Мистецтво йти

Искусство уходить.

Patricia Anslinger, Justin Jenk, Ravi Chanmugam

В несприятливому економічному кліматі багато компаній звертаються до реструктуризації, як захисту від бурі. Однією з таких засобів захисту є зниження витрат і зменшення капітальних видатків. Більше радикальним кроком є продаж бізнес підрозділів. Однак такий підхід не усуває повністю ризик, і торік багато компаній стиснулися рівня, який зробив їх конкурентоспроможними, коли економіка знову почала зростати. Оскільки 2001;ый був рекордним роком з вилучення корпораціями капіталовкладень, є підстави вважати, деякі компанії сьогодні роблять таку ж помилку.

Компании позбуваються бізнес підрозділів на багато причин, наприклад, Уолл-Стрит вимагає збільшити короткострокову виручку. І важко встояти перед спокусою вилучити капітал, отримати готівкові, виплатити дивіденди чи знайти необхідний капітал з виплати боргів.

Однако вилучення капіталовкладень має сенс тільки тоді, коли є частиною продуманої довгострокової стратегії, у якої компанія постійно відстежує, обновляє і підтримує свій портфель принаймні зміни і розвитку ринків. Такий їхній підхід відрізняється від продажу відстаючих підрозділів по заниженою ціною, що найчастіше й відбувається у важкі часи.

Есть чи більше розумний шлях реструктуризації? Компанія Accenture вважає, що є кілька альтернативних варіантів. Насамперед, потрібно бажання розглянути всі можливості: вивчити, як і змінити бізнес без вилучення капіталовкладень; розглянути все бізнес підрозділи, включаючи й ті, що здаються частиною ключового бізнесу, як імовірних кандидатів на вилучення капіталовкладень; і, нарешті, коли рішення прийняте, позбутися конкретного бізнес підрозділи, подумати про інноваційному способі підготовці його до продажу. Вивчаючи все альтернативні варіанти продажу, компанія може лише розширити кількість цих варіантів, а й збільшуються її шанси на успіх.

Правильные питання

Компаниям, мислячим план реструктуризації, котрі можуть включати вилучення капіталовкладень, кращим забувати такі питаннях.

Вместо здобуття права позбуватися цілого бізнес підрозділи, можете ви розчленувати його й віддати на аутсорсинг самі витратні чи обтяжливі частини?

Этот підхід за межі традиційного залучення субпідрядників, звільнення від активів чи звичайного аутсорсингу. Він означає змінити ваше дотичність до всього бізнесу, згори до низу, то, можливо, віддавши на аутсорсинг навіть ключові функції, що вважалися занадто важливими, роблячи їх «а поза домом». Але компанії необов’язково володіти активом, що його контролювати.

Весной 2000 року J Sainsbury, друга за величиною мережу продуктових магазинів Великобританії, виявила, що у її позицію над ринком й одержують результати надають негативне вплив кілька сил. Недоліки виявилися вище, ніж в ватажків галузі, а прибуток протягом трьох років впала на 40 відсотків.

Sainsbury запустила програму трансформації бізнесу, куди входили розширення й відновлення мережі крамниць та перегляд ланцюжка поставок. Програма також передбачала віддати на аутсорсинг все інформаційні технології компанії з метою негайного скорочення витрат на 20 відсотків і переклад усіх існуючих IT систем нові платформу. Два роки було оголошено, що прибуток зростає восьмий квартал поспіль.

Ни один бік діяльності компанії не зрівняється за важливістю із гармонійними стосунками з клієнтами, функцією настільки тендітній, що організації зазвичай тримають її як можна ближче себе. Проте, на початку 2002 року AT&T Consumer звернулася зовнішнього партнеру, щоб він допоміг провести зміни у відділах продажу та відносин із клієнтами, включаючи телемаркетинг.

Это угоду є взірцем те, що називають «ко-сорсинг», щоб відрізняти від аутсорсингу. У разі партнер надав AT&T технологію підвищенню рівня самообслуговування, і навіть оцінку інноваційного управління стосунки з клієнтами.

В на відміну від більшості угод щодо аутсорсингу, відповідно до цього контракту співробітники AT&T продовжуватимуть виконувати ключові функції і залишаться співробітниками AT&T, працюючи рука разом з партнером і власним керівництвом. Через п’ять років у AT&T очікують наполовину зменшити витрати обслуговування клієнтів.

Использовали ви технологію цілковитої, чи деінде є потенціал зниження витрат, підвищення продуктивності і поліпшення результатів?

Сокращение витрат часом буває настільки агресивним і усепроникаючим, що важко навіть уявити, що можна заощадити ще. Але з’являються технології можуть запропонувати нових шляхів подальшого скорочення.

Рассмотрим випадок однієї з найбільших у світі виробників нафти, що використовував зворотні аукціони, щоб знизити Витрати видобуток. У минулому відділ закупівель запитував заявки від невеликий групи постачальників. Щоб підвищити конкуренцію і знизити ціни, відділ почав використовувати комп’ютерну програму, що дозволить поширювати вимоги до постачальникам через інтернет. Компанія встановила крайній термін прийому заявок. Оскільки систему було прозорою, все постачальники змогли побачити і вивчати заявки конкурентів. У результаті аукціону прийшло безліч дуже дешевих заявок, і компанія отримала потрібні матеріали з приводу ціні на 20 відсотків нижчі тій, котру вона платила раніше.

Вы розглядаєте всіх кандидатів, Не тільки собак?

Слишком часто компанії дивляться лише з проблемні підрозділи, коли розглядають від когось можна позбутися. Натомість вони мають розглядати все бізнеси і поставити двоє ключових запитань.

Если в вас це не було того бізнесу, купили б ви його за поточної ринкової ціні? Якщо відповідь негативний, чому ви досі у бізнесі? •.

Так цей бізнес життєво важливий для ваших інших бізнесів, що ви можете позбутися цієї зброї те щоб це позначилося на прибутку?

Как і в багатьох інших пивоварень, у канадської компанії Labatt був власний бізнес розваг — бейсбольна команда, Toronto Blue Jays. Labatt та її партнери купили команду за $ 7 мільйонів гривень на 1976 року, оскільки, крім іншого, бейсбол та інші ігрові видів спорту корисний інструментом під час продажу пива. Однак у 2000 року, коли вартість бейсбольних команд досягла мільйонів доларів, Labatt, яка того часу об'єдналася з бельгійської Interbrew, вирішила, що настав підходящого моменту на продаж контрольного пакета команди. Вона продала Blue Jays компанії Rogers Communications за $ 112 мільйонів, отримавши прибуток у 1,600 відсотків. Labatt залишила у себе пакет в $ 20 відсотків і маркетингові права. Вони включають право продавати пиво домашній стадіоні і титул спонсора трансляції ігор.

AT&T пройшла крізь болючий перегляд її бездротового бізнесу. Попри первоначальною переконаність багатьох у компанії, що є важлива синергія між AT&T Wireless й іншою AT&T, виявилося, що у насправді, Wireless може бути відділена. Вона була занадто міцно пов’язана з іншими частинами компанії, такі як далекий зв’язок чи обслуговування бізнесу.

Более того, виявилося, що клієнти зовсім не від цінують можливість отримувати всі свої телекомунікаційні послуги, провідні і бездротові, від однієї провайдера, як передбачала компанія. Хоча багато хто брали під сумнів загальну стратегію AT&T протягом семирічного віку, компанія, тим щонайменше, прийняла складне й раціональне рішення, коли вирішила виділити бездротове підрозділ, що було самостійної компанією у липні 2001 року. І AT&T, і AT&T Wireless зберегли деякі стратегічні вигоди, які вони мають були, що вони були частинами компанії, такі як маркетинг і брендинг. На додачу до цього, агенти кожної компанії відправляють клієнтів друг до друга, і компанія користуються одними й тими самими послугами підтримки.

Возможно чи, що, що ви вважали ключовим, найменш важливий?

Это настільки радикальна ідея, що вона, природно, стикається з великим опором. Але найбільший актив компанії може насправді не дуже очевидним. Зате може існувати прихований актив, здатний стати фундаментом для побудови сильнішого бізнесу. Еволюція компанії Centrica є нагляднейшим прикладом цієї. У 1997 року шановна British Gas поділили на частини: енергетичну компанію BG і Centrica, яку залишилися бренд British Gas й бізнес продажу газу 67 відсоткам будинків, у Англії.

Однако у домінування англійською ринку газу кілька недоліків. Підтримка мільйонів будинків культури та тисяч миль газопроводів слід дуже дорого. До того ж, бізнес перебуває у зрілої стадії і росте лише разом із (мінімальним) зростанням потреби у обігріві будинків культури та приготуванні їжі.

Зато Centrica побачила, що вона є ще один цінний прихований актив: імена, адреси, демографічна інформація, і кредитна історія мільйонів британських домогосподарств.

На протязі останніх п’яти Centrica частково створила, частково купила здатність задовольняти потреби цих домогосподарств. Компанія сконцентрувалася з продажу їм послуг, було попиту, як-от фінансові послуги (через дочірню компанію Goldfish) і технічна допомогу на дорозі (через Автомобільну асоціацію). Зайшовши на єдиний сайт house.co.uk, клієнти пов’язуються з постачальниками найрізноманітніших послуг, від ЖКГ до недорогих іпотечних кредитів.

В результаті прибуток Centrica зросла з 175 мільйонів фунтів ($ 287 мільйонів) в 1997 року до 679 мільйонів фунтів ($ 987 мільйонів) 2001 року. За той самий період вартість акцій обігнала індекс FTSE на 183 відсотка.

Если ви вирішите вийти з бізнесу, як це краще всього зробити?

Есть кілька варіантів, які повинна розглянути. Найбільш поширений підхід — IPO чи продаж всього або частини бізнесу. Проте компанія може й створити спільне підприємство з конкурентом, помінятися активами з іншим гравцем у галузі знайти не традиційного покупця.

Посмотрим приміром двох гігантських фармацевтичних компаній: Novartis і AstraZeneca. Обидві мають прекрасними дослідницькими відділами і патентами силою-силенною прибуткових ліків. І обидві вони хотіли позбутися сільськогосподарського і хімічного бізнесу відповідно, і сконцентруватися на ключовому бізнесі. Вирішивши діяти спільно, 1999 року вони створити з цих двох підрозділів єдину компанію Syngenta, яка мала розміром і потенціалом зростання достатнім щодо залучення інституціональних інвесторів, вийшла на біржу і змогла конкурувала з такою фірмами як Monsanto.

К 2001 року, Syngenta стала провідним у світі виробником сільськогосподарських пестицидів і противогрибковых продуктів за захистом рослин i третім по величині виробником дорогих насіння. Компанія домоглася продажу тому році в $ 6.3 мільярда і чистий прибуток в $ 223 мільйона. Як приклад з Syngenta, окремі підрозділи можуть коштувати більше, що вони виділено і об'єднані коїться з іншими одиницями.

Изъятие капіталовкладень через створення спільного підприємства — це ще одне можливість. Стратегічні активи виділяються від кожної партнера до створення спільної компанії, яка зараз переживає більш сильному, конкурентоспроможному становищі. Особливо це привабливий підхід в галузях із високим динамікою, де розгортаються постійні технологічні інновації, оскільки нова компанія мати автономністю до швидшого прийняття рішень, мобільністю і свободою їх розвивати нові театральні ідеї, які загрожуватимуть ключового бізнесу.

Творческий вибір

Когда власника змушують проводити вилучення капіталовкладень, приміром з антимонопольним причин, потрібно творчо підходитимемо вибору потенційного покупця. Часто можливо здобути добру ціну, не посилюючи позицій конкурента. Бельгійська Interbrew, власник марок пива Beck’s, Labatt і Stella Artois, серед інших, опинилася у складному становищі британському ринку 2000 року. Щоб уникати ймовірних антимонопольних санкцій, Interbrew мала позбутися бренду Carling.

Многие європейські конкуренти дуже бажали купити Carling, але таке купівля посилила б їх відносну позицію британському пивному ринку, чого не хотілося Interbrew. Тому Interbrew продала Carling компанії Coors, потужному гравцю в США, але новачку у Європі, тому що становить меншу конкурентну загрозу.

Когда бізнес підрозділ призначено на можливий продаж, з’являється спокуса відрізати його від капіталу, потрібного деінде, скоротити маркетинговий бюджет, перевести кращих менеджерів до інших підрозділи, у цілому ставитися до нього як до бідному родичу. Проблема з такою стратегією, у тому, що це майже напевно знизить ринкову вартість кандидата на вилучення капіталовкладень. Натомість компанія має посилювати підрозділ так само, як приватний підприємець готує фірму на продаж: інвестувати капітал збільшення частка ринку, запропонувати менеджменту компенсацію, прив’язану до визначених показниками і відокремити бізнес з інших підрозділів. Інакше кажучи, зберігайте зростання і традиційно сильні боку в короткий і у середньостроковому періоді.

В такі кілька років чимало компанії приділяти більше уваги вилученню капіталовкладень, ніж у 90-х. Позбутися бізнес підрозділи який завжди є. Іноді проблемна дочка може одужати з допомогою, наприклад, нову технологію. Часто позбутися потрібно від України всього бізнесу, як від одній або кількох функцій.

Когда ж потрібна продаж бізнесу, вони можуть прийняти кілька форм. Розумні компанії уникають нервової реакції позбутися найбільш «очевидних» кандидатів, як не розглянуть всі можливості.

В результаті розширення зрештою, вилучення капіталовкладень необов’язково має бути причиною для депресії чи визнанням поразки. Насправді, добре проведена реструктуризація, куди входять вилучення капіталовкладень, може стати такою ж перемогою для менеджерів і акціонерів, як і хороший придбання.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використано матеріали із сайту internet internet.