Принципи формування і реалізації ефективної кадрової політики
Принцип командної єдності. Команда — це ретельно підібраний професійний колектив, що повною мірою поділяє основні цілі і цінності організації і виступає як єдине ціле. Усі члени команди мають рівні умови, несуть колективну відповідальність за результати діяльності команди, планують діяльність з урахуванням плану роботи кожного члена команди. Функції кожного члена команди досить гнучкі і… Читати ще >
Принципи формування і реалізації ефективної кадрової політики (реферат, курсова, диплом, контрольна)
Ефективна кадрова стратегія і тактика сприяє «якості персоналу» — нарощуванню кадрового потенціалу організації. Загалом, побудова кадрової політики і системи управління персоналом в цілому відбувається з урахуванням ряду принципів. Принципи формування кадрової політики — правила, основні положення і норми, які повинні виконувати керівники і фахівці в процесі управління. Ці принципи відображають об'єктивні тенденції, соціальні й економічні закони, наукові рекомендації суспільної психології, теорії менеджменту й організації. Вони базуються на всьому арсеналі наукового знання, що визначає можливості ефективного регулювання і координації людської діяльності.
На думку більшості науковців, усе різноманіття принципів доцільно розділити на загальні, базисні принципи, що регулюють діяльність органів управління в цілому; специфічні принципи, що визначають управління кадровим потенціалом у господарських організаціях; приватні принципи, що регулюють функціонування окремих сторін діяльності управлінського персоналу.
Розглянемо детальніше першу групу принципів. Ці принципи носять соціально-економічну й етичну спрямованість, тобто вони можуть бути застосовані на всіх етапах функціонування і розвитку організації [18, c.36].
Принцип системності. Управління персоналом припускає, що лінійні керівники, фахівці, працівники кадрових служб розглядають людський ресурс організації як цілісну, взаємозалежну динамічну систему, що охоплює всі категорії працівників і тісно зв’язану з зовнішнім середовищем організації.
Системний характер управління персоналом передбачає скоординований підхід до всіх напрямків формування і регулювання людського капіталу організації: набору, добору, розміщенню керівних кадрів, їхній підготовці і перепідготовці і працевлаштуванню.
Принцип рівних можливостей відображає об'єктивні тенденції, що відбуваються в соціально-політичному й економічному житті суспільства. В період панування адміністративно-командної системи декларувався пріоритет класового підходу при доборі і розміщенні управлінських кадрів. Стверджувалося, що найбільш гідними представниками на керівні посади є робітники від верстата і селяни, що безпосередньо працюють на колгоспних нивах. Такий підхід, безумовно, ставив у нерівне положення представників з інших соціальних груп населення (правда, на практиці частка представників інтелігенції і службовців серед апарата управління підприємств значно перевищувала частку вихідців з робітників).
Принцип поваги людини і її достоїнств. Цей принцип є основою завоювання довіри людей, настільки необхідної для досягнення успіху організацією. Його зміст включає максимальний розвиток ініціативи, талантів, професійних навичок: уміння знайти себе в новій обстановці; заохочення досягнень співробітників і їхнього особистого внеску; створення можливостей для творчого росту, забезпечення таких умов, коли голос кожного буде почутий; захист прав, гідності, гарантії особистої безпеки. Це — спосіб мислення керівництва, при якому потреби й інтереси співробітників знаходяться на першому місці серед пріоритетів організації.
Принцип командної єдності. Команда — це ретельно підібраний професійний колектив, що повною мірою поділяє основні цілі і цінності організації і виступає як єдине ціле. Усі члени команди мають рівні умови, несуть колективну відповідальність за результати діяльності команди, планують діяльність з урахуванням плану роботи кожного члена команди. Функції кожного члена команди досить гнучкі і, як правило, уточнюються в процесі управління з урахуванням ситуації, що склалась. У той же час співробітники команди зберігають певною мірою самостійність і самобутність. Управління командою здійснюється м’якими, диригентськими методами з урахуванням дотримання інтересів і потреб членів команди.
Принцип горизонтального співробітництва. У більшості процвітаючих організацій спостерігається тенденція передачі прав і відповідальності на низовий рівень управління. Менеджери цього рівня одержали можливість здійснювати свої функції при відсутності твердого контролю зверху. Однак для забезпечення в таких умовах адекватної інформаційної підтримки і координації робіт потрібно мережа горизонтальних зв’язків, що характеризуються високим ступенем складності. Звичайна вертикально орієнтована структура із сильними елементами бюрократизму погано справляється з цією задачею.
Принцип правової і соціальної захищеності. Цей принцип припускає жорстке дотримання і виконання Конституції, законів і заснованих на них інших правових актів. Він також передбачає знання менеджерами, підприємцями, працівниками кадрових служб норм адміністративної, цивільної, трудової, господарської, карної й іншої галузей права. Неналежна правова підготовка керівників може негативно позначитися на забезпеченні захисту прав співробітників, привести до конфліктів с ними в процесі операцій по найманню і звільненню й в інших ситуаціях.
Принцип оптимізації кадрового потенціалу підприємства. Реорганізація, що пов’язана скороченням персоналу, — звичайна практика на кризовому підприємстві. Однак вона може бути як ефективною, так і неефективною.
Неефективна практика зазвичай включає заходи, результати яких мають негативне значення (таблиця 1.3).
Таблиця 1.3.
Заходи і результати неефективної практики скорочення персоналу [47, c.227].
Заходи. | Результат. |
Реалізація програм добровільного звільнення персоналу, в тому числі виходу на пенсію робітників похилого віку. | Ризик втрати кваліфікованих кадрів, без яких підприємство не зможе нормально функціонувати. |
Звільнення або тимчасове вивільнення з роботи певної долі робітників в усіх структурних підрозділах. | Нерівномірний розподіл робочої сили по ділянках. |
Припинення реалізації програм з навчання персоналу і підвищення кваліфікації. | Глибокі у робітників, що опинились в умовах реорганізації на нових робочих місцях. |
Надмірно різке і обширне звільнення персоналу. | Порушення технологічних процесів. Необхідність повернення звільнених на існуючі робочі місця або наймання нових робітників і як наслідок конфлікти і підриви авторитету керівника. |
Розстановка по робочих місцях робітників, що залишились замість звільнених в надії на те, що вони оволодіють необхідними навичками практичної діяльності. | Короткочасний успіх поки робітники, що залишились мають внутрішню мотивацію до продуктивної праці. |
Введення жорсткої регламентації трудових процесів і звітності перед вищим керівництвом замість залучення робітників до розробки конкретних заходів з виводу підприємства з кризи. | Відчуження колективу від антикризового керуючого і зниження мотивації до праці. |
Поетапне відправлення робітників в неоплачувану відпустку. | Погіршення морально психологічної атмосфери в трудовому колективі і зниження продуктивності праці. |
Створення системи матеріального стимулювання робітників, яка не враховує перспективи їх професійного росту на підприємстві. | Породжує нелояльне ставлення до організації серед значної частини персоналу. |
Принцип формування унікального кадрового потенціалу кризового підприємства. Підвищення рівня конкурентоздатності кризового підприємства у великій мірі залежить від його інтелектуального й інформаційного потенціалу, цінність якого зростає в залежності від масштабу інвестицій у нього і набутого персоналом досвіду. Інтелектуальне лідерство фірми в якій-небудь сфері приваблює талановитих людей, що дозволяє розраховувати на створення унікального сполучення професійних здібностей, що складають ядро кадрового потенціалу висококонкурентних фірм.
Принцип орієнтації на професійне ядро кадрового потенціалу підприємства. Ядро кадрового потенціалу утворять сукупні здібності працівників підприємства, що необхідні для того, щоб вибирати, виконувати і координувати дії, що забезпечують фірмі стратегічні переваги на ринках товарів, послуг і знань. Ці переваги ґрунтуються на тім, що конкуренти виявляються нездатними виробляти аналогічні за якістю продукти і послуги чи запізнюються з їх модернізацією. Завдяки цьому фірма одержує монопольне положення на тому чи іншому сегменті ринку. Мова йде не про ті, характерні для організації здібності, що забезпечують стійке зростання прибутку: здатність до нововведень, створення і підтримка внутрішніх і зовнішніх зв’язків, формування привабливого іміджу фірми, контроль стратегічно важливих ресурсів. Ці здібності очевидні з плином часу для конкурентів.