Розробка проекту удосконалення системи контролінгу на підприємстві ТОВ «Braun»

Зміст Вступ Розділ 1. Теоретичні основи дослідження системи контролінгу

1.1 Поняття та організаційна характеристика контролінгу

1.2 Методи, етапи та інструменти впровадження систем контролінгу на підприємстві

1.3 Закордонний досвід формування систем контролінгу на підприємствах Розділ 2. Оцінювання підходів до організації системи контролінгу

2.1 Організаційна-економічна характеристика та необхідність заходів покращення системи контролінгу на ТОВ «BRAUN»

2.2 Оцінка ефективності функціонування системи контролінгу на основі аналізу показників фінансового стану ТОВ «BRAUN»

2.3 Система контролінгу як засіб реалізації стратегічних пріорітетів розвитку ТОВ «BRAUN»

Розділ 3. Напрями формування системи контролінгу на підприємстві

3.1 Обгрунтування основних заходів по вдосконаленню системи контролінгу ТОВ «BRAUN»

3.2 Комплексний проект формування нової системи контролінгу на ТОВ «BRAUN»

3.3 Оцінка ефективності впровадження нової системи контролінгу на ТОВ «BRAUN»

Висновок Список використаних джерел Додатки

Вступ контролінг закордонний вдосконалення Однією з головних задач для окремо узятого підприємства, що працює в сучасних умовах господарювання, є створення інструментарію, які могли б допомогти модернізувати організаційну і інформаційну структуру підприємства так, щоб вирішувалися базові проблеми його розвитку, які в подальшому змогли забезпечити позитивний результат діяльності підприємства в майбутньому. На сьогодні, до такого інструментарію можна віднести систему контролінгу, його методи, інструменти та принципи. Одним з найбільш важливих напрямів зростання ефективності роботи підприємства є вдосконалення системи менеджменту за допомогою створення системи контролінгу як функціонально відособленого напряму економічної роботи на підприємстві, пов’язане з реалізацією фінансово-економічної функції в менеджменті для ухвалення оперативних і стратегічних управлінських рішень.

У Україні відомі лише одиничні випадки функціонування служби контролінгу і, як правило, в великих транснаціональних корпораціях. В той же час окремі компоненти контролінгу під іншими найменуваннями і в дещо іншому ракурсі відомі досить давно.

Звідси витікає необхідність розробки методів і інструментів оперативного контролінгу на підприємстві.

Розробка методів і інструментів внутрішньо-фірмового контролінгу передбачає рішення, принаймні двох завдань:

1) розробка системи планування і бюджетування витрат підприємства в системі контролінгу;

2) організація обліку і методів оцінки результатів господарської діяльності в системі контролінгу.

Спеціальної ж типової методики вирішення поставлених завдань і порядків розрахунку поки не існує. В той же час останніми роками ряд підприємств роблять спроби організації служби контролінгу.

Аналіз публікацій в області контролінгу і управлінського обліку дозволяє лише вивчити принципи і інструменти контролінгу, суть предмету контролінгу. Відсутні методики і порядки розрахунків планових і звітних показників діяльності підприємства, відсутня повна система витратних і оцінних показників, немає чіткого викладу системи планування і бюджетування з погляду контролінгу.

Таким чином, виникає необхідність розробки специфічного підходу до планування і бюджетування з погляду внутрішньофірмового контролінгу, системи витратних і оцінних показників діяльності підприємства, побудова системи обліку витрат відповідно до організаційної структури.

У фундаментальних працях вітчизняних вчених, зокрема, О. Ф. Балацького, І.К. Бистрякова, П. П. Борщевського, а також викладачів Кивського Національного Університету ім.Т. Шевченка таких як Г. П. Голубнича, Л.І. Панасенко та Т.В. Білорус та інших достатньо ґрунтовно досліджені теоретичні питання, пов’язані із загальними процесами інформаційного забезпечення системи контролінгу на рівні підприємства.

Метою дипломної роботи є розробка проекту удосконалення системи контролінгу на підприємстві ТОВ «BRAUN «Реалізація сформульованої мети забезпечується виконанням наступних завдань:

1) розглянути систему контролінгу на підпріємстві;

2) проаналізувати систему контролінгу на підприємстві ТОВ «BRAUN».

3) визначити шляхи вдосконалення ефективності контролінгу на підприємстві.

Предметом дипломної роботи є економічні відносини, які виникають у процесі інформаційного формування системи котролінгу на прикладі підприємства ТОВ «BRAUN».

Об'єктом дипломної роботи є організація системи контролінгу на підприємствах України та світу.

Теоретичною основою були праці вітчизняних і зарубіжних економістів, основні положення системи управлінського обліку, довідкові і нормативні матеріали. Роботи закордонних дослідників П. Ховарта, Д. Хана та П. Шуманна, а також вітчизняних науковців Г. Голубничої, Л. Панасенко та Т. Білорус та інших.

Структура роботи: Дипломна робота складається з 104 сторінок та 3 розділів: теоретичного, аналітичного та практичного. Перший розділ містить інформацію про поняття та сутність системи контролю, досвід її застосування на вітчизняних та закордонних підприємствах. Другий розділ має на меті аналіз фінансового стану досліджуваного підприємства, а саме ТОВ «BRAUN». Третій розділ пропонує розглянути кілька проектів по покращенню системи контролінгу на підприємстві та висновки.

Розділ 1. Теоретичні основи системи контролінгу на підприємстві

1.1 Поняття та організаційна характеристика контролінгу

контролінг закордонний менеджмент

В економічній літературі не існує однозначного визначення поняття «контролінг» (англ. control — керівництво, регулювання, управління, контроль), але практично ніхто не заперечує, що це нова концепція управління, породжена практикою сучасного менеджменту. У основі цієї концепції системного управління організацією лежить прагнення забезпечити успішне функціонування організаційної системи (підприємство, торговельна фірма, банк та ін.) в довгостроковій перспективі шляхом :

1) адаптації стратегічних цілей до умов зовнішнього середовища, що змінюються;

2) узгодження оперативних планів із стратегічним планом розвитку організаційної системи;

3) координації і інтеграції оперативних планів по бізнес процесам;

4) створення системи забезпечення менеджерів інформацією для різних рівнів управління в оптимальні проміжки часу;

5) створення системи контролю над виконанням планів, корегування їх змісту і термінів реалізації;

6) адаптації організаційної структури управління підприємством в цілях підвищення її гнучкості і здатності швидко реагувати на вимоги зовнішнього середовища, що міняються.

Вузловими компонентами концепції контролінга являються :

7) філософія прибутковості - орієнтація на ефективну роботу організації в довгостроковій перспективі;

8) розбиття завдань контролінга на цикли, що забезпечує інтеративність планування, контролю виконання і ухвалення корегуючих рішень;

9) створення інформаційної системи, адекватної завданням цільового управління.

Філософія прибутковості означає:

10) пріоритет рентабельності діяльності підприємства, як ефективність роботи підприємства в цілому і його складових, над зростанням об'ємних показників (розміри підприємства, обсяги випуску, кількість філій і клієнтів, асортимент продукції, сума балансу і тому подібне);

11) стійке зростання вартості підприємства в довгостроковій перспективе; основні передумови зростання вартості підприємства — наявність організаційної структури з чітко виділеними одиницями управління, системи планування і контролю, що забезпечує узгодження цілей, системи внутрішньої і зовнішньої звітності, орієнтовної на досягнення цілей;

12) заходи щодо забезпечення зростання ефективності і вартості підприємства не повинні перевищувати допустимі для конкретних умов функціонування рівнів ризиків.

Відносно функціональності контролінг можна визначити як орієнтовану на перспективу систему информаційної, аналітичної, методичної і інструментальної підтримки керівництва при реалізації циклу управління по усіх функціональних сферах діяльності підприємства. Однією з головних причин виникнення і впровадження концепції контролінга стала необхідність в системній інтеграції різних аспектів управління бізнес процесами в організаційній системі.

Слід підкреслити, що контролінг не забезпечує автоматично успіх підприємства, звільняючи менеджерів від функцій управління.

Контролінг здійснює сервісну функцію. Його основні клієнти — вище керівництво, керівники і фахівці функціональних підрозділів підприємства. Аналізуючи сучасну практику управління підприємствами, можна відмітити, що контролер перетворюється на основного постачальника інформації для керівників.

З організаційної точки зору контролінг — структурний елемент підприємства — підрозділ, служба або відділ, здійснюючий функції контролінга, визначувані внутрішніми документами підприємства.

Контролінг як наукова дисципліна займається теорією вимірювання ресурсів, результатів виробничо-господарської діяльності і процесів. Таким чином, завданням контролінга як науки являється розробка теорії, методів і інструментів вимірювання в різних ракурсах:

1) ресурси (матеріали, праця, основні засоби, фінанси і так далі);

2) функціональні області і процеси (виробництво, закупівлі, збут тощо);

3) елементи управління (облік, планування, контроль, аналіз).

Якщо виміри не забезпечують точності, об'єктивності, порівнянності, то планування, контроль, облік і аналіз стають беззмістовними.

Розрізняють системний, процесний і ситуаційний підходи до управління економічною системою. Системний підхід впливає на системи, що впроваджуються з метою зміни структури для забезпечення оптимальних результатів функціонування. Процесний підхід розглядає функції управління: облік, контроль, аналіз, регулювання, планування. Ситуаційний підхід заснований на використанні різних методів дії на значення економічних показників залежно від конкретних ситуацій.

Контролінг є зворотним зв’язком в процесі управління за рахунок вибору організаційного, математичного і інформаційного (технічного, програмного, лінгвістичного) забезпечення. Мета контролінгу — інформаційна підтримка управлінських рішень для підвищення їх якості. Якість управлінського рішення — це сукупність параметрів рішення, що задовольняють конкретних споживачів і забезпечують реальність його реалізації [19−21].

Підвищення якості управління забезпечується вибором системи управління. У літературних джерелах часто стираються відмінності між системою управління підприємством і контролінгом. Контролінг — це система управління управлінням і грунтується на економічній системі, системі управління і автоматизованій системі управління. За відсутності хоч би однієї складової система управління не є контролінгом. Не вірно також називати систему управління витратами — контролінгом, оскільки система управління витратами включає тільки дві складові: наочну область господарської діяльності підприємства і процес управління даною функціональною областю. По тих же причинах не вірно називати управлінський облік контролінгом. Контролінг — це методологія управління, сукупність організаційних, математичних і інформаційних моделей, що забезпечують найбільш оптимальне управління системою.

Стратегічний і оперативні контролінг можуть розрізнятися використовуваними моделями, але цілі однакові - підвищення якості ухвалюваних рішень. Часовий горизонт на контролінг впливи не надає (хіба що на показники якості ухвалюваних рішень і види моделей), тому розділення на стратегічний і оперативний контролінг також неправомірно. За тимчасовою ознакою розрізняють оперативне і стратегічне управління, які і є об'єктами контролінгу [19−22−23].

Контролінг, у свою чергу, є процесом управління, і для нього також характерні функції управління, проте існують особливості.

Залежно від цілей управління, змінюються інструменти контролінгу: організаційні моделі, математичні і інформаційні моделі, комплект яких для кожної конкретної економічної системи розрізнятиметься. Функціональна область економічної системи накладає обмеження на систему управління, а обидві перераховані системи обмежують вибір інструментів контролінгу на рис. 1.1.

Рис. 1.1 Порівняння системи управління і контролінгу [24−25]

Ефективність системи контролінгу визначається ефективністю управління, таким чином, контролінг дійсно є зворотним зв’язком по управлінню.

В результаті впровадження системи контролінгу на підприємстві можуть бути сформовані альтернативні варіанти методів управління. Вибір відповідної моделі управління і є ухваленням рішення в системі контролінгу.

Структура системи управління економічною системою є комплексом ієрархічних функціональних моделей і характеризує організаційну структуру.

Організаційна структура — логічне співвідношення рівнів управління і функціональних областей (бізнес-структури), організоване так, щоб забезпечити ефективне досягнення цілей [18−22].

Однією з головних причин виникнення і впровадження концепції контролінгу стала необхідність в системній інтеграції і координації різних аспектів управління бизнес-процессами підприємства. В даний час існує необхідність впровадження контролінгу на багатьох українських підприємствах, оскільки зберігаються проблеми в області управління: низька оперативність інформації; процес планування від виробництва, а не від збуту продукції; змішення понять управління прибутком і управління грошовими потоками; складнощі з розділенням змінних і постійних витрат; відсутність контролю за досягненням цілей підприємства; нестача інформації для ухвалення управлінських рішень, часто інформація не використовується; низька культура аналізу досягнення цілей, отримання прибутку часто є єдиною метою підприємства [15−26].

Однією з головних помилок на підприємствах є відсутність стратегічних цілей розвитку, закріплених за кожним структурним підрозділом підприємства. Важливою є постановка такої системи управлінського обліку, яка змогла б зробити прозорими дані щодо досягнення цих цілей. В даний час середнє промислове підприємство не володіє грамотно розробленою стратегією розвитку і не завжди можна точно визначити, які показники, окрім прибутку, відстежуються і аналізуються в центрах відповідальності, а іноді підприємство і не має цих центрів відповідальності взагалі.

У таких умовах українські підприємства є неконкурентноздатними і неспроможними ухвалювати ефективні управлінські рішення для виживання в жорсткому конкурентному середовищі. Тому одним з головних вирішень існуючих проблем є впровадження системи контролінгу.

Для здійснення контролінгу як функції управління на підприємстві повинні бути створені структурні одиниці, що здійснюють централізовану розробку планів і контроль за їх реалізацією, тобто виявлення і аналіз відхилень. Такими службами є відділ контролінгу і/або відділ планування. Фахівці, що реалізовують функції контролінгу на підприємстві, називаються контроллерами. «Вони відповідають за правильність використання методів і інструментів планування, контролю, аналізу і ухвалення рішень, а також за прозорість і наочність представлення досягнутих результатів» [15−27].

У найбільш загальному вигляді специфічна мета діяльності служби контролінгу повинна полягати в забезпеченні ефективності системи управління компанією за допомогою інформаційно-аналітичної та методологічної підтримки керівників усіх рівнів підприємства в процесі прийняття ними управлінських рішень, спрямованих на гарантування досягнення основних (перш за все монетарних) цілей підприємства. Причому підтримка ця здійснюється за допомогою спеціальних фінансових інструментів: методів обліку, аналізу і розрахунку витрат, планування і бюджетування, контролю за системою, виявлення та аналізу відхилень факту від плану і т.д.

Дану загальну мету, безумовно, можна і слід конкретизувати. Визначення основних спеціальних цілей контролінгу на підприємстві є до цих пір дискусійним питанням. Проте, ряд серйозних прикладних досліджень, проведених в 90-ті роки XX століття німецькими вченими, виділили ключові цілі, властиві контроллінгу будь-якого підприємства або організації.

На вершині системи цілей контролінгу знаходяться 8 основних цілей. Кожна з цих цілей має власні критерії, що дозволяють виділити її із загального переліку, а також основні індикатори реалізації цієї мети.

Опитування німецького дослідника Амсхофа, проведені на великих і середніх німецьких підприємствах, позначили 4 найбільш значущих мети контролінгу на підприємстві. На вершині масиву цілей знаходиться забезпечення контролю, потім слідує забезпечення управління, гармонізація та інтеграція системи управління і, нарешті, четвертою виявилася мета — забезпечення якості управлінських рішень.

Рис. 1.2. Рівень значущості цілей контролінгу підприємства [24−28]

У той час, як важливість цілей забезпечення планування та забезпечення релевантної інформації займають середні позиції, мета інтеграції планування та контролю і мета забезпечення гнучкості управління виявляються менш важливими в практиці господарювання в Німеччині.

Досягнення цілей системи контролінгу забезпечується реалізацією завдань, в яких від взаємозв'язку і взаємодії різних її елементів потрібно досягти конкретних фінансових показників, що свідчить про ефективність управління і розвитку компанії.

У світлі висновків дослідження Амсхофа ми можемо сформулювати основне цільове універсальне завдання контролінгу в наступному вигляді: побудова на підприємстві ефективної системи прийняття, реалізації, контролю та аналізу управлінських рішень, що забезпечує досягнення оперативних і стратегічних цілей підприємства. Здійснення такої метазадачі реалізується через комплекс завдань у сферах обліку, підтримки процесів планування та контролю за реалізацією планів, забезпечення керівництва аналітичною інформацією, фінансового менеджменту.

Оскільки головною стратегічною метою комерційного підприємства є максимізація прибутку та підвищення рентабельності діяльності, то основною функцією і завданням контролінгу є управління витратами і фінансовими результатами діяльності підприємства. Однак, сфера прикладних завдань контролінгу на підприємстві неймовірно ширше, тому слід більш докладно розглянути їх постановку і реалізацію на підприємстві.

У завдання контролінгу входить також проведення спеціальних досліджень, що визначають стан і тенденції розвитку підприємства в ринкових умовах; порівняння рівня продуктивності, прибутковості і витрат з аналогічними підприємствами конкурентів; розрахунки ефективності інвестиційних та інноваційних проектів; розробка методики податкового планування на підприємстві і т.д.

Важливе значення при закупівлі має точна інформація про постачальників. Не всі постачальники та деталі характеризуються однаковим впливом на ефективність виробничого процесу. У зв’язку з цим доцільно інтенсивніше займатися постачальниками, які мають великий оборот. Матеріали та деталі, які регулярно використовуються у великих кількостях, повинні бути також перевірені більш точно. З найбільш важливими постачальниками, які, як правило, виробляють А-деталі, робота повинна проводитися інакше, ніж із постачальниками, які виготовляють тільки С-деталі. За рахунок концентрації зусиль на А-постачальниках і А-деталях на підприємстві можна заощадити, час і фінансові кошти.

Контролер повинен таким чином організувати функціонування підрозділу з постачання, щоб воно оптимально забезпечувало підприємство матеріалами і сировиною. В обов’язки контролінгу закупівель входить також розрахунок ефективності роботи підрозділів з постачання.

Планування, прийняття рішень і керування інвестиціями і їх довгострокових наслідків і капіталовкладень вважаються найбільш значущими завданнями на підприємстві. Контролінг інвестицій у порівнянні з контролінгом поточної виробничої діяльності має ряд особливостей.

При прийнятті інвестиційних рішень повинні ставитися наступні запитання, а завдання контролерів — вчасно знайти відповіді на них:

інвестувати чи не інвестувати;

інвестувати зараз або в більш пізній період;

в який проект інвестувати (оцінка альтернатив);

в які об'єкти інвестувати при однакових проектах;

виробляти далі продукцію або ліквідувати цей вид виробництва.

Інвестиційні бажання найчастіше перевищують фінансові можливості. Не кожна інвестиційна ініціатива залишиться існувати після економічної оцінки, тому скрупульозному і затратоємкому детальному аналізу звичайно передує грубий попередній вибір на основі стандартизованих критеріїв оцінки. Перевіряється збіг інвестиційних цілей з цілями підприємства і стратегічним планом, а також вже на цьому етапі можуть залучатися перші кількісні та якісні критерії (наприклад, величина капіталовкладень, термін експлуатації, економія витрат, можливості і перспективи ринку, розвиток конкуренції і т.д.).

Прямі завдання, властиві контроллінгу інвестицій наступні:

* оцінка передбачуваного інвестиційного проекту із застосуванням спеціального інструментарію;

* планування та координація інвестиційної діяльності в рамках стратегічного й оперативного планування на підприємстві;

* здійснення фінансово-економічних розрахунків по інвестиційним проектам (інвестиційний бюджет, план капіталовкладень та інвестиційна програма);

* контроль за реалізацією інвестицій, що включає поточні перевірочні розрахунки, а також контроль бюджету інвестиційного проекту.

Особливого значення набуває також координація інвестиційного контролінгу з контролінгом персоналу, контролінгом організаційної структури, контролінгом процесів виробництва.

Ще однією сферою, де активно використовується міць контролінгу, є управління проектами (проект-менеджмент).

Контролінг проектів представляє собою систему підтримки прийняття та доповнення управлінських рішень менеджера проектів, за допомогою якої оптимізуються цілі проекту і шляхи їх досягнення. Завдання проектного контролінгу з одного боку розглядаються як частина завдань проектного менеджменту, а з іншого боку — сприймаються як супроводжуюча функція — від початку до кінця проекту.

До завдань контролінгу проектів відносять:

1) підтримку менеджера проекту шляхом формулювання цілей проекту та критеріїв результативності;

2) вдосконалення системи вимірників та індексів для визначення відхилень і розрахунку ефективності проекту;

3) порівняння планів проекту (виробничих, почасових, витратних) з результатами (порівняння плану і факту);

4) пояснення результатів і удосконалення управлінських заходів;

5) розробку звітів та відповідних документів за проектом;

6) оптимізацію досвіду та накопичення знань з проекту.

Детальне планування проекту охоплює планування виробництва, якості, термінів, ресурсів, витрат і фінансових коштів.

Процес планування витрат, зокрема, включає:

1) з’ясування причин виникнення витрат (центрів витрат).

Необхідні фактори виникнення витрат для їх подальшого планування повинні бути правильно виявлені контролером;

2) визначення релевантних видів витрат.

Витрати класифікуються за первинними групами (на персонал, матеріали, субпідрядників і т.д.);

3) розподіл витрат по виробничих процесах.

Певні у 2-му пункті витрати розподіляються кількісно по конкретних виробничих процесах;

4) об'єднання витрат.

У результаті калькулювання витрат можливі наступні їх групи:

— витрати по процесах;

— витрати за видами витрат;

— витрати по періодах (етапам реалізації проекту);

— витрати по споживчих груп і ринку і т.д.

При реалізації будь-якого проекту завжди виникають відхилення фактичних витрат від їх запланованих величин. Тому для контролерів дуже важливо вести правильний облік фактичних витрат і зіставляти їх періодично з планом, щоб мати можливість своєчасно виробити і здійснити коригувальні управлінські заходи.

На великому підприємстві може існувати кілька рівнів контролерів проектів. Контролер конкретного проекту допомагає сформулювати цілі та стратегію проекту, реалізує відповідний цикл контролінгу, зіставляє планові дані з результатами, пояснює результати, дає поради з управлінських заходів. Мультипроектний контролер складає «портфель» проектів підприємства, виявляє відносини і залежності між проектами, враховує фінансові та нефінансові взаємини окремих проектів з дочірніми підприємствами компанії, повідомляє окремим контролерам проектів дочірніх підприємств про взаємини цих проектів, доповідає головному контролеру головної компанії або керівництву компанії про єдиний портфелі проектів. Головний контролер аналізує підприємство як єдине ціле. Він звітує безпосередньо перед директором (президентом) компанії і може мати право «вето» на прийняття управлінських рішень.

Слід зазначити, що за останні 30 років намітилася стійка тенденція зміни функціональної області контролінгу. Відповідно, відбувається і трансформація структури завдань контролінгу при одночасному зниженні сукупних витрат на його функціонування, тобто ефективність контролінгу, як показує практика, зростає.

Як вже неодноразово було відзначено, контролінг став інструментом підтримки прийняття рішень. Обсяги контрольної функції знизилися за рахунок автоматизації, виявлення більшості відхилень здійснюється в комп’ютерній системі, а контролер лише аналізує їх. Звітність складається максимально з урахуванням запитів і вимог менеджерів. Зменшення площі трикутника завдань, свідчить про відносне зниження витрат на систему контролінгу підприємства, інакше кажучи, про зростання ефективності її роботи. На сучасному західному підприємстві контролер, виконуючи навігаційну функцію, стає «діловим партнером» керівника.

Узагальнюючи вищевикладений матеріал можна відзначити, що контролінг існує на підприємстві в різноманітних видах. При цьому, кожен вид контролінгу виконує як типові задачі контролінгу, так і свої специфічні. Слід також відзначити, що служба контролінгу своєю роботою не заміщає керівників в процесі планування, не веде облік витрат замість інших підрозділів і не накопичує контрольно-аналітичну інформацію для власних потреб, але проводить постійну методичну, аналітичну, організаційну, координаційну та консультаційну підтримку процесів планування, обліку, контролю та аналізу з метою забезпечення керівників необхідною інформацією для ефективного управління підприємством і його структурними підрозділами. Тим самим служба контролінгу реалізує свою основну мету забезпечення ефективності системи управління компанією за допомогою інформаційно-аналітичної та методичної підтримки керівників усіх рівнів підприємства в процесі прийняття ними управлінських рішень по досягненню стратегічних та оперативних цілей бізнесу.

Контролінг як концепція підтримки системи управління послужила відповіддю на зміни зовнішніх умов функціонування організацій (підприємств). Еволюція функцій управління організацією з інтеграцією їх в систему контролінга відбиває основну тенденцію комплексного підходу до управління. Так, наприклад, планування еволюціонувало в комплексне програмно-цільове планування, управління збутом і продажами — в маркетинг, бухгалтерський і виробничий облік — в систему контролю і регулювання.

Якщо оцінювати сучасний стан контролінга, то більшість його систем забезпечують на підприємстві функціональність. По суті справи, сучасний контролінг працює з вторичними джерелами інформації, не виходячи в ті шари, які роблять на ефективність діяльності підприємства більш істотний вплив. Йдеться про такі напрями, як організація робочих місць і виробничих процесів на принципах наукової організації виробництва (за рахунок чого, за оцінками експертів, можна добитися зростання інтегральних показників ефективності на 15−30%). У наш час практично не зачіпаються проблеми управління інноваціями на підприємстві, де, за різними оцінками, закладений потенціал зростання ефективності близько 50−75%.

На малих підприємствах основні функції контролінга виконують або керівник фірми, або його заступник. При цьому багато завдань інтегруються і спрощуються. Наприклад, завдання розробки планів, їх координації і перевірки на ту, що реалізовується можна розглядати як єдине завдання, якщо її виконує сам керівник підприємства. Невеликі підприємства дуже рідко вирішують також проблеми купівлі інших фірм або продажу філій. На середніх по розмірах підприємств з моновиробництвом об'єм функцій і завдань обліку, планування і звіту буде, природно, меншим в порівнянні з багатопрофільним підприємством.

Функції контролінга визначаються поставленими перед організацією цілями і включають ті види управлінської діяльності, які забезпечують досягнення цих цілей. До них відносяться:

4) підтримка процесу планування;

5) облік дня цілей управління;

6) контроль за реалізацією планів, у тому числі виявлення і аналіз відхилень;

7) оцінка протікаючих процесів і представлення звітності керівництву;

8) вироблення рекомендацій по можливих рішеннях і оцінка наслідків їх реалізації.

Контролінг орієнтований передусім на підтримку процесів ухвалення рішень. Він повинен забезпечити адаптацію традиційної системи обліку на підприємстві до інформаційних потреб посадовців, що приймають рішення, тобто у функції контролінга входить створення, обробка, перевірка і представлення системної управлінської інформації. Контролінг також підтримує і координує процеси планування, забезпечення інформацією, контролю і адаптації. Таким чином, у рамках функцій і завдань контролінга можна виділити методичних, организаційний, координаційний і консультаційний аспекти.

На об'єм функцій контролінга, що реалізовуються в організаціях, впливають в основному наступні чинники:

9) економічний стан організації;

10) розуміння керівництвом і власниками організації важливості і корисності впровадження функцій контролінга;

11) розмір організації (чисельність зайнятих, обсяг виробництва);

12) рівень диверсифікації виробництва, номенклатури випускаючої продукції;

13) рівень конкуренції, що склався;

14) кваліфікація управлінського персоналу;

15) кваліфікація співробітників служби контролінга.

Як відзначалося вище, функції і завдання контролінга в різних організаціях мають істотні відмінності залежно від кількості функцій, що реалізовуються і завдань, і від особливостей їх реалізації. У загальному вигляді завдання контролінга можуть бути класифіковані по різних функціональних областях менеджменту.

1. У області обліку завдання контролінга включають створення системи збору і обробки інформації, істотної для прийняття управлінських рішень на різних рівнях керівництва. Це необхідно для розробки і підтримки надалі системи введення внутрішнього обліку, отримання інформації про протікання технологічних процесів. Важливим є підбір або розробка методів обліку, а також критеріїв для оцінки діяльності підприємства в цілому і його окремих підрозділів.

Основні завдання у сфері обліку.

16) збір і обробка інформації;

17) розробка і ведення системи внутрішнього обліку;

18) уніфікація методів і критеріїв оцінки діяльності організації і її підрозділів.

2. У області планування підтримка процесу полягає у формуванні і розвитку системи комплексного планування, розробці методів планування, визначенні необхідної для планування інформації, джерел інформації і шляхів її покращення Система контролінга інформаційно підтримує розробку базисних планів підприємства (продажів, ліквідності, інвестицій і так далі), забезпечує координацію окремих планів за часом і змістом, перевірку складених планів на повноту реалізації і дозволяє скласти єдиний оперативний (річний) план підприємства. У рамках системи контролінга визначається, як і коли слід планувати, а також оцінюється можливість реалізації запланованих дій.

Служба контролінга не визначає що планувати, але розробляє технологію планування, виконуючи управлінську функцію ведення завдання планування на підприємстві. Відповідальність за реалізацію планів залишається в компетенції лінійних керівників.

Основні завдання контролінга в області планування :

19) інформаційна підтримка при розробці базисних планів (продажів, виробництва, інвестицій, закупівель);

20) формування і вдосконалення усієї «архітектури» системи планування;

21) встановлення потреби в інформації і часі для окремих кроків процесу планування;

22) координація процесу обміну інформацією;

23) перевірка пропонованих планів на повноту і реалізовується;

24) координація і агрегація окремих планів за часом і змісту;

25) складання звідного плану підприємства.

3. У області контролю і регулювання контроль за реалізацією планів припускає розробку методів ведення контролю, визначення місця його проведення і об'єм. На підставі планових документів розробляються контрольні документи, в яких фіксується терміни проведення контролю і зміст контрольних операцій. Для цього заздалегідь визначаються допустимі відхилення контрольних величин. Відповідно до контрольних документів проводиться співставлення фактичних і планових характеристик і виявляється степінь досягнення поставленої мети. Далі проводиться аналіз відхилення із з’ясуванням причин їх появи. За результатами аналізу виробляється речення по зменшенню відхилень.

Основні завдання контролю і регулювання :

26) визначення параметрів, контрольованих в тимчасовому і со-держательном розрізах;

27) порівняння планових і фактичних показників для виміру і оцінки міри досягнення мети;

28) визначення допустимих меж відхилень величин;

29) аналіз відхилень, інтерпретація причин відхилень плану від факту і виробітку пропозицій для зменшення відхилень.

4. У області інформаційно-аналітичного забезпечення керівництва в завдання контролінга входять розробка архітектури інформаційної системи, стандартизація інформаційних каналів і носіїв і вибір методів обробки інформації. Система контролінга повинна забезпечувати збір, обробку і представлення керівництву істотної для ухвалення управлінських рішень аналітичної інформації.

Основні завдання цього напряму :

30) розробка архітектури інформаційної системи;

31) стандартизація інформаційних носіїв і каналів;

32) надання цифрових матеріалів, які дозволили б здійснити контроль і управління організацією;

33) збір і систематизація найбільш значущих для прийняття рішень даних;

34) розробка інструментарію для планування, контролю і прийняття рішень;

35) консультації по вибору заходів, що коригують рішення;

36) забезпечення економічності функціонування інформаційно-аналітичної системи.

5. Спеціальні функції і завдання. У завдання контролінга входить також проведення спеціальних досліджень, що визначають стан і тенденції розвитку організації (підприємства) в ринкових умовах.

У кожному окремому випадку навіть основні функції служби контролінга залежать від багатьох обставин, але якщо узагальнити існуючу практику підприємств, то можна отримати деякий перелік найбільш спеціальних функцій, що часто зустрічаються, і завдань контролінга, представлений нижче:

37) збір і аналіз даних про зовнішнє середовище: ринки грошей і капиталів, кон’юнктура галузі, урядові економічні програми;

38) порівняння з конкурентами;

39) обгрунтування доцільності злиття з іншими фірмами;

40) проведення калькуляції для особливих замовлень;

41) розрахунки ефективності інвестиційних проектів.

Багато економістів головне завдання контролінгу вбачають у координації різних функціональних блоків на підприємстві, зокрема окремих ланок системи управління. Необхідність функції координації випливає з розділення системи управління на складові: організація, система планування та контролю, інформаційна система, система управління персоналом, система цілей i принципів управління.

Проблематика дефіциту координації досить часто проявляється за децентралізованого прийняття фінансових рішень і у разі якщо ці рішення є взаємозалежними, що означає: результати діяльності (досягнення поставлених цілей) одного носія рішень залежать від інших децентралізованих носіїв рішень, і навпаки.

1.2 Методи, етапи та інструменти впровадження систем контролінгу на підприємстві

Контролінг, будучи концепцією системного управління, з метою забезпечення довгострокового ефективного функціонування підприємства організується, зазвичай, там, де управління переживає кризу або господарська діяльність не задовольняє сучасних вимог ринку.

Існують кілька чинників, які є спонукальним мотивом для створення системи контролінгу на підприємстві. Підставою можуть слугувати такі фактори:

· погіршення економічних показників підприємства;

· поява нових, або зміна старих цілей функціонування підприємства;

· відсутність погоджених цілей;

· застарілі методи планування, калькуляції та аналізу, що не задовольняють керівництво підприємства;

· дублювання або відсутність деяких функцій персоналу, та можливі конфліктні ситуації при їх виконанні.

За наявності одного чи кількох перелічених вище чинників найчастіше має місце ряд передумов впровадження системи контролінгу за такими напрямами: організація, продукція, закупівлі, персонал, устаткування, система інформаційного забезпечення і звітність.

Організація:

· погане уявлення про організаційну структуру підприємства абсолютної більшості працівників, зокрема керівників підприємства;

· складна, багатоступінчаста система підпорядкування, що має протиріччя;

· відсутність чітко визначених рівнів компетенції та відповідальності керівників;

· переобтяженість окремих підрозділів;

Продукція:

· застарілі моделі продукції;

· невідповідність вимогам сучасних вітчизняних і зарубіжних ринків за якістю виконання, дизайну та інших споживчим властивостями;

· погані перспективи своєї продукції.

Закупівлі:

· низька якість закуповуваних матеріалів, відсутність вхідного контролю;

· необгрунтовано великі запаси матеріалів на складі.

Персонал:

· сприйняття роботи, як повинності, відстороненість особистих інтересів співробітників до результатів діяльності підприємства;

· невпевненість співробітників у майбутньому.

Устаткування:

· застарілий фонд основних засобів виробництва;

· відсутність системи планово-запобіжних ремонтів, ремонтів у разі виникнення поломок чи виході з експлуатації.

Система інформаційного забезпечення і звітність:

· обмеженість вихідної інформації, що могла б допомогти в прийнятті важливих рішень;

· недостовірність інформації;

· відсутність чи недостатність комп’ютерної підтримки інформаційного забезпечення;

· відсутність системи обліку, і розрахунку витрат з носіям і об'єктах.

Безпосередньо сам процес впровадження системи контролінгу починається з ухвалення рішення про розробку цієї системи на підприємстві.

Аналіз зарубіжної і вітчизняної практики впровадження контролінгу показує, що рішення про розробку і впровадження системи контролінгу слід приймати за умов погіршення основних показників діяльності підприємства.

Необхідними моментом в побудові системи контролінгу є діагностика методом слабких сигналів про можливі ризики для подальшого успішного функціонування підприємства. Ці слабкі сигнали виявляються, зазвичай, в мало помітних тенденціях та ознаках. Ще одним важливим чинником у процесі впровадження системи контролінгу на підприємстві - це наявність достатніх фінансових та людських ресурсів у підприємства.

Для правильного та поетапного виконання поставлених цілей необхідно керуватися певними планом або цілою системою планів, як стверджують вітчизняні автори, існує ціла система планів, яка має наступну структуру:

1. Цільові плани:

матеріально-речові цілі - вироблювані товари і послуги;

вартісні цілі - фінансовий результат, вимоги по ліквідності, левериджу, обороту і т.п.;

соціальні цілі - по відношенню до інвесторів, партнерів, персоналу, громадськості.

2. Стратегічні плани:

стратегічні плани полів бізнесу і функціональні і регіональні стратегії;

план вдосконалення організаційної структури і правової форми підприємства;

план вдосконалення структури управління.

3. Оперативні плани:

асортиментно-продуктовий план (у вартісному і натуральному виразі);

плани по підрозділах (збут, виробництво, матеріально-технічне постачання, транспортно-складське господарство, НІОКР, персонал, основні засоби і так далі);

планові проекти.

4. Загальний результативно-фінансовий план (план по прибутку, виручці, витратам, плановий баланс, план грошових потоків, план інвестицій).

5. Планові значення ключових показників (залежно від вживаних інструментів) [18−60].

Механізми планування повинні використовувати дані упровадженого управлінського обліку і складатися в аналогічному форматі.

На етапі впровадження процедур і механізмів контролю — вводяться в дію механізми контролю відповідності фактичних показників плановим, а також розробляється система раннього попередження.

Таким чином, ми розглядаємо контролінг як основну ланку в системі інтеграції управлінських рішень і аналітичного апарату на підприємстві. У роботі зроблена спроба класифікувати інструментарій контролінгу по областях застосування і тривалості аналізованих періодів. При впровадженні контролінгу необхідно ретельно оцінювати ті інструменти, які упроваджуватимуться, і зіставляти складність впровадження та необхідність отримуваної інформації і відповідність дійсній ситуації на підприємстві. Розроблена покрокова методика впровадження контролінгу дозволяє оптимізувати використання трудових і фінансових ресурсів. [20−61]

Отже, оперативний і стратегічний контролінг утворюють єдиний контур регулювання. Впровадження системи контролінгу є досить складним і тривалим процесом, що складається з кількох послідовних етапів. У цілому можна виділити такі етапи:

— опис наявної інформаційної (бухгалтерської) системи організації;

— визначення вимог до необхідної управлінської інформації;

— побудова формалізованої системи, здатної забезпечити менеджерів необхідною управлінською інформацією;

— побудова системи управлінської звітності;

— побудова системи фінансового планування.

Служба контролінгу в процесі виконання своїх функцій вдаються до багатьох методів — як загальнометодологічних і загальноекономічних (спостереження, порівняння, групування, аналіз, тенденційний аналіз, синтез, систематизація, прогнозування), так і специфічних.

До головних специфічних методів контролінгу належать такі:

* бенчмаркінг;

* вартісний аналіз;

* факторний аналіз відхилень;

* аналіз точки беззбитковості;

* портфельний аналіз;

* опитування (анкетування);

* SWOT-аналіз (аналіз сильних та слабких місць);

* АВС-аналіз;

* Нуль-базис бюджетування.

Опитування (анкетування) Щоб правильно діагностувати підприємство, яке перебуває в кризі, виявивши слабкі сторони та санаційні резерви, з методологічного погляду доцільним є опитування працівників усіх структурних підрозділів та керівництва підприємством. Успішно використати цей метод контролінгу можна лише в разі додержання таких умов:

1) керівництво підприємства має брати безпосередню участь в організації опитування (анкетування);

2) з керівництвом потрібно заздалегідь узгодити питання, які вносяться в анкету для опитування;

3) керівництво має бути готовим сприйняти конструктивну критику й побажання підлеглих;

4) опитування не повинно спровокувати конфлікт чи ускладнити стосунки між керівництвом та працівниками;

5) участь керівництва та співробітників в опитуванні має бути добровільною;

6) анонімність анкетування та оцінки;

7) участь в організації анкетування нейтральної сторони;

8) результати аналізу опитування мають бути матеріалізовані у формі конкретних заходів щодо вдосконалення тієї чи іншої функціональної ділянки підприємства. [6 c.35−40]

Факторний аналіз відхилень Мета методу полягає у визначенні та оцінюванні причини відхилень фактичних показників витрат від нормативних (планових). Аналіз відхилень вважається основним інструментом оцінювання діяльності центрів витрат (прибутковості). Відхилення обчислюють за кожним місцем виникнення витрат та за кожною їх групою. Відхилення може виникнути в результаті дії трьох основних факторів:

— зміни обсягів виробництва продукції;

— зміни цін на ресурси;

— зміни норм витрат на одиницю продукції.

Факторний аналіз відхилень характеризується двома головними недоліками.

1. Враховуються лише внутрішні співвідношення між плановими та фактичними показниками, оскільки базою для порівняння є результати діяльності одного підприємства.

2. Період, в якому виникли відхилення, не збігається з періодами, коли здійснюється аналіз та настає відповідна реакція на відхилення.

Цінність аналізу значно підвищується, якщо контролеру вдається дібрати інформацію для порівняння показників діяльності досліджуваного підприємства з аналогічними показниками інших суб'єктів господарювання, зокрема тих, які здійснюють той самий вид діяльності або використовують споріднені методи, процеси чи технології. Це можна зробити засобами бенчмаркінгу. [8 c. 307−311]

Аналіз точки беззбитковості

Цей метод контролінгу зводиться до визначення мінімального обсягу реалізації продукції (у разі незмінних цін та умовно-постійних витрат), за якого підприємство може забезпечити беззбиткову операційну діяльність у короткостроковому періоді. Точка беззбитковості характеризує такий обсяг виробництва й реалізації продукції, якому відповідає нульовий прибуток підприємства — виручка від реалізації продукції дорівнює валовим витратам на її виробництво та реалізацію.

Аналізуючи точку беззбитковості, можна визначити, наскільки успішно підприємство працює (у разі його прибутковості) і наскільки глибокою є криза (у разі збитковості).

Бенчмаркінг Бенчмаркінг — це перманентний, безперервний процес порівняння товарів (робіт, послуг), виробничих процесів, методів та інших параметрів досліджуваного підприємства (структурного підрозділу) з аналогічними об'єктами інших підприємств чи структурних підрозділів. Основна мета бенчмаркінгу полягає у виявленні негативних відхилень значеннях порівнюваних показників і причин таких відхилень та розробці пропозицій щодо їх ліквідації.

Бенчмаркет повинен знайти відповідь на запитання: чому інші працюють успішніше, ніж ми?

Розрізняють три види бенчмаркінгу:

1. Внутрішній (аналіз і порівняння показників діяльності різних структурних підрозділів одного і того самого підприємства);

2. Бенчмаркінг, зорієнтований на конкурентів (порівняльний аналіз товарів (робіт, послуг), продуктивності виробничих процесів та інших параметрів досліджуваного підприємства з аналогічними характеристиками підприємства-конкурента.

3. Функціональний бенчмаркет (аналіз окремих процесів, функції, методи й технології в порівнянні з іншими підприємствами, які не є конкурентами розглянутого.

Вартісний аналіз

Вартісний аналіз — це метод контролінгу, який полягає в дослідженні функціональних характеристик продукції, що виробляються, з погляду еквівалентності їх вартості та корисності. Отже, в центрі уваги перебувають функціональні та вартісні параметри продукції.

Розглядають два завдання вартісного аналізу:

— зменшення вартості окремих компонентів продукції без зменшення обсягів виробництва та реалізації;

— поліпшення функціональних параметрів продукції за мінімальних витрат.

З огляду на ці завдання вартісний аналіз зосереджує увагу на мінімізації витрат під час перегляду функціональних параметрів у разі:

— зменшення вимог до якості продукції (якщо споживачі нехтують підвищеною якістю продукції або не готові сплачувати належну ціну за вищу якість);

— підвищення вимог до якості (якщо споживачі готові сплачувати вищу ціну за якіснішу продукцію).

Вартісний аналіз розглядається як один з найдієвіших інструментів скорочення собівартості продукції, зокрема витрат на сировину та матеріали.

Портфельний аналіз Портфельний аналіз — ефективний інструмент стратегічного контролінгу. Традиційно цей інструмент використовується з метою оптимізації портфеля цінних паперів інвестора. Фінансист під терміном «портфоліо» розуміє «оптимальний з погляду комбінації ризику та прибутковості набір інвестицій». Отже, в основу портфельного аналізу покладено дві оцінні критерії: теперішня вартість очікуваних доходів від володіння цінними паперами (проценти, дивіденди) та рівень ризикованості вкладень. [3 c.48−51]

Під час аналізу використовуються дві широковідомі в теорії та практиці портфельні матриці:

— портфель «зростання ринку — частка ринку» (матриця Бостонської консультативної групи);

— портфель «привабливість ринку — конкурентні переваги» (матриця Мак-Кінсі).

АВС-аналіз

ABC-аналіз полягає у виявленні та оцінюванні кількісних значень небагатьох величин, частка яких у загальній сукупності вартісних показників найбільша. Завдяки цьому вдається сконцентрувати увагу на пріоритетних напрямках зниження собівартості продукції, а також визначити реальні шляхи підвищення обсягів реалізації.

Ефективність ABC-аналізу сировини (матеріалів) можна істотно підвищити, скориставшись випробуваною в зарубіжній практиці класифікацією окремих її видів:

1) А-сировина — види сировини (матеріалів), на які припадає понад 50% витрат у загальній структурі закупок;

2) В-сировина— види сировини (матеріалів), відповідна частка яких перевищує 25%;

3) С-сировина — інші, незначні за внеском у собівартість види сировини (матеріалів). [10 c.117−123]

З метою оптимізацїї запасів на практиці досить часто АВС-аналіз комбінують з іншим методом контролінгу — XYZ-аналізом. Цей метод контролінгу широко використовується з метою нормування оборотних коштів, для створення виробничих запасів. Під час XYZ-аналізу найчастіше застосовувані види сировини (матеріалів) залежно від рівня їх споживання поділяють на три класи.

1. Х-сировина — рівномірно споживана у процесі виробництва без істотних коливань.

2. Y-сировина — споживана з відчутними коливаннями, залежними, наприклад, від виробничого циклу чи сезонності виробництва.

3. Z-сировина — споживана нерегулярно через значні коливання відповідної потреби.

Зазначимо, що ABC-аналіз застосовний для пошуку резервів зниження собівартості за окремими центрами витрат, інвестиційних проектів чи видів продукції. Цей метод придатний і для оптимізації портфеля продукції, що її виробляє та реалізує, підприємство, або, скажімо, для максимізації обсягів реалізації продукції. [2 c.159−163]

Бюджетування На підставі стратегічних цілей та довгострокових планів розвитку підприємства розробляють оперативні плани. Основною формою оперативного планування є бюджетування. Оскільки план санації можна розглядати як систему бюджетів, спинимось на характерних ознаках бюджетування:

— короткостроковість;

— високий рівень конкретизації;

— внутрішня спрямованість;

— тісна інтеграція з контролем та аналізом відхилень.

Бюджетування включає в себе розробку двох основних видів бюджетування операційного бюджету та оперативного фінансового плану.

Операційний бюджет складається з виробничої програми, плану реалізації, плану витрат тощо. У ході оперативного фінансового планування складається баланс надходжень і видатків, платіжний календар, а також планування показника прибутків та збитків, балансу підприємства.

Розрізняють два основні методи бюджетування: традиційне бюджетування та нуль-базис-бюджетування (ZBBZero-Base-Budgeting). Основна відмінність ZBB від традиційного планування полягає в тому, що останнє значною мірою зорієнтоване на показники діяльності і, зокрема, показники рівня витрат попередніх періодів (які можуть бути невиправдано завищеними). Базою для нуль-базис-бюджетування є так звана «точка-нуль». Планові показники за цим методом обчислюються на підставі нового обрахунку всіх норм та нормативів витрат, їх складу та структури. Головною метою ZBB є визначення оптимального рівня валових витрат підприємства, а також пріоритетних напрямків використання обмежених фінансових ресурсів. У рамках ZBB аналізуються всі статті витрат і за кожною з них визначаються можливості економії.