The balanced scorecard (нові змогу управління)

The balanced scorecard (нові змогу ефективного управления)

На протязі індустріального століття головне конкурентна перевага для організацій становили технології, укладені матеріальних активах, і ефект від участі масштабів виробництва. Як основних критеріїв визначення ефективності діяльності компанії виступали фінансові показники, такі як рентабельність залученого капіталу (ROCE — Return on Capital Employed), рентабельність активів (ROTA — Return on Total Assets) і рентабельність продукції (CRR — Cost to Revenue rate). З допомогою даних коефіцієнтів керівники визначали найефективніші напрями роботи і здійснювали перерозподіл внутрішніх ресурсів з метою поліпшення фінансових результатів і підвищення цінності бизнеса.

Сегодня набагато важче домогтися конкурентної переваги з допомогою ефективного фінансового менеджменту та інвестицій у фізичні активи. Здатність компанії мобілізувати і вживати свої нематеріальні активи стала вагомішим чинником. Стратегія фірми стає як ніколи важливою. Саме тому побудова організації, яка орієнтована покупця (Building Customer-Focused Organization), і його побудова бізнесу, орієнтованого на стратегію (Building Strategy-Focused Business), є одним із основних ініціатив, зроблених більшістю динамічних країн і компаній із всьому світу. У інформаційний століття умовах щонайжорсткішої ринкової конкуренції набагато найбільше важить довгострокове розвиток, основними чинниками якого є грамотне стратегічне управління, ефективність бізнес-процесів, капітал компанії, втілений у знаннях і кваліфікації співробітників, здатність організації утримувати і залучати нових клієнтів, корпоративна культура, поощряющая інновації і організаційні поліпшення, інвестиції до інформаційної технологии.

Тем щонайменше більшість систем оцінки ефективності виходить з річному бюджеті Мінтрансу й оперативному плані компанії. Дані системи орієнтовані короткострокові періоди і тактику фірми, зовсім на на стратегію. Дослідження, проведене консалтингової компанією Renaissance Worldwide і журналом «CFO» серед 200 найбільших західних фірм, підкреслює такі недоліки традиційних систем оцінки:

Видение і стратегія не забезпечують керівництво до дії. Менш 40% управляючих середньої ланки і п’яти% співробітників нижчого рівня чітко розуміють бачення і діють з урахуванням стратегії.

Задачи, досягнення і ініціативи співробітників пов’язані зі стратегією. Зазвичай, вони встановлюються відповідно до річним фінансовим планом. Тільки 50% вищих керівників, 20% управляючих середній рівень і десяти% співробітників нижчого рівня здійснюють свої дії й використовують системи заохочення, зорієнтовані виконання стратегії.

Обратная зв’язок має тактичний характер. Системи оцінки орієнтовані контроль короткостроковій операційній ефективності, а чи не довгострокової стратегії. У середньому 45% управляючих не витрачають жодним чином часу до обговорення і прийняття стратегічних рішень, 85% команд управлінців витрачають менше години на месяц.

Как показали результати дослідження, близько 50% компаній будують системи оцінки ефективності, базуючись виключно на фінансові показники, яскравим доказом ущербності такий підхід служить корпорація Xerox, яка, будучи однієї з найбільших світових корпорацій із виробництва копіювальної техніки, наприкінці 70-х років зазнала істотних матеріальних збитків, майже що призвели до руйнування цього гіганта. Спочатку Xerox здавала у найм копіювальні апарати, заробляючи з кожної копії, зробленою з допомогою. Високі витрати на папір, заправку картриджів, ремонт машин, і навіть обрана стратегія привели до того що, що клієнти розумів, чому вони повинні нести суттєві витрати через устаткування, яке погано працює і постійно ламається. Натомість щоб змінити стратегію, управляючі Xerox зосередилися на поліпшенні фінансові показники, не звертаючи увагу що зростає невдоволення клієнтів. Керівництво компанії прийнято рішення про перехід нову стратегію, пов’язану з продажем техніки і організацією безлічі сервісних центрів, що, природно, призвело до істотного збільшення витрат. Ця стратегія сприяла досягненню корпоративних цілей, що з підвищенням прибутків і підвищенням рентабельності капіталу, але у короткостроковій перспективі. У результаті те, що сервісні центри не встигали обслуговувати клієнтів, багатьом їх доводилося купувати кілька машин, цим примножуючи фінансові результати Xerox. Природно, що ситуація не могла задовольнити більшість клієнтів компанії - їм мати щодо недорогі апарати, надійніші в експлуатації і виробляють якісніші копії. Під час ринку американських і японських конкурентів Xerox початку стрімко втрачати своїми панівними позиціями. Новачки приділялася велика увага якості копій, їх машини були надійними і менше дорогими. Отже, Xerox повністю втратила колишній перевагу й була витіснена з ринку. Тільки початку 1980;х років, із настанням нове керівництво, котре поставило на чільне місце корпоративної стратегії поліпшення якості продукції і на підвищення рівня задоволення потреб клієнтів, компанії поступово вдалося частково відновити свої позиции.

Пример Xerox дуже наочно демонструє непридатність традиційних систем стратегічного управління, які базуються оцінці виключно фінансові показники. Для здобуття права оцінювати ефективність виконання корпоративної стратегії і управляти нею, потрібно використовувати нові інструменти, одним із них система Balanced Scorecard чи BSC, як назвали її (1), яка, поряд з традиційними системами, також включає у собі фінансові показники як одні з найважливіших критеріїв оцінки результатів діяльності. У той самий час BSC підкреслює важливість показників нефінансового характеру, оцінюють задоволеність покупців, ефективність внутрішніх бізнес-процесів, потенціал співробітників у цілях забезпечення довгострокового фінансового успіху компанії. Основне призначення систем такого роду залежить від забезпеченні функцій збору, систематизації та інформації, яка потрібна на прийняття стратегічних управлінські рішення. BSC можна назвати просто облікової системою, вона є складовою системи управління організації та може в ролі її основного ядра.

BSC була створена 1990 року, коли ряд консалтингових фірм США розпочав вивченню питання ефективності управління, пошуку можливостей та інструментів, які її підвищення, і навіть нових альтернативних методів виміру ефективності, які базуються на нефінансових показниках. BSC полягає в комплексному підході для оцінювання як матеріальних, і нематеріальних активів, тому вона отримав назву «сбалансированной».

BSC використовують як основний інструмент управління бізнесом, що дозволяє встановлювати індивідуальні і загальнокорпоративні мети, доводити їх до співробітників і сучасних керівників різного рівня, оцінювати досяжність поставленої мети з використання збалансованої системи вимірників ефективності, отримувати швидку зворотний зв’язок. Balanced Scorecard стала надзвичайно зручною моделлю, дає нові аналітичні змозі традиційної концепції MOS (Mission, Objectives, Strategies).

Структура BALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard переводить історичну місію і загальну стратегію компанії, у систему чітко поставленої мети і завдань, і навіть показників, визначальних ступінь досягнення даних установок у межах чотирьох основних проекцій: фінансів, маркетингу, внутрішніх бізнес-процесів, навчання дітей і зростання. З допомогою даних проекцій управляючі можуть ми такі важливі вопросы:

какой компанія представляється своїм акціонерам і потенційних інвесторів? (проекція фінансів),.

какой компанія представляється своїм покупцям? (проекція маркетингу),.

какие бізнес-процеси компанія має поліпшити, від яких відмовитися, яких зосередитися? (проекція внутрішніх бізнес-процесів),.

может чи компанія продовжувати свій розвиток, підвищувати ефективність яких і збільшувати свою вартість? (проекція навчання дітей і роста),.

Концептуальная оболонка системи представлена на схемою 1.

.

Проекция финансов

Проекция фінансів є одним із ключових складових BSC. Фінансові результати — це основним критерієм оцінки поточної діяльності підприємства. Зазвичай, в ролі типових цілей у рамках фінансової проекції виступають збільшення рентабельності продукції і на власного капіталу, чистого грошового потоку, чистого прибутку іншого подібного начиння. Ці показники основними драйверами ефективності у межах даної проекции.

Проекция маркетинга

В рамках проекції маркетингу керівники визначають ключові сегменти ринку, у яких компанія планує зосередити зусилля із просування та її реалізації своїх продуктів. Це перший крок у побудові інфраструктури даної складової системи. Потім визначаються основні драйвери ефективності (performance drivers) і отримала показники, їх оцінюють. головним чином, основними драйверами, чи двигунами, ефективності у цій проекції є: задоволеність покупців, утримання давніх і придбання нових клієнтів, їх прибутковість, частка ринку на цільових сегментах тощо. У цю проекцію також обов’язково включаються показники, що визначають ціннісне пропозицію із боку компанії (value proposition), яка, своєю чергою, багато чому визначає лояльність клієнтів стосовно постачальнику продукції або послуг. Слід зазначити, що виявлення основних критеріїв цінності пропозиції клієнтові чи покупця є завданням, що вимагає досконального аналізу потреб. Так, наприклад, цінність клієнтові (стосовно даної проекції системи) може представляти швидка доставка і швидкість реагування на отриманий замовлення. Відповідним чином показниками, котрі характеризують дані двигуни ефективності, може бути час обробки замовлення й відповідна середня швидкість доставки.

Проекция внутрішніх бизнес-процессов

Проекция внутрішніх бізнес-процесів ідентифікує основні процеси, підлягають вдосконалення та розвитку з метою зміцнення конкурентної переваги. Ефективність бізнес-процесів визначає цінність пропозиції компанії, від якого залежать і кількість залучених клієнтів, і кінцевий фінансовий результат. Показники даної проекції фокусуються на процесах, що роблять основний внесок у досягнення намічених фінансових результатів і задоволення покупців. Коли ключові бізнес-процеси виявлено, визначаються що характеризують їх драйвери і розробляються показники ефективності. Так, наприклад, показником ефективності процесу виробництва то, можливо кількість і частота поломок виробничої лінії, кількість забракованої продукції і на таке інше. Слід зазначити, що вибір ключових процесів повинен здійснюватися лише з позиції поточної ефективності, але й погляду майбутніх можливостей на її підвищення. Саме тому інноваційні процеси — двигуни майбутньої ефективності — передусім розглядати у цій проекції системы.

Проекция навчання дітей і роста

Четвертая проекція системи — навчання й зростання — визначає інфраструктуру, яку організація повинна побудувати забезпечення зростання та розвитку в в довгостроковій перспективі. Цілком природно, що гарантувати довгостроковий успіх і процвітання компанії навряд чи видасться можливим з допомогою технологій, які у цей час. Зростання та розвитку організації результат синергії з трьох основних чинників: людських ресурсів, систем і організаційних процедур. А щоб забезпечити довгострокове присутність над ринком, бізнес має інвестувати кошти на на підвищення кваліфікації своїм співробітникам, інформаційні технології, системи та процедури. Ці мети розглядаються в рамках даної проекції Balanced Scorecard. Основними драйверами ефективності тут може бути задоволення співробітників, утримання співробітників, їх кваліфікація, можливість миттєво одержувати інформацію, необхідну прийняття управлінські рішення, генерування ініціатив, ефективності роботи інформаційної системы.

Управление основними процессами

Сегодня керівництво більшості банків активно використовує традиційне стратегічне управління. Основний зміст даної концепції полягає у формуванні довгострокових, середньострокових та проведення короткострокових установок, концентрації зусиль, вкладених у їх досягнення, і забезпечення контролю та зворотний зв’язок. Система будується на основних принципах функціонування організації, як-от місія і бачення компанії. Попри важливість стратегічного управління, спирається на концепцію MOS (Mission, Objectives, Strategies), їй притаманний ряд суттєвих недоліків. Однією з них розрив довгостроковим баченням фірми і поточними діями працівників. Бачення в гнітючому вона найчастіше продовжує залишатися певної декларацією. Але «декларативне послання», спрямоване для підтримки мотивації й зусиль співробітників, не є керівництвом до действию.

Как слідство подібного розриву у крупних корпораціях, мають кілька дочірніх підрозділів, керівники вищої ланки формують особисту думку з приводу основних принципів організації та її стратегії, зазвичай, відмінне від думок інших керівників. Це спричиняє з того що ключові управлінці або направляють організацію врізнобіч, або в бездіяльності, взагалі знаючи, у напрямі двигаться.

Инструментом, що допомагають певним чином зменшити даний розрив, є система контролю, але вона неспроможна розв’язати проблему, оскільки пов’язана з стратегією фирмы.

Таким чином, керівники що неспроможні забезпечити оперативну зв’язок результатів поточної діяльно сті з довгострокової стратегією фірми. У разі вони зможуть зв’язати результати роботи і планові показники у рамках річного бюджета.

Balanced Scorecard ефективно вирішує ці проблеми, беручи він управління такими найважливішими процесами, як переклад бачення в стратегії, комунікація і зв’язок, бізнес-планування, посилення зворотного зв’язку та навчання стратегии.

Перевод бачення в стратегии

Этот процес має першочергового значення, оскільки є основою системи управління більшості організацій. Побудова Balanced Scorecard започатковується саме з моменту, коли вищі керівники компанії здійснюють вибір місії і дійдуть спільного бачення перспектив та способів розвитку організації. Це досить складного процесу, що передбачає прийняття колегіального рішення і консенсус серед вищого керівництва компании.

Миссия одного з банків звучала так: «Забезпечувати сервіс вищої якості в відношенні цільових груп клієнтів». У процесі вироблення корпоративної стратегії виявилося, що всі 25 представників його вищого керівництва по-різному уявляють собі сервіс вищої якості і цільові сегменти ринку. Тільки по тому, як у процесі спільної прикладної діяльності сформувалися основні цілі й стратегії проекцій фінансів України й маркетингу стосовно кожному з харчів кожної з цільових груп клієнтів, вони змогли дійти до єдиного думці. Подальша розробка системи було передано більш низький рівень управління, де перед управляючими поставили завдання формування стратегій для проекцій внутрішніх бізнес-процесів, і навіть навчання дітей і роста.

Коммуникация і связь

После того як вищий менеджмент до досяг консенсусу розумінні цілей і стратегій, перед керівництвом компанії постає завдання донести своє бачення до всіх співробітників предприятия.

Внедрение стратегії починається з навчання тих, хто має виконувати її. З допомогою спеціально розроблених програм, періодичних зборів, корпоративних послань та інформаційних систем керівництво здійснює функцію комунікації стратегічного бачення. Це дає можливість проводити стратегію в різних напрямах, забезпечуючи цим зв’язок наших спільних цілей з цілями структурних підрозділів, і функціями окремих сотрудников.

Коммуникация здійснюється з допомогою послідовного залучення всіх відділів і працівників у розробку стратегій і збалансованих показників, оцінюють її досягнення. Зазвичай, управляючі середній рівень притягнуто до розробці стратегій у сфері навчання дітей і зростання, і навіть внутрішніх бізнес-процесів, визначаючи ключові процеси, потенціал співробітників й підвищити вимоги до що використовуються технологіям. З іншого боку, їм делегується створення інфраструктури моделі на нижчих рівнях ієрархії. Зокрема, розробляються показники як ефективності роботи відділів, і кожного працівника. Слід зазначити, що став саме побудова системи мотивації і винагород з урахуванням показників BSC забезпечує найповніше залучення кожного працівника у процес цілеспрямованого руху, компанія рухається на єдиній русле.

Следует також сказати, що комунікація є безперервним процесом, побудованим на комплексну програму навчання управління стратегією, у межах якої здійснюється аналіз поточних результатів і корекція минулих установок.

Бизнес-планирование

Третий процес — бізнес-планування — дає можливість зв’язати фінансовий, інвестиційний, маркетинговий і виробничий плани компанії і системи BSC.

На сьогоднішній день практично кожна компанія здійснює впровадження організаційних змін програм, вкладених у підвищення ефективності у цілому або окремих процесів. Зазвичай, більшість управляючих відчуває труднощі, пов’язані з найбільшим досягненням відповідності зроблених ініціатив щодо стратегіям розвитку підприємства. У цьому BSC є дуже зручним інструментом визначення першорядних цілей і завдань, аналізу зроблених ініціатив, оскільки це дозволяє використовувати показники ефективності критерієм розподілу ресурсів. Отже, управляючі отримують на запитання: які ініціативи є найважливішими з погляду виконання прийнятої стратегії і забезпечували наступну підтримку і развитие.

Обратная зв’язок й зміцнення знань у області стратегічного управления

Этот процес дає компанії можливість здійснювати постійний моніторинг виконання прийнятих стратегій і досягнення поставленої мети у вигляді аналізу відхилень фактичних результатів від планових показників. За підсумками такого аналізу управляючі визначають ефективність стратегій і коректують стратегічні ініціативи й установки у майбутнє. З допомогою елементів бюджетування Balanced Scorecard дає додаткових можливостей упорядкування планів, аналізу відхилень і проведення моніторингу. Отже, здійснюється управління стратегією компанії всіх рівнях ієрархічної системи.

Получение нових знань у області стратегічного управління та його закріплення відбувається на протязі всього циклу роботи і системи. Навчання починається сіло, що команда вищих керівників розробляє далекосяжних цілей і стратегії, а також надає своє бачення розвитку компанії нижчі рівні управління. Цей процес відбувається може бути досить розтягнутим в часі та мати кілька интераций. У кінцевому підсумку його сукупно це дає досягнення єдиного бачення проблем усіма провідними співробітниками компанії, під яким, в тому випадку, розуміється якесь загального уявлення про сукупності методів реалізації довгострокових цілей. За підсумками розроблених положень здійснюється поточне і перспективне бізнес-планування. Одночасно виявляються ключові драйвери прийнятих стратегій і розробляються показники, що характеризують їх ефективність. У результаті реалізації стратегій здійснюється періодичний моніторинг і коригуються середньострокові і довгострокові установки. Взаємодія вищеописаних процесів показано на схемою 2.

.

Причинно-следственная связь Следует відзначити, що це критерії оцінки чотирьох проекцій системи показників пов’язані між собою. У основі ланцюжка взаємодії лежить причинно-наслідковий зв’язок. Причиною збільшення чистий прибуток від продукції (драйвер, які вимірюють величину прибутку, перебуває у фінансової проекції системи) може бути підвищення лояльності із боку вже наявних і збільшення кількості знову залучених клієнтів (відповідні показники містяться у маркетингової проекції системи), що, своєю чергою, є наслідком поліпшення якості продукції і на зменшення кількості повернень, збільшення швидкості обробки замовлень, вдосконалення якості сервісного обслуговування (показники, й це позначається в проекції внутрішніх бізнес-процесів). Останнє також зумовлено підвищенням кваліфікації персоналу (показник, позиционированный в проекції навчання дітей і зростання). Дане взаємодія показано на схемою 3.

.

Новая система стратегічного управления Обобщая викладений матеріал, можна сказати, що BSC дає вищого керівництва компанії зовсім нове інструмент управління, являє собою набір взаємозалежних збалансованих показників, дозволяють оцінювати критичні чинники як поточного, а й майбутнього її развития.

Используя BSC, менеджери керують такими процесами, як переклад бачення стратегії, доведення до всіх рівнів системи управління, бізнес-планування і розподіл ресурсів, зворотний, навчання й поточний моніторинг реалізації стратегии.

Кроме того, вони дістають відповіді на основні питання: рахунок чого компанія створює своє вартість, які процеси ключовими у діяльності уповноваженого, який рівень кваліфікації персоналові та якість застосовуваних технологій, яке їх відповідність обраної стратегії, які треба здійснити у розвиток компанії з досягнення її довгострокових целей.

В результаті використання Balanced Scorecard діяльність будь-який організації стає прозорішою і керованої. Є ще один вагома причина, що спонукає компанії впроваджувати BSC. Це зростання інтересу до інформації, що дозволяє оцінити майбутній потенціал компанії із боку зовнішніх кредиторів і інвесторів. Зокрема, Пітер Лінкольн, віце-президент US Steel & Carnegie Pension Fund зазначив: «Оцінка ефективності, джерело якої в нефінансових показниках, як-от задоволеність клієнтів чи швидкість, з якою нові продукти виводяться ринку, надзвичайно корисна для інвесторів і інвестиційних аналітиків. Компанії мають відображати цю інформацію для забезпечення повної уявлення про характер своїх операций».

Перспективы России

Несмотря на популярність і найширше використання BSC США, Європі країн і азіатських країнах, у Росії неї нічого невідомо. Певною мірою це пов’язана з тим, що є так званий інформаційний бар'єр, через якого західні концепції сягають нас через 2−3 року. З часу появи Balanced Scorecard минуло 8 років, а Росії неї досі знають одиниці з числа управлінських консультантів та керівників, здобули освіту в західних бізнес-школах. Нечисленні проекти з упровадження BSC у своїй більшості були реалізовані на підприємствах середнього та бізнесу — найбільш гнучких і швидко приспосабливающихся до місцевих умов оточуючої бизнес-среды.

Тем щонайменше в нашій країні BSC має щонайширші перспективи якої і потенціал з погляду її використання вітчизняних підприємствах, що відкриває змогу переходу на якісно нову модель управління. З іншого боку, є і перешкоди, зумовлені специфікою ведення бізнесу та традиціями управління у багатьох російські компанії, де місія, цілі й стратегії або перебувають у ролі декларацій, або, що найчастіше, відсутні. Вищий менеджмент цих компаній просто ні займається стратегічним управлінням, віддаючи перевагу поточному керівництву: як вижити в момент, як забезпечити грошовий приплив, як покрити дефіцит оборотних засобів. У зв’язку з невизначеністю ринкової кон’юнктури, питання довгострокової стратегії відкладаються у довгий ящик.

С інший боку, в повному обсязі так песимістично. Ми є свідками і позитивних тенденцій. Ринкова кон’юнктура поступово створює умови, у яких довгострокова стратегія грає критичну роль розвитку компаній. Кількість динамічно зростаючих, гнучких і прогресивних підприємств, де використовуються сучасні інструменти, і методи управління, невпинно зростає. Бізнес-планування і стратегічне управління мають дедалі більше распространение.

Внедрение BSC на вітчизняних підприємствах слід здійснювати, використовуючи різні підходи. Застосування єдиного підходу у разі неможливо. Як критеріїв вибору тієї чи іншої методу впровадження виступають масштаби підприємства, галузева специфіка, особливості корпоративної культури, наявність системи бізнес-планування та стратегічного менеджменту, методи управління і інструменти, застосовувані керівництвом, налагодженість бізнес-процесів, ефективність яких і охоплення системи управлінського обліку. Протяжність проекту з впровадженню Balanced Scorecard коштує від 3 до 24, котрий іноді більш місяців. Реорганізація і підготовка підприємства до процесу впровадження може охопити половину терміну реалізації проекта.

В будь-якому разі постановка BSC — це виправданий крок, що призводить підвищення ефективності управління та банківської діяльності загалом, якого неможливо існування у жорстких умов нової экономики.

Примечание.

1. D. Norton, R. Kaplan, Putting Balanced Scorecard to Work Harvard Business Review. — September-October. — 1993.

Список литературы

Алексей Коробок. THE BALANCED SCORECARD (нові змогу ефективного управления) Для підготовки даної праці були використані матеріали із російського сайту internet psychology.spb.ru/.