |якості життя) | |уникати. | | | |2. Більшість |2. Співробітники |2. Залучення | |співробітників |здатні до |співробітників до | |необхідно заставлять|целеустремлённости і |групового процесу | |виконувати роботу, |самоконтролю, |прийняття | |надаючи |здатні |управлінських | |адміністративне, |самостійно |рішень. | |економічне обґрунтування та |визначати стратегії | | |психологічне |досягнення мети. | | |тиск. | | | |3. Більшість |3. Заинтересованность|3. Періодична | |співробітників |працівників залежить от|ротация кадрів | |зацікавлені только|системы |довічна | |безпечно. |винагород по |гарантированность | | |остаточному |зайнятості. | | |результату. | | |4. Більшість |4. Співробітник | | |співробітників |прагне | | |воліє бути |відповідальності держави і | | |виконавцями й |самостійно | | |уникає |приймає | | |відповідальності. |управлінські | | | |функції. | | |5. Майже всі |5. Чимало працівників | | |співробітники немає |мають розвинене | | |творчих |уяву, | | |здібностей і |творчі | | |ініціативи. |здібності, | | | |винахідливість. | |.

На погляд, у такому таблиці до першого стовпцю можна віднести найбільш неосвічених і недбайливих працівників. Сумнівна їх потреба у внутрішній мотивації. Можна ще сказати, що рух від лівого шпальти до правому є процес еволюції персоналу. Статистика каже, що лише одне — на два відсотки людей прагне вершині піраміди Маслоу. Таким людям треба надати можливість самовираження, забезпечивши, природно, стабільним підставу піраміди. Внутрішнє заохочення принесла свої плоди лише за соціальної захищеності працівника. Інакше, ентузіазм від похвали — продукт скоропортящийся.

Сталін недаремно казав, що кадри визначають все. Найкращі фірми США, такі, як «IBM», «AMD» та інших., витрачають на вдосконалення кожної свого фахівця від 25 до 40 днів на рік. У Японії фірми через кожні 1,5−2 року виробляють ротацію кадрів: кожного працівника намагаються розвинути всебічно, до нього «вкладають» гроші, навчають нової професії та забезпечують горизонтальний рост.

Проте на цей час менеджери різних країн мають проблеми і системи винагороди. Американські менеджери дивуються, чому їхній працівники не так віддані свою роботу, як японці. Відповідь зрозуміла, якщо ми співставимо американську і японську системи винагороди. Зазвичай японські працівники мають довічно гарантовану роботи й понад 34% оплати їх праці залежить від прибутку фірми. Тож у кожному технічному нововведенні японський робочий бачить свій майбутній успіх. Американські робочі немає гарантованої роботи, і, коли справи на фірмі йдуть погано, то першу чергу, скорочення торкнеться робочих. Тож у кожному технічному нововведенні американець бачить загрозу собі і привабливий своїх колег. Плюс до всього, більшість американських працівників щомісяця отримують винагороду не було за кінцеві результати, а й за відпрацьоване час (що, до речі, типово й у России).

Говорити йшлося про Японію можна багато багато часу. Один радянський журналіст писав, що проживши у Японії тиждень, європеєць пише роман, проживши місяць він пише повість, проживши багато років повертається, виходить коротке оповідання. Це конче інший світ. Можна тільки намагатися припустити, що «коріння поведінки японців у тому системою вартостей, абсолютно відмінній від загальноприйнятої. Напевно найбільше значення, їм має внутрішньо винагороду. Хоча можна забувати, що довічний оренду працювати дає упевненість у завтрашньому дні й є гарним стимулом на роботу на що стала тобі «рідний» компанію. Треба наскільки можна навчатися в японських менеджеров.

У менеджменті застосовуються по крайнього заходу 8 способів винагороди :

1. ГРОШІ. Котра Стимулює роль грошей особливо ефективна, коли підприємства винагороджують своїм співробітникам залежно від виконання праці та отримання конкретних результатів, а чи не за отсиженное робочому місці время.

Генрі Форд надавав грошам домінуюче значення стимулювання. Воно постало значно збільшив мінімальну зарплатню до 5 доларів на день, скоротивши тривалість робочого дня з десятьма до 8 годин. Його нововведення зі стимулювання зустріли з великим наснагою й чинили крім матеріального великий психологічний ефект. У 1914 р. такий денний заробіток вдвічі перевищував загальноприйнятий. Мало хто розумів, що Форд запропонував таку зарплатню зовсім на з великої щедрості. Його зовсім не непокоїла рівень життя робочих. Генрі Форд будь-коли приховував про справжню причину запровадження денний плати робітникам, у 5 доларів: він хотів, щоб розмір заробітку його робочих дозволяв їм з часом купувати їхні самими автомобілі. Та хіба мрією будь-якого робочого не була купівля власного автомобиля.

2. СХВАЛЕННЯ. Схвалення є ще більш потужним способом винагороди, ніж гроші, які, звісно завжди будуть багато означати. Майже всі люди позитивно реагують, якщо відчувають, що цінують і поважають. На думку Мері Кэй Еш, власниці процвітаючої фірми «Мері Кэй Косметикс», є лише дві речі, які що більше, ніж сексу і попросити грошей — це схвалення і похвала. Досить схвалити гарну поведінку, і це невдовзі повториться. Існують такі правила менеджерів:. хваліть відразу. хваліть роботу. кажете, що ви задоволені і вам приємно від того, що працівник зробив. після цього слід стояти над душею працівника, тому, виконавши своєї місії, йдіть. 3. ДІЮ. Службовці, які мають акції та стають співвласниками, поводяться як власники. Але, щоб використовувати цей спосіб винагороди, підприємство має використовувати групове прийняття управлінського рішення замість авторитарного і виробляти конкурентоспроможний товар. Генрі Форд також використав цей метод. На його підприємствах робочі були акціонерами. Дослідження Університету штату Мічиган показали, що використання цього способу винагороди може у 1,5 разу підвищити дохід фірми. На жаль, з нашого російської дійсності існує жалюгідна пародія з цього систему через невиконання вищевказаних умов. 4. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ВІЛЬНИМ ЧАСОМ. Це утримати співробітників від формування звички тринькати час даремно і дозволить співробітнику більше витрачати часу лише власну сім'ю, коли його справлятися з роботою раніше відведеного терміну. Такий метод адресований людей з вільним розписом. Інакше від керівництва з’являється спокуса підвищити обсяг роботи. 5. ВЗАИМОПОНИМАНИЕ І ПРОЯВ ІНТЕРЕСУ До ПРАЦІВНИКОВІ. Спосіб винагороди найбільш значущий для ефективних сотрудников-профессионалов. Їх внутрішнє винагороду має велику вагу. Такий їхній підхід жадає від менеджерів хорошого неформального контакту зі своїми підлеглими, і навіть знання те, що їх хвилює і цікавить. 6. ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖБОВОЇ СХОДАХ І ЛИЧНЫЙ ЗРОСТАННЯ. Такий спосіб винагороди потребує серйозних на неї вищого керівництва, але саме його дозволяє нині таких компаній, як «IBM», «Digital equipment corp.», «General Motors», зберігати лідируючу позицію над ринком США. Просування вгору дає влада, Не тільки матеріальні блага. Люди її люблять ба більше, ніж гроші. 7. НАДАННЯ САМОСТІЙНОСТІ І УЛЮБЛЕНОЇ РОБОТИ. Такий спосіб особливо хороший, коли працівники прагнуть стати професіоналами, але відчувають над собою прес контролю чи відчувають, що іншу роботу виконували б набагато професійніше, з більшою віддачею і найкращими результатами. Тут мистецтво менеджера полягає у здібності виявити такого співробітника, що то, можливо утруднено прийняттям цих дій за чергове контрольне захід. Найчастіше такі люди міг би працювати ефективно без нагляду згори, але відсутність деякою сміливості Демшевського не дозволяє їм звернутися з цього приводу до керівництва. 8. ПРИЗИ. Такий спосіб винагороди залежить від уяви менеджера. Найефективніший під час вручення призу у присутності працівників фирмы.

Важливо порушити питання матеріальним стимулюванням. На сучасному етапі він залишається однією з основних засобів мотивації і найчастіше грає першорядну роль.

Погодинна чи поденна оплата.

«Поденна оплата суперечить як головної засади винагороди за продуктивність, а й у принципам справедливості, в неї немає ніякого рівноваги між фактичної роботою та оплатою» — писав Емерсон Гаррингтон у роботі «Дванадцять принципів продуктивності. Важко ні, хоча таку систему продовжує существовать.

Відрядна оплата.

Заробіток дорівнює числу вироблених одиниць виробів, помножених на розцінку. Тут є нововведення. Серед систем преміювання, які у США, дедалі ширше поширення отримує система СКЭНЛОН", вперше застосована в 50-і роки. З нею заздалегідь визначається нормативна частка прямих витрат за робочої сили у спільній вартості умовно-чистої продукції. Що стосується успішної роботи підприємства міста і при економії на заробітної плати утворюється преміальний фонд у сумі цієї економії. Він розподіляється в наступній пропорции:

. 25% іде у резервний фонд на покриття можливого перевитрати витрат за робочої сили;. 75% розподіляється між керівництвом підприємства (25%) і рабочими.

(50%). Загалом в всієї компаніям, використовує неї, відсоток доплат коливається не більше від 5 до 20%.

Система «РАККЕРА». За цією системою виплата премій за зниження витрат виробництва формально залежить від цього, отримала чи компанія прибуток за минулий проміжок часу, чи немає. Обсяг преміальної фонду визначається вигляді частки від умовно-чистої продукції. 25% загального обсягу фонду відраховується в для покриття можливого у майбутньому перевищення витрат на робочої сили. Решта ділиться між працівниками і адміністрацією. Там, де кілька бригад трудяться за виконанням одного завдання, з цих бригад створюються єдині поради з премій, куди належать факти й працівники допоміжних служб, які беруть безпосередню у цій работе.

Участь прибылях.

Найпоширенішою формою колективного заохочення є так звану систему «УЧАСТІ У ПРИБУТКАХ». Сутність системи «участі у прибутках» у тому, за рахунок заздалегідь встановленої частки прибутку формується преміальний фонд, з яких працівники отримують регулярні виплати. Розмір виплат залежить від рівня прибутку, загальних результатів виробничу краще й комерційної діяльності підприємств. Виплати робітникам і службовцям (зокрема і їхнім представникам вищої адміністрації) гаразд «участі у прибутках» а також податком. Отже, підприємці заохочуються державою для поширення цією системою. В багатьох випадках «що у прибутках» передбачає виплату всієї або це частини премії як акций.

У системі «участі у прибутках» премії нараховуються за досягнення конкретних результатів виробничої підприємств: підвищення продуктивність праці й відповідне зниження витрат виробництва. Нараховуються премії, зазвичай, пропорційно заробітної плати кожного працівника з урахуванням особистих і трудових характеристик виконавця: виробничий стаж, відсутність запізнень і прогулів, раціоналізаторська діяльність, а також схильність до співробітництва, вірність фірми й т.п.

Цю систему, як говорилося вище, безумовно хороша лише підприємств, які виробляють конкурентоспроможні товари та мають стабільну прибуток. Найшвидше, це великі фирмы.

Розглянуті системи стимулювання дуже багатьом від що застосовуються у Росії. Принциповим і те, що міра заробітної плати невизначений до початку роботи, а формується у процесі виробництва та більшою мірою залежить від результатів. Хоча, існує такий серйозний мій погляд недолік, як певна суб'єктивність щодо норм.

Великий акцент зараз робиться на моральне стимулювання. На підприємствах, із виробництвом світового рівня останнім часом при організації систем стимулювання мало застосовується показник продуктивність праці, розрахований як вироблення однієї виробничого робочого, чи один людино-година робочого времени.

Цьому є кілька. По-перше, такого роду показник, примушуючи підвищувати індивідуальну продуктивності праці, може негативно позначатися на підвищенні продуктивності загалом, що пов’язані з освітою нових вузьких місць у виробництві, зростанням обсягів незавершеного виробництва та збільшенням запасів. Отже, гонитва ріст індивідуальної продуктивність праці часом може навести лише до додатковим затратам і аритмії в производстве.

По-друге, орієнтація на норми вироблення неминуче веде до зростання обсяги виробництва на шкоду якості. До того ж виконавши норму, робочий часто вже не прагне шукати шляхів удосконалення роботи, що, у кінцевому результаті, веде до стримування раціоналізаторської активності. На передових фірмах з організацією стимулювання з показників індивідуальної вироблення переходять до показників, що характеризує продуктивності праці робітників і службовців в целом.

Повертаючись стосовно питання про оплати праці, слід укотре відзначити, що у рамках нового управлінського підходу відбувається відмова тільки від індивідуальної відрядній оплати праці, а насамперед, від погодинної системи, у своїй система матеріальним стимулюванням орієнтується на фактичну кваліфікацію працівника, не так на кваліфікацію, отриману по диплома, але в рівень кваліфікації виконуваної роботи, чи використовуваної після ухвалення рішення й дуже далее.

На підприємствах таких фірм, як «Дженерал моторс» і «Тойота» погодинна оплата відсутня, працівники ж отримують фіксований платню за кваліфікацію, а чи не за число людино-годин, проведених на своєму робоче місце. Під фактичної кваліфікацією розуміється здатність працівника як виконувати свої безпосередні службові обов’язки, а й брати участь у рішенні виробничих проблем, знати їх й розбиратися у кожному аспекті господарську діяльність свого предприятия.

Не можна недооцінювати важливість того що в працівника мотивації виконувати будь-яку роботу задля себе. Для будь-якої людської діяльності може бути стимул. Основне завдання менеджера (руководителя) знайти для кожного працівника сам її мотив трудитися. У великих колективах складно здійснити особистий контроль. На таких складних виробництвах, як конвеєр, кожним працівником не стежиш. А якість вироби залежить від кожної. Просто відбуваючи робочий день на конвеєрі робочий менш серйозно належить до поставленому завданню. Як його умовити чи примусити? Складальний конвеєр в автомобілебудуванні сягає завдовжки більш кілометра. На ньому тисячі робочих. Тут слід одразу хочеться згадати Японію з її найвищим якістю складання. Безумовно треба змусити кожного працівника усвідомити, що з його результатів залежить успіх. Що важко. Хоча методи есть.

Приміром, якщо погано впаяти резистор в друковану плату, то виріб визнається бракованим до всієї бригаді застосовуються штрафні санкції. Після цього всередині колективу, зазвичай, швидко розберуться, хто погано працює. Це досить дієвий метод. Як студент 6-го курсу я скажу, що у молодших курсах саме такі рубежі контролю, як сесії, допомогли мені придбати той багаж знань що його маю зараз. На жаль теорія Х буде ще довго залишатися реальністю. Тому розумний контроль ніколи не повредит.

Важко казати про мотивації для певної абстрактної виробничої області. У цьому короткій роботі лише намагався охопити основні тенденції. Вочевидь, що пряме копіювання методів управління застосовуваних у машинобудуванні буде неефективно у торгівлі. Вочевидь лише те, що стимулювання співробітника здійснюватиметься цілим комплексом мероприятий.

Управління людьми це мистецтво. Йому не можна вивчитися в вечірньому інституті. Тільки практика, роки роботи, багато прочитані книжки і лише окремі теоретичні методи, працюють у реальної жизни.

1. Берн Еге. Ігри, у яких грають люди. Психологія людських взаємовідносин. Люди, які у гри. Психологія людської долі. Москва, «Прогрес », 1988.

2. Тарасов У. Персонал — технологія: добір і підготовка менеджерів. Ленінград, «Машинобудування », 1989.

3. Герчикова І. І. «Менеджмент: Підручник », М.: Банки біржі, ЮНИТИ, 1995.