Бізнес: проблемою зростання

Бизнес: проблеми роста

Дмитрий Хлєбніков, БКГ менеджмент консалтинг.

Эволюция підприємств чи, кажучи по-науковому «бізнес-систем», є одним із слабоизученных областей теоретичного менеджменту через унікальність і неповторності кожного їх. У працях американського дослідника И. Айзедиса представлена цікава модель «життєвого циклу підприємств». У цьому моделі стадії розвитку підприємства називаються за асоціацією із зростаючим людиною — «народження», «дитинство», «зрілість» тощо. (рис. 1). Весь цикл життя розділений на частини — зростання і старіння. Отже, відповідно до Айзедису, будь-яке підприємство приречене на старіння і помирання. У той самий час історія знає дуже багато прикладів, коли компанії примудряються існувати століттями, але тільки «жити», а й знаходити нові можливості для, здобуття молодості і нових сил.

.

Рис. 1 Стадії життєвого циклу підприємства.

Другие дослідники системам управління намагалися сформулювати якусь «еволюційну» теорію, що дозволить виправдати, наприклад, століття життя швейцарських вартових підприємств. Найвдалішим роботою у цьому напрямі є дослідження американця Л.Грейнера. У результаті його досліджень, у 1972 року світ з’явилася Теорія трансформацій системам управління. Її суть полягало у відомої діалектичній концепції «переростання кількості в якість». Інакше висловлюючись, Грейнер припустив очевидну річ: зі зростанням організації вимоги до системи управління змінюються, отже, й існують самі системи управління мають у змінах. Якщо ж системи управління не змінюються згідно з вимогами бізнесу, то підприємство чекають неминучі кризи. За 30 років свого існування теорія Грейнера не зустріла будь-якої серйозної критики через свою очевидності. Проте, співробітники фірми БКГ менеджмент консалтинг знайшли недоліки цієї теорії та, допрацювавши її, нинішнього року представили на суд громадськості свою Теорію фазових трансформацій бізнесу/ ТФТБ.

Суть ТФТБ зводиться до наявності п’яти основних стадій розвитку системам управління (при цьому робиться припущення, що бізнес-ідея, закладена основою бізнесу, настільки хороша, що ця компанія постійно розвивається і росте):

Фаза управління бизнес-идеей, тобто. стадія створення бізнесу. Батьки-творці, отримавши (придумавши, укравши, тощо.) якусь ідею, яку вона здається комерційно перспективної, починають реалізовувати її. У цьому «лад усьому дають все», немає поділу за «зонам відповідальності», немає начальників і підлеглих, більшість питань вирішується колегіально (групою), фактично — ідеальний варіант анархії.

Фаза управління функціями — стадія формалізації і побудови структур. Власних знань у засновників бракує, і необхідні у розвиток і існування функції починають виконувати наймані фахівці. Формуються «зони відповідальності», «криниці влади» тощо. Ця стадія розвитку бізнес-системи характеризується так званим «механістичним» підходом до управління, побудованому на линейно-функциональном принципі. Прикладів стадії управління з функцій дуже багато. Варто сказати, що всі підприємства на на теренах СРСР, та й сама держава управлялося саме з линейно-функциональному принципу. Ефективність такої системи в ринкових умовах (коли «підприємство за себе») обмежена, що підтверджується вкрай важким станом основної маси підприємств, керованих «червоними директорами». Про причини такий неефективності поговоримо нижче.

Фаза управління процесами — стадія делегування і диверсифікацію. Суть систем управління в цій стадії — об'єднання персоналу з ознакою результату діяльності. Типовий приклад процессного управління — заводський цех. У цеху трудиться дуже багато співробітників, виконують різноманітні функції — від цеху до робочих різного фаху. Об'єднані вони результатом — виробом, одержуваним виході з цеху. Кожен відповідає на власний ділянку (делегування), управління розподілено з різного виду робіт, в сумі яких якийсь загальний результат (диверсифікація). Таке управління теоретично було описане ще 1952 року Пітером Друкером як концепції «управління з цілям».

Фаза управління мережами — стадія координації. Фактично — це таку ж управління процесами, як і попередньої стадії, лише з рівні розвитку. Типовий приклад — «Газпром», контролюючий товарно-матеріальні потоки своїх «дочок», але з втручається в технологій і системи управління на місцях.

Фаза управління нематеріальними активами — стадія синергії і співробітництва. І на цій стадії управління перетворюється на іншу фазу — для створення альянсів і управління нематеріальними активами (по английски — goodwill), тобто. інтелектуальної власністю. Суть у цьому, що й система продовжує успішно існувати й еволюційно дійшло стадії, це отже, що бізнес-ідея, імідж, бренд і «ноу-хау» виключно ефективні. І на цій стадії вибираються ті активи, які найбільш зручними є під управлінням та комерційно стабільні. Типові приклади — компанії Benefon, McDonalds, Reebok і ще. Не займаються самостійним виробництвом і які продажами, інколи ж, як Benefon, і не займаються розробками. Практично всі операції з створенню споживчої цінності, тобто. того, внаслідок чого споживач платить, такі компанії віддають на поспіль стороннім організаціям (аутсорсинг). Самі вони управляють ім'ям (брендом), іміджем і технологіями. З погляду Теорії фазових трансформацій бізнесу, ця стадія є нинішній момент вищої стадією розвитку комерційне підприємство.

В основі ТФТБ лежить постулат переходу накопиченого кількості компетенцій (знань, навичок, умінь) бізнес-системи у нову фазу системи управління. Крапки переходу визначають час й умови виникнення можливих кризових ситуацій, потребують змін — у підходах до управління підприємством. З точки зору ТФТБ, ці кризи можуть визначити як кризи компетенцій, координації, контролю, бюрократії і бізнес-ідей (рис. 2).

.

Рис. 2 Криза організацій по ТФТБ.

Кризис компетенцій. Розвиток бізнес-ідеї зі зростанням системи вимагає залучення спеціальних знань, умінь і навиків, тобто. «компетенцій», розподілу повноважень і спеціалізації. Це призводить до залучення профільних фахівців і побудові функціональних структур. Ефективність компанії великою мірою залежить від ефективності бізнес-ідеї. Суть кризи — в нестачі знань у засновників, психологічної неприйнятність ними необхідності поділу гілок нашої влади по функціональному ознакою і передачі частини робіт фахівцям, які є засновниками компанії. Вихід із кризи — усвідомлене побудова гілок нашої влади, виконуючих необхідних виживання компанії роботи. Вони повинні бути сгруппированны за ознакою предмета діяльності, тобто. виконуваних функцій (фінанси, бухгалтерський облік, планування, маркетинг, кадри тощо.).

Кризис координації. Розвиток бізнесу та її функціональних підрозділів вимагає залучення нових компетенцій, що зумовлює фізичному зростанню функціональних структур, позаяк у той час зберігаються старі, можливо не потрібні, але звичні структури. Функціональні «криниці» влади починають нагадувати «вежі зі слонової кістки», ті перетворюються на «експертів», оточених численної групою помічників. Горизонтальні зв’язок між «вежами» руйнуються, інформаційні потоки переключаються безпосередньо на «експерта», який трансформує їх вищестоящому керівнику до ухвалення рішень. Потік інформації до зростає лавиноподібно, настає параліч влади. Співробітники орієнтуються виконання рішень «експерта», не цікавлячись впливом їхньої роботи загальну ефективність компанії. А ефективність компанії починає різко. Вихід із кризи — свідоме формування систем процессного управління, націлених для досягнення результату (диверсифікація, делегування повноважень і управління з результатам чи цілям), Не тільки виконання функцій, запропонованих експертом. Інакше висловлюючись — реинжиниринг бізнес-процесів.

Кризис контролю. Подальший розвиток бізнес-системи призводить до ускладнення інформаційних потоків, зокрема використовуються контролю. Для спрощення управління разросшейся системою потрібно можливість перейти до «мережному управлінню», делегуючи переважна більшість управлінських повноважень на місця, але зберігши за корпоративним центром контролю над товарно-матеріальними і грошовими потоками системи.

Кризис бюрократії. Подальше зростання та розвитку бізнес-системи викликає суттєвий зростання непродуктивного бюрократичного механізму, контролюючого мережну структуру і визначального напрями інвестиційної активності корпоративного центру. Як і випадку з функціональними структурами, бюрократичний апарат починає існувати заради власних цілей, відмінних цілей бізнес-системи. Бюрократ виправдовує свої дії інтересами підприємства у цілому, розуміючи в силу своєї освіти, культури, досвіду, або навіть з інтересів будь-яких неформальних груп. Подальше централізоване управління величезним обсягом активів стає практично неможливим. З погляду власників, ця проблема повинно вирішуватися з допомогою оптимізації портфеля активів, керованих корпоративним центром. Зблизька ефективності активів великих транснаціональних мережевих структур та його важливості задля збереження контролю за бизнес-системой, апріорі з’ясовується істотне перевага нематеріальних активів — патентів, прав власності, прав користування, технологій, торгових марок тощо.

Кризис бізнес-ідей або кризу синергії (доки визначено для російських підприємств, оскільки немає достатньої статистики). Очевидно, це завжди буде криза інновацій, криза исчерпавшего свої споживчі якості продукту, криза компетенцій корпоративного центру, аналогічний кризи компетенцій на фазі 1, але на іншому витку еволюційної спіралі. Дозволом цієї кризи може бути залучення нових компетенцій і нових технологій, викликають зміна структури нематеріальних активів. Прикладом такого кризи і спроб вийти з нього служити компанія McDonalds: криза fast food компанія вирішує з допомогою запровадження інновацій та переорієнтації в інший сегмент ринку — ресторани для дітей і батьків. Багато західних експертів відзначають, що ця компанія McDonalds перетворилася на найбільшого розробника, виробника і продавця тематичних дитячих іграшок, супроводжуваних стравами fast food, що окрім вічно цікавих дітей ніхто купувати стане.

Таким чином, кожна фаза розвитку бізнесу по ТФТБ має свої індивідуальні особливості, підстави саме такої підходи до управлінню, позитивні і негативні сторони. Розвиток підприємства у рамках будь-який стадії ТФТБ наводить до характерних криз, після досягнення яких систему управління підприємства повинна перейти на нова якість.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із російського сайту internet.