Управление структурованим інтерв'ю

Управление структурованим интервью

Александр Вязигин, бізнес-тренер компанії «Мартекс».

Интервью (від анг. interview — «междувзглядье») — це прояснення, уточнення взаємних поглядів, з’ясування точок зору, обмін думками. Інтерв'ю з здобувачем здійснюється з метою максимально повної оцінки кандидата — інакше кажучи, ви мають визначити усе або майже все, якщо умеете!

Ниже поговоримо про тому, як побудувати інтерв'ю з здобувачем, щоб отримати об'єктивну і вірну оцінку кандидата на должность.

Интуиция і цензура рекрутера

Из одного собеседования:

Интервьюер, представник роботодавця: Назвіть свої сильні й слабкі боку. Ви у житті успішні чи неуспешны?

Соискатель вакантної посади: Якби був задоволений повністю успішний, Ви навряд чи працювали на мене, оскільки поставили мені одразу дві неконкретних питання. Ви мене шокувати? Що Вас цікавить на деле?

Такая розмова може досить довго чекати і безрезультатно. Щоб марнувати час та такі словесні гри, фахівець із добору персоналу чи уповноважений при цьому співробітник повинна володіти певними секретами профессии.

К жалю, слід зазначити, більшість рекрутерів у розмові з претендентами вдаються до миттєвої оцінці кандидата, покладаючись зважується на власну інтуїцію, яка, на жаль, який завжди полягає в усвідомленому і продуктивному життєвому, професійному і управлінському досвіді. Через війну виявляється, що якогось «середнього рекрутера» інтуїція підводить приблизно в 1/3 случаев.

Таким чином, стандартне інтерв'ю прийому працювати може призвести до це й самообманом, і обманом претендента. Найчастіше інтерв'юер «ставить оцінку» у той самий момент, коли людина поки лише представляється. Подальші усмішки, запевняння, питання й відповіді - лише спосіб самовиправдання як із боку представника компанії, і із боку кандидата, що теж вже відчув, що марнує час даремно. Що ж лежить основу миттєвою оцінки? Зазвичай, пов’язана з нашими почуттями, відчуттями, уявленнями, сформованими з урахуванням нашого попереднього досвіду, що й «перетягує канат» у той або ту бік в момент часу й у цьому місці. Так, навіть місце має значення! Проте чи менш важлива внутрішня установка. Приміром, «приймемо людини, коли він видасться лояльним і старанним — хотів начальник відділу», чи «а то й виявиться непрофесіоналом, то візьмемо — інше прийде із досвідом», чи «не везе нас із Алексеями, тільки Олексій» тощо. п.

Специалист за підбором персоналу або високопоставлена особа, яка набирає рішення, у разі цілком свідомо створює внутрішню установку (позначку, закладку, рамку тощо. п.), цим полегшуючи перед собою завдання, та заодно включаючи в роботу «цензуру», ігнорує іншу корисну інформацію про кандидате.

Роль який завжди усвідомлюваних нами внутрішніх установок можуть грати раніше сформовані переконання, які, на щастя, може бути легко переглянуті, например:

— ім'я: «все Олександри мужні». Ми можемо приписувати претендентові під назвою Олександр мужність, це якість зовсім необов’язково для нього приоритетным;

— спостереження: «все «технарі «спокійні й розважливі, тому будемо брати працювати але їхні». Але навіть серед «технарів» є договір холерики, і меланхоліки, і щасливі, і невдачливі! Критерій «технар» недостатній чи, можливо, надлишковий. Необхідний набір ключових, головних критеріїв оценки;

— особиста думка: «все «технарі «жахливо повільні». Повільність — іноді слідство розважливості. Чи потрібно поспішати, коли йдеться про долю бази даних компанії, працездатності серверу чи поясненні WP-клиенту переваг вашого страхового полиса?

Установка «внутрішній цензор» можуть невірно витлумачена оцінювачем (інтерв'юером). Наприклад, він кидає фразу: «нам потрібні правильні люди прийшли на ключові позиції». Чудова формулювання! Істина! Які ж розуміє це завдання рекрутер?

Эксперт: Яких людей вважати правильными?

Рекрутер: Шукати однозначну відповідь складно. Використовується повний набір признаков.

Эксперт: Як ви вибираєте ці признаки?

Рекрутер: Інтуїтивним шляхом. З іншого боку, опитуємо всіх керівників держави і складаємо загальний список.

Эксперт: Що таке інтуїтивний путь?

Рекрутер: Це як кажется.

Эксперт: Кому — «нам»?

Рекрутер: Мені й коллегам.

Эксперт: Кому?..

Рекрутер: Мені й моєму шефу — начальнику відділу кадрів. Нас двое.

Эксперт: Але як Ви визначаєте, які позиції з компанії є ключевыми?

Рекрутер: Це даність, обумовлена першими лицами.

Эксперт: Отже, Ви підбираєте на ключові позиції людей за критеріями, які остаточно не зрозумілі Вам самим?

Рекрутер: Щось ясно, а щось нет.

В ніж у тому випадку полягає помилка рекрутера?

1. У спробі слідувати лінії керівництва, яка незрозуміла рекрутеру з: а) першого відсутність належної інформації; б) відсутності досвіду керівництва компанії й установки на власну інтуїцію, оскільки потрібно було неосознанно.

2. У спрямованості на хибне рішення, т. е. звірення претендентів з фразою «правильні люди прийшли на ключові позиции».

Необязательно все позиції є ключовими, і, отже, ступінь «правильності» людей то, можливо різна. Від маркетолога, яка проводить фокус-групи, годі було вимагати написання маркетингового плану компанії, стратегічного мислення та т. п.

Структурированное интервью

Главная завдання структурованого інтерв'ю — зрозуміти, як людина реагує за свої удачі та поразки, отже оцінити рівень її стрессо-устойчивости і наявність лідерських якостей — ступеня впевненості у собі (див. врезку).

Шкала ступеня впевненості у себе.

1. Висока упевненість у собі - спокій, розслабленість, навіть свого роду безтурботність, зумовлені хорошим розумінням й ухваленням себе, своїх перемог України й поразок, знанням та використанням своїх слабких і сильних сторін. Рівень вищого управлінського ланки. Експертне рівень — експерти вищої категории.

2. Хороша упевненість у собі. Рівень середньої управлінської звена.

3. Звичайна упевненість у собі, забезпечувана самоконтролем. Самоконтроль тут і далі тлумачать як стала концентрація на деле, т. е. вміння змусити себе працювати у внутрішньому небажанні. Рівень успішного специалиста.

4. Низька упевненість у собі - переважає високий самоконтроль, розслабленість і спокій майже відсутні, очевидна знервованість. Рівень середнього специалиста.

5. Невротизм — сверхконтроль, майже всі дається з колосальними зусиллями. Рівень поганого фахівця, исполнителя.

Люди, впевнених у собі, — кращі за своїми організаторським якостям. Це керівники, вожді, природжені лідери. Отже, як керівників вам потрібні саме такі. Якщо ж що й мають необхідними досвідом, знаннями й мотивацією, то зможуть успішно працювати на посадах в вашої компании.

Приведенная шкала у її внутрішньому логічному, т. е. гуманістичному сенсі, належить до людям, «які роблять себе самостійно» і «що зробили себе», свою кар'єру, свій капітал «від початку» чи зі звичайних для середнього людини у даної місцевості і країні стартових условий.

Может людина, не впевнений у собі, стати керівником? Може, але з допомогою чиєїсь підтримки згори, із боку впливових кіл, оточення себе неконкурентоспроможними колегами, і т. п. Втім, трапляються й чудові перетворення — здатність мобілізувати своїх внутрішніх ресурси, змогли ефективно використати ресурси інших. З іншого боку, в усіх «чисті виконавці» — невротики: багато спокійно працюють своєму місці, свідомо не прагнучи робити кар'єру. Їм досить реалізації у ній, хобі тощо. п.

Чтобы «помістити» особи на одне той чи інший відрізок шкали впевненості у собі, нам потрібно зрозуміти, наскільки вона цілісний і відкрито реальних робітників і управлінських ситуаціях. Ми й розуміємо це у процесі структурованого інтерв'ю, і навіть аналізу біографічних даних, интеллект-интервью та інших досліджень. Та заодно замало без оцінки самоконтролю, скритності і нещирості претендента, співробітника. Вона дасть обманутися є у висновках, потрапити до пастку здатного «самопрезентатора», хто вміє добре представляти себе, прикрашаючи свої успіхи, кажучи правильні й потрібне слово, але з володіє насправді необхідними якостями, досвідом чи мотивацией.

Оценка самоконтролю, скритності і неискренности

Показателей їх прояви досить багато. Треба постійно пам’ятати: одні й самі критерії можуть вказувати і нещирість, і сильне хвилювання, і погане самопочуття людини, і вкриваю його непевність у собі. Тому треба запровадити поняття цілісності. Цілісного людині чого критися, й те водночас не говоритиме зайвого — в нього красивий самоконтроль, може тримати паузу, висловити свою думку, обумовити і торговаться.

Итак, коли людина целостен:

— його почуття (емоції) і жести збігаються. Пози, міміка вільно висловлюють почуття — де вони «роблені», естественные;

— його відчуття провини та думки сприяють одна одній. Людина не довіряє лише логічним доводам, прагнучи підтвердити їх інтуїтивними ощущениями;

— в нього красивий самоконтроль, и цьому він досить розслаблений, щирий спілкування з іншими, не відходячи від потрібної роли;

— може тримати паузу, щоб дати виговоритися іншим і зрозуміти їхню позицію. Йому вже треба все нав’язливо і постійно контролювати. Він мнителен.

Чтобы визначити щирість особи на одне інтерв'ю, треба збагнути міру його напруженості, неприродності тоді як його найбільш вільними проявами. Цього можемо домогтися, поєднуючи дві методики:

1. Питання «описового характеру». Людина має згадати про щось пов’язаному з нею і його оточення: описати своїй дачі, розповісти про колег з роботи і т. п. Якщо під час оповідання, переходячи до нового візуальному спогаду, він мимоволі якусь мить відводити очі наліво вгору — отже, йдеться про дійсних подіях. Коли щось придумує, то як продовжити розповідь, він подивиться направо вгору. Докладніше про «очних рухах» можна прочитати з Інтернету чи книжках з НЛП (нейролінгвістичного программированию).

2. Порівняння двох типів поведінки. Неприродність, напруженість видно зі порівнянні, тому ви можете попросити претендента спочатку, наприклад, описати його найулюбленіше заняття, і потім порівняти почуте з його розповіддю про попередніх місцях роботи: як і він натхнений, урівноважений, чи видно, що згадує щось неприємне, уникає розмови про конкретних событиях.

Итак, ми бачимо за людиною і виявляємо, наскільки вона напружується і контролює себе, згадуючи конкретні епізоди свого трудового діяльності. У цьому порівнюємо його прояви у комфортному стані, що він, наприклад, розповідає про щось приємне собі, коїться з іншими проявами, відмінними від цих, що він, приміром, змушений заговорити про критичних моментах у своїй роботи і т. п.

Тонкость моменту ще що у цьому, що мені потрібні співробітники із гарним самоконтролем, але з безвідповідальні. Вміти приховувати певну інформацію корисно, але у встановлених пределах.

Пример. Претендент проходить інтерв'ю на позицію відділу продажів. При питанні «чи працювали Ви самі ще продавцем?» він направо вгору, її права нога дуже напружується і вона трохи починає водити ступнів; каже, що був звичайним продавцем, коротко дивиться на очі, показуючи, що сама вичерпана. Тоді задається таке запитання: «чи працювали Ви начальником відділу продажів?». Претендент пожвавлюється і довго розповідає свій досвід. Відповідаючи на запитання «як Ви знаходили спільну мову із підлеглим?» відповідає, натискаючи слову «відмінно»: «відмінно доводилося знайти спільну мову», — намагаючись продемонструвати відкритий жест, а згодом роблячи котрі збирають руху себе, на себя.

Вывод: продавцем не працював, одразу став керівником (мабуть, жорстким і відстороненим від підлеглих). Домагається від рядових співробітників результату за рахунок встановлення із нею зовні полуформальных, хіба що дружніх стосунків, щоб від цього не приховували нічого. Не володіє всієї інформацією щодо підлеглих — за бажання може бути обдурити. У той самий час з допомогою високого контролю може домагатися від нього хороших робочих показників. Втім, останнє стоїть уточнить!

Наша завдання — не «вивести на чисту воду», а оцінити придатність претендента для конкретної вакансії м’яко і коректно, не порушуючи «статус-кво» личности.

Провокационное інтерв'ю, видеоинтервью

Если структуроване інтерв'ю чи розмова не маємо бути провокаційними і шокуючими, то провокаційне інтерв'ю спеціально цього спрямоване. Претендентові старанно роз’яснюють, що на нього чекає, і він обов’язково підтверджує свою готовність відповідати на самі незручні питання. В багатьох це навіть викликає неабиякий інтерес, сильне цікавість: «зможу або зможу?», «пройду або пройду?», «потім я годен?».

В першу чергу таке інтерв'ю, співбесіду пропонується управлінцям вищого ланки. Головна мета — зрозуміти, чи може людина правильно поводитись нестандартних ситуаціях із великим рівнем невизначеності, працювати з великими колективами та обсягами інформації, оскільки те й відрізняє «топа» від інших. «Топи» можуть бути самі запропонувати відверта розмова, оскільки розуміють, що йде речь.

В окремих випадках провокаційне інтерв'ю знімається на відеокамеру з целью:

— подальшого глибшого анализа;

— показу третіх осіб, наприклад акціонерам або іншими руководителям;

— хорошого запам’ятовування претендентів, якщо їх досить багато чи співбесіди із нею розтягнуті в времени.

Вопросы до провокационному відеоінтерв'ю, як і структурованому, готуються заздалегідь. 15−30 хв присвячуються підготовці до нього і з’ясовуванню «формальних подробиць» у кандидата. Саме інтерв'ю триває 5−10 хв. Усі претенденти відповідають питання. Відповідь має бути лаконічним (одне-два пропозиції), а варіанті «візуального детектори брехні» допускаються лише 2 варіанта — «так» чи «нет».

Примеры питань для провокаційного интервью

1. Чи корисно, на Ваш погляд, бути, у добрі стосунки з людьми?

2. Хто Ваші кумири? Чи є Ви кумиром самі для себя?

3. Які останні серйозні невдачі на роботі відбулися з Вами?

4. Чи вважаєте Ви допустимим службовий роман?

5. У чому Вас міг би звинуватити ваші подчиненные?

Мы очікуємо від інтерв'юйованого нормальних реакцій для цієї, як йому може видатися, що ущемляють його гідність питання. Якщо ми ставимо запитання «завжди ви можете організувати навколо себе команду?», пролунає успішний відповідь приблизно так: «я організував упродовж свого кар'єру кілька команд — це відразу виходило, але домагався задуманого у сфері усіх сторін. До цих пір, коли дозволяє час, спілкуюся з колегами, оскільки «колишніх «не бывает».

При цьому людина поводиться природно, погляд зрідка іде наліво вгору й за т. п.

Мы аналізуємо ціле пасмо ознак. «Неуспішним» буде ухиляння від питання, амбіційна реакція, повне приховування успіху чи неуспіху, якщо, звісно, людина Демшевського не дозволяє собі іноді пожартувати, взяти паузу, оцінити вас поглядом справді природженого организатора.

«В ніж Вас міг би звинуватити Ваші підлеглі?» Як відповідає це питання для себе успішний керівник? «У тому тому-то… майже всі проблеми я вирішував з ними спільно, а тут уникнув їх несправедливих обвинувачень. У таких-то ситуаціях я взагалі уникаю обговорень, оскільки претензії надумані, але хочу знати, як мене оцінюють підлеглі, оскільки впливає на якість компанії і підрозділи. Я вибираю різні форми щоб одержати зворотний зв’язок: наради, розмови „тет-а-тет “, спілкування після футбольного матча».

«Полезно чи, на Ваш погляд, бути, у добрі стосунки з людьми?» — «Так, якщо хороші відносини не і сприяють чіткому виконання кожним співробітником своїх обов’язків. Я домагаюся, що вони знали свої обов’язки краще, чому сам».

«Кто Ваші кумири?» — «Мої кумири: мій тату (він навчив мене думати); з перших моїх керівників Миколаїв Микола Миколайович (він навчив мене спілкуватися із людьми коректно і чемно, але й наполегливо обговорювати робочі питання до того часу, доки всі все не усвідомлять); десь на десяти людина… продолжить?».

Проводимое професіоналами структуроване інтерв'ю стає однією з основних первинних коштів відбору підхожих кандидатов.

Другие інструменти — психологічне та професійне тестування, аналіз біографічних даних — у разі доповнюють картину, підтверджуючи деякі гіпотези і припущення оцінює особи (інтерв'юера, рекрутера), а чи не навпаки. Інше резюме чи анкета часом створюють сприятливе чи неприємною, але оценить-то важливо живої людини, Не тільки анкетні данные.

Список литературы

Журнал «Управління компанією» № 8, 2005.