О злиттях і поглинання…

О злиттях і поглощениях…

Светлана Белова.

Бизнес-комбинаторика

Эпидемия зливань і поглинань, свирепствующая впродовж останніх 10 років серед транснаціональних компаній, докотилася і по що розвивається ринку Росії. Багато навіть згадали, що Річард Гир у фільмі «Красуня» у вільний від Джулії Робертс час займався саме цим. Слово «холдинг» стала однією з самих найпопулярніших у керівників великих предприятий.

Однако, процедура об'єднання підприємств (Business Combination) далеко ще не проста, особливо у нашій правовій системі. Але й вигоди, змушують на серйозні організаційні жертви, велики:

— Можна розширити ринок збуту (географічний конгломерат, наприклад, коли німецький виробник автомобілів купує чеського колегу). Понад третина об'єднань відбувається саме з цієї причине.

— Сподіваються, що вартість об'єднання виявиться перевищує суму вартостей окремих підприємств, це головний стимул приблизно 20% угод. (По крайньої мері, тимчасово підготовки, вартістю акцій буде легко управляти з допомогою різних чуток про майбутнє угоді).

— Можна об'єднати зусилля компаній, функціонуючих і конкуруючих лише у галузі діяльності (горизонтальні об'єднання, наприклад, коли зливаються два банку). Збільшення чи захист частка ринку стимулює також понад 20% зливань і поглощений.

— Можна розширити спектр своєї продукції (асортиментний конгломерат, наприклад, коли виробник мила і шампунів поглинає виробника зубної пасти), близько сьомої години% компаній об'єднуються саме залучення нових товарів чи услуг.

— Можна створити виробничий ланцюжок і сконцентрувати всю додаткову вартість по готовому продукту тільки в руках (вертикальні об'єднання, наприклад, коли виробник алюмінію купує виробника алюмінієвих банок). Це турбує майже 6% об'єднувалися предприятий.

— Можна спробувати зменшити витрати управління, створивши єдиний корпоративний центр. Підприємствам ж залишити функції лише виробничих майданчиків.

— Можна вирішувати загалом стратегічних завдань розвитку холдингу, маючи у своєму руках об'єднані активи.

«Скомбинироваться» двом окремих підприємств можна трьома основними способами:

1. Купівлею (Purchase).

2. Поглинанням (Acquisitions).

3. Злиттям (Merger, Consolidation).

При освіті холдингових та інших структур із трьох або як підприємств застосовуються різноманітні комбінації цих способов.

«Ваня! Я Ваша навіки!»

Самый простий і поширений вид об'єднання підприємств — пряму купівлю шляхом придбання контрольного пакети акцій. Кількість юридичних після цього угоди залишається незмінною, куплена компанія зберігає свої торгових марок і бренди. Споживачі її товарів та послуг і постачальники можуть і не помітити зміни власника.

Бывшие господарі компанії повністю втрачають з неї контроль. Проте, у вітчизняній практиці, але це означає, що покупець компанії відразу отримує з неї повний контроль. Менеджмент і персонал підприємства найчастіше за рік звикає до зміні власника, позначається інерція свідомості приналежності «міністерству» і «регіону», а чи не «хазяїну».

Сами покупці теж часто вже не виявляють активності, буває, що це підприємство купується «із нагоди» чи «про запас».

За останні роки у Росії минуло безліч угод з купівлі-продажу підприємств, з’явилися юристи, які спеціалізуються на супроводі таких операцій і навіть деякі традиції. На жаль, слід зазначити, що переважна більшість придбаних підприємств були правдивими чи штучними банкротами.

«Не їж мене сірий вовк…»

Поглощение, на відміну купівлі означає кінець існування одержуваної компанії. Звісно, виробничої бази і персонал, зазвичай, залишаються. Але як юридичної особи підприємство вмирає, його торгову марку віддається забуттю якомога швидше, впроваджується нова корпоративна культура, від символіки до стилю взаимоотношений.

Определенные ризики несуть і поглощаемая і поглинаюча компании.

Для «жертви» это:

— Неможливість використання каналів внедивидендного отримання дохода.

— Збитки через зміну дивідендної політики нової компании.

— Встановлення невигідного курсу обміну акций.

— Порушення прав акціонера за збереження їм неконтрольного пакета.

— Втрата статусу співвласника незалежної компании.

Риски «агрессора»:

— Переоцінка акцій поглощаемой компании.

— Зайві видатки поглощение.

— Придбання фінансово бідного предприятия.

— Послаблення позицій поглинача над ринком та її фінансового становища після завершення поглощения.

Есть і спільні риски:

— Падіння курсу акцій поглощаемой чи поглинає компанії на рынке.

— Погіршення ринкових позицій, і фінансового становища на період до завершення процесу поглощения.

И придбання й поглинання підприємств то, можливо добровільним актом із боку жертви, але буває інакше. Досить часто це як відверта агресія і проводиться вона методами, схожими на бойові действия.

Можно порекомендувати дві статті, звернені до потенційним поглиначів і поглощаемым:

— «З'їсти і придушитися» internet.

— «Захист від жорсткого поглинання» internet.

«Мы з тобою однієї крові»

Крупные, сильні компанії не збираються продаватися одна одній, а об'єднуватися, зберігаючи частково свою неповторну індивідуальність. Наприклад, 1998 року з Price Waterhouse і Coopers & Lybrand вийшов PricewaterhouseCoopers, а 2000 року ;

Glaxo Wellcome і SmithKline Beecham злилися в GlaxoSmithKline.

Объединение інтересів відбувається зазвичай шляхом обміну пакетів акціями одне одного. Надалі всі залежить від цього, чия управлінська команда виявиться сильніше й захопить власть.

На помилках навчаються

Задуманное злиття чи поглинання рідко повністю виправдовує сподівання своїх ініціаторів, ще рідше угодами бувають задоволені прості акціонери. Консалтингова компанія KPMG проаналізувала близько 700 найбільших угод за 1996;1998 рр. У ролі критерію розглядалося зміна курсів акцій доі після цієї операції.

Только 17% компаній збільшили свою сумарну вартість, у 30% мало сталося змін 53% відзначили зниження вартості. Інакше кажучи, 83% угод не принесли істотною вигоди своїм акціонерам.

В ролі змінних, які впливають ефективність угод, розглядалися дві групи факторов:

— оцінка синергетики злиття на стадії підготовки, планування проекту інтеграції і due diligence (належна турботливість),.

— вибір керуючої команди, дозвіл культурних протиріч та комунікація.

В результаті звісно ж, які віддавали перевагу підготовчої оцінці синергетики злиття, затрималися у 28% успішнішими, ніж у в середньому у всім ефективним угодам. У той самий час компанії, які зосередили своє увагу до приведення до ладу лише фінансів, затрималися у 15% менш успішними, ніж у в середньому у ефективним угодам.

По другий групі чинників найбільший вплив надав вибір керуючої команди — підвищення ефективності на 26% щодо середній рівень. Той-таки показник отримано й у чинника зняття культурних різниці між компаніями, які беруть участь в угоді.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із сайту internet.