Дебют формування конкурентної стратегії фірми: можливості контрактного підходу

Дебют формування конкурентної стратегії фірми: можливості контрактного подхода

А.В. Барсукова, аспірантка кафедри економічної теорії, Ростовський державний университет В статті запропонований новий підхід до формування конкурентної стратегії фірми як мережі контрактів, дозволяє розглядати корпорацію як. Розроблено модель контрактної стратегії фірми з урахуванням неоинституциональной теорії, визначено її обмеження, можливості використання коштів і критерії построения.

В ЕКОНОМІЧНОЇ теорії фірма вивчається з позицій різних шкіл й концепцій. У рамках неоинституциональной теорії фірми відповідно до контрактним підходом фірма аналізується як мережу контрактів. «Економічна організація — це специфічна процедура координації» [1, з. 22]. В. Л. Тамбовцев пропонує розглядати процес формування стратегії фірми як своєрідний контрактний процес, як нестандартну контрактацію [3, з. 39].

С цю позицію формування стратегії вивчається із двох основних напрямам: через взаємодію Космосу з інсайдерами і аутсайдерами. Проте, з погляду, фірма як мережу контрактів включает:

— сукупність взаємодій, вкладених у пошук найвигідного способу виробництва, у умовах неопределенности;

— мережу двосторонніх довгострокових контрактів між власниками ресурсів немає і управляющими;

— структури управління, метою якого є з’ясування порядку між економічними агентами за умов обмеженою раціональності, опортуністичного поведінки й специфічності використовуваних ресурсов.

В дію цієї формування стратегії фірми передбачає заключение:

— контрактів між організацією зовнішніми агентами щодо набуття прибыли;

— контрактів між власниками ресурсів немає і управляючими, що породжує проблему «принципал—агент»;

.

Формирование конкурентної стратегії фірми як мережі контрактов3.

— внутрішньофірмових контрактів щодо організації виробничого процесса.

Таким чином, стратегія є своєрідний отношенческий контракт, а чи не класичний контракт1.

Предлагаемая класифікація контрактів фірми показує, що у формуванні стратегії фірми беруть участь як інсайдери (другий і третій тип контрактів), а й аутсайдери (перший тип контрактов).

Однако багато фірм закривають інформацію про своє стратегії, дозволяючи доступом до ній лише обмеженого кола вищими менеджерами, оскільки доступність інформації про стратегію фірми для аутсайдерів підвищить ймовірність її витоку, ніж можуть скористатися конкуренти у целях.

1 Вигідність розгляду стратегії як отношенческого контракту доведено в роботі В. Л. Тамбовцева «Контрактна модель стратегії фірми» [3, з. 39−51].

С з іншого боку, якщо інсайдери і є аутсайдери будуть ознайомлені з стратегією фірми, їх роль стає їм більш визначеною, які дії, створені задля досягнення кінцевого результату діяльності організації, — ефективнішими за інших рівних условиях2, що підвищує ефективність діяльності організації у целом.

В умовах діяльність фірми ввозяться двох варіантів обмежень (див. рис.):

—информация про стратегію відома вужчому колу вищого менеджменту, доступом до її отриманню конкурентами практично неможливий, але незнайомство з цілями діяльності організації інших інсайдерів створить серйозні бар'єри підвищення ефективності їх дій; — інформацію про стратегії відома широкого кола зацікавлених осіб, конкуренти мають значно більше у її отриманні, але усвідомлення працівниками фірми цілей діяльності спричиняє зростання ефективності діяльності всієї організації. Це дозволяє провести аналогію даних рамок діяльності фірми з обмеженнями неоинституциональной економічної теорії фірми, коли фірма діє між збільшенням трансакційних витрат, з одного сто;

2 Під іншими рівними умовами слід розуміти те що, що учасники стратегічного контракту зацікавлені у його максимально ефективної реалізації і приймають мети організації своїми целями.

3 Складено автором з урахуванням проведеного исследования.

роны, та збільшенням витрат контроля—с другой.

Однако дане порівняння може бути застосована до контрактної стратегії фірми: ніж сильніше конкурентна позиція фірми, тим ширші коло інсайдерів і аутсайдерів, яким вищий менеджмент до вважає за необхідне і корисним повідомити зміст своєї стратегії, оскільки зацікавлені у стратегії саме тому що їм все це вигідно. Вигідність такої співпраці досягається різними видами контрактів (наприклад, довгострокові договору з постачальниками, каналами збуту, працівниками і т.д.).

Развитие трансакционного сектора веде до їх зниження трансакційних витрат у розрахунку одну трансакцію у економічній системі загалом. Але величина стратегічних трансакційних витрат у великою мірою залежить від нестабільності зовнішньої середовища. Формування конкурентної стратегії як мережі контрактів призводить до підвищенню стабільності зовнішнього середовища й, отже, до їх зниження трансакційних витрат фирмы.

Внедрение у фірмі сучасних інформаційних технологій управління підприємством обумовлює зниження витрат контролю. Отже, неоинституциональные кордону фірми істотно розширюються, оскільки збільшується діапазон розмірів фірм. Тому з позиції як неоинституционального, і інформаційного підходу необхідно поступово переорієнтовуватися під масштаби производства.

М. Портер підкреслює, що «стратегія — це рішення компромісів у конкуренції. Суть стратегії у тому, аби вибрати або від чого відмовитися. Без компромісів було б необхідності вибирати отже, було б потреби у стратегії. Будь-яка хорошу ідею міг би і була б перейнята конкурентами» [2. з. 69]. Фірма повинна бути на поступки і під час виборів кандидатів отримання інформації про своє стратегії, і за виборі ступеня повноти їхніх даних. Оптимальний поєднання поширення і повноти інформації про прийнятої стратегії забезпечує фірмі конкурентні преимущества.

Как відомо, кожна фірма організується із метою, реалізованої її стратегії. Сутність розробки стратегії фірми випливає з характеру конкурентного середовища фірми. М. Портер також пропонує розглядати формування стратегії як спорудження перешкод конкурентних сил. У той самий час «стратегія — це створення унікальної і вигідною позиції, яка передбачає певний набір видів діяльності. Якби було одне ідеальна позиція, був б жодної потреби в стратегії» [2, з. 65—бб]. Створити вигідну позицію допомагає формування стратегії як мережі контрактів у трьох напрямах, що дозволяє найповніше і різнобічніший визначення напрямів деятельности.

Оптимальное поєднання видів діяльності фірми забезпечує конкурентна перевага та її стійкість. М. Портер виділяє три варіанта добору видів діяльності организации:

• Види діяльності би мало бути сумісні між собою — і не суперечити загальної стратегії. Узгодженість гарантує, що конкурентні переваги всіх видів діяльності акумулюються, а чи не призводить до того, що окремі види діяльності витісняють частково чи цілком друг друга.

• Одні види діяльності повинні посилювати дію других.

• Оптимізація усилий.

Таким чином, «конкурентна перевага виростає із усієї системи видів діяльності» [Саме там, з. 73]. По Ф. Хайеку, «ключове питання економічного аналізу не у цьому, щоб визначити (як і думала валь-расовская традиція), як логічно можуть поєднуватися плани економічних агентів, які мають повну інформацію, суть у тому, щоб обміркувати динамічну процедуру, що дозволяє агентам, вырабатывающим плани основі часткових і неповних знань, найкраще використовувати їх ресурси» [1, з. 71]. Отже, Ф. Хаєк також піднімає проблему вироблення критеріїв розробки стратегії економічними агентами з урахуванням оброблення і використання інформації. Проте з передумов його аналізу цієї проблеми є повнота інформації, необхідна агентам для раціонального прийняття рішень, що неправдива, оскільки фірмам доводиться розробляти стратегію за умов обмеженою інформації. Проте основу формування стратегії в нього також становить поширення информации.

«Равновесие організації — це точка суміщення формалізму внутрішніх правив і можливості адаптацію навколишньому середовищі» [1, з. 52]. Формування стратегії фірми на основі мережі контрактів дозволяє створити гнучке і забезпечити сталий становище, досягати стану рівноваги на постійно змінюються умовах. Якщо змінюється стан зовнішньої або внутрішнього середовища організації, досить скоригувати ті способи реалізації поставлених завдань, які порушують відносини з одного з напрямів контрактації і змінювати всієї системи. Цей підхід є основою діяльності як малих фірм, так корпораций.

В разі корпоративних організацій формування конкурентної стратегії фірми включає п’ять типів контрактов:

— контракти між фірмою зовнішніми агентами (дана мережа, своєю чергою, включає контракти між керуючої структурою і довкіллям і контракти між кожним підрозділом і до зовнішньої средой);

— контракти між власниками ресурсів немає і управляющими;

— контракти між керуючої структурою і подразделениями;

— контракти усередині кожного подразделения;

— контракти між підрозділами (слід зазначити, що розв’язання цієї більшості питань даного кола перебирає головна структура, проте значну частину питань дозволяється самими подразделениями).

М. Портер розглядає корпоративну стратегію двома пов’язаних між собою рівнях: конкурентну стратегію кожного окремого підрозділи і загальну стратегію корпорації. «Конкурентна стратегія визначає, як кожне підрозділ компанії може домогтися конкурентної переваги на відповідному ринку. Сутність корпоративної стратегії зводиться до двох питанням: які напрями діяльності здійснюватимуться у компанії як і головний офіс корпорації керуватиме цими підрозділами» [2, з. 126]. Контрактний підхід до формування стратегії корпорації забезпечує цілісність корпорації, не поділяючи в сукупність які пов’язані між собою видів діяльності. У зв’язку з цим корпорація отримує більші можливості для ефективного поділу видів діяльності, передачі досвіду і якості знань підрозділам, що нарощує її конкурентні преимущества.

Список литературы

1. Менар До. Економіка організацій. М.: ИНФРА-М, 1996.

2. Портер М. Конкуренція. М.: Вільямі, 2000.

3. Тамбовцев В. Л. Контрактна модель стратегії фірми. М.: ТЕИС, 2000.

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із російського сайту internet.