Общая характеристика стратегічного управления

1. Загальна характеристика стратегічного управления.

1.1. Сутність стратегічного управления.

Термін «стратегічне управління» був у ужиток з кінця 60−70- x рр. у тому, щоб відбивати відмінність управління, здійснюваного на рівні, від того плинного управління лише на рівні виробництва. Необхідність проведення такої відмінності спричинило насамперед змінами у умовах бізнесу, про які було зазначено раніше. Як провідною ідеї, що відбиває сутність початку стратегічному управлінню від оперативно керувати, стала ідея необхідності перенесення центру уваги вищого керівництва на оточення у тому, щоб відповідним способом мислення й своєчасно реагувати на які у ньому зміни, своєчасно відповідати на виклик, кинутий зовнішньої средой.

Стратегічне управління можна з’ясувати, як таке управління організацією, який спирається зрозумілою людською потенціал є основою організації, орієнтує виробничу діяльність запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни у організації, відповідальні виклику із боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг, що у сукупності дозволяє організації виживати і досягати своєї мети може довгострокової перспективе.

Хоча стратегічне управління є найважливішим чинником якого успішного виживання в усложняющейся конкурентної боротьби, тим щонайменше постійно можна поспостерігати на діях організацій відсутність стратегічності, що призводить їх часто до поразці трапилося в ринковій боротьбі. Відсутність стратегічного управління проявляється насамперед у наступних двох формах.

По-перше, організації планують своєї діяльності, з того, що оточення або пропускатимуть змінюватися, або у ньому буде відбуватися якісних змін. При нестратегическом управлінні складається план конкретні дії як у справжньому, і у майбутньому, апріорі який базується у тому, що чітко відомо кінцеве стан І що оточення фактично нічого очікувати змінюватися. Упорядкування довгострокових планів, в яких пропонується що коли робити й пошук в вихідний період рішень на багато років наперед, бажання будувати «навіки» або ж набувати «на довгі роки» — усе це ознаки нестратегічного управління. Бачення довгострокової перспективи — дуже важлива складова управління. Але це ні з жодному разі на повинен означати екстраполяції існуючої практики і існуючого стану оточення багато років вперед.

Що стосується стратегічного управління у кожен цей час фіксується, що має робити нині, щоб домогтися бажаних цілей у майбутньому, виходячи у своїй речей, що оточення й умови життя організації будуть змінюватися, тобто. при стратегічному управлінні як б здійснюється погляд із майбутнього на цей. Визначаються і здійснюються дії організації у час, щоб забезпечити їй певне майбутнє, а чи не виробляється план чи опис те, що організація має робити у майбутньому. У цьому стратегічного управління характерно, що українці фіксується бажане на майбутньому стан організації, але це є важливим завданням стратегічного управління, виробляється здатність реагувати зміни в оточенні, дозволяють досягти бажаних цілей у будущем.

По-друге, при нестратегическом управлінні вироблення програми дій починається з аналізу внутрішніх можливостей та ресурсів організації. За такого підходу усе, що організація може на основі аналізу своїх внутрішніх можливостей, то це то, скільки продукту вони можуть зробити і які витрати цьому вона може здійснити. Обсяг виробництва та величина витрат не дають на питання, наскільки створений фірмою продукт приймуть ринком — скільки буде куплено і з якої ціні, визначить рынок.

Поруч із явними перевагами стратегічне управління має низку недоліків, і обмежень за його використанню, які зазначають, що цей тип управління, як і й інші, не має універсальністю застосування у різноманітних ситуаціях на вирішення будь-яких задач.

По-перше, стратегічне управління силу своїй суті це не дає, так не може дати точної і детальної картини майбутнього. Сформована в стратегічному управлінні майбутнє бажане стан організації — це детальне опис її внутрішнього і зовнішнього становища, а, скоріш, якісне побажання до того що, що не стані повинна бути організація у майбутньому, яку позицію займати над ринком й у бізнесі, яку мати організаційну культуру, укладати які ділові групи тощо. При цьому всі це разом має становити те, що визначить, виживе чи ні організація у майбутньому в конкурентної борьбе.

По-друге, стратегічне управління може бути зведено до набору рутинних процедур і схем. В нього немає описової теорії, яка наказує, що як робити під час вирішення певних завдань або ж конкретних ситуаціях. Стратегічне управління — це, скоріш, певна філософія чи ідеологія бізнесу і технічного менеджменту. Кожним окремим менеджером воно розуміється і реализуетcя значною мірою по-своєму. Звісно, існує низка рекомендацій, правив і логічних схем аналізу труднощів і вибору стратегії, і навіть здійснення стратегічного планування і практичної реалізації стратегії. Однак у цілому стратегічне управління — це симбіоз інтуїції і надзвичайно мистецтва вищого керівництва вести організацію до стратегічним цілям, високий професіоналізм і творчість службовців, щоб забезпечити зв’язок організації з середовищем, відновлення організації та її продукції, і навіть реалізацію поточних планів і, нарешті, активне включення всіх працівників у реалізацію завдань організації, на пошуки найкращих шляхів досягнення її целей.

По-третє, потрібні величезні зусилля і великі витрати часу й ресурсів у тому, щоб у організації почав здійснюватися процес стратегічного управління. Необхідно створення умов та здійснення стратегічного планування, що це докорінно відмінно від розробки довгострокових планів, обов’язкових до виконання за будь-яких умов. Стратегічний план має бути гнучким, він має реагувати зміни усередині якого і поза організації, а цього потрібні дуже серйозні зусилля і діяти великі витрати. Слід також створення служб, здійснюють відстеження оточення і включення організації у середу. Служби маркетингу, громадських відносин також т.п. набувають виняткову значимість і потребують значних додаткових затрат.

По-четверте, різко посилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення. У разі, як у стислі терміни створюються цілком нові продукти, як у стислі терміни кардинально змінюються напрями вкладень, коли несподівано з’являються нові змогу бізнесу і очах зникають можливості, які були багато років повертається, ціна розплати за неправильне передбачення і за помилки стратегічного вибору стає найчастіше фатальний в організацію. Особливо трагічними бувають наслідки неправильного прогнозу для організацій, здійснюють безальтернативний шлях функціонування або ж що реалізують стратегію, не піддається принципової корректировке.

По-п'яте, під час здійснення стратегічного управління найчастіше основний наголос робиться на стратегічне планування. Насправді ж важливої складової стратегічного управління реалізація стратегічного плану. Це вимагає насамперед створення організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, створення систем мотивування та молодіжні організації праці, створення певної гнучкості у організації та ін. У цьому при стратегічному управлінні процес виконання чинить активний зворотне впливом геть планування, що ще більш посилює значимість фази виконання. Тому організація у принципі зможе можливість перейти до стратегічному управлінню, коли в неї створена, нехай і дуже хороша, підсистема стратегічного планування і навіть немає передумов чи можливостей до створення підсистеми стратегічного выполнения.

1.2. Система стратегічного управления.

Стратегічне управління можна як динамічний кую сукупність п’яти взаємозалежних управлінських процесів. Ці процеси логічно випливають (чи йдуть) одне із іншого. Проте є стійка зворотний і зворотне вплив кожного процесу решту і усе їхнє сукупність. Це є важливим особливістю системи стратегічного управління. Схематично структура стратегічного управління зображено на рис. 1.

Рис. 1. Структура стратегічного управления.

Аналіз середовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, оскільки він забезпечує базу визначення місії і цілей фірми й у вироблення стратегій поведінки, дозволяють фірмі виконати історичну місію і досягти своєї мети. Аналіз середовища передбачає вивчення трьох її частей:

1) макроокружения;

2) безпосереднього окружения;

3) внутрішньої среды.

Аналіз макроокружения включає у собі дослідження таких компонентів середовища, як: стан економіки; правове регулювання і управління; політичні процеси; природне середовище і ресурси; соціальна, і культурна складові суспільства; науковотехнічне й технологічне людський розвиток; інфраструктура і т.п.

Безпосереднє оточення аналізується за такими основним компонентами: покупці; постачальники; конкуренти; ринок робочої силы.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості і той потенціал, який чи може розраховувати фірма в конкурентної боротьби в процесі досягнення своїх цілей, і дає підстави більш вірно сформулювати історичну місію і краще усвідомити мети організації. Винятково важливо завжди пам’ятати, організація як виробляє для оточення, а й забезпечити можливість існування своїх членів, надаючи їм роботу, можливість у прибутках, створюючи їм соціальні умови і т.п.

Внутрішня середовище аналізується за такими направлениям:

— кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси і т.п.;

— організація управления;

— виробництво, у тому числі організаційні, операційні і техникотехнологічні характеристики, наукові дослідження й разработки;

— фінанси фирмы;

— маркетинг;

— організаційна культура.

Визначення місії і цілей, аналізованих як із процесів стратегічного управління, складається з трьох подпроцессов, кожен із яких вимагає великої і лише відповідальної роботи. Перший подпроцесс полягає й визначенні місії фірми, що у концентрованої формі висловлює сенс існування фірми, її призначення. Далі йде подпроцесс визначення довгострокових цілей. Завершується цю частину стратегічного управління подпроцессом визначення короткострокових цілей. Визначення місії і цілей фірми призводить до того, що стає зрозуміло, навіщо функціонує фірма і до чого прагне. А знаючи це, можна вірніше вибрати стратегію поведения.

Коли визначено місія і цілі, настає етап аналізу та вибору стратегії. Цей процес відбувається з права вважається серцевиною стратегічного управління. З допомогою спеціальних прийомів організація визначає, як вона досягати своєї мети й реалізовувати свою миссию.

Виконання стратегії критичний процесом, оскільки саме його у разі успішного, здійснення наводить фірму до досягнення поставлених цілей. Найчастіше спостерігаються випадки, коли фірми виявляються над стані здійснити обрану стратегію. Це чи тому, що не так було проведено аналізу і невірні висновки, чи тому, що сталися непередбачені зміни у зовнішній середовищі. Проте часто стратегія не виконується і оскільки управління неспроможна належним чином втягнути наявний фірма потенціал для реалізації стратегії. Особливо це належить для використання трудового потенциала.

Оцінка контроль виконання стратегій є логічно останнім процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Цей процес забезпечує стійку зворотний зв’язок тим часом, як іде процес досягнення мети, та власне цілями организации.

Основними завданнями й будь-якого контролю є следующие:

1) визначення те, що і з яких показниками проверять;

2) здійснення оцінки стану контрольованого об'єкта в відповідність до прийнятими стандартами, нормативами чи іншими еталонними показниками " ;

3) з’ясування причин відхилень, якщо вони розкриваються внаслідок проведеної оценки;

4) здійснення коригування, якщо необхідна можливе. У разі контролю виконання стратегій ці завдання набувають цілком певну специфіку, зумовлену тим, що стратегічний контроль спрямовано з’ясування цього у якій мірі реалізація стратегій призводить до досягнення цілей фірми. Це — принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського чи оперативного контролю, оскільки їх цікавить правильність виконання стратегій чіткого плану, правильність здійснення стратегії чи правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований у тому, чи можливо надалі реалізовувати прийняті стратегії й призведе їх реалізація до досягнення поставленої мети. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як стратегій, і цілей фирмы.

2. Аналіз среды.

Будь-яка організація і функціонує серед. Кожне дію всіх без винятку організацій можна тільки у разі, якщо середовище допускає його виконання. Внутрішня середовище організації є джерелом її життєвої сили. Вона укладає у собі той потенціал, який дає можливість організації функціонувати, отже, існувати і виживати у певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути збільшена й джерелом труднощів і загибель організації у тому випадку, якщо вона забезпечує необхідного функціонування организации.

Зовнішнє середовище є джерелом, відчуває організацію ресурсами, необхідні підтримки її внутрішнього потенціалу належним чином. Організація перебуває у стані постійного обміну із зовнішнього середовищем, забезпечуючи цим можливість виживання. Але ресурси довкілля небезмежні. І них претендують багато інших установ, перебувають у тієї ж середовищі. Тому завжди існує можливість, що Організація зможе отримати потрібні ресурси із зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал та навести до багатьох негативним в організацію наслідків. Завдання стратегічного управління полягає у забезпеченні такого взаємодії організації з середовищем, яке дозволяло б їй підтримувати її потенціал лише на рівні, необхідному задля досягнення її цілей, і тим самим давало б можливість виживати в довгострокової перспективе.

Щоб визначити стратегію поведінки організації та провести цю стратегію у життя, керівництво повинен мати поглиблене уявлення як і справу внутрішньому середовищі організації, її потенціалі і тенденціях розвитку, і про зовнішнього середовища, тенденціях її й місці, що займається у ній організацією. У цьому й внутрішня соціальність середовище, і зовнішня оточення вивчаються стратегічним Управління першу чергу у тому, щоб розкрити ті погрози та можливості, які організація повинна враховувати під час визначенні своєї мети та їх достижении.

2.1. Аналіз зовнішньої среды.

Зовнішнє середовище у стратегічному управлінні сприймається як сукупність двох щодо самостійних підсистем: макроокружения і безпосереднього оточення. Макроокружение створює умови середовища перебування організації. Найчастіше макроокружение не носить специфічного характеру стосовно окремо взятому організації. Проте ступінь впливу стану макроокружения різні організації різна. Це як із розбіжностями у сфері діяльності організацій, і з відмінностями у внутрішній потенціал организаций.

Вивчення економічної компоненти макроокружения дозволяє зрозуміти то, як формуються та розподіляються ресурси. Вона передбачає аналіз таких характеристик, як величина валового національний продукт, темп інфляції, безробіття, відсоткову ставку, продуктивності праці, норми оподаткування, платіжний баланс, норма накопичення та т.п. Під час вивчення економічної компоненти важливо брати до уваги такі чинники, як загальний рівень економічного розвитку, видобуті природні ресурси, клімат, тип і культурний рівень розвиненості конкурентних відносин, структура населення, рівень освіченості робочої сили й величина заробітної платы.

Аналіз правовим регулюванням, що передбачає вивчення законів і інших нормативних актів, які визначають правові норми і рамки відносин, дає організації можливість визначити собі припустимі межі дій у відносинах коїться з іншими суб'єктами правничий та прийнятні методи відстоювання власних інтересів. Вивчення правовим регулюванням на повинен зводитися лише у вивченню змісту правових актів. Важливо звертати на такі аспекти правової середовища, як дієвість правової системи, сформовані традиції у цій галузі і процесуальна сторона практичної реалізації законодательства.

Політична складова макроокружения повинна вивчатися під час першого чергу у тому, щоб мати чітке уявлення про наміри органів структурі державної влади стосовно розвитку нашого суспільства та про кошти, з допомогою яких має намір здійснювати життя своє політику. Вивчення політичної компоненти має зосереджуватися з’ясуванні того, які намагаються провести у життя різні партійні структури, які групи лобіювання перебувають у органах державної влади, яке ставлення в уряду існує у відношення до різним галузям економіки та регіонам країни, які зміни до законодавства і правовому регулюванні можливі внаслідок прийняття нових законів і нових норм, регулюючих економічні процеси. У цьому важливо усвідомити такі базові характеристики політичної підсистеми, якось: яка політична ідеологія визначає політику уряду, наскільки стабільно уряд, наскільки вона може проводити власну політику, як і ступінь громадського невдоволення і, як сильні опозиційні політичних структур, щоб, використовуючи це невдоволення, захопити власть.

Вивчення соціальної компоненти макроокружения спрямоване те що, щоб усвідомити впливом геть бізнес таких соціальних явищ і процесів, як: ставлення людей до роботи та якості життя; що у суспільстві звичаї і вірування; розділяються людьми цінності; демографічні структури суспільства, зростання населення, рівень освіти буде, мобільність осіб або готовність до зміні місця і т.п. Значення соціальної компоненти дуже важливо, оскільки він є всепроникною, впливає як у інші компоненти макроокружения, і на внутрішнє середовище організації. Соціальні процеси змінюються щодо повільно. Але якщо відбуваються певні соціальні зміни, і вони наводять до багатьох вельми істотним змін у оточенні організації. Тому організація повинна серйозно відстежувати можливі соціальні зміни. Аналіз технологічної компоненти дозволяє своєчасно побачити ті можливості, які розвиток науку й техніки відкриває для нової продукції, вдосконалення готової продукції й у модернізації технології виготовлення й збуту. Прогрес науку й техніки несе на собі величезні можливості і проінвестували щонайменше величезні небезпеки фірм. Багато організації неспроможна побачити які нові перспективи, оскільки технічні змогу здійснення корінних змін переважно створюються поза галузі, у якій функціонують. Запізнившись з модернізацією, вона втрачає земельну частку ринку, що можуть призвести до вкрай негативних наслідків для них.

Проводячи вивчення різних компонент макроокружения, дуже важливо мати на увазі дві наступних момента.

По-перше, те, що це компоненти макроокружения перебувають у стані сильного взаємовпливу. Зміни у одній з компонент обов’язково призводять до того, що відбуваються зміни у інших компонентах макроокружения. Тому і вивчення і аналіз мають вестися за окремішності, а системно із відстежуванням як власне змін — у окремої компоненті, але й уяснением того, щоб ці зміни позначаться інших компонентах макроокружения.

По-друге, те, що рівень впливу окремих компонент макроокружения різні організації різна. Зокрема, ступінь впливу проявляється по-різному залежно від розміру організації, її галузевої спеціалізації, територіального розташування т.п. Наприклад, вважається, значні організації відчувають неабияку залежність від макроокружения, ніж дрібний. Щоб враховувати щодо макроокружения, організацій має визначити собі, які з зовнішніх чинників, які стосуються кожної з компонент макроокружения, надають значний вплив їхньому діяльність. Крім цього, організація повинна скласти список тих зовнішніх чинників, що є потенційними носіями загроз в організацію. Слід також мати список тих зовнішніх чинників, зміни, якими можуть відчинити додаткових можливостей для организации.

Щоб організація могла результативно вивчати стан компонент макроокружения, має бути створена спеціальна система відстежування довкілля. Ця система має здійснювати як проведення спеціальних спостережень, що з якимись особливими подіями, і проведення регулярних (зазвичай раз на рік) спостережень за станом важливих в організацію зовнішніх чинників. Проведення спостережень може здійснюватися безліччю різних способів. Найбільш поширеними способами спостереження являются:

— аналіз матеріалів, опублікованих у книгах, часописах Nature і інших інформаційних изданиях;

— що у професійних конференциях;

— аналіз досвіду діяльності организации;

— вивчення думки співробітників организации;

— проведення внутриорганизационных зборів і обговорень. Вивчення компонент макроокружения на повинен закінчуватися лише констатацією того, що не стані вони перебували раніше чи якому вони перебувають зараз. Слід також розкрити ті тенденції, які притаманні зміни стан окремих важливих чинників, і спробувати передбачити напрям розвитку цих факторів про те, аби передбачати то, які загрози можуть очікувати організацію та влитися які можливості можуть відкритися перед нею будущем.

Система аналізу макроокружения дає необхідний ефект, якщо вона підтримується вище керівництво і дає їй необхідне інформацію, якщо вона міцно пов’язана і системи планування у створенні і, нарешті, якщо робота аналітиків, що працюють у в цій системі, узгоджується з роботою фахівців із стратегічних питань, які можуть простежити зв’язок між даними про стан макроокружения і стратегічними завданнями організації та дивитися на цю інформацію з погляду загроз і додаткових можливостей реалізації стратегії организации.

Вивчення безпосереднього оточення організації спрямоване на аналіз стану тих складових довкілля, із якими організація перебуває у найближчому взаємодії. У цьому важливо наголосити, що організація може значний вплив на характері і зміст цього взаємодії, цим вони можуть активної участі в формуванні додаткових можливостей та у недопущенні появи загроз її подальшому существованию.

Аналіз покупців як; компоненти безпосереднього оточення організації у першу чергу, має своїм завданням складання профілю тих, хто купує продукт, реалізований організацією. Вивчення покупців дозволяє організації краще усвідомити то, який продукт найбільшою мірою прийматиметься покупцями, який обсяг продажу чи може розраховувати організація, якою мірою покупці віддані продукту саме даної організації, наскільки можна розширити коло потенційних покупців, що очікує продукт у майбутньому і що другое.

Профіль покупця то, можливо укладено за наступним характеристикам:

— географічне місце розташування покупателя;

— демографічні характеристики покупця, такі, як вік, освіту, розмах і т.п.;

— соціально-психологічні характеристики покупця, відбивають його становище у суспільстві, стиль поведінки, смаки, звички й т.п.;

— ставлення покупця до продукту, що відбиває чому він купує даний продукт, чи є вона сама користувачем продукту, як оцінює продукт і т.п.

Вивчаючи покупця, фірма також усвідомлює собі, наскільки сильні його позиції стосовно до неї у процесі торгу. Якщо, наприклад, покупець має обмежену можливість у виборі продавця потрібну йому товару, його сила торгуватися істотно ослаблена. Якщо ж, навпаки, продавець повинен шукати заміну даному покупцю іншим, який би мав менше можливості у виборі продавця. Торговельна сила покупця залежить, наприклад, також від цього, наскільки істотно йому якість яку купує продукції. Існує ціла низка чинників, визначальних торгову силу покупця, які обов’язково би мало бути розкрито і вивчені у процесі аналізу покупця. До трьох чинників ставляться следующие:

— співвідношення ступеня залежності покупця від продавця зі ступенем залежності продавця від покупателя;

— обсяг закупівель, здійснюваних покупателем;

— рівень поінформованості покупця; - наявність заміщуючих продуктов;

— вартість для покупця початку іншому продавцу;

— чутливість покупця до ціни, що залежить від загальної вартості здійснюваних їм закупівель, його орієнтації на певну марку, наявність певних вимог до якості товару, його прибутку, системи стимулювання та виховання відповідальності осіб, котрі приймають рішення про покупке.

Аналіз постачальників спрямовано виявлення тих аспектів у діяльності суб'єктів, що постачають організацію різним сировиною, напівфабрикатами, енергетичними і інформаційними ресурсами, фінансами тощо., яких залежать ефективності роботи організації, собівартість і якість виробленого організацією продукта.

Постачальники матеріалів і дистрибуції комплектуючих виробів, якщо вони мають велику силу, можуть поставити організацію на вельми сильну залежність від себе. Тому, за виборі постачальників дуже важливо глибоко й усебічно вивчити діяльність й їх потенціал про те, щоб зуміти побудувати такі відносини із нею, які б організації максимум сили у взаємодії з постачальниками. Конкурентну силу постачальника визначають такі факторы:

— рівень специализированности поставщика;

— величина вартості перемикання для постачальника інших клиентов;

— ступінь специализированности покупця у придбанні певних ресурсов;

— концентрованість доставщика на працювати з конкретними клиентами;

— важливість для постачальника обсягу продаж.

Під час вивчення постачальників матеріалів і комплектуючих у першу чергу слід звернути увагу до такі характеристики їх деятельности:

— вартість поставленого товара;

— гарантію якості поставленого товара;

— тимчасової графік поставки товарів; - пунктуальність і обов’язковість виконання умов поставки товара.

Вивчення конкурентів, тобто. тих, з ким організації доводиться змагатися за ресурси, що вона прагнуть отримати із зовнішнього Середовища, щоб забезпечити своє існування, посідає своє особливе і дуже важливе місце у стратегічному управлінні. Дане вивчення спрямоване те що, щоб виявити слабкі й сильні боку від конкурентів і базі цього будувати своєї стратегії конкурентної боротьби. Конкурентна середовище формується як внутрігалузевими конкурентами, що роблять аналогічну продукцію та реалізують в тому ж ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є і ті фірми, які можуть увійти ринку, або ті фірми, що виробляють замісник продукт. Крім лідерів, на конкурентне середовище організації надають помітне вплив її покупці, й постачальники, які, володіючи силою до торгу, можуть помітно послабити позицію організації на полі конкуренции.

Багато фірм не приділяють уваги можливу загрозу із боку «прибульців» і тому програють в конкурентної боротьби саме знову які прийшли з їхньої ринок. Про це дуже важливо пам’ятати і заздалегідь створювати бар'єри по дорозі входження потенційних «прибульців». Такими бар'єрами може бути поглиблена спедиализация у виробництві продукту, низькі витрати з допомогою економії від великого об'єму виробництва, контроль над каналами розподілу, використання локальних особливостей, дають перевагу у конкуренції, тощо. Проте будь-яке з названих заходів виявляється дієвою тільки тоді ми, коли він є реальним бар'єром для «прибульця». Тому дуже важливо добре знати то, які бар'єри можуть зупинити чи поміщати потенційному, «прибульцю» виходити ринок, і споруджувати саме ця барьеры.

Дуже великий конкурентної силою мають виробники замещающей продукції. Особливість трансформації ринку на випадку з появою що заміщує продукту у тому, що їм був «убитий» ринок старого продукту, вона вже звичайно піддається відновленню. Тому, у тому щоб зуміти гідно зустріти виклик із боку, фірм, які виробляють замісник продукт, організація повинен мати у собі достатній потенціал, щоб можливість перейти до створенню продукту нового типа.

Аналіз ринку робочої сили в спрямовано те що виявити його потенційні можливості у забезпеченні організації необхідні рішення нею своїх завдань кадрами. Організація повинна вивчати ринок робочої сили, як з погляду наявності у ньому кадрів необхідної спеціальності і кваліфікації, необхідного рівня освіти, необхідного віку, статі тощо., і з погляду вартості робочої сили в. Важливий напрямок в вивченні ринку робочої сили в є аналіз політики профспілок, мають впливом геть цьому ринку, позаяк у деяких випадках можуть сильно обмежувати доступом до яка потрібна на організації робочої силе.

2.2. Аналіз внутрішньої среды.

Внутрішня середовище організації — це те частина загальної середовища, яка перебуває у рамках організації. Вона надає сталий розвиток і саме безпосереднє вплив на функціонування організації. Внутрішня середовище має низку зрізів, кожен із яких включає набір ключових процесів і елементів організації, статки разом визначає той потенціал й ті можливості, якими володіє організація. Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як: взаємодія менеджерів і тимчасових робочих; оренду, навчання й просування кадрів; оцінка результатів праці та стимулювання; створення і відносин між працівниками тощо. Організаційний зріз включає у собі: комунікаційні процеси; організаційні структури; норми, правила, процедури; розподіл правий і відповідальності; ієрархію підпорядкування. У виробничий зріз входять виготовлення продукту, постачання і ведення складського господарства; обслуговування технологічного парку; здійснення досліджень, і розробок. Маркетинговий зріз внутрішнього середовища організації охоплює всі ті процеси, пов’язані у реалізації продукції. Це стратегія продукту, стратегія ціноутворення; стратегія просування продукту над ринком; вибір ринків збуту і систем розподілу. Фінансовий зріз включає у собі процеси, пов’язані із забезпеченням ефективного використання коштів і руху коштів у організації. Зокрема, це підтримку ліквідності й забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей та т.п. Внутрішня середовище хіба що повністю пронизується організаційної культурою, яка настільки ж, як перелічені вище зрізи, повинна піддаватися самому серйозного вивченню у процесі аналізу внутрішнього середовища организации.

Організаційна культура може призвести до з того що організація виступає сильної, стійко выживающей в конкурентної боротьби структурою. А може й дуже, що організаційна культура послаблює організацію, не надаючи їй успішно розвиватися у тому разі, якщо вона не має високий техніко-технологічний і фінансовий потенціал. Особлива важливість аналізу організаційної структури стратегічного управління у тому, що вона лише визначає відносини для людей у створенні, а й надає сильний вплив те що, як організація будує своє взаємодія з зовнішнім оточенням, як до своїх клієнтів і які методи вибирає для ведення конкурентної боротьби. І Оскільки організаційна культура стає не має явно вираженого прояви, що його складно вивчати. Проте, тим щонайменше кілька стійких моментів, які важливо прояснити у тому, щоб спробувати зазначити ті слабкі й сильні боку, які організаційна культура надає организации.

Інформацію про організаційної культурі можна з різних публікацій, у яких організація подає себе. Для організацій з сильної організаційної культурою характерно підкреслення важливості людей, що працюють у ній. Такі організації у публікаціях себе приділяють велике увагу роз’яснення своєї фірмової філософії, пропаганді своїх цінностей. У той самий час для організацій зі слабкою організаційної культурою характерно прагнення до публікаціях казати про формальних організаційних і кількісних аспектах своєї деятельности.

Уявлення про організаційної культурі дає спостереження того, як співробітники трудяться у своїх робочих місць, як вони коммуницируют друг з іншому, чого вони віддають перевагу у розмовах. Також розуміння організаційної культури то, можливо поліпшено, якщо ознайомитися про те, як побудовано систему кар'єри в організацій корисною і які критерії служать для просування працівників. Що стосується, тоді як організації працівники просуваються швидко і з результатів індивідуальних досягнень, можна припустити, що існує слабка організаційна культура. Якщо ж кар'єра співробітників має довгостроковому характері і переваги при просуванні віддається вмінню добре працювати колективі, така організація має явні ознаки сильної організаційної культури. Розумінню організаційної культури сприяє вивчення того, існують у організації стійкі заповіді, неписані норми, ритуальні заходи, перекази, герої, й т.п., наскільки звідси поінформовані всі співробітники організації та наскільки серйозно це стосується до того ж. Якщо співробітники добре знають історію організації, серйозно і з повагою ставляться до правил, ритуалам і організаційним символів, то можна передбачити з урахуванням високим рівнем відповідності дійсності, що організація має сильної організаційної культурой.

Щоб успішно виживати в в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти прогнозувати то, труднощі можуть виникнути їхньому шляху до майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися нею. Тому стратегічне управління, вивчаючи зовнішню середу, зосереджує уваги на з’ясуванні того, які погрози та які можливості таїть у собі зовнішня среда.

Щоб успішно справлятися із погрозами і дієво використовувати можливості, замало лише одну знання про неї. Можна знати про загрозу, але з мати можливості для протистояння їй і тим самим потерпіти поразка. Можна знайомитися з відкритті нові можливості, але з мати потенціалом їхнього використання коштів і, отже, не зуміти їх використовувати. Сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища організації у такий ж мері, як погрози та можливості, визначають умови успішного існування організації. Тому стратегічне управління під час аналізу внутрішнього середовища цікавить виявлення саме тієї, які сильні й слабкі боку мають окремі складові організації та організація в целом.

Підсумовуючи сказане, можна буде усвідомити, що «аналіз середовища, як і проводиться у стратегічному управлінні, спрямовано виявлення загроз і можливостей, які можуть виникнути у зовнішній середовищі стосовно організації, і навіть сильних і слабких сторін, які має організація. Саме з вирішення цього завдання і розроблено певні прийоми аналізу середовища, що застосовуються у стратегічному управлении.

Застосовуваний для аналізу середовища метод SWОТ (абревіатура складена з перших літер англійських слів: сила, слабкість, можливості і загрози для) є доволі визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішньою і внутрішньою середовища. Застосовуючи метод SWOТ, вдається встановити лінії зв’язок між силою і слабкістю, властивих організації зовнішніми погрозами й потенційними можливостями. Методологія SWOT передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, і навіть загроз і можливостей, а далі — встановлення ланцюжків перетинів поміж ними, які надалі може бути використовуватимуться формулювання стратегії организации.

Спочатку, з урахуванням конкретної історичної ситуації, у якій перебуває організація, складаються список її слабких і сильних сторін, і навіть список загроз і можливостей. Коли складено конкретний список слабких і сильних сторін організації, і навіть загроз і можливостей, настає етап встановлення перетинів поміж ними задля встановлення цих зв’язків складається матриця SWOT, має такий вигляд (рис. 2).

| |Можливості |Погрози | | |1. |1. | | |2. |2. | | |3. |3. | | |… |… | |Сильні стороны|ПОЛЕ |ПОЛІ | | |"СИВИЙ" |"СИУ" | |1. | | | |2. | | | |3. | | | |… | | | |Слабкі боку |ПОЛІ |ПОЛІ | |1. |"СЛЧ" |"СЛУ | |2. | | | |3. | | | |… | | |.

Рис. 2. Матриця SWOT.

Зліва виділяються два розділу (сильні боку, слабкі боку), в які, відповідно вносяться все виявлені першому етапі аналізу сильні й слабкі боку організації. У верхню частину матриці також виділяється два розділу (можливості і загрози для), у яких вносяться все виявлені можливості і угрозы.

На перетині розділів утворюється чотири поля: полі «СИВИЙ» (сила і можливості); полі «СИУ» (сила і загрози для); полі «СЛЧ» (що слабкість і можливості); полі «СЛУ» (що слабкість і загрози). На кожному з наведених даних полів дослідник повинен розглянути всіх можливих парні комбінації і виділити ті, що їх враховані розробки стратегії поведінки організації. Що стосується тих пар, хто був обрані з поля «СИВИЙ», слід розробляти стратегію з використання сильних сторін організації у тому, щоб отримати віддачу від можливостей, що з’явилися у зовнішнього середовища. З цією пар, які опинилися на полі «СЛЧ», стратегія має бути в такий спосіб, щоб з допомогою що з’явилися можливостей спробувати подолати що у організації слабкості. Якщо подружжя перебуває на полі «СИУ», то стратегій повинна припускати використання сили організації усунення загроз. Нарешті, для пар, що є на полі «СЛУ», організація повинна виробляти таку стратегію, що дозволило їй як позбутися слабкості, і спробувати запобігти навислу з неї угрозу.

Виробляючи стратегії, слід, можливості і загрози для можуть переходити на свій протилежність. Так, невикористана можливість може бути загрозою, коли його використовує конкурент. Чи, навпаки, вдало відвернена загроза може створити, організація додаткову сильну бік у разі, якщо конкуренти не усунули цю угрозу.

Для успішного застосування методології SWOT-анализа оточення організації важливо вміти як розкрити погрози та можливості, а й спробувати оцінювати з погляду того, як важливим в організацію є облік в стратегії її поведінки кожної з виявлених загроз і возможностей.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (рис. 3). Ця матриця будується так: згори відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильний вплив, помірковане вплив, мале вплив); збоку відкладається можливість, що організація зможе скористатися нагодою (висока ймовірність, середня ймовірність, низька можливість). Отримані всередині матриці дев’ять полів можливостей мають різне значення в організацію. | | |Вплив можливостей | | | |на організацію | | | |Сильне |Помірковане |Мале | | | |вплив |вплив |вплив | |Вероят|Высокая |ПОЛІ |ПОЛІ |ПОЛІ | |ность |вероятность|"ВС" |"ПУ" |"ВМ" | |исполь| | | | | |зовани| | | | | |я | | | | | |возмож| | | | | |ностей| | | | | | |Середня |ПОЛІ |ПОЛІ |ПОЛІ | | |вероятность|"СС" |"СУ" |"РМ" | | |Низька |ПОЛІ |ПОЛІ |ПОЛІ | | |вероятность|"НС" |"НУ" |"ПМ" |.

Рис. 3. Матриця возможностей.

Можливості, які потрапляють на поля «ЗС», «ПУ» і «СС», мають великий значення в організацію, та його обов’язково використовувати. Можливості ж, які потрапляють на поля «РМ», «НУ» і «ПМ», мало заслуговують уваги організації. Що стосується можливостей, які потрапили на решта поля, керівництво має прийняти позитивне рішення про їхнє використання, якщо в організації є досить | | |Вплив загроз | | | |на організацію | | | |Руйнування |Критическое|Тяжелое |"Легкі | | | | |стан |стан |забиті місця" | |Вероя|Высокая |ПОЛІ |ПОЛІ |ПОЛІ |ПОЛІ | |тност|вероятность |"ВР" |"ВК" |"ЗТ" |"В" | |и | | | | | | |реали| | | | | | |зации| | | | | | |загроз| | | | | | | |Середня |ПОЛІ |ПОЛІ |ПОЛІ |ПОЛІ | | |ймовірність |"СВ" |"СК" |"СП" |"СЛ" | | |Низька |ПОЛІ |ПОЛІ |ПОЛІ |ПОЛІ | | |ймовірність |"НР" |"НК" |"НТ" |"НЛ" |.

Рис. 4. Матриця угроз.

Схожа матриця складається з оцінки загроз (рис. 4). Згори відкладаються можливі наслідки в організацію, яких може привести реалізація загрози (руйнація, критичний стан, важке стан, «легкі забиті місця»). Збоку відкладається можливість, що загроза буде реалізовано (висока ймовірність, середня ймовірність, низька вероятность).

Ті загрози, яких опиняються на поля «ВР», «ВК» і «СВ», представляють дуже високий небезпеку обману організації та вимагають негайного і обов’язкового усунення. Погрози, потрапили на поля «ЗТ», «СК» і «НР», також має перебувати до поля зору вищого керівництва та ліквідувати в першорядному порядку. Що ж до загроз, що є з полів «НК», «СП» і «В», то тут потрібно уважний і відповідальний підхід до устранению.

Потрапили на решта поля загрози теж повинні випадатиме з поля зору керівництва організації. І тут має здійснюватися уважне відстеження їх розвитку, хоча заодно не поставлено завдання їх першорядної устранения.

Поруч із методами вивчення загроз, можливостей, сили та слабкості організації для аналізу середовища може бути застосований метод складання її профілю. Він зручно застосовувати упорядкування профілю окремо макроокружения, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища. З допомогою методу складання профілю середовища вдається оцінити відносну значимість в організацію окремих чинників среды.

Метод складання профілю середовища ось у чому. У таблицю профілю середовища (табл. 1) виписуються окремі чинники середовища. Кожен з чинників експертним чином дается:

— оцінка її важливість галузі за шкалою: 3 — сильне значення, 2 — помірковане значення, 1 — слабке значение;

— оцінка його впливу організацію за шкалою: 3 — сильної вплив, 2 — помірковане вплив, 1 — мало впливав, 0 — відсутність влияния;

— оцінка спрямованості впливу за шкалою: +1 — позитивна спрямованість, -1 — негативна направленность.

Таблиця 1. Профіль середовища |Чинники |Важливість для |Вплив на |Направленност|Степень | |середовища |галузі А |організацію В|ь впливу З |важливості | | | | | |D = A? B? C|.

Далі все три в експертних оцінках перемножуються, виходить інтегральна оцінка, показує ступінь важливості чинника в організацію. З цієї оцінці керівництво може укласти, які із чинників середовища мають щодо важливіше значення їхнього організації та, отже, заслуговують найсерйознішого уваги, а які заслуговують меншого внимания.

Стислі выводы.

Як очевидно з матеріалу глави, аналіз середовища — дуже значущий вироблення стратегії організації та дуже складного процесу, вимагає уважного відстежування які у середовищі процесів, оцінки чинників і запровадження зв’язок між чинниками і тих сильними і слабкими сторонами, а також можливостями і що погрозами, укладеними на зовнішнього середовища. Вочевидь, що, не знаючи середовища, організація зможе існувати. Проте вона пливе серед як човен, яка має керма, веселим чи вітрила. Організація вивчає середу, щоб забезпечити успішне просування до своїм справам. Тож у структурі процесу стратегічного управління слідом за аналізом середовища слід встановлення місії організації цілей. Ці питання буде розглянуті у наступному главе.

1. Pearce II S.A., Robinson R.B. Strategic Management: Text and Cases. 2nd ed. (Chicago: The Dryden Press, 1983. 2. Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competition. N.Y.: Free Press, 1980. 3. Thompson A. A. Jr., Strickland III A.S. Strategic Management: Concepts and Cases. 3rd ed. Piano, Tex: Business Publications, 1984.

Из книжки: О. С. Виханский, А.І. Наумов, Менеджмент, М.: Гардарики, 2001 ———————————;

Аналіз среды.

Визначення місії і целей.

Вибір стратегии.

Виконання стратегии.

Оцінка контроль выполнения.