Ефективність стимулювання на підприємстві
Згідно розробленим концепціям основними формами матеріального стимулювання праці є: заробітна плата, премії і надбавки, що характеризують оцінку внеску конкретного працівника в результати діяльності підприємства. Заробітна плата повинна бути перш за все конкурентоспроможною, оскільки саме вона є ключовим фактором при виборі місця роботи. На жаль, на даний момент ця форма матеріального… Читати ще >
Ефективність стимулювання на підприємстві (реферат, курсова, диплом, контрольна)
Сучасний фахівець є економічно активною клітинкою суспільства: він шукає таку роботу, яка приносила б не тільки задоволення, але і гідну заробітну плату і визнання колег. Все вищезазначене в сукупності стає актуальною моделлю мотивації персоналу, готового продавати свій робочий час і рости в професійному плані.
Рідкісний керівник не прагне залучити в свою компанію грамотного і думаючого спеціаліста, але найчастіше згодом такий працівник стає лише засобом для отримання прибутку, а його особисті якості відходять на другий план. Подібна прибуток, заснована на безграмотної експлуатації персоналу, буде існувати недовго: рано чи пізно працівник звільниться, і підприємству знову буде шукати людину на вакантну посаду, витрачаючи час і матеріальні ресурси і одночасно втрачаючи прибуток.
Мотивація праці сьогодні - одна з найважливіших функцій менеджменту, що представляє собою стимулювання працівника чи груп працівників до діяльності з досягнення цілей підприємства через задоволення їх власних потреб.
Стимулювання праці складається з двох складових — матеріальної, яка є найбільш зрозумілою для всіх груп працівників, зайнятих у різних сферах діяльності, і моральної, передбачає визнання особистісних якостей людини.
Згідно розробленим концепціям основними формами матеріального стимулювання праці є: заробітна плата, премії і надбавки, що характеризують оцінку внеску конкретного працівника в результати діяльності підприємства. Заробітна плата повинна бути перш за все конкурентоспроможною, оскільки саме вона є ключовим фактором при виборі місця роботи. На жаль, на даний момент ця форма матеріального стимулювання на багатьох підприємствах не виконує своєї ролі в підвищенні результативності праці та виробництва, а часто і стримує ці процеси. Різні премії все частіше виплачуються з постійними коефіцієнтами, які не змінюються залежно від результатів діяльності підприємства; система внутрішньофірмових пільг, до яких відносяться часткова оплата харчування або проїзду до місця роботи, продаж продукції підприємства його працівникам за пільговими цінами, надання безвідсоткових позик або кредитів за низькими відсотковими ставками, доплата за стаж роботи на підприємстві, страхування працівників за рахунок підприємства. Поряд з гідним рівнем заробітної плати на ППСП «Агрошляхбуд» діє система внутрішньофірмових пільг є однією з найбільш дієвих форм стимулювання праці, адже вона наочно демонструє, що підприємство піклується про своїх співробітників, дозволяючи їм економити час і кошти, одночасно діючи в інтересах організації.
Щодо матеріального стимулювання ППСП «Агрошляхбуд» розглянемо таблицю 2.9.
Таблиця 2.9. Аналіз оплати праці ППСП «Агрошляхбуд», грн.
Показники. | Роки. | Відхилення -/+. | ||
Фонд оплати праці грн. | — 87 573. | |||
У тому числі. | ||||
Основна заробітна плата. | — 78 610. | |||
Додаткова заробітна плати. | — 5914. | |||
Винагорода за результати. | — 488. | |||
Премії із прибутку. | — 1400. |
З цієї таблиці ми бачимо що усі виплати на оплата праці зменшилися у розрізі років, це не свідчить проте що ППСП «Агрошляхбуд» зменшив заробітну плату своїм працівникам, а ще свідчить про те що розміри підприємства зменшилися і зменшилася кількість працівницків це ми можемо побачити з таблиці 2.2.і таблиці 2.9.
Таблиця 2.10. Оцінка ролі професійних мотивів працівників, в балах.
Групи респондентів. | Заробіток. | Соціальний статус, кар'єра. | Уникнення покарань. | Задоволення від роботи. | Самореалізація. |
Працівники адміністративних підрозділів (керівники та їх заступники). | |||||
Головні спеціалісти. | |||||
Робітники. | |||||
Разом. | |||||
У середньому по групах респондентів, %. | 22.6. </… У сучасних російських умовах, коли впала стара система оплати працівників, а нової системи, пристосованої до ринкових умов, немає на більшості підприємств, представляє інтерес досвід щодо стимулювання працівників, досвід оплати працівників на тих підприємствах Росії, які змогли створити ефективну систему оплати і оцінки діяльності працівників і успішно застосовують її в даний час. На сьогоднішній день можна запропонувати наступні три системи організації праці та заробітної плати працівників: японська, євро-американська, китайська. Відповідно до японської системою посаду працівника і його заробітна плата ув’язується з віком. Ця система історично склалася в Японії і пов’язана з традиціями цієї країни. У Японії існує система довічного найму, коли фірма відсутність стимулюючої ролі оплати праці як для молодих співробітників, які, маючи навіть високим рівнем професіоналізму, не можуть підвищити свій статус в організації, так і для більш старших працівників, які не зацікавлені у підвищенні ефективності роботи. фактично бере на роботу майбутніх випускників коледжів і університетів, контролюючи процес їх навчання. Японської системі довічного найму властивий суттєвий недолік відповідати своїй посаді, а зі збільшенням стажу роботи буде і підвищення в посаді, і збільшення заробітної плати.Євро-американській системі властива ув’язка посади та заробітної плати зі стажем роботи в даній фірмі. Відмінність від японської моделі полягає в тому, що працівники, які не відповідають займаній посаді, зазвичай підлягають звільненню, а не зниження в посаді. Хоча в цілому цій системі властиві ті ж недоліки, що і японської: відсутність чітко вираженої мотивації у працівників до більш ефективної роботи. Головне китайській моделі застосовується система диференціації працівників за результатами іспитів. За результатами атестації працівникам присвоюються кваліфікаційні розряди. Тим не менш, привласнення цих розрядів носить досить суб'єктивний характер і здійснюється на підставі оцінки колишніх результатів роботи, що створює відрив від реальних результатів діяльності працівника на поточний період. Крім цього, оцінюється, як правило, не якість праці того чи іншого працівника, а складність його роботи, що також не стимулює якісну працю. Крім того, існує певний розрив між розрядами, що призводить до того, що працівник, не впевнений у своїх можливостях підвищити розряд, втрачає мотивацію до більш ефективної роботи. Для ППСП «Агрошляхбуд» можна запропонувати наступні шляхи впливу щодо використання персоналу та його стимулювання та підвищення ефективності праці на ППСП «Агрошляхбуд». Рис. 3.1. Підвищення ефективності використання персоналу ППСП «Агрошляхбуд» |