Етапи стратегічного управління

Розглянемо детально, що конкретно повинен робити стратегічний менеджер компанії, яка послідовність його роботи, в чому йому допомагають консультанти (референти, помічники).

• 1 етап — вибір мети з урахуванням фінансового положення фірми. Тут можна виділити наступні варіанти (типи цілей): [16].
• а) відновлення платоспроможності. Така мета дуже актуальна для нашої економіки, коли робітники сидять без оплати, а головна турбота керівника — уникнути банкрутства;
• б) збільшення маси і норми прибули;
• в) диверсифікація, тобто освоєння нових сфер діяльності. Наприклад, Іжорський завод зазвичай асоціюється з виробництвом устаткування для АЕС, атомних реакторів прокатних станів, скельних екскаваторів. Проте зараз він є засновником приблизно 20 компаній, що займаються і фінансовими, і зовнішньоторговельними операціями, і туризмом. По суті, з різким зменшенням попиту на традиційну продукцію фірми її генеральною метою стала диверсифікація;
• г) конверсія — повна зміна профілю для оборонних заводів.
• 2 етап — уточнення, диференціація мети. Виходячи з ринкової ситуації намічається: [16].
• а) проникнення на новий ринок — наступальна стратегія фірми на основі витіснення конкурентів з цього ринку або співпраця з ними.
• б) збереження і розвиток ринкових позицій — оборонна стратегія. Приміром, наша алюмінієва промисловість і деякі інші галузі вийшли на світовий ринок неорганізовано, вітчизняні підприємства самі збивали один одному ціни. В результаті за три роки об'єм експорту за низкою позицій істотно виріс, а виручка, навпаки, знизилася на 15−20%. Очевидно, потрібне укладення картельних угод про врегулювання експортних квот і цін. У нас подібні угоди зробили висновок доки тільки підприємства — експортери лісового комплексу;
• 2 етап — уточнення, диференціація мети. Виходячи з ринкової ситуації намічається:
  • а) проникнення на новий ринок — наступальна стратегія фірми на основі витіснення конкурентів з цього ринку або співпраця з ними.
  • б) збереження і розвиток ринкових позицій — оборонна стратегія. Приміром, наша алюмінієва промисловість і деякі інші галузі вийшли на світовий ринок неорганізовано, вітчизняні підприємства самі збивали один одному ціни. В результаті за три роки об'єм експорту за низкою позицій істотно виріс, а виручка, навпаки, знизилася на 15−20%. Очевидно, потрібне укладення картельних угод про врегулювання експортних квот і цін. У нас подібні угоди зробили висновок доки тільки підприємства — експортери лісового комплексу;
  • в) відступ, відхід з неперспективних ринків. Фірмі не треба чіплятися за усі види діяльності, намагатися обов’язково закріпитися на усіх можливих ринках. Можна і йти з ринку, але йти гідно, шляхом нормального згортання своєї діяльності.
• 3 етап — вибір типу маркетингової, конкурентної стратегії. Можна виділити чотири варіанти такої стратегії: [20].

А. Нецінова конкуренція при широкому асортименті. Цей тип маркетингової стратегії означає, що фірма конкурує унікальною якістю, а не низькою ціною продукції. Це найперспективніший вид конкуренції. Він означає що тільки це підприємство уміє виготовляти певні вироби і, не знижуючи ціни, конкурує якістю. Прикладом може бути світове суднобудування. Так, Японія — єдина країна, що будує великотоннажні танкери більше 100 тис. тонн водотоннажністю з унікальною мірою автоматизації [18].

Помітимо, що такий тип стратегії підходить тільки для великих фірм, що мають великий науково-технічний потенціал.

Б. Нецінова конкуренція при вузькому асортименті. Наприклад, суднобудування Скандинавії спеціалізується на випуску пасажирських лайнерів (їх можна замовити в Швеції і Норвегії), а Фінляндія спеціалізується на криголамах, на платформах для буріння. Має місце вузька спеціалізація, коли, наприклад, у Фінляндії можна замовляти тільки 3−4 типи судів.

В. Цінова конкуренція при широкому асортименті. Її можуть обрати великі фірми, які мають порівняно дешеві матеріальні ресурси або робочу силу. [19].

Як приклад можна вказати, що це — можлива стратегія вітчизняного суднобудування. Як приклад можна привести суднобудівельний завод «Адміралтейські верфі», який успішно увійшов до ринкових стосунків. Він знайшов свою нішу, уклавши контракт зі швейцарським бізнесменом. Завод може робити будь-які судна, окрім унікальних. При цьому масова продукція створюється за ціною на 20−30% нижче, ніж за кордоном -(наприклад, танкери по 10−15 тис. тонн водотоннажністю які потрібні, зокрема, в арабських країнах, в Греції для перевезення палива на острови). В результаті своїх зусиль нині фірма забезпечена замовленнями на 3 роки вперед. Вона зайняла зараз перше місце по рівню зарплати працівників в машинобудуванні Санкт-Петербургу [17].

Г. Цінова конкуренція при вузькому асортименті(наприклад, при виробництві каботажних судів) [20].

• 4 етап — диференціація цілей залежно від етапів життєвого циклу виробу.
• 5 етап — сегментація ринку і вибір мети для кожного сегменту. Цілі фірми диференціюються по різних сферах управлінської діяльності. До числа контрольованих показників можна віднести: збут (об'єм реалізації); доходи; рівень конкуренції; динаміку ціни. Специфіка товару, що випускається, і стратегічна мета, яка ставиться у результаті, визначають об'єкт особливої уваги для стратегічного менеджменту.
• 6 етап — розробка цільових програм, що забезпечують досягнення цілей.

Базова мета підприємства диференціюється для окремих областей (сегментів) його діяльності - стратегічних зон господарювання. Вони можуть виділятися за наступними ознаками:

• — характер ринків збуту (товари, призначені для масового споживача, для експорту в розвинені країни і елітних груп в Росії, що випускаються по індивідуальних замовленнях);
• — спільність використовуваної сировини;
• — єдність технології і фази науково-виробничого циклу (необроблена сировина, напівфабрикати, готові вироби, науково-технічна продукція, послуги);
• — патентний захист (випуск по зарубіжних ліцензіях, на основі власних винаходів і ноу-хау без патентів) і так далі [20].