Зміст й еволюція поняття мотивації

1. Перспективне планування.

1.1. Особливості стратегічного планування.

У стратегічному менеджменті планування змін можливостей поєднується з плануванням стратегій.

На думку відомого вченого-маркетолога Ф. Котлера, формальне планування реалізує 6 принципів.

1. Змушує керівників постійно мислити перспективно.

2. Дає можливість для более чіткої координації зусиль, що здійснюються.

3. Веде до встановлення показників діяльності для наступного контролю.

4. Змушує підприємство чіткіше визначати свої задачі та пріоритети.

5. Робить підприємство более підготовленим до випадкових змін.

6. Більш наочно демонструє взаємозв «язок обов «язків всіх посадових осіб.

Планування — поняття багатоаспектне. У сучасній літературі воно та розглядається із різних точокх зору: як одна із функцій менеджменту (в класичній теорії управління), як вибір зі кількох альтернатив за умовою невизначеності (концепція прийняття рішень у кібернетичному розумінні), як складова поведінки підприємства, зумовленої впливом зовнішніх й внутрішніх організаційних факторів (поведінкова концепція прийняття рішень).

У теорії й практиці склалися різні види планування: рективне, індирективне, регулятивне, індикативне, довгострокове, стратегічне.

У країнах із розвинутою економікою застосовується ринкове (маркетингове), ділове (планування бізнесу), ринкового стратегічне планування.

Стратегічне планування (рис.) включає розробку стратегій й основних методів їхні реалізації, створення й підтриманні стратегічної відповідності між цілями підприємства, його га тенційними можливостями й шансами у підприємницькій сфері.

Головна відміна між довгостроковим (іноді його називаю корпоративним) й стратегічним плануванням полягає трактуванні майбутнього. У системі довгострокового плащ вання прийнято, що майбутнє можна передбачити екстрапі ляцією існуючих тенденцій зростання. У стратегічному план ванні відкидається припущення, що майбутнє обов «язково пі винно бути кращим за минуле, як й придатність мето, екстраполяції для передбачення майбутнього.

1.2. Стратегічне управління підприємством.

Стратегічне управління підприємством включає визначей ня місії, формування стратегічних цілей й завдань, порівняльні аналіз сильних й слабких сторін діяльності підприємства його конкурентоспроможності, оцінку існуючих й перспективних напрямків підприємницької діяльності, вивчев зовнішнього середовища, визначення можливих напрямів конкретних завдань бізнесу, розробку стратегічних планів стратегічного управління.

Для реалізації стратегій залежно від конкретних умів використовуються такі моделі: внутрішньофірмового управління у спокійному зовнішньому середовищі; управління в умовах динамічного і різноманітного ринку, перетворення науково-технічного прогресу на постійно діючий чинник розвитку, модель, що пристосована до спонтанних, раптово виникаючих загроз й можливостей у зовнішньому середовищі.

Нині дедалі більшого значення набуває вибір моделі стратегії підприємства в умовах зростаючої конкуренції. Розробленню ефективної стратегії переваг на ринку повинні передувати ретельний аналіз конкурентоспроможності підприємства, оцінка зовнішніх й внутрішніх факторів. Така оцінка може бути здійснена за допомогою аналізу сильних й слабких сторін, а й за допомогою визначення ринкових можливостей й загроз (ССМЗ). При цьому можливість розглядається як зовнішня умова, що являє собою значну перспективу до поліпшення позиції підприємства відносно конкурентів, а загроз — як зовнішня умова, що спричиняє підрив ринкових позицій підприємства.

При аналізі можливостей й загроз враховуються елементи загального стану підприємства на ринку, котрі потенційно чи очевидно впливають на здатність підприємства досягти своїх стратегічних цілей: технологічні, економічні, юридичні, політичні, соціокультурні та міжнародні. Враховуються також головні елементи завдань підприємства на ринку, до того числі спеціальні зовнішні, із якими стикається підприємство у своїй діяльності: споживачі, конкуренти й постачальники.

Водночас дані про сильні й слабкі сторони підприємства доповнюють його внутрішні характеристики. Так, дані про сильні сторони підприємства характеризують його потенціал до підвищення конкурентоспроможності. Йдеться про високу компетентність персоналу, відповідні фінансові ресурси, навички в конкуренції, належний імідж серед покупців, визнання на ринку, незалежність від сильного тиску конкурентів, професійну організацію реклами, невисоку собівартість тощо. Слабкі сторони підприємства — це внутрішні характеристики, Які позбавляють його потенціалу до стратегічних переваг над конкурентами. До цих сторін можна віднести: відсутність чіткої стратегії спрямованості, обмежені потужності, низьку прибутковість, відсутність думаючих й талановитих менеджерів, Недосконалу стратегію введення нової продукції, занадто вузьку спеціалізацію, слабку мережу збуту тощо.

2. Зміст й еволюція поняття мотивації.

1.1. Поняття й роль мотивації в менеджменті.

Домінуюча функція менеджменту включає вплив на інших у тому, щоб спонукати виконавців здійснювати роботу у напрямку досягнення намічених цілей. Важливим аспектом цієї функції є мотивація, великий інтерес до якої викликаний підвищенням ролі суб «єктивних факторів у суспільному виробництві, ускладненням умів трудової й позатрудової діяльності, збагаченням й розвитком самої особистості.

Мотивація — це процес спонуковування людини чи групи людей до досягнення цілей організації й включає у собі мотиви, інтереси, потреби, захоплення, мотиваційні установки чи диспозиції, ідеали й т. п. У широкому розумінні мотивація іноді визначається як детермінація поведінки взагалі.

У процесі роботи люди цілеспрямовано формується заінтересоване ставлення до неї та її результатів, оскільки мотивація посилює бажану поведінку людини, дає напрямок поведінки й грунтується на внутрішніх й зовнішніх чинниках чи на мотиви й стимулах. Мотив — це усвідомлена спонуковуюча причина, основа, підстава до якоїсь дії чи вчинку. Мотив є суб «єктивним явищем, усвідомленням вчинків, котрі у кінцевому підсумку перетворюються у постановку цілі, що спонукає людину до дії внаслідок трансформації зовнішнього спонуковуючого чинника (стимулу) й його усвідомлення індивідом.

До мотивів відноситься комплекс спонукань, що діють із повною силою на протязі тривалого періоду години, а також обов «язок, прагнення виконати доручене заподіяння, надавати допомогу колезі тощо.

Мотиви можуть класифікуватися за різними ознаками. То в залежності від стимулюючої сфери, смердоті можуть бути поділені на мотиви матеріального й морального порядку. У свою чергу, моральні можна поділити на: а) ідейнополітичні (стимули, що діють в усьому суспільстві) й б) моральні стимули, що викликають певні відносини люди (почуття колективізму, товариськості, взаємодопомоги в процесі роботи та ін.).

Велику групу мотивів становлять спонукання, котрі стимулюються самим змістом трудового процесу: почуття задоволення від творчого напруження сил, естетичне задоволення від добро зробленої речі й ін.— тобто змістовні мотиви роботи. Механізм дії подібних факторів розкривається у теорії «У «МакГрегора.

Стимул також розглядається як спонукання до дії, спонуковуюча причина поведінки, Алі, на відміну від мотивацію, спонукання викликається зовнішніми чинниками, котрі поділяються на матеріальні (винагороди за працю) й моральні стимули: визнання заслуг індивіда, справедливе ставлення до нього, створення у людини почуття особистої причетності до успіхів організації, творчі, психологічні та ін.

Слід зазначити, що моральні стимули можуть викликати і негативні наслідки: кар «єризм, користолюбство й т. п. У тієї ж годину матеріальні стимули здатні породжувати високоморальні спонукання, бажання працювати понад, якісніше, надавати допомогу іншим.

Праворуч до того, що люди у різному співвідношенні знаходяться рухомі сили й регулятори поведінки: 1) інстинкт; 2) інтереси; 3) потреби. Спонукає тих чи інші дії людини прагнення до самозбереження, гордість, честолюбство, амбіція, допитливість, симпатії, потяг до влади, комфорту тощо.

Інстинкт (харчовий, оборонний, статевий й стадний) являє собою першу, нижчу форму спонукання людини до дії.

Інтереси — це вибіркове ставлення особистості до певного про «єкта, цілеспрямоване прагнення, потреба, котрі викликані сукупністю соціальноекономічних умів життя людини, колективу, суспільства. Цілеспрямована поведінка людини спонуковується великою сукупністю інтересів. Можна виділити такі інтереси: матеріально-житлові зручності, гастрономічні вироби, одяг тощо; духовно-пізнавальні інтереси, інтереси до літератури, мистецтва; соціально-суспільні інтереси — до громадської, організаційної роботи й ін.

Інтереси — соціально-реальні заподій дій, звершень, що формуються у соціальних груп у зв «язку із відмінностями у становищі й ролі у суспільному житті. Інтереси розглядаються як форма прояву пізнавальної потреби, що забезпечує потреби особистості в усвідомленні цілей діяльності й цим сприяє орієнтації, ознайомленню із новими фактами, более повному й глибокому відображенню дійсності. Суб «єктивно інтерес виявляється в емоційному забарвленні, яку супроводжує процес пізнання, в увазі до про «єкта інтересу. Задоволення інтересу не Веде до його згасання, а викликає новий інтерес, що відповідає более високому рівню пізнавальної діяльності. Інтерес у динаміці свого розвитку може перетворюватися у схильність як прояв потреби у здійсненні діяльності, що викликає інтерес. Розрізняють безпосередній інтерес, що викликається привабливістю про «єкта, й опосередкований інтерес до про «єкта як засобу досягнення.

У інтересах знаходять найбільш узагальнений вираз актуальні потреби тихий чи інших соціальних груп.

Інтереси виникають на основі потреб, але й не зводяться перед тим. При поглибленні й ствердженні інтересів смердоті можуть статі стійкими потребами.

Потреби — це необхідність (потреба), якої відчуває людина у певних умовах життя, і розвитку. Усвідомлюючись, смердоті проявляються у формі мотивів поведінки людської особистості, соціальної групи, суспільства в цілому.

Потреби — вихідний пункт діяльності людей. Вони виникають разом з народженням індивіда, розширюються в міру його зростанню й розвитку, відповідно до чого урізноманітнюється його поведінка. При вивченні мотиваційної сфери особистості важливе значення має проблема формування й розвитку потреб.

У суспільстві повинні цілеспрямовано формуватись й виховуватись потреби, розширюватися діапазони інтересів людини. Спостереження переконливо показують, що важче всього управління індивідами із обмеженим колом інтересів, цілей і життєвих ідеалів. Задоволення виникаючих потреб здійснюється у процесі мотивації, Яка грунтується на використанні наявних чи створенні нових мотивів.

Ефективно управляти можна лише за таких умів, коли є чіткі уявлення про потреби, мотиви діяльності виконавця, про його позицію, ціннісну орієнтацію тощо. Алі слід матір на увазі, що людина не завжди усвідомлює свої спонукання (цілі, потреби, ідеали, направленість своєї особистості й т. п.). Людина не завжди добро знає собі не є в змозі давати собі точну самооцінку. Тому сократівська вимога: «Пізнай самого собі «й понині залишається актуальною.

Мотивація виникає з незадоволених потреб й дій, що дають їй поштовхи, якщо смердоті успішні й задовольняють ці потреби. Деякі потреби, такі як «їжа, задовольняються лише на деякий годину. Інші потреби, такі як потреба в дружбі, можуть задовольнятися на тривалий годину, але й можуть залишитися незадоволеними інші потреби. Тому завжди важливо із «ясовувати, котрі специфічні потреби дають поштовх виникненню мотивації у даної людини, у даний час.

Чинником мотивації насамперед виступає система стимулювання роботи, наскільки витримуються принципи соціальної справедливості й еквівалентності винагород трудовому внеску, а також обов «язковість компенсації матеріальних витрат, допущених працівником через недбайливість. Висока роль індивідуальних заходів матеріального й морального стимулювання до високопродуктивної роботи: встановлення рівня грошової винагороди, тарифних ставок, доплат, премій, підвищення професійного розряду, доручення складних й відповідальних завдань, відрядження на навчання за рахунок підприємства та ін.

У умовах економічної кризи й нестабільності особливо важливого значення набуває організаційний чинник мотивації: забезпечення порядку, дисципліни роботи й відповідальності, чіткості робочого ритму, а також ергономічність, гігієнічність, естетичність й екологічність трудових процесів.

Алі багаторічний досвід розвитку цивілізованих країн світу свідчить, що для активізації людського чинника трудова діяльність винна здійснюватись із повним урахуванням не лише організаційно-технічних, але й і соціально-психологічних факторів, котрі обумовлені розвитком суспільних форм життя, біологічними особливостями розвитку людини, етапами її життєвого циклу.

Нині мотивація відіграє вирішальну роль у забезпеченню високоефективної діяльності людини у будь-якій сфері. Так, дослідження американських економістів не виявили істотного зв «язку між здібністю вчених й їхніми досягненнями. Різницю між високотворчими вченими й вченими, що не зарекомендували собі видатними успіхами, автори відносять, насамперед, на рахунок мотивації, а чи не особливої розумової обдарованості.

Це твердження заслуговує на увагу бо в умовах науково-технічної революції діяльність багатьох працівників й, насамперед, менеджерів за багатьма характеристиками близька до роботи вченого. Тому створення й впровадження науково обгрунтованої системи мотивації може розглядатися як важлива умова активізації людського фактора.

Проблема мотивації має різні аспекти: біологічний, психофізіологічний, гуманістичний, економічний, організаційно-технічний та ін. У цьому розділі мотивація розглядається стосовно сфери менеджменту.

1.2.Ринкові теорії мотивації.

Методи й способи мотивації пройшли довгу історію еволюційного розвитку. Упродовж багатьох років був домінуючою модель фубого фізичного примусу до роботи, а уже потім — моделі економічної необхідності й стимулювання роботи відповідно до її продуктивності.

Ранні економісти, як правило, йшли слідами Адама Сміта, який займався пошуком заходів котрі дозволили б збільшити багатство нації чи Давіда Рікардо, який робив наголос на розподілі багатства згідно із чинниками виробництва, чи Альфреда Маршалла й ін., котрі удосконалили у певній мірі маржинальний аналіз.

У відомій книжці А. Сміта «Дослідження про природу й заподій багатства народів «(1776) був обгрунтована концепція «економічної людини », в основі якої лежить твердження, що головним мотивом діяльності «економічної людини «є своєкорисливий інтерес, який задовольняється лише в результаті обміну між людьми. У умовах поділу роботи, писавши А. Сміт, кожна людина, котра керується егоїстичним спонуканням й дбає лише про свій інтерес, на самом деле допомагає всім іншим й збільшує тім самим «багатство народів ». Займаючись виробничою діяльністю так, щоб цінність вироблюваної продукції був найбільшою, людина керується, на думку А. Сміта, лише одним бажанням — матір прибуток. У цій діяльності вон, як й в багатьох інших випадках, зазнає впливу «невидимої руки », який може привести до результату, що повністю збігається із початковим задумом.

Відомим прихильником вчення А. Сміта про економічний мотив діяльності людини був «батько наукового менеджменту «Фредерік Тейлор (1856—1915). У своїх роботів, опублікованих в 1890—1915 рр., Ф. Тейлор доводив, що висока заробітна плата й низькі затрати складають основу доброго менеджменту. За таких умів можна сформулювати загальні принципи менеджменту, дотримуватись їхні навіть в найбільш складних обставинах й здійснювати кроки, щоб перейти від поганої системи управління до кращого її типу.

Для підвищення заробітної плати й зниження витрат Ф. Тейлор пропонував: а) кожному робітнику по можливості доручати виконання найбільш складної роботи, якої він спроможний виконувати. Ця робота винна максимально відповідати його умінням й фізичним даним; б) шкірного робітника слід стимулювати так, щоб його виробіток досяг рівня кращого виробничого працівника того ж розряду; в) кожному робітникові, який досяг найвищих показників для працівників тієї ж кваліфікації, слід доплачувати в залежності від характеру роботи надбавку від 30 до 100% у порівнянні з середнім заробітком робітників із тім ж розрядом. Основний наголос Тейлор робив до пункту «в «й в зв «язку із цим рекомендував відрядну оплату роботи як засіб мотивації, що спонукає першокласного працівника докладати додаткових фізичних й розумових зусиль.

Крім того, Тейлор сформулював правила ефективної діяльності: 1) великий денний урок (норма); 2) нормальні умови роботи (не економити на опаленні, освітленні прим-щення й т. п.); 3) висока оплата за виконаний урок; 4) зниження оплати на випадок невиконання уроку; 5) урок винен бути збільшений настільки, щоб його міг виконати лише першокласний працівник.

Думка Ф. Тейлора ілюструється таким прикладом. Спочатку робітники обточували 4—5 прим. стальних виробів із оплатою 97 коп. кожне. Потім норму збільшили до 10 прим, а розцінка стала 68 коп. кожне. При невиконанні норми розцінка знижувалась до 49 коп. за штуку.

На фабриках, де головним інженером працював Ф. Тейлор, усі уроки спеціально збільшувались настільки, щоб лише до 20% робітників (бо й менше) могли їхні виконувати.

Тейлор писавши, що на основі численних експериментів у поєднанні з старанними спостереженнями за життям робітників йому вдалося встановити, що у тому випадку, коли робітникам задають суворо визначений урок, який вимагає більшої затрати роботи із їхнього боці, й платять їм на 60% понад звичайного заробітку, то це підвищення оплати здійснює ними вплив не лише у напрямі зростання їхнього добробуту, але й і покращує їхні самих, в всіх відношеннях. Мається на увазі, що працівники ведуть кращий спосіб життя, роблять заощадження, стають тверезішими й працюють более напружено. Алі в тихий випадках, коли смердоті одержують понад 60% надбавки до звичайної заробітної плати, багато із них починають працювати нерегулярно й виявляється тенденція доти, щоб статі більшою чи меншою мірою неврівноваженими…

Член міжнародного комітету «якість трудового життя «професор Р. Уолтонн виділив вісім важливих компонентів «якості трудового життя »: 1) справедлива винагорода за працю, що відповідає соціальним стандартам й відбиває реальний внесок шкірного; 2) нормальні умови роботи; 3) можливість для максимального розвитку й застосування індивідуальних здібностей людей; 4) наявність умів для систематичного зростання працівників й підвищення їхнього кваліфікації (поєднання трудової діяльності з розвитком й розширенням навичок й умінь працівника, застосування одержаних знань у виробництві); 5) наявність соціальної інтеграції в робітничих колективах (стирання відмін, принаймні заговорили українською у «язаних з расовою, національною, релігійною приналежністю, статю); 6) консти-туалізм, тобто декларація про приватне життя, право відстоювати свою думку, доля в вирішенні виробничих питань; 7) справедливий розподіл години між роботою, сім «єю й суспільством; 8) соціальна значущість роботи, розуміння відповідальності підприємства перед суспільством.

За даними національного центру продуктивності, в компаніях США створено понад 80 про «єднаних комітетів профспілок й адміністрації, котрі ініціюють проекти «якості трудового життя «й число їхнього невпинно зростає.

Деякими вітчизняними дослідниками (А.Афонін й ін.) зроблено спробу сформулювати закони мотивації: 1) загальні закони поведінки (єдності біологічного й соціального в людині; єдності свідомішого й несвідомого у поведінці людини; зворотного зв «язку; необхідної різноманітності; резонансного збудження в системі; послідовного розвитку; зростання ентропії; кумулятивного впливу; зростання варіантної поведінки; 2) закони інерційності людської системи (закон інерції; установки; домінанти); 3) закони зв «язку з зовнішнім середовищем (урівноваження оточуючого середовища; відповідності вимогам середовища; адаптації; комплексного впливу; позитивного результату; закон Госсена); 4) соціально-психологічні закони (визначальної ролі традицій й звичаїв; впливу соціальних норм; обмеженості правового регулювання поведінки; визначального впливу трудового колективу; зростання продуктивності роботи в колективі; закон ефекту Рінгельмана; залучення до діяльності; еталонної групи; опору непошани); 5) біопсихічні закони (рефлекторного характеру діяльності; економії сил (енергії); егоїзму; очікування доброго ефекту; впливу емоцій; стимулювання поведінки словом; вольової детермінації поведінки).

При уважному розгляді перелічених «законів «не важко переконатись, що переважна більшість із них очевидно не «тягнуть «на закони мотивації, частина має загальнонауковий характер (ентропій, зворотного зв «язку, необхідної різноманітності й ін.). І усе ж таки, судячи із назви «законів «ці зв «язки й залежності мабуть не варто ігнорувати при створенні мотиваційного механізму у підприємствах чи організаціях.

1.3. Формування мотиваційного механізму управління поведінкою людей.

У процесі мотивування треба брати до уваги про «єктивні фактори, (котрі створюють незалежні від суб «єкта передумови його діяльності) й суб «єктивні (які заговорили українською у «язані із ідеальною переробкою зовнішніх умів у свідомості й психіці людей). Фактори про «єктивного характеру розглядаються як сфера зовнішніх спонукань до діяльності (стимули), а суб «єктивні — як основа внутрішніх спонукань (мотивів).

Мотивування включає у собі матеріальні й нематеріальні спонукання, що грунтуються на цілеспрямованому формуванні мотивів роботи й на використанні уже наявних мотивів. У процесі мотивування винне регулюватися багато економічних, організаційно-правових, соціально-психологічних, технологічних та інших факторів із таким розрахунком, щоб діяльність працівників здійснювалася у бажаному напрямі. При умові правильних дій із боці керівництва можна активізувати особистість, її інтелектуальну, емоційну й вольову сфери, забезпечити реалізацію потенціальних інтелектуально-творчих й психофізіологічних можливостей шкірного працюючого.

Складність проблеми мотивації полягає над бо важко з достатньою повнотою врахувати спонукальні мотиви людської діяльності, а бо структура потреб є неоднаковою люди, доти ж смердоті змінюються із годиною й за певної ситуації.

Мотиваційний механізм винен опиратися насамперед на діючу систему матеріального й нематеріального стимулювання.

1. Матеріальне стимулювання: 1) основна оплата роботи: відрядна (пряма, відрядно-преміальна, акордна), почасова, акордно-преміальна, акорднопреміальна з почасовим авансуванням, стимулювання методом бригадного (сімейного) підряду; 2) додаткова оплата за перевиконання плану виробництва й реалізації продукції, оплата за перевиконання плану виробництва й реалізації продукції, оплата за якість робіт й продукції, оплата за збереження продукції; 3) преміювання: за кінцевими результатами роботи, за підсумками виконання госпрозрахункових завдань, найбільш важливих видів робіт, високу якість робіт, впровадження досягнень науки й передового досвіду, за раціоналізаторську роботу й винахідництво, економію сировини й матеріалів.

2. Нематеріальне стимулювання: 1) оголошення подяки з занесенням (без занесення) на дошку пошани; 2) нагородження почесними грамотами, цінними подарунками; 3) присвоєння почесних звань; 4) представлення до урядових нагород.

Спектр потреб населення нашої країни досить широкий й не можна обмежитись лише певною сумою матеріальних благ, створенням деяких побутових зручностей й т. п. Нині великі надії покладають на приватизацію як додаткове джерело трудової активності. На думку багатьох вчених й практичних працівників, приватна власність викликає в людини інстинктивне спонукання й духовні мотиви для напруженої роботи, вона стимулює господарське підприємництво й особисту ініціативу.

Алі, мабуть, не слід переоцінювати приватну власність, покладатися на автоматизм її позитивної дії, розглядати форму власності ізольовано від інших мотиваторів, а також зовнішнього оточення життєдіяльності людини. Досвід Ізраїлю, Нідерландів, Австрії, Швеції та інших країн показує, що можна досягти великих успіхів у розвитку економіки й за умів високої питомої ваги державної власності.

Дієвими чинниками мотивації виступають: організація виробничого процесу (забезпечення ергономічності, гігієнічності, екологічності, естетичних умів роботи, чіткість робочого ритму й т. п.), система стимулювання роботи (дотримання принципів соціальної справедливості, товариської взаємодопомоги, обов «язковості компенсації матеріальних витрат, допущених працівником через недбайливість), індивідуальні міри матеріального й морального спонукання до високопродуктивної роботи (грошова винагорода, підвищення професійного розряду, доручення складних й відповідальних завдань, відрядження на навчання, за кордон тощо), особистий приклад й ділові доручення.

Важливим елементом загального морального й психологічного стану людини є чинник задоволеності роботою. Його значення не можна зводити лише до виробничого ефекту, ступеня віддачі працівника. Встановлено, що задоволеність роботою створює добрий настрій, необхідний емоційний фон для оптимізму навіть у складних й напружених ситуаціях. У тієї ж годину незадоволеність роботою упродовж великого проміжку години викликає пригнічений стан, песимізм, інертність.

Незадоволеність роботою, слабка зацікавленість працею чи байдуже ставлення до неї часто виникає под впливом різного роду організаційнотехнічних несправності у виробничому процесі. Зайва нервозність, роздратування нерідко викликають неритмічність, перебої в роботі, простої й ін.

Тут мова винна йти як про усунення різних перебоїв у роботі, то й про застосування нових, более досконалих форм організації роботи й виробництва, котрі виступають як мотиватори високопродуктивної роботи. У розвинутих країнах як нові засоби мотивації застосовуються: «збагачення роботи », «складна оптимізація », флекстайм, «доля в прийнятті рішень «тощо.

До цієї групи мотиваторів можна віднести: а) розширення «вертикального набору «обов «язків, тобто забезпечення більшої автономності й відповідальності працівника у виконанні дорученої справ, включення в його обов «язки деяких функцій планування й контролю за якістю вироблюваної продукції; б) розширення «горизонтального набору «обов «язків, тобто внесення більшої різноманітності в роботу у межах однієї функції; в) виробнича ротація працівників, тобто зміну професій із метою зниження монотонності роботи; р) створення так званих «осередків якості «, що стимулюють ініціативу робітників у вирішенні різних виробничих завдань тощо. Нині «осередки якості «є формою групової організації роботи, котра найбільш динамічно розвивається в багатьох країнах із ринковою економікою. Ефективність цієї форми організації роботи опирається на цілий комплекс досить специфічних методів, що складають саме японську модель внутріфірмового управління.

Менеджер винен вміти розкривати систему перспективних ліній особистості, зв «язки майбутньої діяльності з далекими перспективами. Тобто для забезпечення успішної діяльності працівників вміло стимулювати найближчі, середні й віддалені цілі й задачі, котрі стояти перед особистістю. Ціль, що набуває спонукальної сили, стає мотивом.

Цілі мають велику стимулюючу силу. Людина, що не має чітко визначеної цілі, як правило, має менші досягнення в роботі, живе сьогоднішнім днем, задовольняється елементарними потребами й для неї важко підібрати спонукальні мотиви. Втративши ціль й надію, писавши Ф. Достоєвський, людина із тугі нерідко перетворюється в чудовисько. І, навпаки, особистість завжди буває активною, якщо вона спрямована на досягнення перспективних цілей. На думку І.П.Павлова, життєвою енергією цієї активності є рефлекс цілі.

У своїй педагогічній діяльності А. С. Макаренко виділяв близьку, середню й далеку перспективу. Він писавши: «Вони притягають увагу людини загальним виглядом задоволення, але й це задоволення ще не існуюче. У міру наближення до нього виникають нові завтрашні плани, тім более привабливі, чим понад зусиль вкладено на подолання різних перешкод ». На його думку, пасивне ставлення деякої частини людей до трудової діяльності залежить від слабкості й неясності їхні перспектив. Тому без формування перспектив важко добитися хорошої роботи й дисципліни.

Досить досконала форма перспективного стимулювання був розроблена й впроваджена на Волзькому автомобільному заводі в Тольятгі. Там при прийомі на роботу молодого робітника зразу ж попереджували, що він, попрацювавши три рокта на конвейєрі, може статі ремонтником, наладчиком автоматичної апаратури й ін.; для цого йому слід без відриву від виробництва закінчити відповідні курси. На заводі також створені умови для вечірнього й заочного навчання в технікумах й інститутах. Тобто перед кожним, хто переступивши поріг заводу, відкривається перспектива росту.

Мотивація безпосередньо через працю досягається шляхом перерозподілу від менеджерів вниз більшості неуправлінських функцій, котрі традиційно виконуються менеджерами.

Практика показує, що для створення ефективного механізму мотивації потрібно передбачити примірно однаковий ступінь спонукання для керівників та підлеглих. Якщо індивідуальні стимули підлеглого сильніші від системи спонукання керівника, то підлеглий стає його суперником, чи якщо система спонукання керівника набагато сильніша, а підлеглий не володіє ініціативою й задовольняється мінімумом роботи, то врешті-решт це негативно позначається на роботі й ставити под сумнів досягнення поставлених цілей.

Важливо сформувати певні мотиваційні установки й ціннісні орієнтації особистості. У соціологічній літературі под ціннісними орієнтаціями мають на увазі відносно стійке, соціальне обумовлене, вибіркове ставлення людини до сукупності матеріальних й духовних благ й ідеалів, котрі розглядаються як предмети цілей чи засоби для задоволення потреб життєдіяльності особистості.

Соціологічні опитування показують, що навіть в умовах економічної кризи й значного зниження матеріального добробуту абсолютної більшості населення країни заробітна плата не є єдиною детермінантою кількості доступної робочої сили. Для працівників також важливі такі аспекти трудової діяльності, як лояльність по відношенню до наймача, сімейні традиції, умови роботи, соціальна ідентифікація, стимулювання й т. п.

Важливо створювати мотиваційний клімат повноважень й контролю діяльності, встановлювати довірчі відносини між людьми, розвивати комунікаційні процеси, задовольняючи потреби працівників в емоціональному контакті, підвищувати ступінь мотивації індивідуальних потреб, максимально враховувати індивідуальну сприйнятливість до різних форм стимулювання.

Потрібно забезпечувати справедливу оцінку заслуг чи проступків (порушень), уникаючи перебільшення заслуг чи недоліків у діяльності підлеглих. Причому стимул (стягнення) якщо діяти із повною віддачею тоді, коли форма й ступінь заохочення чи стягнення керівника якщо співпадати із оцінкою й думкою усього колективу. Система стимулювання не винна передбачати частих винагород й стягнень, оскільки за таких умів смердоті знецінюються.

Для подолання фрустрації (дезорганізації свідомості, відчуття напруженості, тривоги, зневіри, гніву та ін.) важливе значення має своєчасне забезпечення індивіда інформацією про якість виконаної ним роботи. За умів про «єктивної оцінки така інформація, із одного боці, сприяє підвищенню певності в роботі, збереженню добрих взаємовідносин між керівниками й підлеглими, оскільки відпадає неприємна необхідність нагадувати підлеглим про їхнього недостатнє зусилля в роботі. З іншого боці, інформація про якість власної роботи може полегшувати процес самонавчання й самореалізації особистості.

Крім того, треба матір однією аспект проблеми мотивації. Застосування однакових показників оцінки роботи для всіх членів колективу дає можливість успішно реалізувати принцип справедливого розподілу фонду заробітної плати. Доти тут важливо не лише ті, щоб оплата був справедливою, але й і не меншій мірі й ті, щоб вона також визнавалась усіма працюючими. Деякі працівники, наприклад, вказують, що особистий внесок шкірного керівника чи спеціаліста у забезпеченню високих результативних показників, як правило, нееквівалентний посадовому окладу. Проте дуже часто премії розподіляються пропорційно основному окладу.

Форма й показники стимулювання повинні бути простими, зрозумілими для всіх працюючих й вони має бути певність, що їхнього зусилля й результати діяльності не залишаться непоміченими.

Розмір винагороди має відповідати складності й важливості виконуваної роботи. Наголос слід робити на тих стимули, котрі у найбільшій мірі сприяють зростанню самоповаги працівника й його бажанню добитися кращих показників у роботі.

У практичній діяльності менеджер винен використовувати мотиви у певному співвідношенні, на що звертав увагу лауреат Нобелівської премії Дж.Гелбрейт. Автор відмічав, що самі мотиви підсилюють один одного, інші поєднуються слабко, а треті взаємовиключають, нейтралізують один одного.

Мотивація може здійснюватися шляхом обміну досвідом й знаннями між керівниками й підлеглими, відвертого висловлювання думок на зборах, засіданнях, нарадах й конференціях. Для цого керівники повинні створити атмосферу відкритості й доброзичливості, проявляти постійна інтерес до ініціатив підлеглих, завжди робити посилання на їхні ділові пропозиції.

Дійовими чинниками мотивації в добро керованих підприємствах є усвідомлення виконавцем, що його робота важлива й суспільне корисна, коли в працюючих із «являється елемент професійної гордості, співпереживання за успіхи й невдачі підприємства. Дж. Неру справедливо зауважував, що при мудрому й далекоглядному керівництві легко переконатися в тім, що врештірешт кращим способом діставати вигоду для собі є турбота про вигоду для всього суспільства, членом якого ти є.

У цьому зв «язку велика роль виховання у формуванні суспільно-значимих спонукань й мотивів діяльності, за допомогою які досягається моральне й фізичне удосконалення людини.

Мотивація є психологічною умовою організації внутрішнього духовного світу особистості, що визначає вибір спрямованості її поведінки. Ще стародавні мислителі сформували закон духовного життя, згідно із яким людина, досягнувши певного рівня задоволення своїх первинних матеріальних потреб, винна, щоб не прийти до самознищення, переключити свої спрямування на досягнення духовних цілей, що облагороджують особистість.

Ефективна мотивація викликає необхідність проникнення у сутність людини й її поведінки, як це зроблено у творах Шекспіра, Гете, Достоєвського, Шевченка, невідомих авторів Біблії, Махабрати та інших народних епосів.

У менеджменті велику роль відіграють не лише матеріальні й моральні стимули, але й і соціальні санкції по відношенню до людини, діяльність якої має розбіжність із певними нормативами соціального оточення (зауваження колег, глузування й т. п.). Саме прагнення «виправдати надії колег, своїх близьких », заслужити їхнього схвалення стає іноді сильним внутрішнім мотивом, що допомагає людині успішно виконувати покладені на неї обов «язки, долати певні труднощі.

Можна вказати на деякі негативні моменти, що мають місце в практиці мотивації працівників виробничої сфери економіки України: надмірне захоплення грошовим (матеріальним) стимулюванням, використання обмежених форм стимулювання (гроші, подарунки, почесні грамоти й т. п.), недотримання певних психологічних та етичних норм тощо. Тобто над повній мірі витримуються принципи стимулювання, набуті наукою та перевірені багаторічною практикою: комплексність стимулювання (матеріальне, творче, престижне, поєднання стимулювання й санкцій), його гласність, залучення всіх працюючих до вирішення питань стимулювання, диференціація стимулювання із врахуванням соціальних потреб працівників й їхні ставлення до стимулів, своєчасність й справедливість стимулювання, вибір ефективної процедури винагороди чи накладання стягнення.

Система винагород у колишньому СРСР набула особливо спотвореного вигляду у 70—90-ті рокта, коли чітко не було б сформульовано критерії й умови нагороджень, ордени видавались при досягненні, наприклад, партійними керівниками певного віку, доти ж, як правило, при досягненні успіхів у районі секретареві райкому видавався вищий орден, ніж голові райвиконкому й т. п. Дійшло доти, що на нагороди спускалася своєрідна рознарядка: цьому району чи колективу скільки орденів й медалей, іншому стільки-то (Щоправда, 26 травня 1989 р.).

До негативної мотивації іноді спричиняють проблеми соціальнопсихологічного характеру: взаємовідносини в колективі психологічний клімат, що склався, часті конфліктні ситуації. Практика переконливо свідчить, що ефективніше усувати антистимули (негативні мотивування), ніж долати їхні шкоду за допомогою позитивних мотивів.

У менеджменті повинні використовуватись усі форми зовнішнього впливу на особистість працюючого у тому, щоб він здійснював бажані дії за своїми власними мотивами, ніж под впливом формальних інструкцій.

3. Процес контролю та забезпечення його ефективності.

3.1. Процес контролю.

Процес контролю — це діялі ність про «єднаних у певну структуру суб «єктів контролю (органів контролю, керівників, контролерів, громадськихі організацій), спрямованих на досягнення-найбільш ефективним способом поставлених цілей шляхом реалізації певних завдань й застосування відповідних принципів, типів, методів технічних засобів й технології контролю.

Суть процесу контролю виражають такі його характеристики: організаційна, змістовно-технічна й узагальнюючо-коригуюча.

Організаційна характеристика включає у собі вибір про «єкта контролю, організаційно-методичну підготовку й відповідає на запитання: хто й в якому порядку здійснює контроль?

Змістовно-технологічна характеристика — це розробка плану й вибір методу вивчення контрольованого про «єкта. Вонаї відповідає на запитання: що робиться у процесі контролю й як робиться?

Узагальнюючо-коригуюча характеристика включає узагальнення, а при необхідності — обговорення в колективі результатів контролю, розробку рішень й оцінку їхні виконання. Тобто ця характеристика винна дати відповідь на запитання: як реалізуються результати контролю?

Для оцінки стану справ, виявлення тенденцій й можливих відхилень від плану чи розробленої програми діяльності використовується певна кількість показників.

У зв «язку із переходом економіки України до ринкових відносин виникає потреба використовувати в процесі контролю нові відносні, вартісні й натуральні показники, що характеризують розвиток підприємств (фірм) й перспективи розширення їхнього діяльності: прибутковість із точки зору власників акціонерного капіталу, про «єм продаж, сума активів, про «єм інвестованого й акціонерного капіталу, прибутковість акцій, кількість сегментів ринку, частка ринку, конкурентні позиції й перспективи, зміцнення ринкових позицій, впровадження нової продукції, мінімізація фінансового ризику, ріст суми дивідентів, ліквідність підприємства, соціально-психологічний клімат в трудовому колективі тощо.

Для контролю за комерційною діяльністю підприємства можна скористатись такою системою показників: 1) асортимент товарної продукції (послуг) (існуючий, можливий й перспективний); 2) ринки реалізації (про «єм продажів, ціна, прибуток, рівень рентабельності (по кожному ринку й виду продукції)); 3) місткість (ємкість) ринків, їхнього перспектива; 4) кін «юнктура на кожному із ринків по основних видах продукції; 5) конкурси тоспроможність шкірного виду продукції підприємства; 6) виробничий потенціал (кількісні, якісні й вартісні показники) виду продукції; 7) екологічні наслідки виробництва того чи іншого виду продукції; 8) рекламація на товари підприємства; 9) реклама продукції (характер, вартість, ефективність); 10) маркетинг — ефективність; 11) показники позиціювання товарів.

Процес контролю можна розбити на певні стадії чи етапи.

На першому етапі формуються цілі, вибираються методи й форми контролю, розробляється програма й визначається коло контрольованих питань, безпосередні виконавці контролю, рядки його здійснення, форма звіту про проведену роботу.

На іншому етапі вибираються точки контролю, здійснюється збір облікових даних, матеріалів спостережень й замірів, відповідна обробка одержаної інформації; розраховують необхідні показники, проводять групування даних, складають аналітичні таблиці, графіки й діаграми, котрі дозволяють розкрити суть справ, провести порівняння й оцінки, спрогнозувати можливі результати.

Третій етап — це визначення рівня досягнення бажаних результатів й їхні оцінка, узагальнення результатів контролю, формування з висновками й пропозицій щодо зміни стану контрольованого про «єкта й здійснення при необхідності коригуючого впливу.

Сферою контролю в менеджменті є насамперед, бізнесова діяльність, різні форми підприємництва: виробниче (поширюється в основному на виробництво й споживання товарів й послуг), комерційне (обмін, розподіл, реалізація), фінансове (обмін вартості, діяльність на фондових біржах, в комерційних банках). Специфічними сферами контролю можуть виступати зовнішньоекономічна, соціальнокультурна діяльність підприємства, діяльність, заговорили українською у «язана з захистом земель, водних джерел й навколишнього середовища, тощо.

При здійсненні в процесі контролю оцінок в залежності від цілі й виду контролю враховується зовнішнє середовище. (закони й державні органи, профспілки, конкуренти, постачальники трудових, матеріально-технічних й фінансових ресурсів, споживачі), внутрішнє середовище організації (місія й конкретні кінцеві цілі організації, її структура й задачі, технологія, ресурсне забезпечення) й середовище непрямого впливу (світові події й міжнародна кін «юнктура, політичні й соціально-культурні фактори, стан економіки й науково-технічний прогрес.

Нині в промисловості, будівництві та інших галузях народного господарства широко застосовують стандарти. Для контролю підприємницької діяльності як стандарти можуть братись конкретні деталізовані цілі й критерії. Тут обмежимось зауваженням, що одночасно із критерієм слід розробляти, як правило, декілька показників, котрі в сукупності певною мірою відображають ситуацію про стан досліджуваного про «єкта, котрі існують недоробки й що слід зробити, щоб їхні усунути.

[pic] Рис. Здійснення кроків у процесі контролю.

На практиці застосовують різні форми контролю. Чимало підприємств застосовують журнальну форму контролю виконання постанов, наказів, рішень, вказівок й розпоряджень. Алі за такого способу контролю досить складно виявляти справжні рядки виконання й що саме зроблено виконавцями.

Для контролю чимало підприємств використовують ручну чи механізовані картотеки та інші засоби збирання, обробки й видачі інформації.

Такий спосіб контролю более продуктивний, він вимагає правильної організації діловодства, що дозволяє забезпечт високу оперативність й надійність в роботі апарату управлінню Для цого в кожному підприємстві система організації документаційного процесу винна відповідати вимогами єдиної державної системи діловодства (ЕДСД), котра встановлює правила, нормативи й рекомендації по веденню діловодства, починаючи із моменту надходження чи створення документа й до здачі його в архів.

У підприємствах й про «єднаннях розробляється перелік документів, що підлягають контролю. У перелік цих документів включають постанови й рішення державних й господарських установ, колективних й колегіальних органів підприємства, накази й письмові розпорядження керівники підприємства, критичні зауваження й пропозиції, що містятьсяі органів преси, пропозиції, заяви й скарги трудящих та інші, документи за вказівкою керівника підприємства.

На документах, що підлягають контролю, проставляється знак «До «чи штамп «Контроль «й на кожен із них виписується картка. Ці картки поміщаються у контрольну картотеку, де окремо зберігаються картки на невиконані й виконай «документи.

Відповідальність за правильне ведення контрольне картотеки найчастіше покладається на секретаря под приємства. На титульній стороні контрольної карти вказується кореспондент, дата й номер документа, йогі короткий зміст й резолюція керівника. Зворотна стороні картки містить дату передачі документа для виконання прізвище виконавця та кому доручається робити відмітку про виконання й зняття із контролю.

При вчасному виконанні рішень контрольну картю погашають, а якщо рішення не виконано у визначений рядків то контролюючий погоджує із керівником й виконавцем новиі рядків, зазначаючи його на зворотному боці контрольне картки. Результати повторного контролю виконання рішенв також зазначають у картці.

Контрольні картки можна використати також для здійснення контролю усних вказівок й розпоряджень керівника. З цією метою в картках фіксується зміст найбільш важливих доручень і розпоряджень керівника, вказують виконавця й рядки виконання.

На окремих промислових підприємствах й в про «єднаннях впроваджено й успішно функціонує універсальна автоматизована система контролю за виконанням й оцінкою якості роботи службовців (УАСКВ) на базі ЕОМ. Універсальна автоматизована система контролю виконання рішень (УАСКВ), що почала впроваджуватись у колишньому СРСР у 80-х роках, являє собою комплекс взаємопов «язаних правил й положень, й що визначають порядок видачі завдань підрозділам й працівникам підприємства, перевірки строків виконання й кількісної оцінки якості виконання цих завдань, автоматизованої переробки інформації, заговорили українською у «язаної із контролем виконання й кількісної оцінки якості роботи колективів й окремих працівників, із їхні моральним й матеріальним стимулюванням.

Технічною базою УАСКВ є центральний пункт системи (ЦПС), обладнань засобами прийому й передачі інформації, а також інформаційно-обчислювальний центр (ІВЦ) — у тій частині, котра обслуговує цю систему.

Функціонування УАСКВ здійснюється за такою схемою. Всі заподіяння, що підлягають контролю, передаються на Центральний пункт системи й после кодування пересилаються в Інформаційно-обчислювальний центр для введення в ЕОМ. Регулярно, до початку чергового місяця ЕОМ видає перелік завдань, котрі слід якщо виконувати працівникам шкірного підрозділу, а й за 3 — 5 днів до закінчення рядок виконання завдань ЕОМ видає нагадування. Виконавець винен повідомити про виконану роботу свого керівника (куратора) й одночасно інформує про це ЦПС. При відсутності повідомлення про виконання заподіяння ЕОМ починає відліковувати дні запізнення, починаючи із дня, наступного после завершенім встановленого рядок виконання. На підставі інформації про рядки виконання завдань й оцінки їхні якості ЕОМ щоденно розраховує показники кількісної роботи виконавців. Використання сучасних комп «ютерних засобів для контролю виконання рішень дає значний соціальноекономічний ефект: знижується кількість невиконаних завдань, кількість запізнень з рядками виконання, зростає виконавча й трудова дисципліна в колективі.

Нині менеджери підприємств для контролювання витрачають 35−40% робочого години. Доти ж здійснюється ця функція часто малоефективно спостерігається дублювання й безсистемність — самі ділянки роботи контролюються зайво часто, іншії залишаються поза увагою керівників та спеціалістів; длйі контролю не досить використовується документована інформація та ін.

3.1. Здійснення ефективного контролю.

Подібно доти як прийоми лікування стають все более дієвими приудосконаленні діагностики хворого, менеджері виконує свої функції тім успішніше, чим глибше він проникає у суть явищ й процесів, более вміло використовує сучасні методи й прийоми контролю, а потім приймає й реалізує обгрунтовані рішення.

Ефективному контролю притаманні такі характеристики: — стратегічна спрямованість, аналіз ключових питань діяльності організації, а чи не зосередження на незначних недоліках роботи; — орієнтація на досягнення конкретного результату (усунення відхилень від програми діяльності, розробка рекомендацій тощо); — систематичність, постійна перевірка виконання й аналіз фактичної ситуації; епізодичний й нерегулярний контроль не дозволяє своєчасно одержувати інформацію й реагувати ані процеси, що відбуваються; — своєчасність чи, точніше, завчасність контролю, попередження порушень; — простота, пристосування параметрів контролю до виробничих потреб; — про «єктивізація контролю, використання надійної інформації; — пристосування до міжнародних стандартів; — вміле використання категорій формальної логік мислення, судження, умовисновки, поняття, визначені силогізм, індукція, дедукція, аналіз, синтез й т. п.

Ефективність контролю підвищується, якщо працівники котрі його здійснюють, правомочні виконувати також координаційні функції.

Крім того, контроль винен бути доцільним. Якщо контролювати кожний крок підлеглих й накладати стягнення за найменше упущення, то це неминуче викличе негативні наслідки. Поєднання контролю із іншими функціями менедж менту дасть змогу зменшити обсяг контрольних операцій чисельність працівників, що їхнього виконують. В частности, поєднуючи контроль із глибоким аналізом організації роботи й виробництва, можна позбутися спрямування зусиль керівника на усунення не вирішальних, а найбільш явних дефектів у роботі підприємства. У багатьох корпораціях Японії завдяки використанню ефективних способів організації, стимулювання роботи й виховання працівників чисельність персоналу технічного контролю втричі менша порівняно із американськими корпораціями.

Нерідко система контролю зорієнтована не так на оцінку кінцевого результату, а пріоритет віддається проміжним стадіям виробничого процесу. Крім того, часто контроль спрямовується головним чином на оцінку операцій, що здійснені чи здійснюються й не досить контролюється якість розроблюваних планів та оперативних рішень. На практиці нерідко основна увага надається не розробці й всебічному обгрунтуванню рішень й систем підвищення зацікавленості в їхні реалізації, а зусилля направляються переважно на посилення контролю за процесом виконання рішень.

Мабуть, доцільно ширше розглядати службову функцію контролю. Полягати вон винна в вивченні процесу виконання рішень, але й і активній участі у функціонуючому механізмі коректування рішень, раціоналізації всієї розпорядчої діяльності апарату управління.

Слід практикувати здійснення контролю за якістю прийнятих рішень. Дані такого контролю слід було б б використовувати при оцінці індивідуальної діяльності менеджерів й вирішенні питань про їхнього службове просування.

Серед заходів, спрямованих на удосконалення організації контролю виконання рішень важливе значення має досягнення правильного співвідношення між безпосереднім візуальним спостереженням й дистанційним контролем. На практиці упродовж багатьох років очевидна перевага надавалась спостереженню із метою одержання інформації про стан та хід проведення виробничих та інших процесів безпосередньо на місцях їхнього здійснення.

Така практика призводила до зайвих втрат не лише робочого години менеджера, але й і коштів на автотранспорт. Це стає зрозумілим, якщо врахувати, що, наприклад, в сільськогосподарських підприємствах Летичівського району Хмельницької області в середньому за п «ять «передбудовних «років місячний пробіг службового автомобіля становив 27.58 км, а господарствах Черкаського району Черкаської області — 3150 км.

Тепер ситуація змінюється на краще. З одного боці, енергетична кризу змушує более обачливо підходити до використаня службових автомобілів, а із іншого — чимало керівників переконались, що в багатьох випадках потрібну інформацію можна одержувати, скориставшись каналами диспетчерського зв «язку.

Диспетчерська служба господарства винна проводити безпосередню перевірку й регулювання процесу виконання, облік й аналіз результатів виконання письмових й усних розпоряджень й вказівок в установлені рядки та інформувати} про це службових осіб.

Ефективність контролю може зростати за рахунок добро, налагодженого оперативного планування. Мається на увазі своєчасна й якісна розробка календарних планів (графіків) виходу й реалізації продукції, сітьового графіка проведення польових, будівельних та інших робіт, графік статистичної звітності, графік передачі інформації на центральний диспетчерський пункт й т. п.

При здійсненні контролю за основними змінними (годину, про «єм, вартість, якість, ступінь досягнення цілі) слід дотримуватись інших вимог науки й передової практики: контроль не винен обмежуватися інцидентами, як й не практикуватись тотальний контроль, який породжує недбалість в роботі, приховане чи відкрите невдоволення контрольованих працівників; ширше використовувати при здійсненні контролю принцип виключення, коли контролю «ються не усі операції чи процеси, а лише тих із них, котрі виходять за межі допустимих відхилень; не контролювати через недовіру до підлеглих, позбутися підозрілості; не використовувати критичну інформацію як козирну карту, про недоліки в роботі краще говорити на робочому місці; за всіх умів контроль не винен пригнічувати працюючих, викликати напруження в колективі, конфліктні ситуації.

Навпаки, (завдяки усуненню виявлених недоліків в роботі й про «єктивній оцінці діяльності працівників, ефективний контроль сприяє успішному досягненню цілей організації, породжує почуття впевненості й задоволення роботою працюючих.

ВИКОРИСТАНА ЛІТЕРАТУРА.

1. Афонін А. Основьі мотивації праці: организационно-зконо-мические аспекти.— До.: АЗУУП, 1994, з. 44—91. 1. Гелбрейт Дж. Індустріальне суспільство.— М.: Прогресе, 1969, з. 178. 2. Колектив і виховання особистості.— М.: Педагогіка, 1972, з. 217 3. Неру Дж. Погляд на всесвітню історію.— М.: Прогресе, 1969, з. 318. 4. Тейлор Ф. У. Принципи наукового менеджменту. М.: Контролінг, 1991, з. 49;

57.