Стратегічне планування

ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА 4 ГЛАВА 1. ПОНЯТТЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ 4.

1.1. Історія виникнення стратегічного планування, засадничі поняття 4.

1.2. Сутність й третя функція стратегічного планування 7.

1.3. Структура стратегічного планування 11.

1.4. Переваги й недоліки стратегічного планування 16 ГЛАВА 2. СТРАТЕГІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 18.

2.1. Сутність й ті види стратегії 18.

2.2. План-портфель 22 ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА 25 ВИСНОВОК 33 СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 34.

У цьому курсової роботі мною розглянуті теоретичні аспекти розвитку стратегії підприємства (фірми), і навіть представлена практична часть.

У першій главі роботи, дадуть визначення такого поняття, як стратегічне планування. Знайдено відповіді питання, як слід формулювати стратегію. Представлено зміст, структура й особливо стратегічного управління, а як і типи розвитку стратегій бізнесу. Чи відбиті переваги та недоліки стратегічного планирования.

У другій главі приділено на питання стратегії організації: сутності та видам стратегии.

Головна мета даної роботи показати, що стратегічне планування є складовою частиною управління підприємством, без нього навряд чи можлива успішна робота підприємства у умовах ринкової економіки. У сучасному быстроменяющейся економічної ситуації в неможливо домогтися позитивних результатів, не плануючи своїх діянь П. Лазаренка та не прогнозуючи последствий.

Стратегічне планування — це одне з функцій управління, що дає процес вибору цілей організації та шляхів їх досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу всім управлінські рішення, функції організації, мотивації і місцевого контролю орієнтовані вироблення стратегічних планів. Динамічний процес стратегічного планування є тією парасолькою, під яким переховуються все управлінські функції, не використовуючи переваги стратегічного планування, організації у цілому й окремі люди позбавлені чіткого способу оцінки мету і напрямки корпоративного підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу керувати членами організації. Проектуючи усі наведені вище написане на реалії обстановки нашій країні, можна назвати, що стратегічне планування стає дедалі актуальним для російських підприємств, що у жорстку конкуренцію як між собою і з іноземними корпорациями.

Проблемі стратегічного планування приділено багато уваги в в західній літературі, та на жаль нашій країні довгий час не приділяли належної уваги цієї проблеми. Необхідність появи навчальних посібників з планування, було викликане трансформацією централізованого планування до системи державного регулювання, що вимагало кардинального перегляду всіх елементів системи внутрифирменного планування. Мета даних посібників — вивчення коштів, методів і технологій обгрунтування планових рішень для підприємства, придбання навичок розробки стратегічних, тактичних і оперативнокалендарних планов.

ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТЬ.

ГЛАВА 1. ПОНЯТТЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.

1.1. Історія виникнення стратегічного планування, основні понятия.

Поняття «стратегія» увійшло число управлінських термінів в 50-ті роки, коли проблема реакцію несподівані зміни у зовнішній середовищі придбала велике значення. Спочатку значення поняття був неясний. Словники не допомагали, оскільки, слідуючи військовому слововживанню, вони ще визначали стратегію як «науку і мистецтво розгортання військ для боя».

Тоді багато управляючі, і навіть деякі вчені сумнівалися в корисності нового поняття. На очах у протягом півстоліття американська промисловість чудово обходилася без будь-якої стратегії, і вони ставили питання, вона раптом стала потрібна і її від нього користь фирме.

З власного суті стратегія є набір правил прийняття рішень, якими організація керується своєї діяльності. Існує чотири різні группы.

1. Правила, використовувані в оцінці результатів діяльності фірми в сьогоденні й відіб'ється у найближчій перспективі. Якісну бік критеріїв оцінки зазвичай називають орієнтиром, а кількісний вміст — заданием.

2. Правила, якими складаються стосунки фірми з зовнішньою середовищем, що визначають: які види продукції і на технології вона розробляти, куди й кому збувати свої вироби, як домагатися переваги над конкурентами. Цей набір правил називається продуктоворинкової стратегією чи стратегією бизнеса.

3. Правила, якими встановлюються взаємини спікера та процедури всередині організації. Їх нерідко називають організаційної концепцией.

4. Правила, якими фірма виводить свій повсякденну діяльність, звані основними оперативними приемами.

Стратегії мають кілька відмітних черт.

1. Процес вироблення стратегії не завершується будь-яким негайним дією. Звичайно закінчується встановленням загальних напрямів, просування якими забезпечить зростання й зміцнення позицій фирмы.

2. Сформульована стратегія мусить бути використана і розробити стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії у пошуках полягає у тому, щоб, по-перше, допомогти зосередити увагу до певних ділянках та обмежених можливостях; по-друге, відкинути й інші можливості несумісні зі стратегией.

3. Необхідність в стратегії відпадає, щойно реальний перебіг виведе організацію на бажані события.

4. У результаті формулювання стратегії не можна передбачити всі можливості, які відкриються під час складання проекту конкретних заходів. Тому доводиться користуватися сильно узагальненої, неповної і неточною інформацією про різноманітні альтернативах.

5. Щойно у процесі пошуку відкриваються конкретні альтернативи, з’являється й точніша інформація. Але вона може поставити під сумнів обгрунтованість початкового стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії вимагає зворотної связи.

6. Коли щодо відбору проектів застосовуються як стратегії, і орієнтири, може бути, що це один і той ж. Але різні речі. Орієнтир є мета, якої прагне досягти фірма, а стратегія — засіб задля досягнення мети. Орієнтири — це вищий рівень прийняття рішень. Стратегія, виправдана за одного наборі орієнтирів, нічого очікувати такою, якщо орієнтири організації изменятся.

7. Нарешті, стратегія і орієнтири взаємозамінні як і окремі моменти, і різних рівнях організації. Деякі параметри ефективності (наприклад, частка ринку) водночас служитимуть фірмі орієнтирами, а інший — стануть її стратегією. Далі, оскільки орієнтири і стратегії виробляються всередині організації, виникає типова ієрархія: те щоб верхніх рівнях управління елементами стратегії, на нижніх перетворюється на ориентиры.

Інакше кажучи, стратегія — поняття трудноуловимое і кілька абстрактне. Її вироблення звичайно приносить фірмі ніякої безпосередньої користі. З іншого боку, вона дорого обходиться як у грошовим видатках, і по затратам часу управляющих.

Термін «стратегічне планування» був у ужиток з кінця 60—70- x рр. у тому, щоб позначити відмінність між поточним управлінням на рівні виробництва та управлінням, здійснюваним на рівні. Необхідність фіксації такого відмінності спричинило насамперед змінами у умовах ведення бізнесу. Розробка ідей стратегічного управління відбито у роботах таких авторів, як Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) і ін. Провідною ідеєю, що відбиває сутність переходу від оперативно керувати до стратегічного, стала ідея необхідності перенесення центру уваги вищого керівництва на оточення, щоб відповідним способом мислення й своєчасно реагувати на які у ньому изменения.

Можна зазначити кілька конструктивних визначень, хто був запропоновані авторитетними розробниками теорії стратегічного управління. Шендел і Хаттен розглядали його як «процес ухвали і (встановлення) зв’язку, організації з її оточенням, котра перебувала реалізації вибраних цілей й у спробах досягти бажаного стану відносин із оточенням у вигляді розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно й результативно діяти організації та її підрозділам». По Хиггенсу, «стратегічне планування — це процес управління із єдиною метою здійснення місії організації у вигляді управління взаємодією організації з її оточенням», Пірс і Робінсон визначають стратегічне управління «як набір прийняття рішень та дій зі формулювання і виконання стратегій, розроблених у тому, щоб домогтися мети організації». Є ще низку визначень, що роблять упор зроблено на ті чи інші аспекти і особливості стратегічного управління або ж з його відмінності між «звичайного» управління. [9,157].

1.2. Сутність й третя функція стратегічного планирования.

Будучи функцією управління, стратегічне планування є фундаментом, у якому будується всю систему управлінських функцій, чи основою функціональної структури системи управління. Стратегічне планування є інструментом, з допомогою якого формується система цілей функціонування підприємства міста і об'єднуються зусилля всього колективу підприємства з її достижению.

Стратегічне планування є набір процедур і рішень, з допомогою яких розробляється стратегія підприємства, забезпечує досягнення цілей функціонування підприємства. Логіка цього визначення така: діяльність апарату управління і прийняті їхньому його основі формують стратегію функціонування підприємства, яка дозволяє фірмі досягти своєї мети (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Логіка стратегічного планирования.

Процес стратегічного планування є інструментом, з допомогою якого обгрунтовуються управлінські рішення на області господарської діяльності. Його найважливіше завдання забезпечити нововведення і організаційні зміни, необхідних життєдіяльності підприємства. Як процес стратегічне планування включає чотири виду (функції стратегічного планування) (рис. 1.2). До них належать: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація та регулювання, організаційні зміни. [8,221].

1. Розподіл ресурсів. Цей процес включає планування розподіл ресурсів, як-от матеріальні, фінансові, трудові, інформаційні ресурси, і т.д. Стратегія функціонування підприємства будується як на розширенні бізнесу, задоволенні ринкового попиту, а й у ефективному споживанні ресурсів, постійне зниження витрат виробництва. Тому ефективне розподіл ресурсів між різними сферами бізнесу, пошук комбінацій їх раціонального споживання є найважливішої функцією стратегічного планирования.

Рис. 1.2. Функціональна структура стратегічного планирования.

2. Адаптація до зовнішнього середовища. Адаптацію слід інтерпретувати в широкому значенні слова як пристосування підприємства до змінюваним ринковим умовам господарювання. Ринкова середовище стосовно суб'єктам господарювання завжди містить сприятливі і несприятливі умови (переваги та загрози). Завдання даної функції — пристосувати господарський механізм підприємства до цих умов, тобто., скористатися перевагами в конкурентній боротьбі й запобігти різні загрози. Зрозуміло, ці функції виконуються й у поточному управлінні підприємством. Проте ефективність оперативно керувати буде досягнуто лише тому випадку, якщо конкурентні переваги та бар'єри будуть передбачені заздалегідь, тобто. сплановані. У цьому плані завдання стратегічного планування полягає у цьому, щоб забезпечити підприємствам нові сприятливі можливості через створення відповідного механізму адаптації підприємства до зовнішньої среде.

3. Координація і регулювання. Ця функція передбачає узгодження зусиль структурних підрозділів фірми (підприємств, виробництв, цехів) задля досягнення мети, передбаченої стратегічним планом. Стратегія підприємства включає складна система взаємозалежних цілей і завдань. Декомпозиція цього і завдань передбачає їх розподіл більш дрібні компоненти закріплення за відповідними структурними підрозділами і виконавцями. Цей процес відбувається відбувається спонтанно, але в планової платній основі у стратегічному плані. Тому всі компоненти стратегічного плану би мало бути ув’язані за ресурсами, структурним підрозділам і виконавцям і функціональним процесам. Ця ув’язка забезпечує система формування показників планування, і навіть наявністю для підприємства в апараті управління відповідного підрозділи чи виконавця, відповідальних за координацію. Об'єктами координації й регулювання є внутрішні виробничі операции.

4. Організаційні зміни. Ця діяльність передбачає формування організації, що забезпечує злагоджену роботу персоналу управління, розвиток мислення менеджерів, облік минулого досвіду стратегічного планування. У кінцевому підсумку, дана функція проявляється у проведенні різних перетворень для підприємства: перерозподіл функцій управління, повноважень і відповідальності гілок працівників апарату управління; створення стимулювання, сприяє досягненню мети стратегічного плану тощо. п. Важливо, щоб ці організаційні зміни проводилися не як підприємства на цю ситуацію, що вирізняло ситуаційного управління, а були результатом організаційного стратегічного предвидения.

Стратегічне планування як обособившийся вид управлінської діяльності пред’являє працівникам апарату управління низку вимог до, припускає наявність п’яти элементов:

• Перший елемент — вміння змоделювати ситуацію. У підставі цього процесу цілісне уявлення ситуації, що містить здатність зрозуміти закономірності взаємодії потреб і споживчого попиту покупців, конкурентів з якістю їхньої продукції і на потреб власної фірми, тобто. її здібності задовольняти потреби клієнтів. Отже, найважливішої частиною стратегічного планування є аналіз. Проте складність і суперечливість вихідних даних породжують складність і мінливість аналітичної роботи, виконуваної у межах стратегічного планування, ускладнюють можливість моделювання ситуації. У цьому роль аналітика важко переоцінити: що більше його спроможність до абстракції, то зрозумілішим виявляються зв’язок між компонентами, породили ситуацію. Здатність рухатися від конкретного до абстрактному і у напрямі є важливою умовою компетентності у питаннях стратегії. За такою здатність під час вироблення стратегічного плану, можна виявити необхідність, і можливість змін — у фирме.

• Другий елемент — здатність виявити необхідність змін — у фірмі. Інтенсивність змін підприємствах і організаціях за умов ринкової економіки значно вищий, ніж у планової, що великим динамізмом зовнішньої ринкового середовища. У разі монополізму будь-які зміни спрямовані зберегти експансії компанії. Нині їх представлені різноманіттям змінних параметрів, характеризуючих компанію: від ефективності виробничих витрат до відносини компанії до ризику, включаючи номенклатуру, якість продукції і на послепродажный сервіс. Визначення необхідність змін вимагає двоякого роду способностей:

— Готовності працівників апарату управління реагувати на тенденції, що виникають із дії відомих факторів, і даної отрасли;

— Науково-технічного потенціалу, інтелекту, інтуїції, творчих здібностей управлінців, дозволяють з урахуванням обліку комбінації відомих і невідомих чинників приводити компанію в готовність до дій в непередбачених обставин, знаходити змогу підвищення її конкурентоспособности.

• Третій елемент — здатність розробити стратегію змін. Пошук раціональної стратегії — інтелектуальний, творчий процес пошуку схваленого варіанта функціонування підприємства. У його основі лежить здатність керівників і спеціалістів передбачити різні ситуації, з окремих розрізнених чинників відтворити «мозаїчне полотно» майбутніх подій. Розробники стратегічного плану повинні вміти писати різні сценарії, володіти інструментарієм прогнозирования.

• Четвертий — здатність залучити до ході змін надійні методи. Арсенал засобів і методи стратегічного планування досить великий. Він охоплює: стратегічні моделі, засновані на методах дослідження операцій; матрицю Бостонській консультативної групи (БКГ).

• П’ятий елемент — здатність втілювати стратегію у життя. Між стратегією як научно-обоснованным планом і з практичної діяльністю співробітників існує двостороння зв’язок. З одного боку, будь-які дії, не підкріплені планом, зазвичай є марними. З з іншого боку, процес мислення, не що супроводжується практичної діяльністю, також безплідний. Тому працівники підприємства, зайняті реалізацією стратегії, мають знати і технологию.

1.3. Структура стратегічного планирования.

На рис. 1.3. представлена принципова схема процесу стратегічного планирования.

Стратегічне планування можна як динамічну сукупність шести взаємозалежних управлінських процесів, логічно належних одне із іншого. У той самий час існує стійка зворотна зв’язок і вплив кожного процесу на остальные.

1 2 3 4.

5 6 7 8.

Рис. 1.3. Структура стратегічного планирования.

Процес стратегічного планування включает:

• визначення місії підприємства, организации;

• формулювання цілей і завдань функціонування підприємства, организации;

• оцінку і аналіз зовнішньої среды;

• оцінку і аналіз внутрішньої структуры;

• розробку й аналіз стратегічних альтернатив;

• вибір стратегии.

Процес стратегічного управління (крім стратегічного планування) включає также:

• реалізацію стратегии;

• оцінку контроль виконання стратегии.

Як очевидно з рис. 1.3, стратегічне планування одна із компонентів стратегічного управління. Стратегічне управління іноді сприймається як синонім терміна «стратегічне планування». Проте тут інше. Стратегічне управління крім стратегічного планування містить механізм реалізації рішень. [9,163].

Основні компоненти стратегічного планирования:

1. Визначення місії організації. Цей процес відбувається полягає у встановленні сенсу існування фірми, її призначення, ролі й місця у ринкової економіці. У зарубіжній літературі термін прийнято називати корпоративної місією чи концепцією бізнесу. Він характеризує напрям у бізнесі, яким фірми орієнтуються, з ринкових потреб, характеру споживачів, особливостей продукції і на наявності конкурентних преимуществ.

2. Формулювання цілей і завдань. Для описи характеру і підвищення рівня ділових домагань, властивих тому чи виду бізнесу, застосовуються терміни «мети» і «завдання». Мета і завдання мають відображати рівень обслуговування споживачів. Вони мають створювати мотивацію людей, працюючих у фірмі. Цільова картина повинен мати, по крайнього заходу, чотири типи целей:

• кількісні цели;

• якісні цели;

• стратегічні цели;

• тактичних мети і т.д.

Цілі для нижележащих рівнів фірми розглядаються як задачи.

3. Аналіз і - оцінка зовнішньою і внутрішньою середовища. Аналіз середовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, оскільки він забезпечує як визначення місії і цілей фірми, так вироблення стратегії поведінки, що дозволяє фірмі здійснити своєї місії і досягти своїх целей.

Однією із ключових ролей будь-якого управління підтримку балансу у взаємодії організації з середовищем. Кожна організація залучена до три процесса:

• отримання ресурсів із зовнішнього середовища (вход);

• перетворення ресурсів у продукт (преобразование);

• передача продукту в навколишнє середовище (вихід). Управління покликане забезпечувати баланс входу й аж виходу. Щойно у організації порушується цей баланс, вона постає на шлях помирання. Сучасний ринок різко посилив значення процесу виходу у підтримці цього балансу. Це таки знаходить свій відбиток у тому, що у структурі стратегічного управління першим блоком є блок аналізу среды.

Аналіз середовища передбачає вивчення трьох її составляющих:

• макроокружения;

• безпосереднього окружения;

• внутрішнього середовища организации.

Аналіз довкілля (макроі безпосереднього оточення) спрямований те що, аби з’ясувати, що може розраховувати фірма, якщо вона успішно поведе роботу, і сподіваюся, які ускладнення можуть її чекати, якщо вона зуміє вчасно відвернути негативні випади, що може піднести їй окружение.

Аналіз макроокружения включає дослідження економіки, правового регулювання та управління, політичних процесів, довкілля й ресурсів, соціальної та напрямів культурної складових суспільства, науковотехнічного і розвитку суспільства, інфраструктури т.п.

Безпосереднє оточення аналізується за такими основним компонентами: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої силы.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, той потенціал, на котрі можуть розраховувати фірма в конкурентної боротьби у процесі досягнення своїх цілей. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще усвідомити мети організації, більш вірно сформулювати місію, тобто. визначити зміст і напрями діяльності фірми. Винятково важливо завжди пам’ятати, організація як виробляє для оточення, а й забезпечити можливість існування своїх членів, даючи їм роботу, надаючи можливість у прибутках, забезпечуючи їх соціальними гарантіями і т.п.

Внутрішня середовище аналізується за такими направлениям:

• кадровий потенциал;

• організація управления;

• финансы;

• маркетинг;

• організаційну структуру і т.п.

4. Розробка і аналіз стратегічних альтернатив, вибір стратегії. Вироблення стратегії складає рівні управління базується на рішенні вищеописаних завдань. І на цій стадії ухвалення рішення менеджеру необхідно оцінити альтернативних шляхів діяльності фірми і вибрати оптимальні варіанти задля досягнення поставленої мети. За підсумками проведеного аналізу, у процесі вироблення стратегії відбувається формування стратегічного мислення шляхом обговорення й погодження з управлінським лінійним апаратом концепції розвитку фірми загалом, рекомендація нових стратегій розвитку, формулювання проектів цілей, підготовка директив для довгострокового планування, розробка стратегічних планів та його контроль. Стратегічний менеджмент передбачає, що фірму визначає свої ключові позиції з перспективи залежно від пріоритетності цілей. Перед фірмою стоять чотири основних стратегічні альтернативи: обмежений зростання, зростання, скорочення і поєднання цих стратегій. Обмеженого зростання дотримуються більшість організації у розвинених країн. Він характерно встановлення цілей від досягнутого, скоригованих об'єднань фірм в неможливо пов’язаних галузях. Найменше керівники вибирають стратегію скорочення. У ньому рівень переслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого у минулому. Багатьом фірм скорочення означатиме шлях раціоналізації і переорієнтації операцій. І тут можливі кілька варіантів: ліквідація (повна розпродаж матеріальних запасів і активів організації); відрахування зайвого (відділення фірмами деяких своїх підрозділів чи видів діяльності); скорочення і переорієнтування (скорочення частини своєї діяльність у спробі збільшити прибыли).

До стратегії скорочення вдаються переважно у тому випадку, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді чи навіть для порятунку організації. Стратегії поєднання всіх альтернатив дотримуватимуться потужні фірми, активні діяльні в кількох отраслях.

Вибравши певну стратегічну альтернативу, керівництво має звернутися до конкретної стратегії. Головна мета — вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. І тому керівники повинен мати чітку, поділювану усіма концепцію фірми та її майбутнього. Схильність якомусь конкретному вибору найчастіше обмежує майбутню стратегію, тому розв’язання має піддаватися ретельному дослідженню й оцінки. На стратегічний вибір впливають різноманітні чинники: ризик (чинник життя фірми); знання минулих стратегій; реакція власників акцій, які найчастіше обмежують гнучкість посібників під час виборів стратегії; чинник часу, залежить від вибору потрібного моменту. Прийняття рішень щодо стратегічних питань може здійснюватися з різних напрямів: «знизу вгору», «згори донизу», у взаємодії двох вищезгаданих напрямів (стратегія розробляється у процесі взаємодії між вище керівництво, планової службою і оперативними підрозділами). [7,346].

Формування стратегії фірми загалом набуває дедалі більшого значення. Ідеться пріоритетності розв’язуваних проблем, визначення структури фірми, обгрунтованості капіталовкладень, координування й інтеграції стратегий.

5. Реалізація стратегії. Виконання стратегічного плану є критичним процесом, оскільки у разі реального плану наводить фірму до успіху. Часто трапляється й навпаки: добре опрацьоване стратегічний план може «провалитися», а то й вжити заходів з його реализации.

Найчастіше спостерігаються випадки, коли фірми виявляються неспроможна здійснити обрану стратегію. Це оскільки, або не так було проведено аналізу і невірні висновки, чи тому, які відбулися непередбачені зміни у зовнішній середовищі. Проте часто стратегія стоїть і оскільки управління неспроможна належним чином залучити наявний фірма потенціал для реалізації стратегії. У особливості це стосується використанню людського потенциала.

Успішній реалізації стратегії сприяє дотримання требований:

• цілі й заходи стратегії би мало бути добре структуровані, доведені до працівників і сприйняті ими;

• необхідно мати чіткий план дій зі реалізації стратегії, який передбачає забезпечення плану усіма необхідними ресурсами.

6. Оцінка контроль стратегії. Оцінка контроль реалізації стратегії є логічно завершальним процесом, здійснюваним в стратегічному управлінні. Цей процес забезпечує стійку зворотний зв’язок між ходом процесу досягнення мети та власне цілями, що стоять перед организацией.

Основні завдання й будь-якого контролю следующие:

• визначення те, що і з яких показниками проверять;

• оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятими стандартами, нормативами чи іншими еталонними показателями;

• з’ясування причин відхилень, якщо вони розкриваються внаслідок проведеної оценки;

• здійснення коригування, якщо необхідна і возможна.

Що стосується контролю реалізації стратегій ці завдання набувають цілком певну специфіку, зумовлену тим, що стратегічний контроль спрямовано з’ясування цього у якій мірі реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово різнить стратегічний контроль від управлінського чи оперативного контролю, оскільки їх цікавить правильність здійснення стратегії чи правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований на з’ясуванні того, чи можливо надалі реалізовувати прийняту стратегію, й призведе її реалізація до досягнення поставленої мети. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як реалізованої стратегії, і цілей фирмы.

1.4. Переваги й недоліки стратегічного планирования.

Основне перевагу стратегічного планування полягає у більшої ступеня обгрунтованості планових показників, більшою ймовірності реалізації планованих сценаріїв розвитку событий.

Сучасний темп змін — у економіці є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиний засіб формального прогнозування майбутніх труднощів і можливостей. Воно забезпечує вищого керівництва фірми кошти створення плану на термін, дає основу прийняття рішень, сприяє зниження ризику після ухвалення рішень, забезпечує інтеграцію цілей і завдань всіх структурних підрозділів, і виконавців фирмы.

У виконанні вітчизняної практиці управління тими підприємствами стратегічне планування застосовується рідко. Однак у промисловості розвинутих країн воно стає скоріш правилом, аніж винятком. [10,185].

Особливості стратегічного планирования:

• має доповнюватися текущим;

• стратегічні плани розробляються на нарадах вищого керівництва фірми ежегодно;

• річна деталізація стратегічного плану здійснюється разом з розробкою річного фінансового плану (бюджета);

• більшість західних компаній вважає, що механізм стратегічного планування може бути усовершенствован.

Поруч із явними перевагами стратегічне планування має низку недоліків, які обмежують сферу його застосування, позбавляють його універсальності у вирішенні будь-яких господарських задач.

Недоліки і обмежені можливості стратегічного планирования:

1. Стратегічне планування це не дає не може дати через свою сутності детального описи картини майбутнього. Те, що може дати — якісне опис стану, до якого має прагнути фірма в майбутньому, яку позицію може і має займати над ринком й у бізнесі, щоб вирішити головне запитання — виживе чи ні фірма в конкурентної борьбе.

2. Стратегічне планування немає чіткого алгоритму упорядкування та реалізації плану. Його описова теорія зводиться до визначеної філософії чи ідеології ведення бізнесу. Тому конкретний інструментарій багато в чому залежить від особистих якостей конкретного менеджера, а цілому стратегічне планування — симбіоз інтуїції і надзвичайно мистецтва вищого менеджменту, здатність менеджера вести фірму до стратегічним цілям. Цілі стратегічного планування забезпечуються з допомогою наступних чинників: високого професіоналізму й творчості службовців; тісному зв’язку організації з довкіллям; відновлення продукції; вдосконалення організації виробництва, праці та управління; реалізації поточних планів; включення всіх співробітників у впровадження цілей і завдань предприятия.

3. Процес стратегічного планування для свого здійснення вимагає значних витрат ресурсів немає і часу проти традиційним перспективним плануванням. Це жорсткішими вимогами до стратегічному плану. Вона має бути гнучким, реагувати на будь-які зміни і в середині організації, і у зовнішній середовищі. Чисельність працівників, зайнятих стратегічне планування, вище, ніж у перспективном.

4. Негативні наслідки помилок стратегічного планування, як правило, набагато серйозніше, ніж у традиційному, перспективному. Особливо трагічними бувають наслідки неправильного прогнозу підприємствам, здійснюють безальтернативну господарську діяльність. Висока рівень ризику в перспективному плануванні можна пояснити тими областями виробничо-господарської діяльності, у яких приймаються рішення про своєї продукції; напрями вкладень коштів; нові можливість здійснення бізнесу і т.п.

5. Стратегічне планування має бути доповнене механізмами реалізації стратегічного плану, тобто. то може не планування, а стратегічне управління, ядром якого є стратегічне планування. І це передбачає, насамперед, створення для підприємства організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, системи мотивації праці, гнучкою організації управління тощо. Тому підсистеми стратегічного планування на конкретному підприємстві слід розпочинати з наведення ладу у системи управління, з підвищення загальної культури управління, зміцнення виконавчої дисципліни, вдосконалення обробки даних, і т.п. У цьому плані стратегічне планування — не панацея від усіх управлінських хвороб, а один із засобів. [1,48].

ГЛАВА 2. СТРАТЕГІЯ ОРГАНИЗАЦИИ.

2.1. Сутність й ті види стратегии.

Стратегія є детальний всебічний комплексний план, готовий до забезпечення здійснення місії організації та досягнення її целей.

Стратегія здебільшого формулюється розробляють вищим керівництвом, але передбачає всіх рівнів управления.

Стратегічний план повинен розроблятися скоріше пов’язані з погляду перспективи всієї корпорації, а чи не конкретного індивіда. Стратегічний план повинен обгрунтовуватись великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати у сьогоднішньому бізнесі, фірма має постійно вести збір й аналізом величезної кількості інформацію про галузі, ринку, конкуренції, та інших факторах.

Стратегічний план надає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати певні типи працівників, й те водночас, не залучати інших типів. Цей план зараз відкриває перспективу в організацію, яка спрямовує її працівників, приваблює нових працівників і допомагає продавати вироби чи услуги.

Стратегічні плани — мусять розроблені те щоб не тільки залишитись цілісними протягом тривалих періодів часу, а й вистачити гнучкими, щоб за необхідності можна було їх модифікацію і переорієнтування. Загальний стратегічний план слід розглядати, як програму, яка спрямовує діяльність фірми в протягом тривалого періоду часу, даючи усвідомлювали у цьому, що конфліктна і постійно змінюється ділова і соціальний обстановка робить постійні коригування неминучими. [2,37].

Роль стратегії у стратегічному плануванні - забезпечити чітко сформульовану, ясну, бажану, реалістичну і бажану конкурентну позицию.

Стратегія має бути максимально ясною. (Наприклад, планування нову продукцію має передбачати встановлення пріоритетів, розподіл відповідальності, тимчасової і виробничий графіки). Ось приклад поганий, нечіткою стратегії: щоб дозволяють збільшити частку над ринком для товару (X), додаткові кошти на виділять на дизайн і рекламу. Хороша стратегія тієї ж організації повинна показати чіткіші напрями діяльності. Частка над ринком товару (X) слід збільшити з 6 до 8% протягом 12 місяців розробку зовнішньо й функціональної упаковки; посиленою рекламою щодо залучення 200 основних споживачів, зміни реконструкції товару підвищення його зовнішнього виду без збільшення издержек.

Стратегія маркетингу визначає, як треба застосовувати структуру маркетингу, щоб залучити й задовольнити цільові ринки і нездатність досягти цілей організації. У рішеннях про структуру маркетингу головне — планування продукції, збут, просування і цена.

Часто фірма вибирає стратегію з цих двох і більше можливих варіантів. Наприклад, компанія, що хоче збільшити свій частку ринку до 40%, може зробити це кількома шляхами: створити сприятливіший образ товару через інтенсивну рекламу; збільшити чисельність торгового персоналу; уявити нову модель; знизити ціни й продавати через велика кількість роздрібних магазинів; Ефективно об'єднати і скоординувати всі ці елементи маркетинга.

Кожна з альтернатив відкриває різні змогу марцітологов. Наприклад, цінова стратегія може дуже гнучкою, оскільки ціни змінювати легше, ніж створювати різні модифікації товару. Проте стратегію, що базується на низькі ціни, найлегше скопіювати. Крім того, вдала цінова стратегія можуть призвести до цінової війні, яка дуже погано подіє на чистий прибуток. На відміну від надання цього стратегію, засновану на перевагах розміщення, важко копіювати з тривалих термінів оренди — і недоступності підхожих місць для конкурентів. Але може бути негнучкою й погано адаптуватися до змін оточуючої среды.

На рівні компанії можна виділити такі основні стратегії: 1. Поглинання. 2. Злиття. 3. Відкриття філії країни за кордоном. 4. Придбання акцій інших компаний.

5. Налагодження ділових контактів у різноманітних галузях діяльності, зі іншими компаниями.

6. Вертикальна інтеграція — придбання суміжних компаній (наприклад, постачальників, дилеров).

З цих спільних стратегій випливають стратегії стосовно конкретним ринків збуту і вибір альтернативних стратегій у разі здійснюється відповідно до матрицею товарних ринків. [3,115].

Матриця можливостей товарам/рынкам передбачає використання чотирьох альтернативних стратегій маркетингу задля збереження і/або збільшення збуту: проникнення ринку, розвиток ринку, розробка товару і диверсифікація (рис. 2.1.).

[pic].

Рис. 2.1. Матриця можливостей товарам/рынкам.

Вибір стратегії залежить від рівня насиченість ринку і можливості компанії постійно оновлювати виробництво. Дві чи більше стратегії яких можуть сочетаться.

Стратегія проникнення ринку ефективна, коли ринок зростає або ще не насичений. Фірма розширити збут наявних товарів на існуючих ринках з допомогою інтенсифікації товароруху, наступального просування і конкурентоспроможних цін. Це збільшує збут: приваблює тих, які раніше не користувався продукцією даної фірми, і навіть клієнтів від конкурентів і збільшує попиту вже залучених потребителей.

Стратегія розвитку ринку ефективна, якщо: місцева фірма прагне розширити свій ринок; зміною стилю життя і демографічних чинників з’являються нові сегменти над ринком; для добре відомої продукції виявляються нові області застосування. Фірма прагне збільшити збут існуючих товарів на ринках чи спонукати споживачановому використовувати існуючу продукцію. Вона може проникати налаштувалася на нові географічні ринки; виходити налаштувалася на нові сегменти ринку, попит у яких ще задоволений; по-новому пропонувати існуючі товари; використовувати нові методи і розподілу і збуту; зробити насиченішими прагнення продвижению.

Стратегія розробки товару ефективна, коли фірма має низку успішних торгових марок й послуговується відданістю споживачів. Фірма розробляє нові чи модифіковані товари для існуючих ринків. Вона наголошує налаштувалася на нові моделі, поліпшення якості та інші дрібні інновації, тісно пов’язані з роботи вже запровадженими товарами, і реалізують їх споживачам, лояльно налаштованим стосовно даної компанії та її торговим маркам. Використовуються традиційні методи збуту; просування робить упор зроблено на те, що нові товари випускаються добре відомого фирмой.

Стратегія диверсифікації використовується у тому, щоб фірма не стала надто залежною від однієї асортиментної групи. Фірма починає випуск нових товарів, орієнтованих нові ринки. Цілі розподілу, збуту і від традиційних для фірми. У основі вибору організацією одній із перелічених вище стратегій лежить: відповідність стратегії нашу місію, можливості організації та природно довкілля. [4,197].

2.2. План-портфель.

Господарський портфель — сукупність окремих напрямів роботи і продуктів організації. Аналіз господарського портфеля — інструмент, з допомогою якого керівництво організації виявляє і оцінює різні напрями свою господарську діяльності, зі метою вкладення ресурсів у найприбутковіші із них і звуження або припинення найслабших напрямів діяльності. Тут, передусім, слід ідентифікувати стратегічні господарські одиниці (СХЕ) організації, що часом є складною завданням, особливо великих організацій. Що з себе повинна представляти СХЕ: окрему компанію, відділення компанії, продуктову лінію чи окремий продукт? СХЕ має відповідати наступним трьом критериям:

1) обслуговувати зовнішній ринок, а чи не задовольняти потреби інших підрозділів организации;

2) мати своїх, відмінних інших, споживачів і конкурентов;

3) керівництво СХЕ має контролювати все ключові чинники, які визначають успіхом рынке.

Далі з вироблення стратегій розвитку організації оцінюється ступінь привабливості різних СХЕ. Зазвичай така оцінка здійснюється з двох параметрами: привабливість ринку чи галузі, до котрої я належить СХЕ, і сила позиції даної СХЕ цьому ринку у цій галузі. Перший, найширше поширений, метод аналізу СХЕ грунтується на застосуванні матриці «швидкість зростання ринку — ринкова частка» (матриця Бостонській консультативної групи — БКГ); другий — грати планування СХЕ (матриця корпорації «General Electric» чи Мак-Кинзи). Матриця «швидкість зростання ринку — ринкова частка» варта класифікації СХЕ організації з допомогою двох параметрів: відносної ринкової частки, що характеризує силу позиції СХЕ над ринком (вісь X), і швидкості зростання ринку, що характеризує його привабливість (вісь У) (рис. 2.2.). Перетин цих двох координат утворює чотири квадранта. Якщо СХЕ характеризуються високими значеннями обох параметрів, всі вони називаються «зірками», вони мають підтримувати та зміцнювати. Якщо СХЕ характеризуються високим значенням параметра Х і низьким — У, всі вони називаються «дойными коровами» і є генераторами коштів організації, оскільки непотрібен вкладати кошти на розвиток ринку, але по них немає майбутнього. При низькому значенні параметра Х і високому — У СХЕ називаються «важкими дітьми», їх треба спеціально вивчати, аби з’ясувати, не зможуть вони при відомих інвестиціях перетворитися на «зірки». Коли як параметр X, і параметр У мають низькі значення, то СХЕ називаються «невдахами», від нього треба наскільки можна позбуватися, якщо ні вагомих причин їхнього сохранения.

[pic].

Рис. 2.2. Матриця Бостонській консультаційної группы.

З допомогою даної матриці керівники вирішують питання визначення напрямів предпочтительного інвестування із єдиною метою завоювання більшої ринкової частки, і може бути — виведення з виробництва якогось продукту. Решотка планування СХЕ (рис. 2.3.) використовується в оцінці привабливості окремих СХЕ з урахуванням двох координат: вісь Х характеризує силу позиції СХЕ у галузі, вісь У — привабливість галузі. Кожна з цих координат визначатиметься з урахуванням кількох параметрів. [11,421].

[pic].

Рис. 2.3. Решотка планування СХЕ.

Індекс сили позиції визначатиметься з урахуванням показника відносної ринкової частки, динаміки його зміни, величини одержуваної прибутку, іміджу, ступеня конкурентності ціни, якості продукту, ефективності збуту, географічних переваг ринку, ефективності роботи. Прийнято рівні градації даного індексу: сильна, середня, слабка. Індекс привабливості галузі має визначатися з урахуванням розміру та розмаїття ринків, швидкості зростання ринку, кількості конкурентів істотно, середньогалузевою величини прибутку, циклічності попиту, структури галузевих витрат, цінової газової політики, законодавства, трудових ресурсів. Використовуються рівні градації даного індексу: висока, от середня і низька. Перетин ліній, характеризуючих різні рівні значень цих двох рівнів, утворює грати, яка ділиться втричі зони: зону, у якому організація повинна інвестувати; зону, у якій організація повинна підтримувати інвестиції колишньому рівні, зоною, у якому треба отримати максимально можливу прибуток, після її слід покинуть.

Попри привабливість подібних підходів, вони мають і поруч недоліків. Вони дуже трудомісткі й дорого коштують, ряд показників з допомогою важко виміряти, концентрують свою увагу на поточних СХЕ і 26 дають мало інформації про плануванні нових СХЕ, грунтуються переважно на експертних оцінок, передусім працівників даної организации.

ПРАКТИЧНА ЧАСТЬ Для розробки стратегічного плану розглянемо службу капітального будівництва (далі що називається СКСР) Кунгурского ЛПУ МР — філії ТОВ «Пермтрансгаз».

Служба капітального будівництва і ремонту є функціональної структурної одиницею ЛПУ МГ.

Предметом діяльності СКСР є виконання завдань підприємства з капітального будівництва, ремонту, техперевооружению і реконструкції у межах ЛПУ МГ.

У своїй діяльності СКСР керується чинним законодавством з капбудівництва, правилами про договори підряду на капбудівництво, поставки ТМЦ іншими нормативними актами у сфері строительства.

Основні задачи.

Основними завданнями СКСР є: — Забезпечення постійного контролю над капітальним будівництвом і капітальним ремонтом, будівництвом хозспособом, виконанням робіт з техперевооружению та реконструкції об'єктів промислового призначення, житла і соцкультпобуту. — Забезпечення ефективності проектних рішень з урахуванням широко він прогресивних технологій, устаткування, матеріалів і конструкцій. — Підвищення ефективності капітальних вкладень, і навіть скорочень тривалості термінів будівництва й капремонту. — Забезпечення технічного нагляду над ходом капітального будівництва й капітального ремонту, реконструкцією, техперевооружением, комплектацією устаткуванням матеріальних ресурсів для, і навіть укладанням договорів підряду і відкриттям фінансування за своїми об'єктах. — Забезпечення нормально функціонувати об'єктів ЛПУ МГ.

Функции.

Служба ЦАП поруч із функціями, передбаченими правилами про договорах підряду на капітальне будівництво, і навіть Правилами фінансування й кредитування будівництва Цивільного кодексу РФ, здійснює такі функции:

В області планування та фінансування: -розробляє і погоджує з підрядними організаціями перспективний і річні плани будівництва; -формує плани проектно-пошукових робіт під перспективні об'єкти будівництва; -разом з службами формує план капітального ремонту будинків та споруд, замовляє кошторису в ПКО (проектно-конструкторський відділ) на підставі дефектних відомостей; -організує проведення установленому порядку експертизи обсягом, необхідних законодавством РФ, затвердження проектно-кошторисної документації за всі об'єктах ЛПУ МРвизначає і погоджує з генпідрядником договірні ціни на всі будівництво об'єктів відповідно до діючими нормативними документами; -бере участь у оформленні договорів підряду для будівництва, кап. ремонт і виконання проектно-дослідницьких робіт; -веде оперативний і статистичний облік з усіх видів діяльність у встановлених термінів і до її достовірність; -перевіряє ціни, і пред’явлені до оплати документи підрядних організацій, проектних інститутів, заводів постачальників; -враховує і контролює витрачання ліміту за відповідною структурі капітальних вкладень; -розробляє у порядку об'єктні титулу, план капбудівництва; -здійснює постійний контролю над станом будинків та споруд ЛПУ МР; -повідомляє підрозділів ЛПУ річні плани з капстроительству і капремонту і контролює виконання; -що з виробничими відділами підприємства міста і службами ЛПУ, розробляє зведений план капбудівництва, реконструкції, техпереоснащення, капремонту; -оформляє відвід земельних ділянок; -готує проекти наказів створення робітників і державних комісій для приймання закінчених спорудженням будинків та споруд. -забезпечує своєчасне уявлення вищим організаціям, функціональним підрозділам підприємства відомостей за встановленими формам отчетности.

В області комплектації обладнанням і матеріально-технічного забезпечення: -розробляє і контролює що з ВКБ (відділ капітального будівництва, УМТСиК (управління матеріально-технічного постачання і комплектації) і підрядними організаціями графіки поставки устаткування й матеріалів задля забезпечення виконання виробничої програми; -веде облік устаткування й матеріалів, виділені на капбудівництва та реконструкції для підприємства загалом, представляє керівництву країни й в установленому порядку вищестоящої організації матеріали про наявність устаткування й матеріалів; -розробляє і представляє у порядку заявки обладнання (включаючи нестандартне), матеріали в постачальницько-збутові організації виходячи з проектно-кошторисної документації, заявок від служб ЛПУ МР, затверджених керівництвом підприємства; -поставлене обладнання має відповідати ГОСТ, ОСТ і технічним вимогам, закладених у проектної документації; -що з УМТСиК виробляє перевірку якості поступаемых матеріалів і устаткування; -розміщає заявки на збірний залізобетон, контролює реалізацію; -пред'являє претензії до заводам-изготовителям чи постачальникам, у разі некомплектності і дефектів устаткування, за якістю матеріалів, і навіть невчасної їх постачання і недопоставки; -у сфері приймання в експлуатацію закінчених будівництвом об'єктів готує додаток до акту приймальній комісії, перелік встановленого устаткування; -становить розшифровку встановленого обладнання; -планує та здійснює роботи групи з максимальним використанням коштів обчислювальної техніки; -організує що з бухгалтерією підприємства інвентарний облік наявності і руху знаходиться в підприємстві устаткування; -бере участь у приймання що надходить на підприємство устаткування; -оформляє акти передачі устаткування інших організацій у встановленому порядке;

В сфері забезпечення проектно-кошторисної документації: -збирає вихідні дані і розробити проектно-кошторисної документації; -готує завдання проектування, бере участь у укладанні договору на БЕНКЕТ з об'єктів; -працює що з інститутами за вибором майданчиків і трас під проектовані об'єкти; -готує ПДС передачі підрядчику; -контролює наявність позитивних експертиз всієї ПДС на об'єкти предприятия.

У сфері виробництва будівельно-монтажні роботи: -визначає підрядні організації з об'єктах, укладає договору підряду; -стежить за повнотою і якістю виконавчої документації, актами на приховані роботи запропоновані підрядчиками; -бере участь у приймання об'єктів робочої сили і державної приймальній комісією; -готує накази про призначення відповідальних осіб із технагляду за виробництвом будівельно-монтажні роботи в підрозділах підприємства; -бере участь у роботі селекторних нарад з будівництва; -сприяє у забезпеченні підрозділів підприємства циркулярными листами, наказами у частині капітального будівництва, капремонту, які від вищих органів; -бере участь у формуванні планів з будівельних організацій підприємства; -готує щомісячні кон’юнктурні огляди станом будівництва у підрозділах підприємства; -представляє керівництву ЛПУ МР і вищестоящої організації вичерпну інформацію з стану будівництва, комплектації устаткуванням, матеріалами; -забезпечує дотримання встановленого порядку ведення діловодства, підготовки, оформлення і збереження документів; -приймає від підрядників при здачі об'єктів в експлуатацію виконавчу і проектну документацію, акти індивідуального і комплексного випробування устаткування, акти на приховані види роботи, і той необхідну коли аграрії здають в експлуатацію об'єктів документацію; -своєчасно передає підрядчику ПСД, сповіщає щодо змін у проектах по об'єктах; -сприяє підрядчикам в виділенні автотранспорту і строймеханизмов; -готує графіки поставки устаткування й матеріалів, передбачених договором.

Виробничі будівлі і споруди має перебувати під систематичним наглядом інженерно-технічних працівників, відповідальних за схоронність цих об'єктів. На СКСР ж покладаються обов’язки по спостереженню за експлуатацією цих споруд і сооружений.

Система планово-попереджувального ремонту виробничих будинків та споруд є сукупність організаційнотехнічних заходів із нагляду, догляду і цікава всім видам ремонту, здійснюваних у відповідній плановому порядке.

Проведение ремонтних работ.

Ремонт виробничих будинків та споруд є комплекс технічних заходів, вкладених у підтримку чи відновлення початкових експлуатаційних якостей як будівлі і споруди цілому, продовжує їх окремих конструкций.

По виробничим будівлям і спорудам всіх галузей виконати ремонт поділяються на два виду: 1) Поточний; 2) Капитальный.

Існуюча окремими галузях декому споруд інша, більш подрібнена класифікація ремонтів (підйомний ремонт, середній помешкання і т.д.) мусить ставитися до тому чи виду ремонту за єдиною класифікації з такого ознакою: при періодичності ремонту до 1 року — до поточному; при періодичності ремонту більше однієї року — до капитальному.

До поточного ремонту виробничих будинків та споруд ставляться роботи з систематичного і своєчасному охорони будинків та житлових споруд і інженерного устаткування від передчасного зносу шляхом проведення профілактичних заходів і усунення дрібних ушкоджень кісткової та несправностей. Поточний ремонт виробничих будинків та споруд здійснюється з допомогою експлуатаційних витрат предприятия.

До капітальний ремонт виробничих будинків та споруд ставляться такі, у процесі яких виробляється зміна зношених конструкцій і деталей виробничих будинків та споруд чи заміна їх у міцніші й економічні, що покращують експлуатаційні можливості ремонтованих об'єктів, крім повної зміни чи заміни основних конструкцій, термін служби яких в будинках і спорудах є найбільшим (кам'яні і бетонні фундаменти будинків та споруд, всі види стін будинків, всі види каркасів стін, труби підземних мереж, опори мостів і др.).

Підготовка до ремонту.

Розглянемо конкретний об'єкт Кунгурского ЛПУ МР, підлягає капітальний ремонт: ПЭБ КС-4 (виробничо-експлуатаційний блок компресорного цеху № 4).

Чергові технічні огляди будинків проводиться двічі на рік — навесні і осінню. Весняний огляд проводиться після танення снігу. Цей огляд повинен мати за мету огляд стану будівлі і споруди після танення снігу чи зимових дощів. При весняному огляді виявляються обсяги робіт із капітальний ремонт для включення в план наступного. Осінній огляд здійснюється з метою перевірки підготовки будинків та споруд до зиме.

Також щомісяця проводяться позапланові огляди будинків та сооружений.

Розробці плану з капітального і поточному ремонту передує техніко-економічний аналіз основних фондів, проведення ремонтних робіт у попередньому році, і навіть дослідження ринку, пошуку нових підрядників і їх порівняння з існуючими, вибір. У результаті аналізу виявляються невідкладні виконати ремонт, підлягають додатковому включенню до плану ремонтів нинішнього року роботи, які можна виконані будущем.

Результати всіх видів оглядів оформляються актами, у яких відзначаються виявлені дефекти (Акти весняного, осіннього осмотров).

Обсяг ремонтних робіт у фізичному і вартісному вираженні планується, і враховуються роздільно для капітального і поточного ремонта.

Підставою визначення фізичного обсягу ремонтних робіт є дефектна відомість. Вона складається роздільно сучасний і капітальний ремонт.

Після весняного огляду складається дефектна відомість, в якої описуються все виконати ремонт, вказуються їх об'єм і потреба у матеріалах немає жодного пристосуваннях за кожен об'єкт ремонта.

Потому, як провели весняний огляд 2002 року і дорівнювали акт весняного огляду на ПЭБ КС-4, складається дефектна відомість, в якої вказуються виявлені дефекти (розглянемо дефекти по кровле).

Вартість кожного об'єкта визначається проектно-кошторисної документацией.

Виконання проектно-кошторисної документації на виконати ремонт то, можливо покладено керівництвом на ПКО (проектно-конструкторський відділ) при ТОВ «Пермтрансгаз», або на проектні институты.

Проектно-кошторисна документація узгоджується з підрозділамизамовниками, і під час робіт підрядним способом — з підрядними організаціями, стверджується керівництвом ТОВ «Пермтрансгаз». Потім іде до роботи на ЛПУ МГ.

Проектно-кошторисна документація на об'єкти, включаемые до плану капітального ремонту, мусить бути підготовлена пізніше 1 жовтня року, попереднього планируемому.

Вартість ремонтних робіт то, можливо уточнена шляхом оформлення додаткової кошторису, або шляхом складання нової кошторису все обсяг робіт з урахуванням уточнення даних, не більше виділених джерел фінансування. Уточнення кошторисів допускається, зазвичай, один раз.

Після дефектної відомості склали кошторис на ПЭБ КС-4 і занесли даний об'єкт до плану капітального ремонту на 2003 год.

У план капітального ремонту включаються тільки ті об'єкти, забезпечені проектно-кошторисної документацией.

Об'єктом капремонту вважається кожне капітально ремонтируемое будинок, спорудження, устаткування (чи група устаткування), куди складається окрема проектно-кошторисна документация.

Річні плани ремонтів складаються підставі даних технічних оглядів будинків та споруд, окремих конструкцій і деяких видів інженерного устаткування, і навіть виходячи з проектно-кошторисної документации.

Планування ремонтів має забезпечити можливість цілодобового проведення робіт з метою створення рівномірної завантаження ремонтно-будівельних організацій корисною і і скоротити терміни усунення дефектов.

Проекти планів на перегляд основних фондів збираються централізовано в ОКСе (відділ капітального будівництва) ТОВ «Пермтрансгаз». Вони вказуються: інвентарний номер ремонтируемого об'єкта, найменування об'єкта, кошторисна вартість ремонту, проект плану на рік, зокрема по исполнителям.

Проекти плану мають бути узгоджені з відділами ТОВ «Пермтрансгаз».

Річні ліміти капітального ремонту основних фондів після формування плану на ВАТ «Газпром» виходячи з программы-заявки від подразделений-заказчиков доводяться ОКСом ТОВ «Пермтрансгаз» до структурних підрозділів з точним планом в кожному капітально ремонтується об'єкту. Перевищення планових лімітів без погодження з керівництвом ТОВ «Пермтрансгаз» не допускается.

На ринку надання з шукаємо підрядників, котрі займаються даним виглядом аналізованих робіт (у разі м’якої дахом), вибираємо найбільш зарекомендувала себе над ринком і укладаємо з нею договір виконання підрядних ремонтно-будівельних работ.

Договори підряду на: ремонт основного, технологічного устаткування, оборотних ремонтних коштів (зокрема агрегати, вузли до агрегатам та інших.) укладають відділи ТОВ «Пермтрансгаз».

Навесні 2003 року проводимо знову весняний огляд, також складаємо акт весняного огляду і, відповідно до плану капітального ремонту на 2003 рік, підрядник починає виконання работ.

Під час виконання підрядчиком складається і здається щомісяця Довідка вартість виконаних робіт і витрат і акт приймання виконаних ремонтно-будівельних работ.

Потому, як усі роботи на ремонт цьому об'єкті виконані, складається уточнена кошторис. Ця кошторис мусить бути складена за 2 тижня до закінчення работ.

Після закінчення робіт проводиться осінній огляд і складається акт осіннього огляду, у якій зазначено, що недоліків у розділі «Покрівля» не обнаружено.

Звіт про виконання плану з капітальний ремонт основних фондів щомісяця із фотографією розшифровки ремонтованих об'єктів Кунгурского ЛПУ МР викладають у ВКБ ТОВ «Пермтрансгаз».

Приемка в експлуатацію об'єктів, закінчених ремонтом.

Основні кошти виробничого призначення по закінченні робіт з капітальний ремонт приймаються комісією, призначеної начальником Кунгурского ЛПУ МГ.

Комісія становить акт приймання-здачі відремонтованого об'єкта, у якому вказуються обсяги виконаних робіт, результати перевірок якості робіт, терміни виконання, відповідність обсягів затвердженої кошторисі. Акт прийому-передачі складається по встановленої формі ОС-3.

Приховані роботи здаються замовнику поетапно. Після закінчення ремонту і попередньої перевірці якості ремонту керівник ремонтних робіт пред’являє споруда чи агрегат до сдаче.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

У цьому роботі мною було розглянуто теоретичні питання, пов’язані зі стратегічне планування. Проведено оцінка необхідності запровадження на підприємстві стратегічного планирования.

За результатами роботи можна зробити такі выводы:

1. Стратегія — складне й потенційно потужне знаряддя, з допомогою якого сучасна фірма може протистояти мінливих умов. Але це — непросте знаряддя, і його переміщення і обходяться недешево.

2. Стратегія — це інструмент, котрі можуть серйозно допомогти фірмі, опинилася у умовах нестабільності, і навіть при збої у забезпеченні правопорядку, у роботі галузі та міського комунального хозяйства.

Тому стратегія заслуговує найсерйознішого уваги як інструмент управління, придатний як для фірм, але й кола соціальних установ. Але слід усвідомлювати, що він у разі не доповнює природне поведінка людей, що працюють у організаціях, і ставляться вони до нього, зазвичай, це без будь-якого энтузиазма.

3. Стратегічне планування як логічний, аналітичний процес визначення майбутнього становища фірми залежно від зовнішніх умов діяльності було розроблено фірмами, які прагнули вдіяти процес уповільнення розвитку і морального устаревания техніки і технологий.

На відміну від попереднього йому довгострокового планування стратегічне планування значно більш складним процесом, впливає на організацію. В багатьох випадках в початковий період застосування стратегічне планування викликало фірмі опір і давало бажаного поліпшення у її деятельности.

У той самий час практика показує, що у неритмічно працюючих підприємствах організація планування, зазвичай, перебуває в низькому рівні. Отже, значні резерви, пов’язані з ефективністю господарювання, слід шукати лише на рівні підприємств і об'єднань. Щоб їх реалізовувати, підприємство повинен мати чітку систему стратегічного планирования.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Адиев Р. В. Стратегічне планування для підприємства. Гроші були й кредит № 7, 2001 р. 2. Рекомендації для розробки стратегічних планів: НЭГ, 2000. № 27−29 3. Азоев Г. Л. Конкуренція: аналіз, стратегія і практика. — М.: Центр економіки та маркетингу, 2001 р. 4. Алексєєва М.М. «Планування діяльності фірми», Москва «Фінанси і статистика», 2000 рік. 5. Ансофф Ігор Стратегічне управління: перекл. з англійської О.Л. Леонтьєва, 1989 г. 6. Афанасьєв М. П. Маркетинг: Стратегія і практика фірми — М.: Финстат, 2001 р. 7. Виханский О. С. Стратегічне управління: Підручник для вузів по напр. І спец. «Менеджмент» — М.: Гардарика, 2000 р. 8. Боумэн До. Основи стратегічного менеджменту: перекл. з англійської - М: Юнити, 2001 р. 9. Идрисов Г. Б. Стратегічне планування і аналіз ефективності інвестицій, 2000 р. 10. Ільїн А.І. Планування для підприємства: Учеб. Посібник. У 2 год. Ч 1. Стратегічне планування. — Мн.: ТОВ «Нове знання», 2000 р. 11. Клиланд У. Стратегічне планування в організаціях. — М.2000г.

———————————;

Оцінка стратегии Анализ і - оцінка внутрішньої структуры Анализ і - оцінка зовнішньої среды.

Цілі организации.

Місія организации.

Действия.

(процедуры).

Стратегия.

Решения.

Цілі фирмы.

Функції стратегічного планирования.

Розподіл ресурсов.

Адаптація до зовнішньої среде.

Координація і регулирование Организационные изменения.

Реалізації стратегии.

Вибір стратегии Разработка і аналіз стратегічних альтернатив.