Применение концепції альтернативних витрат у управлінні фінансами

Применение концепції альтернативних витрат у управлінні фінансами

Олег Лытнев Концепция альтернативних витрат здавалося б може бути досить екзотичною абстракцією, яку можна залучити до практичної фінансової діяльності. Справді, навіщо займатися відверненими логічними побудовами, коли підприємство має бухгалтерськими даними про повних фактичних витратах для закупівлі будь-якого активу? Нерідкими є навіть суперечки тому, який метод визначення витрат об'єктивніший: «бухгалтерський» чи метод розрахунку альтернативних витрат. Сама постановка такого питання не цілком коректну. Головна відмінність між цими методами над «точності» і «об'єктивності», а їх призначення. Аналізуючи фінансову звітність підприємства, будь-який дослідник без тіні сумніви використовує бухгалтерські дані до розрахунку коефіцієнта ліквідності чи наявності власних оборотних засобів. Точнісінько той самий цікаві показники бухгалтерської звітності для податкових інспекторів, ревізорів, аудиторів, здійснюють перевірку діяльності підприємства. Спільним всім ці категорій користувачів звітної інформації є прагнення дати раду вже скоєних операціях.

Перед фінансовим менеджером стоїть якісно інше завдання — він має спроектувати майбутню фінансову операцію, наскільки можна якнайточніше оцінивши все можливі вигоди і, поєднані саме з цією операцією. Заодно він в жодному разі відкидає вже наявні «історичні» дані, навпаки, аналіз фінансової звітності входить у найважливіших завдань фінансового менеджменту. Проте, для обгрунтування фінансових рішень, націлених на отримання майбутніх результатів, необхідний відповідний інструментарій, у якого специфічними властивостями. Концепція альтернативних витрат формує теоретичну базу такого інструментарію, тому часто вона представленій у явною форми і багато практиків, виконуючи фінансові розрахунки, використовують цю концепцію, навіть підозрюючи про її існування.

Можно виокремити такі форми практичного прояви даної концепції:

При обгрунтуванні фінансових рішень слід орієнтуватися насамперед грошові потоки, породжувані цими рішеннями. Тут доречне знову згадати вираз Б. Райана, скромно певне їм, як «Другий закон Райана»: «Витрати й доходи виникають лише у в ті моменти, коли потоки готівки перетинають кордону підприємства». Не ставлячи під цінність і важливість калькуляції повної собівартості, фінансового менеджменту оперує трохи іншими поняттями, центральне серед яких — грошові потоки.

Учитываться мають ті і ті грошові потоки, які безпосередньо причетні до даного рішення. Надходження і витрати коштів, незалежно від часу на їхнє виникнення, які пов’язані з прийнятою рішенням, нічого не винні братися до уваги. Інакше кажучи, фінансового менеджменту працює із приростными грошовими потоками, а учитываемые у ньому альтернативні витрати є граничними. Якщо результаті рішення про випуск нова продукція знадобиться прийняти у штат підприємства додаткових охоронців, то граничні Витрати зміст нових працівників охорони мають стояти у складі витрат по осваиваемому виробу, затрати ж утримання охорони у колишніх розмірах немає відносини до даного рішення і дідусів членами альтернативних витрат включатися нічого не винні.

Принимаемое рішення нездатний впливу вже понесені витрати чи отримані раніше доходи. Тому, обгрунтовуючи це рішення, фінансовий менеджер суд має приймати до уваги лише майбутні грошові потоки. Усі минулі виплати й надходження, зокрема та експлуатаційні витрати придбання обладнання, мають історичний характер, їхні вже неможливо уникнути чи запобігти. Тож у фінансових розрахунках не бере участь такий елемент витрат як амортизація основних фондов.

В цих правилах нічого немає нового і незрозумілого практично нічого для будь-якого фінансиста. Навіть підозрюючи, купила про існування терміна «альтернативні витрати» фінансовий менеджер керується даними правилами у своїй буденній праці, наприклад, роблячи економічного обгрунтування інвестиційного проекту. Проекти, щоб забезпечити грошові притоки, наведена вартість яких перевищує величину що з ними альтернативних витрат, збільшують вартість підприємства, тобто роблять власників підприємства багатшими. Збільшення капіталу власників є основним метою будь-якого підприємства його менеджерів. Отже, абстрактним поняттям «альтернативні витрати» дає до рук менеджеру потужний, досить простий, зрозумілий і дуже практичний інструмент контролю ефективності своєї роботи: реалізуючи рішення й молодіжні проекти, грошові притоки якими перевищують грошові відтоки, він сприяє зростанню вартості підприємства, тобто міг би належно виконує своїх функцій. Цю аксіому фінансового менеджменту можна сформулювати дещо інакше: підприємство мусить вкладати кошти лише у такі проекти, чисту приведену вартість (NPV) яких має позитивну величину. А завдання фінансового менеджера у тому, щоб забезпечити відбір саме таких проектів і рішень.

В ході обгрунтування поточних рішень формування виробничої програми підприємства, у ній мають включатися все вироби, дають позитивний внесок на покриття постійних витрат (маржинальный дохід), Не тільки ті, повна собівартість яких суттєво нижча продажною ціни вироби. Спрощена схема обгрунтування таких рішень представлена на рис. 3.2.1. Відповідно до схеми, жоден з трьох запланованих до випуску виробів неспроможна покрити всіх постійних витрат підприємства (900 тис. рублів). Проте сумарний маржинальный дохід по всіх трьох виробам становить 1 млн. 500 тис. рублів, тобто. підприємство не лише покриває свої фіксовані витрати, а й одержує суму 600 тис. рублів (1500 — 900).

Применение концепції альтернативних витрат ставить серйозні завдання перед інформаційної підсистемою фінансового менеджменту. Вочевидь, що даних лише традиційного бухгалтерського обліку у разі недостатньо. Виникає потреба у створенні системи обліку, яка орієнтована повніше і точне виявлення альтернативних витрат — системи управлінського обліку. Наріжним каменем такої системи є розподіл усіх витрат підприємства на условно-постоянную і змінну частину стосовно обсягу випуску (реалізації) продукції. Планування обліку витрат у такому розрізі дозволяє тісніше пов’язувати його з наслідками конкретних управлінські рішення, виключати можливість «накладення» на фінансові результати цього рішення впливу які пов’язані з нею чинників (наприклад, загальнозаводських накладних витрат). Інший відмітною рисою подібних систем є широкий охоплення витрат підприємства нормуванням. Це дозволяє точніше прогнозувати майбутні грошові притоки і відтоки. Третя особливість систем управлінського обліку — персоніфікація інформації, ув’язка об'єктів обліку зі сферами відповідальності конкретних керівників, що дозволяє ще більше чітко відмежувати витрати, залежать від конкретних рішень, від інших, які мають щодо нього відносини витрат. Перелічені особливості відбилися в дисконтних системах як нормативний метод урахування витрат виробництва (система стандарт-кост), облік по змінним недоліків (директ-костинг), облік по центрам витрат, центрам прибутку і центрам відповідальності.

.

Рисунок 3.2.1. Схема формування виробничої програми.

На російських підприємствах всі ці системи приживаються досить повільно, незважаючи те що, що почнеться впровадження нормативного методу урахування витрат, наприклад, триває вже майже 60 років. Звісно ж, що з такої стану справ недооцінка керівництвом підприємств управлінських та фінансових функцій даних методів. Як і раніше вважається, що є лише різновидами загальної бухгалтерії і рішення виникаючих питань віддається на відкуп обліковому персоналу підприємств. Але перед рахунковими працівниками стоїть зовсім інша завдання — вчасна й достовірне визначення повної собівартості по історичним затратам, на вирішення якої предосить традиційних методів калькулирования. Для звичайній бухгалтерії розподіл витрат на зміну і постійну частини має значно меншу вагу, ніж розподіл їх у прямі й опосередковані витрати. Вирішуючи принципово інші тоді як фінансовим менеджментом завдання, бухгалтер інакше сприймає і поставлене ним завдання. Він новий метод обліку — це передусім інший шлях розподілу непрямих витрат між виробами (чи відмови від такого розподілу є у разі методу директ-костинг). Оскільки впровадження будь-якого нового методу пов’язане з додатковими витратами, то ми не бачачи істотною вигоди від такої заміни, лічильний працівник підсвідомо противиться змін, які щось можуть йому принести, крім додаткових незручностей і зайвої роботи.

Таким чином, будучи однією з основних споживачів інформації загальної (фінансової) бухгалтерії, фінансового менеджменту також зацікавлений у створенні системи управлінського обліку, яка орієнтована контроль альтернативних витрат. По ряду властивостей цю систему повинна істотно відрізнятимуться від традиційної бухгалтерії, тому у її створенні повинні враховуватися вимоги, і потреби передусім фінансового менеджменту. Цілком можливо, що й організаційний статус відповідного підрозділи може відрізнятиметься від статусу загальної бухгалтерії і вкриваю його оперативну діяльність, більший вплив триватиме фінансовий директор, а чи не головний бухгалтер підприємства.

На прикладі альтернативних витрат стає зрозуміло вплив яке можуть (і повинні) на погляд самі абстрактні становища економічної теорії на практику роботи конкретних підприємств. Зневажливе ставлення деяких финансистов-практиков до теоретичних підвалин фінансового менеджменту характеризує й не так багатство їх досвіду, скільки недостатню професійну компетентність. Зрештою підприємство понесе цілком суттєві, реальні фінансових втрат, зумовлені дією абстрактних категорій, про існування фінансові керівники не здогадувалися чи не хотіли знати. Прикладом такої «відверненої» категорії є операційний (виробничий) леверидж, що характеризує одне із аспектів підприємницького ризику. Підприємницький (ділової) ризик полягає навіть у цьому, що підприємство може отримати заплановану величину операційній прибутку (до сплати відсотків і прибуток). Вочевидь, що такому результату може сприяти чимало різних факторів: зниження попиту продукцію, посилення конкуренції, зростання ціни сировину й ін. Поруч із ними збільшення операційного ризику сприяє висока частка постійних витрат підприємства у в загальній структурі витрат. Що ці частка, тим більше можливість, що навіть незначне зниження обсягу продажу викличе підприємства збитками. З іншого боку, за певних умов навіть невелике подовшання обсягу продажів призведе до різкого зростання прибутку. Операційний леверидж (російською — ефект операційного важеля) показує ступінь зміни операційній прибутку у відповідь зміна обсягу продажу. Для кращого розуміння цього парадоксального здавалося б ефекту розглянемо схеми, зображені на рис. 3.2.2.

.

Рисунок 3.2.2. Ефект операційного важеля.

На цьому малюнку відбито графіки беззбитковості обох підприємств, що випускають аналогічні вироби, реалізовані за однією й тією самою ціні. Різниця залежить від витратах з їхньої виробництво: в однієї підприємства вищі перемінні, а більш низькі постійні витрати, в іншого — навпаки. Не дивно, що з підприємства з вищими фіксованими видатками графік беззбитковості зрушать вгору. Критичний обсяг продажу на першому підприємства становить ?17 143 вироби (1200 / (100 — 30), а другого? 16 667 виробів (500 / (100 — 70). Після проходження критичної позначки, підприємства повністю покривають свої постійні витрати й починають отримувати операційну прибуток. Порівнюючи між собою кути, під якими перетинаються лінії повної собівартості і виручки (?), можна побачити, що з підприємства з низькими фіксованими видатками цей кут гостріше. Тобто, розширення зони прибутку відбувається в нього значно повільніше, ніж в підприємства з вищими постійними витратами. Виходить, що за даної ситуації високий рівень фіксованих витрат є благом: як важіль посилює вплив навіть невеликого приросту обсягу продажу.

Однако, точно таку ж співвідношення є і між кутами (?), котрі характеризують швидкість розширення області збитків під час падіння обсягу продажу нижче критичної точки. Тобто, такою ж силою операційний важіль буде прискорювати і підвищення збитків, що буде значно інтенсивніше в підприємства з вищими постійними видатками. Хоч би які причини ні зумовили зміна обсягів продажу, перше підприємство є ризикованим, оскільки зміна операційній прибутку буде в нього непропорційно великим. Кути? і? відбивають ступінь інтенсивності зміни операційній прибутку на у відповідь зміна обсягу продажу. У алгебраїчній формі це можна зробити висловити як ставлення темпу приросту прибутку до темпу приросту виручки від:

, (1).

где нижні індекси 1 і 0 означають відповідно звітний (плановий) і базисний періоди.

Введя такі позначення:

q — обсяг продажу натуральному вираженні, прим.; ?q = q1 — q0; p — ціна за 1 виріб; Q = q * p — прибуток від реалізації, тис. крб.; v — перемінні витрати на 1 виріб; V = v * q — перемінні Витрати обшир продажів; m = p — v — маржинальный дохід на 1 виріб; M — маржинальный дохід все обсяг продажу; F — фіксовані витрати; ?Приб = Приб1 — Приб0 = ?q * (p — v); INSERT INTO `ref` (`id_predmet`, `name_predmet`, `id_ref`, `name_ref`, `text_ref`) VALUES ().

получим зручніший для обчислень формулу:

(2).

Иными словами, для кількісного виміру ефекту операційного важеля досить розділити маржинальный дохід на операційну прибуток за і той період. У розглянутий вище прикладі при обсязі випуску 18 тис. виробів значення операційного левериджа становитиме:

для першого підприємства — 21 ({[100 — 30) * 18] / [100 — 30) * 18] - 1200});

для другого підприємства — 13,5 ({[100 — 70) * 18] / [100 — 70) * 18] - 500}).То є ділової ризик першого підприємства у півтора разу було вище, ніж в другого. З зміною обсягу продажу на 1%, зміна операційній прибутку в першого підприємства становитиме 21%, а й у другого — лише 13,5%. У обох випадках значення операційного левериджа значні, проте в першого підприємства воно помітно вище. Віддаляючись фактичного обсягу продажу від кртитической точки будуть зменшуватися як абсолютні значення операційного леві риджа, і різниця у їх рівнях. Так, при q = 25 тис. виробів, операційний леверидж на першому підприємства становитиме 3,182, а другого — 3. Це зниженням частки постійних витрат у загальній виручці від принаймні його зростання. Отже, найістотніше вплив операційного важеля з прибутку підприємства у околицях критичної позначки. Це висновок підтверджує графік на рис. 3.2.3.

На осі абсцис цього графіка показаний накопичений приріст (зменшення) продажів від критичної позначки (прийнята за 0). За віссю ординат відкладено відповідні значення приросту (зменшення) прибутку на %. Нарощення продажів як вправо і вліво від критичної позначки відбувалося за у тому ж темпом — 10%. Як це випливає з графіка, максимальне зміна прибутку (як вгору, і вниз) було отримано при відхиленні обсягу продажу від критичної позначки у перші 10%: зростання прибутку становить майже 100%, а зниження — близько 90 відсотків%. Потім інтенсивність реагування прибутку різко знижувалася. Отже, підприємства, обсяги.

.

Рисунок 3.2.3. Графік залежності зміни прибуток від зміни обсягу продажу.

продаж яких значно перевищує критичну точку, менш сприйнятливі до впливу операційного важеля. Найбільшу небезпека він тим підприємств, котрі змогли «відвоювати» достатню частку ринку. Як правило це невеличкі або недавно створені підприємства. У той самий час будь-яке підприємство, незалежно від масштабу своєї діяльності, може мати справу з кризою продажів. І тут навіть великих підприємств слід про виникає додаткової небезпеки втрат внаслідок операційного левериджа.

Принимая до уваги, що до складу постійних витрат значний питому вагу займає амортизація основних фондів, нарахування якої тягне у себе грошових оттоков, при розрахунку критичної позначки обсягу продажу і ефекту операційного важеля сума фіксованих витрат може бути зменшена на величину нарахованого зносу. І тут говорять про грошової критичної точці обсягу продажів, який розраховують за такою формулою:

(3).

Соответствующие зміни вносять у формулу визначення впливу операційного важеля (2). Дане перетворення дозволяє уточнити причину виникнення високого частки постійних витрат. Якщо їх складі переважають амортизаційні відрахування, то операційний леверидж обумовлений високої фондоємністю виробництва, наявністю дорогого обладнання складі основних фондів. Це притаманно високотехнологічних галузей: машинобудування, електроніка, авіатранспорт. Проте, на багатьох російських підприємствах причина виникнення високого левериджа інша — непропорційно великі витрати з змісту апарату управління. Розподіл загального обсягу цих витрат між окремими виробами у процесі калькулирования повної собівартості продукції певної міри маскує їх економічну природу. Тільки використання концепції альтернативних витрат дозволяє приймати обгрунтоване фінансове рішення, у ході планування витрат підприємства.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із сайту internet.