Розділ ІІІ. 
Шляхи вдосконалення управління кадровими ризиками на ЗАТ «Київгазпостач»

Обґрунтування системи зменшення ризиків як засобу забезпечення надійності діяльності підприємства

Найбільш ефективними методами управління кадровими ризиками на ЗАТ «Київгазпостач» є, по-перше оцінка персоналу, яка повинна надалі виправдовуватись системою атестації та винагородження персоналу. Це сприяє зменшенню динаміки плинності кадрів, сприяє підвищенню рівня задоволеності працівників роботою.

Оцінку персоналу на ЗАТ «Київгазпостач» потрібно починати з ефективного добору персоналу. У минулому добір персоналу на ЗАТ «Київгазпостач» вважався простою справою. Начальник особисто розмовляв з бажаючими і сам їх розподіляв, керуючись інтуїцією. Рішення приймалися на основі симпатій і антипатій начальника. Пізніше створювалися методи добору, спрямовані на те, щоб допомагати цим інстинктивним рішенням.

Рішення при доборі персоналу на ЗАТ «Київгазпостач» мають складатися з декількох кроків, які варто пройти заявникам. На кожному кроці відсівається частина заявників чи ж вони відмовляються від процедури, приймаючи інші пропозиції.

Процес ухвалення рішення по добору, що доцільно використовувати на підприємстві ЗАТ «Київгазпостач» містить сім кроків:

Попередня вибіркова бесіда.

Заповнення бланка заяви й автобіографічної анкети.

Бесіда по найманню.

Тести по найманню.

Перевірки рекомендацій і послужного списку.

Медичний огляд.

Ухвалення рішення.

Крок 1. Попередня відборочна бесіда. Робота на цьому кроці може бути організована різними способами. Іноді краще, щоб кандидати приходили у відділ кадрів чи на місце роботи. У таких випадках фахівець відділу кадрів або лінійний менеджер проводить з ними попередню відборочну бесіду. При цьому на підприємстві застосовуються загальні правила бесіди, спрямовані на з’ясування, наприклад, освіти претендента, оцінку його зовнішнього вигляду і визначальних особистих якостей. Після цього заявники направляються на наступну ступінь добору, іноді знаючи, що відсутність якої-небудь необхідної характеристики зменшує їхні шанси на те, що вони будуть серйозно розглядатися для прийняття на місце.

Крок 2. Заповнення бланка заяви й автобіографічної анкети. Претенденти, що пройшли попередню бесіду, повинні заповнити бланк заяви й анкету. Число пунктів анкети повинне бути мінімальним, і вони повинні запитувати інформацію, що найбільше впливає на продуктивність праці претендента. Питання можуть відноситися до минулої роботи і складу розуму, щоб на їхній основі можна було провести психометричну оцінку претендента. Пункти анкети повинні бути сформульовані в нейтральному стилі і припускати будь-які можливі відповіді, включаючи можливість відмовлення у відповіді.

Іншим різновидом анкет по біографічним даним є «порівняльний бланк заяв», застосовуваний як систематичний механізм добору. Гарним підходом є вивчення характеристик співробітників з розподілом їх на три категорії ефективності по одному з критеріїв результативності: вищу, середню і нижчу. Потім розглядаються показники працівників з високою і низькою якістю роботи. «Вага», що додається тим чи іншим показникам, оцінюється по шкалі вагомості: «значення не має (0)»; «важлива (±1)»; «дуже важлива» (±2)". Згодом ці цифри узагальнюються для всіх заявників і наймають того, хто виявляє найбільший позитивний результат, якщо він відповідає мінімуму, показаному гарними працівниками підприємства.

При цьому бали важливості окремих характеристик міняються в залежності від роботи і професії (наприклад, іноді важливий вік заявника, іноді ж цей фактор не говорить ні про що). Вони також можуть мінятися і згодом. Анкета повинна складатися окремо для кожного типу роботи й організації.

Крок 3. Бесіда по найманню. Існує кілька основних типів бесіди по найманню працівників на підприємство:

• а) проведені за схемою;
• б) слабко формалізовані;
• в) виконувані не за схемою.

У процесі бесіди має відбуватися обмін інформацією, звичайно у формі питань і відповідей. Основне розходження між типами бесіди полягає в:

підході до бесіди службовця ЗАТ «Київгазпостач», що проводить її;

типі інформації, що бажає одержати ЗАТ «Київгазпостач»;

сутності конкретної ситуації.

У бесіді типу «а» службовець, що проводить бесіду заздалегідь готує список питань і надалі від нього не відхиляється. На підприємстві на ЗАТ «Київгазпостач» може використовуватися стандартний бланк, на якому службовець відзначає відповіді заявника на питання. Багато питань мають перелік готових варіантів відповіді, і приходиться тільки відзначати відповіді заявника в заздалегідь передбачених графах. Такі бесіди мають дуже обмежений характер, а одержувана інформація не дає широкого представлення про заявника і можливості пристосувати хід бесіди до відповідей заявника. Даний підхід стискує і заявника, що не завжди здатний відповісти на питання.

Для проведення бесід типу «б» заздалегідь готуються тільки основні питання, але ведучий бесіду може також приготувати і питання, що прощупують. Хоча цей метод вимагає ретельної підготовки від ведучого бесіду, він забезпечує більшу гнучкість, ніж бесіда типу «а». Службовець може задавати питання в тих областях, що у даному конкретному випадку заслуговують на більшу увагу. Однак при менш схематизованих бесідах їх важко повторювати.

У бесідах типу «в» необхідна підготовка зовсім невелика. Ведучий бесіду службовець готує лише список тем, яких варто торкнутися, а іноді не робить навіть цього. Головною перевагою цього типу бесіди є свобода, що дозволяє ведучому бесіду прилаштовуватися до ситуації і конкретних заявників. Метод характеризується спонтанністю, але при проведенні бесіди недостатньо досвідченим службовцем можуть виникати відхилення від теми, непослідовність і як результат — порушення планів обох сторін.

Якщо в ході бесіди намагаються натискати на заявника (наприклад, задаючи питання ворожим тоном чи навмисно перериваючи заявника), то можливі стресові ситуації, що вкрай негативно позначаються на процесі добору. Існують різні помилки, що зменшують результативність проведених бесід. Розповсюджена помилка — тенденція робити висновок про заявника по першому враженню, з перших хвилин бесіди. Крім того, зустрічаються випадки, коли провідну бесіду засновує думка на враженні про те, як людина виглядає, сидить на стільці, дотримує контакту при зустрічі очима, і по цих враженнях робить оцінку заявника на посаду. Щоб не робити такої помилки, ведучий бесіду повинний спостерігати і за мовою заявника, і за його поводженням.

Існує проблема помилок «по контрасту», коли ведучий бесіду службовець знаходиться під враженням (позитивним чи негативним) від попередніх заявників. На підприємстві ЗАТ «Київгазпостач» варто враховувати такі зауваження при проведенні бесід:

Необхідно уважно слухати, що і як говорить заявник. Слухання на відміну від почутого — активний процес, що вимагає зосередження. Часто, проводячи бесіду, службовці планують свої наступні питання тоді, коли треба слухати заявника.

Важливо стежити за поводженням заявника так само, як слухаєте його мову. Намагаючись одержати найбільше повну інформацію про сидячу перед вами людину, не потрібно ігнорувати те, що багато хто вважають самим значним способом спілкування, — «мова рухів» .

Не можна забувати про вимоги, пропоновані характером роботи, тому що нерідко більше, ніж потрібно, значення надається окремим рисам або манерам, що так сильно залучають чи відштовхують службовця, що рішення приймається виходячи з того, що ніяк не відноситься до характеру пропонованої роботи.

Необхідно установити баланс між недостатньо і занадто схематизованими питаннями. Занадто багато перших — і бесіда перетвориться в марну розмову, занадто багато других — і бесіда стане схожою на допит.

Рішення варто приймати, тільки маючи всю необхідну інформацію. Деякі заявники «розходяться» повільніше, ніж інші, і те, що спочатку здається незацікавленістю, може зникнути через кілька хвилин, виявившись просто стриманістю. Ніколи не потрібно оцінювати людини по першому враженню.

Бесіду необхідно вести навколо питань, що є важливими критеріями добору. Умінню проводити бесіди можна навчитися. Службовці, що проводять бесіди, нерідко вважають, що їх єдиною задачею є добір осіб, найбільш придатних для роботи. Але це хоча й основна, але не єдина їхня задача. Другою задачею є реклама. Вони повинні вселити співрозмовнику значимість ЗАТ «Київгазпостач». Обов’язком цього службовця є також «навчити» заявника особливостям пропонованої роботи, невидимим з першого погляду.

Крок 4. Тести по найманню. Одним з методів, використовуваних для полегшення ухвалення рішення по добору, є тести по найманню. Тест по найманню — засіб, що вимірює який-небудь показник людини. Психологи і фахівці з персоналу розробляють ці тести на предмет оцінки наявності здібностей і складу розуму, необхідних для результативного виконання завдань на пропонованому місці. Психологи готують пункти тесту, що вимірюють ці здібності. Потім перевіряється здатність тесту розділяти більш-менш придатних претендентів.

Крок 5. Перевірка рекомендацій і послужного списку. При подачі заяви про прийом на роботу на одному з щаблів добору кандидатів можуть попросити надати відгуки попередніх начальників і інші аналогічні документи.

Рекомендації повинні бути безпосередньо зв’язані з результатами роботи заявника на попереднім місці. Якщо колишні роботодавці дають тільки загальну мінімальну інформацію, то користь від рекомендаційних листів невелика. Якщо є необхідність перевірки біографічних даних, більш прийнятною альтернативою листу може бути телефонний дзвоник попередньому начальнику заявника, для того щоб обмінятися думками чи з’ясувати які-небудь цікавлячі питання. Найбільше пунктами, що часто перевіряються, є останнє місце роботи й освіта. Хоча під час телефонної розмови ніякі дані не передаються, він допомагає з’ясувати, як заявник виконував свої обов’язки на останнім місці роботи. Це може стати одним з найбільш об'єктивних видів інформації для передбачення майбутнього поводження заявника на робочому місці.

Крок 6. Медичний огляд. ЗАТ «Київгазпостач» потрібно, щоб найбільш придатні заявники проходили медичний огляд. Причини для такої вимоги наступні:

у випадку подачі працівниками скарг із приводу компенсацій необхідне знання фізичного стану заявника в момент наймання;

необхідно запобігти наймання переносників заразних хвороб.

Крок 7. Ухвалення рішення. Прийом на роботу закінчується підписанням двома сторонами трудового договору.

В подальшому потрібно вдосконалювати оцінку персоналу підприємства: проводити визначення участі окремих працівників підприємства в загальному трудовому процесі. При цьому потрібно розробити систему атестації діяльності працівників в трудовому процесі підприємства.