Корпоративный психоневролог – професія майбутнього?

Корпоративный психоневролог — професія будущего?

Реферат статті The Neuroscience of Leadership журналу Strategy+Business.

Научный подход

Руководитель будь-який по-справжньому сучасної компанії розуміє: лише постійні зміни приведуть організацію до успіху. Проте спротив змін серед молодих працівників був і залишається одним з головних чинників, здатних провалити будь-які нововведення. Дослідження підтверджують, що людина змінюється дуже неохоче. Один лише із дев’яти пацієнтів, перенесли коронарне шунтування, після операції починає вести здоровий спосіб життя, хоча кожен із новачків чудово знає, від цього залежить його життя. У бізнесі відбувається той самий: коли логічно співробітники розуміють користь майбутніх організаційних новацій, їм складно перестроїтися й розпочати поводитися по-новому.

Интеграция досягнень психології і неврології останніх допомагає зрозуміти причини опору змін і знайти вихід. Успішні організаційні перетворення зможуть провести ті керівники, які враховувати вплив фізіологію мозку на прийняття чи неприйняття людиною тих чи інших инноваций.

Перемены болезненны

Организационные зміни зіштовхуються непередбаченими труднощами, викликуваними фізіологічним дискомфортом. За обробку нову інформацію відповідає робоча пам’ять — клітини, які працюють у предлобной частини кори мозку. Її діяльність супроводжується свідомими зусиллями людини — на відміну діяльності нервових вузлів, відповідальних за рутинні операції, у яких людина навіть не віддавати собі звіту. Нововведення замість звичних бізнес-процесів цікавить сучасної людини така ж стрес, як зміна машини з автоматичну коробку передач на авто з механічною КПП чи водіння по вулиці ні з лівостороннім, і з правобічним рухом. Також інновації викликають фізіологічну реакцію мозку на звані помилки — невідповідності між очікуваннями і дійсністю. Ця реакція супроводжується підвищеної емоційністю і імпульсивністю і додатково віднімає частина, й так обмежених ресурсів робочої памяти.

Бихевиоризм не работает

Многие моделі на людську поведінку, які сьогодні, мають у своєму основі біхевіоризм — направлення у психології, уделяющее особливу увагу стимулам і реакцію них. На думку бихевиористов, кожному за людини, можна підібрати групу персональних стимулів, яка мотивувати його найкраще. На практиці це означає «політику батога і «медяника». Проте дослідження показують, що у в довгостроковій перспективі батіг та медяник неефективні. Можна карати співробітника за прояви небажаного поведінки — наприклад, за запізнення. Це може примусити людину що час демонструвати потрібне поведінка (не спізнюватися), та його увагу усе одно буде зосереджено на проблемах, які викликали б запізнення, а чи не на роботі. Можна, навпаки, заохочувати бажане поведінка — наприклад, привселюдно хвалити тих, хто ходить вчасно. Але така політика лише викликає в опаздывающих неспокій і, знов-таки, закріпить їхня увага у власних проблемах, відволікаючи від работы.

Гуманизм переоценен

Другие методи впливу поведінка базуються на гуманістичному, личностно-ориентированном підході. Відповідно до нього, кожної людини потрібно розглядати, як окрему особистість, вникати у її конкретні існують, та встановлення і допомагати його самоактуалізації, знаходячи й розвиваючи його істинні потреби і таланти. Проте за практиці часу на повноцінні заняття з кожним співробітником не вистачає, та й бажаного результату не гарантовано — справжня самоактуалізація може взагалі привести людини до вирішення кинути поточну роботу. Керівництва із управління організаційними змінами, засновані на гуманістичному підході, припускають, що й людині коректно пояснити, у яких її поведінка неправильно, і створити сприятливі умови у розвиток, він автоматично зміниться. Але мозок дорослої людини може зреагувати, як дворічний дитина: скажіть йому, що робити, і він автоматично відповість: «Ні!» Мозок прагне самостійного формуванню моделей поведінки — самостійно вироблена рішення викликає навіть викид адреналіну. Тому ефективніше не пропонувати людям готові рішення, а запитувати, куди вони мають знайти відповіді. Однак працівники інстинктивно відчувають, коли їх намагаються підвести до певним висновків, і пручаються, якщо їх примушують прийняти «правильні» решения.

Нужен инсайт!

Итак, ні біхевіоризм, ні личностно-ориентированный гуманістичний підхід не забезпечують довгострокових змін — у поведінці співробітників, навіть ці зміни очевидно підуть їм в інтересах. Отже, шукати у інших напрямах. Психологи з’ясували, що професіонали у різноманітних галузях — фінансисти, юристи, розробники, дизайнери, маркетологи — бачать світ по-різному з психологічних особливостей, обумовлених саме родом діяльності. Потім вчені зрозуміли, що для сприйняття людини у значною мірою впливає його психокарта (mental map), тобто його переконання, очікування й устремління. Такий висновок підтверджується ефектом плацебо — якщо людині дати шматочок цукру й сказати, що це знеболювальна, його больові відчуття справді знижуються. Людина відчуває те, що очікує випробувати. І проектує свої думки на поведінка. Оператор служби підтримки, сприймає клієнтів як нерозумних дітей, яким їй потрібна допомога, бачитиме у тому зверненнях лише скарги. А інший оператор, що розглядає тієї ж клієнтів як експертів, що висловлюють свою думку продукцію, сприйме їх повідомлення, як рекомендації по вдосконаленню цієї продукции.

Влияние психокарты на поведінка означає, що з зміни поведінки потрібен інсайт. Масштабне зміна поведінки вимагає так само серйозних змін у світогляді. А щоб вони сталися, потрібно якесь подія, яке спровокувало людину швидко і значно змінити своє ставлення до подій. Неврологи, вивчали процеси мозку в останній момент інсайту, з’ясували, що у мозку у своїй виникає комплекс нових взаємозв'язків, які задіюють додаткові ресурси, і, в такий спосіб, дозволяють подолати опір изменениям.

Дело в фокусе

Для здобуття права спровокувати інсайт, потрібно цілеспрямовано привертати пильну увагу людини до проблеми. Найкращий спосіб уникнути опору організаційним змін — зробити, щоб ініціатива виходила самих співробітників. Керівник, бажаючий безболезненных змін, повинен розпізнавати, заохочувати і розвивати таку ініціативу. Цього можна досягнути, фокусуючи і концентруючи працівників на всі нові ідеї в протягом певного часу. У цьому, враховуючи обмеженість ресурсів робочої пам’яті людського мозку, невеликі «порції» нововведень сприймаються легше й проходять ефективніше, ніж спроби одночасно засвоїти великий обсяг нової информации.

Фокусируйтесь не так на небажаному звичному поведінці, але в виявленні та створення зразків нового, бажаного поведінки, відповідного зміненій ситуації. Згодом головний мозок сформує стійкі зв’язку, що визначають і котрі закріплюють потрібний тип реакцію те що. Не давайте вказівок — запитуйте і стимулюйте інсайт. Пам’ятаєте, що ні всякий питання то, можливо стимулом. Коли співробітника, що він не зробило ось те і це, його реакцією буде пошук причин, а чи не способів виправити ситуацію. Краще запитати, як чоловік думає поліпшити становище речей, тобто сконцентрувати його на рішенні а чи не на проблемі. Успішний приклад такої підходу — Springfield Remanufacturing Corporation, постійно фокусирующая працівників на фінансові показники компанії. Ще одна приклад — Toyota і його TPS (Toyota Production System), філософія, спонукає до залучення увагу кожного працівника до усвідомлення, що він ставить і як вдосконалити. Це найкращий підхід для економіки знань, у якій людям оплачують те що вони вважали, й у світу, що вимагає стрімких изменений.

Реферат підготувала Світлана Шишкова, E-xecutive.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із сайту internet.