Інформаційне забезпечення процесу управління

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Корисність інформації оцінюється внутрішніми зовнішніми користувачами, які пред’являють до її якості такі вимоги: доречність і своєчасність інформації — здатність спричинити ухвалення рішення користувачем і задовольнити її інтересів у потрібний момент або до визначений час; достовірність інформації — гарантія об'єктивності і правдивості експонованих даних, що передбачає необхідність вказівки… Читати ще >

Інформаційне забезпечення процесу управління (реферат, курсова, диплом, контрольна)

Міністерство загального характеру і професійної освіти РФ.

Ростовская-на-Дону державна академія строительства.

Кафедра організації та управління строительством.

Курсова робота з дисципліни «Менеджемент» на задану тему «Інформаційне забезпечення процесу управления».

Выполнил З. У. Замиховский Специальность 61 100 — менеджмент Група М-273.

Консультант Ю. А. Богданов доцент, к.т.н.

Курсовая робота захищена з оценкой.

Ростов-на-Дону 1996.

Содержание Введение 3.

1. Значення і сутність інформації 4.

1.1. Визначення інформації 4 1.2. Типи інформації 4 1.3. Категорії управлінської інформації 5 1.4. Джерела інформації 6 1.5. Корисність інформації 8 1.6. Інформаційні обмеження 9.

2. Инфомационно-управляющие системи 11.

2.1. Необхідність в формальної інформаційної системі 11 2.2. Мета і завдання інформаційно-управляючої системи 12 2.3. Комп’ютерна революція, і информационно-управляющие системи 13 2.4. Проектування інформаційно-управляючих систем 14.

2.4.1. Информационно-управляющие системи та управлінська деятельность.

2.4.2. Зовнішнє середовище і информационно-управляющие системи 16.

2.4.3. Етапи проектування інформаційно-керуючих систем 17 2.5. Підвищення ефективності інформаційно-управляючої системи 18.

2.5.1. Участь користувачів в проектуванні системи 18.

2.5.2. Процес навчання користувачів 18.

2.5.3. Критерій витрати — ефективність 19.

2.5.4. Відбір потрібної інформації 19.

2.5.5. Обслуговуючий персонал і тестування устаткування 20.

2.5.6. Модернізація системи та даних 20.

3. Технологія прийняття управлінські рішення з інформаційних позицій 22.

3.1. Менеджер в інформаційному полі 22 3.2. Зовнішнє управління підприємством 25 3.3. Інформаційний потенціал 26 3.4. Технологія прийняття управлінського рішення 27 3.5. Команда менеджерів 29 3.6. Інформаційний потенціал команди менеджерів 31 3.7. Технологія прийняття управлінського рішення командою менеджерів 32.

Заключение

35.

Список використаних джерел 36.

За сучасних умов світового соціально-економічного розвитку, особливо важливою областю стало інформаційне забезпечення процесу управління, яке разом і переробки інформації, необхідної до ухвалення обгрунтованих управлінських решений.

Перед управляючим органом зазвичай ставляться завдання отримання, її, і навіть генерування і передачі нової похідною інформацією вигляді управляючих впливів. Такі впливу здійснюються в оперативному і стратегічних аспектах і грунтуються на раніше отриманих даних, від достовірності й повноти яких великою мірою залежить успішне рішення багатьох завдань управления.

Слід відзначити, будь-які прийняті рішення вимагають обробки великих масивів інформації; компетентність керівника залежить й не так від минулого досвіду, як від володіння достатньою інформацією про у ситуації та вміння нею воспользоваться.

Це треба знати і розуміти майбутнім керівникам. Від цього залежить як доля конкретної особи чи підприємства, а й, бути може, доля Росії у цілому, її роль на міжнародній арені. Мені, як майбутньої менеджера, «інформаційний потенциал"[1] відіграє важливу роль. Оскільки, наші дні диктують гостру потребу впевнено відчувати себе ногах у суспільстві, де значення інформації всім сфер життя стає більше. Можна не сумніватися те що, що ключем до успіху при такому суспільстві буде вміння чітко орієнтуватися у величезному океані інформації та вміння ефективно скористатися можливостями цієї інформацією. Саме тому ця тема здається мені дуже сучасної, актуальною й цікавою до розгляду в курсової работе.

1 Значення і сутність информации.

1 Визначення информации.

«Інформація (від латинського informatio — роз’яснення, виклад), спочатку — відомості, передані людьми усним, письмовим або іншими способом (з допомогою умовних сигналів, технічних засобів, тощо.); з середини 20 століття загальнонаукове поняття, у тому числі обмін даними між людьми, людиною і автоматом, автоматом і автоматом …». 2].

Найбільш примітна властивість інформації - здатність викликати зміни. Коли люди дізнаються щось нове, вони починають інакше, змінюються, й їхні потреби в інформаційних послугах. Неодмінним умовою виживання за умов ринку нафтопродуктів та збереження конкурентоспроможності є адаптація до змінюваним потребам. Практично цінність інформації прямо пропорційна тієї ролі, що вона грає у прийняття рішень, і з того що поставлено карті цим рішенням. Цінність інформації залежить від того, як ви вже розпорядитеся нею. Сама собою вона стоїть немного.

Інформація, покликана забезпечити прийняття рішень, вносить значний внесок у рішення. Вона стає чинником виробництва та подібно праці, матеріалам та капіталу створює багатства. У своїй функції інформація є важливим елементом конкурентоспроможності, рівним по значенням умілості менеджмента.

Інформація складається з всіх об'єктивних фактів і занепаду всіх припущень, які впливають для сприйняття людиною, хто приймає рішення, суті Доповнень і ступеня невизначеностей, що з даної проблемою, або можливістю. Усі, що потенційно дасть змогу зменшити ступінь невизначеності, чи це факти, оцінки, прогнози, узагальнені зв’язку чи чутки, має вважатися информацией.

2 Типи информации.

Існує розмаїття типів інформації, використовуваних менеджерами: факти, оцінки, прогнози, узагальнені зв’язку, слухи.

Факт: подія чи умова, яке спостерігається безпосередньо (найпростіший вид информации).

Оцінки: від фактів тим, що базуються скоріш на умовиводах і (чи) статистичних прийомах, ніж прямому спостереженні і підрахунку. Оцінка може вирізняються від дійсного факту з двох напрямам. Бо вона виходить з вибірці, її у впливає помилка вибірки; ще її у впливає помилка виміру, оскільки вона заснована не так на безпосередньому спостереженні. Наслідки обох помилок можуть бути зведені до мінімуму: перша — шляхом збільшення розміру вибірки, друга — з допомогою точніших методів измерения.

Оцінки пов’язані з минулим і справжнім, тоді як прогнози — із майбутнім. Частково вони засновані на екстраполяції тенденцій, частково на аналогії і частково на здоровому смысле.

Насправді часто використовують узагальнені зв’язку як основу оцінки й прогнозу. Наприклад, вони встановлюються між обсягом продажу та такими чинниками як національний дохід, довіру споживача, план витрат корпоративного капіталу і т.д.

Чутка відрізняється від факту лише, що джерело інформації менш надійний. Та чутка то, можливо єдиним доступним джерелом окремих видів інформації, наприклад, планів конкурентів. Отже, чутки займають певне місце у інформаційної системі будь-який компании.

3 Категорії управлінської информации.

Управлінську діяльність можна умовно розділити втричі основні категории. 3] І і вони, мій погляд, визначають і характеризують домінуючі за важливістю, з розповсюдження види й категорії управлінської информации.

Інформація стратегічного планування дозволяє вищому управлінню нести за встановлення довгострокових цілей, накопичення ресурсів задля досягнення цього і формулювання політики їх досягнення. Такої інформації може охоплювати перспективні оцінки середовища, економічні прогнози і демографічні тенденции.

Контрольна управлінська інформація використовується управляючими середній рівень для координації різних підконтрольних їм дій, приведення ресурсів у відповідність до завданнями і розробки узгоджених оперативних планів. Інформація, що необхідно цим управляючим, може включати виробничі зведення і дії, здійснювані іншими управляючими середнього уровня.

Оперативна інформація допомагає управляючому нижнього рівня виконувати звичайні і повсякденні операції, такі, як розрахунок заробітної плати фінансові розрахунки, складання табелів і управління запасами. Цим управляючим було б необхідні даних про взаємодію уряду й проблемах, про політики і процедурах, і навіть про діяльність управляючих в родинних структурах, подразделениях.

Хоча управляючі різних рівнях організації мають різні потреби у інформації (див. Таблиця 1), усі вони зіштовхуються із загальним «вимогою» самої ІСС. Виробляючи більше корисною інформації більш широкої основі, система полегшує для контролюючого спостерігача виявлення поганих чи слабких рішень. Отже так можна трактувати ІСС як вмонтований механізму контролю якості, який би навчання власному досвіді та використання знань для вдосконалення майстерності і виконання работы.

Таблиця 1.

Відповідність потреб управляючих можливостям ИУС.

4 Джерела информации.

Серед найважливіших видів джерел інформації можна назвати: джерела всередині самої ж компанії: спеціалізовані групи співробітників, діяльність спеціалізованих груп співробітників, періодичні звіти, різноманітні інформаційні зв’язку, опубліковані джерела, такі, як: звіти урядових агентств, звіти торгових організацій, наукові публікації, торгові журнали, довідники і списки, загальні публікації, інші компанії: постачальники, рекламні агенції та засоби інформації, замовники (включаючи ділерів і філії оптовиків), конкуренти, інформаційна індустрія: фірми, займаються дослідженнями у сфері маркетингу, інші спеціалізовані агентства, такі, як служба газетних вирізок, служба перевірки реклами, служба кредиту та т.д.

У багатьох компаній левову пайку наявних використовуваної менеджерами інформації забезпечують внутрішні джерела. Спеціалізована група працівників зайнята цілком або частково інформаційним забезпеченням. Вона може охоплювати такі відділи, як: маркетингові дослідження, аналіз продажів, планування, економічний аналіз, дослідження операцій та системний анализ.

Крім створення таких спеціалізованих груп, кожна компанія практикує регулярні звіти лінійних керівників держави і службовців, такі, як доповіді продавців телефоном, розроблені щоб одержати поточної ринкової информации.

Опубліковані джерела поставляють різноманітну інформацію з багатьом питанням, які належать до управлінню, таких як населення, економічні умови, виробництво, продажу, правові норми й нормативні акти тощо. Обсяг і надійність такий інформації дуже відрізняються за галузями та країнах світу. Тим щонайменше дуже важко знайти проблему, через яку немає хоч якоїсь опублікованій информации.

Інші компанії здатні поставляти корисну інформацію фірмам, з якими вони погоджуються чи зв’язуються, прагнучи продати товари чи надати послуги. Виробник споживчих товарів може мати простий приблизну кошторис продажів нового продукту конкурента, дізнавшись з допомогою постачальника упаковки кількість упаковки, придбаної конкурентом. Рекламні агенції та засоби інформації регулярно інформують рекламодавця: перші - як частину своїх послуг, що — бажаючи продати «час і важливе місце». Покупці, особливо дилери і оптовики, часто здатні поставляти надзвичайно корисну інформацію про виконання товару, проблемах упаковки чи обслуговування, і навіть діях конкурентів. Навіть конкуренти постачають одне одного інформацією, попри існування суворих законодавчих обмежень на види інформації, яких можна обмінюватися без ризику покарань таємний сговор.

Нині, дедалі більша частка інформації поставляється фірмами що спеціалізуються збиранні і аналізі інформації, запропонованої згодом або кожному замовнику як стандартизованого продукту, або виключно за заказу.

5 Корисність информации.

До якості інформації пред’являються певних вимог, колись всього вимога у тому, щоб він задовольняла користувачів інформації, інакше кажучи, була полезной.

Корисність інформації оцінюється внутрішніми зовнішніми користувачами, які пред’являють до її якості такі вимоги: доречність і своєчасність інформації - здатність спричинити ухвалення рішення користувачем і задовольнити її інтересів у потрібний момент або до визначений час; достовірність інформації - гарантія об'єктивності і правдивості експонованих даних, що передбачає необхідність вказівки методів збору, обліку, і обробки інформації, щоб користувачі могли правильно розуміти призначення представленої інформації та перевірити її; порівнянність інформації - можливість порівняння показників з даними на інших фірмам, регіонам, державам, що потребує застосування певних стандартів у наданні інформації; доступність і зрозумілість інформації - надання інформації в ясною розуміння формі, щоб користувач міг застосовувати її до ухвалення рішення, не боючись припуститися помилки. Для чіткого розуміння інформації необхідно, щоб форми її подання відбивали істота питань, були чіткими, без зайвої деталізації, правильно перекладені на іноземні мови; конфіденційність інформації - суворий облік контроль над поширенням інформації серед зовнішніх користувачів, і навіть до її змістом потребують і характером.

Отже, інформація мусить бути цілеспрямованою і яка орієнтована відповідні рівні управления.

6 Інформаційні ограничения.

Інформація необхідна для раціонального вирішення питань. Інколи, проте, необхідна до ухвалення хорошого рішення інформація недоступна чи коштує дорого. У вартість інформації слід зарахувати час керівників держави і підлеглих, витрачене їхньому збір, і навіть фактичні витрати, приміром, пов’язані з аналізом ринку, оплатою машинного часу, використанням послуг зовнішніх консультантів тощо. Тому керівник має вирішити, істотна чи вигода від додаткової інформації, наскільки саме собою важить розв’язання, пов’язане воно зі значною часткою ресурсів у організації, або із незначною грошової суммой.

Якщо інформацію отримати по прийнятною ціною непросто, але таке нагода швидко з’явиться, найправильніше керівникові - відкласти ухвалення рішення. Тут, щоправда, зроблено припущення, що час перестав бути критичним чинником і від затримки будуть вельми перекриті вигодою від ухвалення якіснішого рішення з урахуванням додаткової інформації. Вигода витрати по більшу частину суб'єктивно оцінюються керівником, що, особливо, належить для оцінювання керівником вартості власного часу й очікуваних внаслідок прийняття рішень улучшений.

На Рис. 2 продекламовано три варіанта обставин, із якими може зіштовхнутися керівник, оцінюючи витрати й зиск із додаткової інформації. По варіанту «А» вигода від транспортування кожної додаткової одиниці інформації дорівнює затратам їх одержати. Тією мірою, як і керівництво готове передплачувати отримання додаткової інформації, матиме додаткову вигоду. Проте обмеження тимчасових і інтелектуальних можливостей менеджера у плані засвоєння та ефективного використання усе більшого кількості інформації повинні, зрештою, зробити купівлю додаткової інформації економічно нецелесообразной.

Залежність між вартістю інформації та вигодою від неї приобретения.

[pic].

Рис. 1.

По варіанту «У» Витрати отримання додаткової інформації перекриваються вигодами до певної точки. За нею керівництву годі було йти до отриманню додаткової інформації, бо навіть і при поліпшенні рішення з її допомогою витрати перевищать выгоду.

По варіанту «З» вигоди від отримання додаткового інформації, очевидно, перевершують видатки неї. За такого стану отримання додаткової інформації явно бажано. Проте, й у разі часові й інтелектуальні обмеження мають, зрештою, різко знизити користь від придбання информации.

2 Инфомационно-управляющие системы.

1 Необхідність в формальної інформаційної системе.

Більшість інформації, виходячи з якої щодня приймаються рішення, виходить неформальним шляхом. Керуючий спілкується з підлеглими, розмовляє з і клієнтами, читає газети й ділові періодичних видань. З джерел він дізнається багато корисного, та цієї інформації далеко замало прийняття рішень щодо управлінню справами навіть маленькій організації. Кількість інформації, постає у результаті діяльності деякою організації та має впливом геть успіх ведення справ, і навіть швидкість, з якою цю інформацію змінюється, робить необхідним керівництва застосування формальних методів збирання та опрацювання информации.

Кількість інформації та які під час управлінні проблеми помітно збільшуються зі зростанням розмірів організації. Але навіть щодо маленька організація повинна переробляти набагато більший обсяг інформації, чому це зазвичай здається. Наприклад, якщо розглянути середнього розміру мережа з 20 магазинів роздрібної торгівлі зі щорічним обсягом продажу удесятеро млн. дол. Те така фірма може мати 300 службовців, працівників основі погодинних ставок з кількома різними рівнями зарплати. Після кожної робочого тижня адміністрація має визначити заробіток кожного службовця, виходячи з даних про відпрацьованому часу, кількості виписаних чеків і відняти правильну суму. Фірма може поводитися з сотнями різних постачальників і відпрацьовувати тисячі замовлень в рік. Поточні інвентарні відомості можуть утримувати кілька сотень різних видів товарів, причому кількість кожного товару може постійно змінюватися це має контролюватися. З іншого боку, що-річно з клієнтами полягають десятки тисяч угод, у результаті змінюється величина товарних запасів і готівки. Є крім цього інформацію про зовнішнього середовища підприємства: це закони, торгові правила, урядові документи, дії від конкурентів і т.д. Отже, адміністрація такий відносно невеликий фірми повинна переробляти понад мільйон одиниць інформацією рік. Потік ж інформацією справді велике організації з сотнями тисяч службовців, тисячами різних товарів хороших і оборотними фондами в тисячі мільйонів доларів вже є непостижимым.

Безліч інформації про конкретних напрямах організації, є лише невеликий частиною всіх інформаційними потребами фірми. У вона найчастіше тут проблем я не виникає. Справжні труднощі з’являються за необхідності ознайомитися з змінами ситуації. Ресурси будь-який організації постійно нині напівживі руху. Першої-ліпшої хвилини часу у наявності більше чи менше товарних запасів, готівки, прибуткових і видаткових рахунків. Організація звільняє працівників і наймає нових. Освоєння нову технологію можуть призвести до зміни швидкості, з якою споживається сировину й випускається готова продукція. Якщо зовнішня Середовище мінлива, то життєво важливі організації події можуть відбуватися не з карколомною швидкістю. Та навіть якщо адміністрація вчасно нічого очікувати одержувати інформацію про ці змінах, наслідки можуть бути просто гибельными.

Чи здолає з цим потоком інформації те щоб адміністрація могла приймати ефективні рішення й успішно вести справи компанії, — у цьому полягає мета інформаційно-управляючої системи, скорочено ИУС.

2 Мета і завдання інформаційно-управляючої системы.

Інформаційно-керуюча система окреслюється формальна система для видачі адміністрації інформації, яка потрібна на прийняття решений.

ІСС повинна видавати інформацію минуле, сьогоденні й відіб'ється плановане майбутньому. Вона має відстежувати усі стосуються справи події всередині організації та за її межами. Загальною метою ІСС є полегшення ефективного виконання функцій планування, контролю, виробничої роботи і процесу управління у цілому. Найважливішою її завданням є видача потрібної інформації за потрібне людям у потрібний время.

Слід зазначити, що ІСС перестав бути єдиною всеосяжної інтегрованої системою задоволення всіх потреб адміністрації в інформації. Оскільки може виникнути бажання отримати систему такого характеру, потрібно обумовити цьому аспекті, що через великі труднощів у реальних організаціях ймовірність створення мала. ІСС певної організації скоріш складається з низки інформаційних систем, кожна з яких служить для прийняття рішень на деякою конкретної области.

Не можна прогаяти те що, що ІСС незмінно передбачає застосування комп’ютерів. Справді, останні досягнення у галузі технології обробки даних внесли величезний внесок у створення інформаційно-керуючих систем. Деякі типи ІСС були б неможливі без тієї швидкості і точності обробки даних, що дають комп’ютери. Проте мети управління вимагали та інформації, і системи її одержання набагато раніше винаходи комп’ютерів. Еженедельный звіт про продаж, вивчення кон’юнктури ринку, щоденний огляд новин, який готує ЦРУ для переконання президента США, доповіді інспекторів про просте машин, і навіть підготовлюваний з допомогою ЕОМ огляд щоквартальних продажу основних секторах економіки, використовуваний вищої адміністрацією фірми «Америкен Телефон енд Телеграф» — усе це приклади застосування ИУС.

3 Комп’ютерна революція, і информационно-управляющие системы.

Комп’ютерна революція призвела до суттєвим змінам у фортепіанній обробці інформацією організаціях. Один із досліджень у сфері практики управління показало, що електронна обробка даних, і інформаційноуправляючі системи — це два найширше застосовувані під управлінням інструмента. За наявними оцінкам, до кінця 90-х 70% робочих місць у США буде зацікавлений у певною мірою залежати від діяльності з обробці інформації. Витрати з цього діяльність, за деякими оцінками, становлять, по крайньої мері, 70% від валового національного продукта. 4] Істотною частиною цієї тенденції з’явиться зростання використання микрокомьпьютеров, у яких досить малі, щоб розташовуватися робочому місці управляючого і яких — не дорожче хорошою пишучої машинки.

Широке поширення комп’ютерів в організаціях дозволить управляючим всіх рівнів використовувати у своїй діяльності більше об'ємів інформації. Наприклад управляючий сучасного супермаркету може отримувати щоденну, щотижневу, щоквартальну чи річну інформацію у тому, які види товарів продаються, яку ціну, скільки, що потрібно перезаказать, які поточні витрати й доходи, якими є підстави в наступного року й т.д. Частина цієї інформації виходить автоматично, коли контролер з допомогою комп’ютеризованого касового апарату зчитує записану на упаковці, як бар-кода, інформацію про товарі. До впровадження ІСС подібного типу час і кількість інформації, необхідних проведення такого аналізу, досягали астрономічних величин.

Багато досі технологічно слабко оснащені галузі послуг і сфера конторського праці, пов’язані з переробкою великих масивів інформації, є сьогодні сприятливий грунт до застосування мікроелектроніки. Банки, страхові компанії, торговими підприємствами дедалі ширше починають використовувати ЕОМ різних типів, термінали, автомати для обліку чеків, автоматизовані системи розрахунків, електронних рахунку також т.п. Відкривається перспектива створення повністю автоматизованих офісів. Американська компанія «Микронет» створила там такий офіс, в якому цілком виключається використання паперу на делопроизводстве. 5].

Завдяки комп’ютерної техніці, окремі управляючі можуть нині приймати рішення, виходячи з інформації, підготовлюваній усередині них компаній. Внутрішньофірмові бази даних дозволяють менеджеру отримувати відомості про його бізнесі, про ринках, конкуренції, цінах і прогнозах всього кілька часов.

Комп’ютери можуть надавати управляючим інформацію, необхідну контролю будь-якого типу, що допомагає їм порівнювати планові і фактичні результати, рано виявляти розбіжність у неї і вносити корективи для дозволу що виникли проблем. Проте, як і всі інструменти управління, комп’ютеризовані інформаційні системи працюють оскільки вони спроектовані, не можуть виявитися краще. Отже, мій погляд, необхідно розглянути питання проектування ІСС і знаходять способи підвищення їх эффективности.

4 Проектування інформаційно-управляючих систем.

Не буде перебільшенням сказати, що мета ІСС не тільки у цьому, аби лишень видати і обробити деяку інформацію. ІСС мусить бути орієнтована до користувача, тобто інформація, що вона обробляє, має потребам тих управляючих, що її получают.

Під час проектування інформаційної системи треба мати у вигляді, що інформаційні потреби управляючих різняться залежить від рівня в ієрархії, і функціональних обязанностей.

1 Информационно-управляющие системи та управлінська деятельность.

Вивчаючи розбіжності у інформаційних потребах управляючих, можна умовно розділити види управлінської діяльності втричі категории.

1. Стратегічне планування — процес прийняття прийняття рішень щодо цілей організації, зміни цього, використання ресурсів задля досягнення цього і щодо стратегій, які обумовлюють отримання, користування та розміщення цих ресурсов.

2. Управлінська контроль — процес, з якого управляючі забезпечують отримання ресурсів немає і їх ефективне використання задля досягнення наших спільних цілей организации.

3. Оперативний контроль — процес забезпечення ефективного і кваліфікованого виконання конкретних задач.

Ці категорії діяльності приблизно відповідають обов’язків управляючих вищого, середнього та низової ланки. ІСС має давати інформацію, відповідну різним вимогам, що ставляться до кожної з категорий.

Наприклад, діяльність управляючих вищої ланки зі стратегічного планування включає, насамперед, питання майбутнього взаємодії між організацією й навколишнім середовищем. Отже, управляючим вищого ланки потрібно інформації з зовнішніх джерел. Цю інформацію має бути дуже детальної й повинен мати досить широкі кордону, щоб було зрозумілі тенденції. Не потрібно ще й дуже великі точности.

Інформація для управлінського контролю необхідна управляючим і вищого, й середнього ланки. Природно, вона повинна переважно надходити що з внутрішніх, що з зовнішніх джерел. Наприклад, керівники вищого ланки потребують інформації на роботу основних підрозділів своєї компанії і діяльності конкуруючих організацій. Керівнику середньої ланки потрібно інформацію про продуктивності, витратах, обороті України й, можливо, щодо змін у вимогах споживача чи області технології. Ця інформація має бути детальної, мати більш «вузькі межі і бути точнішою, ніж те, що потрібно стратегічного планування. Вона також має надходити через коротші часові відтинки, оскільки час проведення прийнятих рішень тут меньше.

Інформація з метою оперативного контролю, що стосується повсякденну діяльність, має бути дуже точної, вузької і найбільш останньої. Вона має надходити майже з внутрішніх джерел. Наприклад, управляючий безпосередньо з виробництва повинен точно знати скільки б годин щодня працює кожен працівник, який денний чи тижневий обсяг випуску, і навіть скільки матеріалу використано і пішло в отходы.

З іншого боку, керівникам потрібна специфічна інформація, котра відноситься до сфери їхньої конкретної професійної діяльності. Так, управляючому по збуту потрібно інформацію про торгових угодах, смаки споживача, про конкурентоспроможності нових товарів тощо. Детальна інформацію про технічних умовах на нове виріб, яка є важливим для управляючого виробництвом, несуттєва прийняття рішень, що стосуються збуту. Справді, якщо ІСС буде регулярно видавати таку інформацію управляючому на збуті, це буде лише заважати то роботи і забирати время.

2 Зовнішнє середовище і информационно-управляющие системы.

Повинні прийматися до уваги і його зовнішні обставини, у яких працює організація. Рухливість і жахаюча невизначеність довкілля визначають, які способи вироблення інформації є подходящими.

Можна виділити чотири основних способи вироблення інформації: самоспостереження, взаємодія, повідомлення й аналіз. Самоспостереження — це власні джерела інформації людини: освіту, досвід, кваліфікація та інші набуті. Взаємодія — це зустрічі з однією чи кількома людьми, протягом яких взаємний обмін інформацією. Повідомлення — це листи, файли даних, і спеціально організовані дослідження. Аналіз — це вироблення інформації шляхом використання кількісних моделей і методів прийняття решений.

Якщо рухливість і жахаюча невизначеність зовнішньої обстановки мінімальні, то багато рішень можна запрограмувати і прийнято у вигляді заздалегідь певних процедур. Це дозволяє пропорційно збільшити використання знеособлених джерел інформації, як-от повідомлення й аналіз. Проте, оскільки багато рішень є нестандартними і невизначеними, то тут для ухвалення потрібно використовувати більше інформації з особистих джерел, як-от взаємодія суспільства та самоспостереження. Складність використання таких джерел жадає від керівництва приділяти особливе увагу таким поведінковим чинникам, як колективне думка, розбіжності і неформальні взаємовідносини, які найчастіше впливають на якість одержуваної информации.

3 Етапи проектування інформаційно-управляючих систем.

Процес проектування ІСС можна розділити п’ять этапов.

1. Аналіз системи прийняття рішень. Процес починається з визначення всіх типів рішень, до ухвалення яких информация.

Мають бути враховані потреби кожного рівня життя та функціональної сферы.

2. Аналіз інформаційних вимог. Визначається, як описано вище, якому типу інформації потрібно прийняття кожного решения.

3. Агрегирование рішень. Рішення, до ухвалення яких сама й той самий чи значно перекрывающаяся інформація, мали бути зацікавленими згруповані до однієї завдання управління. Інакше кажучи ІСС мусить бути скоординована і інтегрована з організаційної структурой.

Облік досвіду рішень, прийнятих одним управляючим чи групою, значним чином «спрямовує» процес створення ИУС.

4. Проектування процесу обробки інформації. На цьому етапі розробляється реальна система для збору, зберігання, передачі й модифікації інформації. Якщо передбачається використання комп’ютера, повинні враховуватися можливості персоналу в обробці данных.

5. Проектування контроль над системою контролю. Останній, найважливіший етап — це створення умов та втілення системи, яка є з метою оцінки котру видають ІСС інформації та що дозволяє розпізнавати і виправляти помічені помилки. З іншого боку, було б необхідно матимуть можливість модифікувати ІСС відповідно до змінами ситуації. Потрібно допустити, що проектируемая система матиме багато недоліків, зокрема значних. Отже, необхідно визначити, у яких саме він має недоліки, і створити процедури їхнього виявлення і коригування системи з метою їхнього усунення. Отже, варто проектувати систему те щоб у неї гнучкою та приспособляемой.

5 Підвищення ефективності інформаційно-управляючої системы.

Під час обговорення питань проектування ІСС відзначалися що з вимог до підвищення їхньої ефективності, наприклад, вимога, щоб тип котра видається інформації відповідав потребам управляючого до ухвалення їм решения.

На жаль, безліч потенційних проблем я не дозволяє ефективно працювати такий ІСС, а її погляд добре спроектована. Можливо, потенційні користувачі не зрозуміють переваг системи чи відчуватимуть перед ній власний страх і не захочуть нею користуватися. Може також виявитися, що систему вийшла надто дорогою. Отже, слід звернути увагу, як вирішити й інші проблеми, щоб нова ІСС вийшла ефективна як на папері, а й у практике.

1 Участь користувачів в проектуванні системы.

Складні комп’ютеризовані информационно-управляющие системи зазвичай проектуються групою фахівців із допомогою сторонніх консультантів. Щоб проектируемая ІСС була ефективної практично, цих спеціалістів дуже важливо залучити до процесу проектування тих управляючих, які у згодом будуть нею користуватися. Ці користувачі краще за інших знають, які рішення є головними яка інформація потрібна їхнього принятия.

З іншого боку, якщо керівники, які користуватися інформацією, не приймуть певного участі у процесі вироблення, може виявитися, що систему нічого очікувати давати їм необхідної інформації, або буде перевантажувати їх непотрібної інформацією. Не слід забувати і те, що притягнення до проектування людей, відповідальних за впровадження, зазвичай зменшує опір изменениям.

2 Процес навчання пользователей.

Зменшити опір змін теж можна, якщо він як слід навчити користувачів працювати з системою. Таке навчання має зменшити страх перед невідомістю, який вселяє складна ІСС. І, що важливо, попереднє навчання дозволить користувачам глибоко дізнатися можливості системи та допоможе їм уникнути тих «пасток», що є наслідком наявних обмежень. Без такого навчання користувачі можуть виявитися при владі обслуговуючого технічного персоналові та відчувати себе, ніби ІСС управляє ними, а чи не навпаки. Через війну може виникнути враження досади і небажання користуватися системой.

3 Критерій витрати — эффективность.

ІСС неспроможна вважатися ефективної, якщо вигоди від використання помітно становить видатки її створення. Найкраща ІСС — це обов’язково така, що дає найбільше інформації та найбільшу точність і швидкість. Краща система — це система, що дає інформацію такої кількості і забезпечення якості, що слід з метою управління при найменших можливих витратах. Вартість експлуатації ІСС значно перевищує видатки оплату праці фахівців і вартість устаткування обробки даних. До складу витрат входить час, витрачене на проектування системи, її установку, навчання персоналу, і навіть час і витрати, пов’язані з збиранням, накопиченням і обробкою інформації. Проте, оцінкою економічну ефективність ІСС часто пренебрегают.

4 Відбір потрібної информации.

Одне з найважливіших проблем, що з новою технологією ІСС, — це легкість, з якою можна видавати надмірне кількість інформації. А надлишок інформації також утрудняє процес прийняття рішень, як і його недолік. Похований під купою несуттєвих фактів, керівник чи може переглянути важливу інформацію, або зможе досить швидко встановити для сучасного прийняття рішень. Отже, добре проектована ІСС вибірково постачає керівника інформацією лише того типу, що необхідно щодо його діяльності. За можливості, інформацію необхідно вирішувати якомога щільніше «стискати», аби пожвавити процес її накопления.

Неопрацьована інформація, запроваджувана в комп’ютерну інформаційну систему, звану базою даних, мусить бути організована те щоб її можна було витягти перебуває у придатному вигляді. Різні управляючі мають різну потреба у інформацією час. Щоб допомогти їм ефективно використовувати апаратне оснащення системи, розробили різноманітні пакети програмного забезпечення. Деякі з цих пакетів програмного забезпечення, їх застосування і назву, під якими вони реалізуються на ринку показані в таблиці (див. Таблиця 2).

Таблиця 2.

5 Обслуговуючий персонал і тестування оборудования.

Якщо ІСС використовує комп’ютер, то організація повинна найняти відповідне кількість обслуговуючого технічного персоналові та операторів. Ці фахівці мають стати частиною організації та перейнятися розумінням те, що їх обов’язок — допомогти організації у досягненні її цілей, а чи не просто забезпечити безвідмовну роботу комп’ютерів. З іншого боку, нові комп’ютери і програми можуть погано працювати через наявних помилок. Тому всі виробники наполегливо рекомендують, щоб устаткування було перевірено на точність своєю практикою в за паралель з іншими системами, як на систему можна буде потрапити положиться.

6 Модернізація системи та данных.

Як і більшість інших допоміжних засобів управління, працювати ІСС впливають зміни внутрішніх та зовнішніх обставин. Будь-яке зміна у структурі організації зазвичай означає, що якусь конкретну інформацію потрібно посилатиме за адресою. Наприклад, якщо вище керівництво приймає крок до децентралізації організаційної структури, необхідно модифікувати ІСС в такий спосіб, щоб постачати керівників нижчих ланок звітами і той інформацією, яка була адресована лише вищого керівництва. Аналогічно, якщо відбулася зміна цілей, наприклад, внаслідок рішення випускати нове виріб, слід також змінити й модернізувати ІСС, щоб він видавала інформацію то споживачах і конкурентів. Якщо від урядових органів надходять нові розпорядження щодо оподаткування, безпеки вироби, споживчої інформації, гарантій прав роботу і т.п., необхідно модернізувати ІСС для збирання, зберігання, обробітку грунту і розподілу нової необхідної информации.

Керівні працівники що неспроможні передбачити, який саме інформація їм може знадобитися. Зміни банківського відсотка, можливе злиття компаній, оголошення конкурентів про випуск нового вироби змусить управляючого розшукувати відповідних даних і починати збирати буквально по крихтах необхідну йому ухвалення рішення інформацію. Навіть рутинний аналіз оперативних даних може викликати найнесподіваніші вопросы.

3 Технологія прийняття управлінські рішення з інформаційних позиций.

1 Менеджер в інформаційному поле.

Засади управління підприємством як єдиним організмом, у яких свої цілі й завдання, досить добре розроблено у науковому та практичному планах. Перехід до ринкових відносин передусім позначилося на проблемі поведінки підприємства у зовнішній середовищі, що дедалі більше активно здійснює регулюючу роль.

Беручи внутрішні чи зовнішні управлінські рішення, менеджер не повинен порушувати правила встановлені довкіллям, а цього він має їх знати і понимать.

Зовнішнє середовище є метасистему, що складається з багатьох організаційних систем. Однією з цих оргсистем є підприємство. Системи, здійснюють щодо підприємства явне чи неявний управління, є управляючими системами.

У метасистеме існує глобальний інформаційний полі, створюване продуктами діяльності фізичних і юридичиних суб'єктів, і навіть результатами відображення одних матеріальних об'єктів і явищ за іншими, які можна як точкові джерела інформації (ТИИ).

У глобальному інформаційному полі можна назвати ситуативне інформаційне полі, точкові джерела інформації якого визначають регламентоване поведінка предприятия.

Управляючі системи виготовляють і «випускають» в інформаційне полі точкові джерела інформації, різні за змісту (закони, розпорядження, рекомендації, підручники тощо.), формі (книжки, статті у газетах і часописах, листи, файли, бази даних, і т.д.), в різних матеріальних носіях (папір, магнітний диск, стрічка і т.д.).

Точкові джерела інформації, призначені для управляючого на поведінка підприємства, називаються інформаційними продуктами (ИП), а чи не призначені - інформаційними изделиями (ИИ). Зазвичай, управляюча система виготовляє конкретний ИП, готовий до багатьох підприємств, в єдиному примірнику. Інші системи, не мають статус управляючих, виготовляють інформаційні копії цих ИП, то є такі інформаційні продукти, які мають сприйматися підприємством, як ИП, виготовлені безпосередньо управляючими системами.

Глобальне інформаційне полі наповнюється безліччю копій управляючих ИП, які можна щодо рівномірно розподілені в просторі чи нагромаджуватися окремими точках цього пространства.

Зібрані окремими місцях ИП утворюють в інформаційному полі інформаційні нагромаджувачі як бібліотек, архівів, відділів нормативної чи іншого документації, які можна всередині або за межами створюють їх управляючих систем, вони відповідно називаються відомчі (ВИН) і незалежні (НІН) інформаційні накопители.

На Рис. 3 зображено структура глобального інформаційного поля була в метасистеме з погляду менеджера предприятия.

У метасистеме можна назвати державні та недержавні управляючі системи та нейтральні системи. Останні посилають на глобальний інформаційне полі свої інформаційні вироби, котрі за зовнішнім виглядом, структурі та технології виготовлення немає від ИП.

У глобальному інформаційному полі відбуваються постійні руху (між джерелами, накопичувачами і споживачами), дубликационное розмноження, розмноження з спотворенням, знищення інформаційних продуктів і изделий.

Здається, управляючі системи повинні спрямовувати свої ИП безпосередньо на об'єкти управління чи з крайнього заходу на такі нагромаджувачі, які було б доступні. Проте насправді цього происходит.

На Рис. 3 відбито та обставина, що фізична кордон підприємства як відособлену системи є і кордоном, яка відділяє його від зовнішньої частини глобального інформаційного поля, оскільки матеріальні інформаційні продукти перебувають у інформаційних нагромаджувачах, які самі є оргсистемами.

Процес наповнення інформаційних накопичувачів досить складний і неоднозначний. По-перше, частина його недоступна менеджеру (відомчі, іноземні бібліотеки). По-друге, доступні нагромаджувачі не отримують всі ИП, процес набуття ними ИП залежить від цілей їх існування й безпосередньо не пов’язані з інтересами підприємства. По-третє, набуваючи неоригінальні ИП, сховища накопичують копії, які у процесі переробки можуть відповідати оригіналам (ручне наповнення інформаційних баз даних на машинних носіях). І тут вся відповідальність штрафу за поведінку, відповідне перекрученому ИП, лягає не так на інформаційний нагромаджувач, але в менеджера.

Структура глобального інформаційного поля [pic]ВИН — відомчі інформаційні нагромаджувачі; НІН — незалежні інформаційні нагромаджувачі; ИП — інформаційні продукти; ІІ - інформаційні вироби; ТИИ — точкові джерела информации.

Рис. 2.

Деякі управляючі ИП надходять у інформаційне полі, але так і безпосередньо на підприємство через кошти масового інформування (газети, журнали) на щодо недовговічних носіях. Проблема у цьому, що ИП перемішані там із сторонніми для менеджера інформаційними изделиями.

2 Зовнішнє управління предприятием.

Підприємство в метасистеме є самостійним суб'єктом діяльності, яке має більшу свободу дій, тому управління ним зі боку зовнішніх систем обмежена деяким безліччю ситуацій, при потраплянні у які вона підлягає управляючому воздействию.

Під ситуацією, зазвичай, розуміється одноразове опис стану підприємства у формі безлічі його параметров.

Сутність зовнішнього управління у тому, щоб підприємство або виявилося у деякою заданої ситуації, або здійснила регламентоване поведінка при добровільному досягненні ним певної ситуации.

Наприклад, ситуація: отримання прибутку більше нуля; регламентоване поведінка: сплата податку прибыль.

Власне, зовнішнє управління полягає у передачі підприємству інформаційних продуктів й контролю за зміною її поведінки. Проте специфіка ситуаційного управління у тому, що управляючі системи направляють ИП не безпосередньо підприємству, а інформаційне полі. Підприємство зобов’язане самостійно знайти й купити всі необхідні ИП, які регламентують її поведінка тоді, у яких вона може виявитися. Відсутність необхідних ИП чи неправильне тлумачення не привертається внимание.

Повсякденна діяльність менеджера включає у собі: постановку цілей, прогнозування, планування, організацію, мотивацію і стимулювання, контроль і регулювання, оцінку виконання, інтерпретацію результатов.

Кожен крок своєї діяльності супроводжується прийняттям управлінського решения.

Широке тлумачення терміна «прийняття управлінського рішення» включає: формування мети яку треба досягти; вимір поточного і планованого кінцевого стану системи; цілеспрямований збирати інформацію, впливає бути прийнятим рішення; вироблення варіантів розв’язання; вибір критеріїв порівняння варіантів; порівняння варіантів; вибір за критеріями одного раціонального варіанта; стягування; оцінка результату досягнення цели. 6].

Для прийняття ефективного управлінського рішення менеджер повинен цілеспрямовано зібрати усю інформацію стану війни і умовах функціонування його підприємства у рамках вимог управляючих систем метасистемы. Інакше кажучи, менеджер мусить вибрати і купити всі ИП, які стосуються його деятельности.

Проте інформаційні нагромаджувачі створюються та розміщуються, не відповідаючи бажаннями й потребами менеджера. У ринкових умов нагромаджувачі продають свої ИП підприємству, проте первинний збір ними інформаційних продуктів і виробів ввозяться загальному разі хаотично. Інакше кажучи, вони можуть дати менеджеру повного інформаційного гарантування управлінських решений.

Конкуренти підприємства поруч із ним саме в одному інформаційному полі, тому що більш вміло організована для підприємства ефективну систему пошуку миру і придбання ИП — тим вищий його конкурентоспособность.

3 Інформаційний потенциал.

Зовнішня система спрямовує свої ИП у тому, щоб підприємство адекватно змінило свою поведінку, але це можливе лише тому випадку, якщо менеджер попередньо був навчений правильному сприйняттю відповідного інформаційного продукта.

Дослідники у сфері теорії інформації звертають уваги те що, що розуміння і подальшого використання конкретної порції інформації одержувач повинен мати певний запас знань. Сукупність знань, дозволяють розпізнати деяке безліч інформаційних продуктів називається інформаційним потенциалом. 7].

Навчання, чи формування інформаційного потенціалу, менеджера здійснюється з допомогою ИП, вироблюваних зовнішніми системами і посылаемых в інформаційне полі. Природно розділити все ИП на керуючі системи й навчальні. Слід зазначити, які самі системи такого явного розподілу не производят.

Виробляючи управляючі ИП, системи не переймаються тим, щоб і собі ж виготовляти адекватні їм навчальні ИП. Передбачається, що менеджери вже здобули їхні до цього часу навчальних системах або що якась інша система їхні вже випустила чи випустить пізніше. Найяскравіше висловлюється у фінансовому сфері, коли постанови Уряди роз’ясняються потім податкової службою чи центральним банком.

Навчальні ИП направляють у те глобальний інформаційний полі, де вони змішуються коїться з іншими управляючими ИП і нейтральними інформаційними изделиями.

Під час підготовки управлінського рішення вироблення можливих варіантів має узгоджуватися і з обмеженнями, накладываемыми управляючими системами. Проте ступінь обмежень залежить від виду керуючої системы.

Ставлення управляючих систем до підприємства визначається їхня становищем в метасистеме (державні органи) чи досвідом попередньої діяльності (конкуренти, партнери). Права одних систем стосовно підприємству можуть бути безумовними (державні органи), інших — умовними (добровільне взаємодію Космосу з партнерами), а третіх — змішаними (умовними до взаємодії і безумовними після взаємодії з партнерами — договірні отношения).

Прямий та постійний контролю над поведінкою підприємства здійснює державна систему управління, що складається з управляючих і контролюючих систем.

Якщо управляюча система регламентує поведінка підприємства лише у разі відповідності його зі стану певної ситуації, вона посилає ситуативні управляючі ИП. У цьому регламентоване поведінка може бути чи обов’язковим (нормативним), або рекомендаційним. Управляючі ИП можна розділити відповідно на нормативні і методические.

Інформаційний потенціал менеджера має забезпечити сприйняття всіх видів ИП, що його управлінські рішення не сприяли негативним наслідків підприємствам. Життєздатність підприємства прямо залежить з його інформаційного потенциала.

4 Технологія прийняття управлінського решения.

У процесі управління зустрічаються найрізноманітніші ситуації, дуже складні існують, та завдання. Тому менеджеру доводиться брати організаційні, екологічні, організаційноекономічні, соціальні, соціально-економічні, виробничо-технологічні і технічні решения.

Зблизька організаційно-економічних рішень видно, що приймаючи рішення, менеджер має виконати такі кроки, щоб забезпечити узгодженість з вимогами метасистемы:

1) формалізувати майбутню ситуацію, у якій виявиться предприятие;

2) виявити безліч систем, управляючих підприємством у цій ситуации;

3) класифікувати ці системи з ступеня їх прав щодо предприятия;

4) знайти й придбати навчальні ИП;

5) переробити навчальні ИП збільшення інформаційного потенциала;

6) знайти й придбати управляючі ИП;

7) переробити управляючі ИП і зафіксувати обмеження й підвищити вимоги управляючих систем стосовно предприятию.

При виборі кінцевого варіанта необхідно врахувати результати інформаційного аналізу вимог зовнішньої Среды.

Означимо через Т — час, необхідне послідовного виконання всіх кроків, через t — час, відпущене менеджеру до ухвалення конкретного рішення. Для більшості ситуацій буде справедливо співвідношення: T >> t. Насправді найчастіше менеджер просто більше не виконує цих дій з зазначених нижче причин.

У разі дефіциту необхідних управляючих ИП і одержувачів відповідного інформаційного потенціалу менеджер генерує ще й шкідливі варіанти управлінського рішення, які які з корисними розглядаються при виборі раціонального решения.

Задля більшої T < t менеджеру необхідно попередньо освоїти все навчальні ИП і сформувати повний інформаційний потенціал, налаштований на всіх можливих ситуацій. Вочевидь, лише одна людина з фізичних, фізіологічних та фінансових обмежень неспроможне знайти у ситуативній інформаційному полі, придбати й переробити усі наявні і які стосуються управлінню підприємством ИП.

Вихід зі становища у тому, у процесі підготовки рішень беруть участь кілька тисяч працівників. Організаційна структура підприємства передбачає поділ функцій між підрозділами і окремими фахівцями та, отже, розподіл прийнятих рішень з-поміж них. Менеджер, обличчя персонифицирующее підприємство й нам відповідальна за дії своїм співробітникам, надає їх рішенням статус поведінки предприятия.

Проте метод поділу функцій не гарантує прийняття раціональних рішень, особливо це теж стосується стратегічних решений.

Менеджер не виробляє стратегічних рішень індивідуально, а приваблює, зазвичай, керівників функціональних підрозділів, і окремих фахівців, доручаючи їм, на додаток до основній роботі, виконання окремих компонентів процесу прийняття рішень. Функціональні керівники, готуючи рішення з своїх позицій, зазвичай, немає можливості й потреби погоджувати його з урахуванням наслідків всього предприятия.

5 Команда менеджеров.

У літератури з менеджменту, до менеджера пред’являється стільки вимог, що виконати в реальні терміни неможливо. Але якщо це, а менеджери реально все-таки працюють, отже, чи рекомендації неправильні, чи менеджер вибирає ті проблеми, які знає його як вирішувати. Особиста интуитивная система критеріїв, з допомогою якої менеджер відбирає проблеми і варіанти рішень, перестав бути оптимальної і навіть рациональной. 8].

Головному менеджеру потрібна команда, яка допомагає готувати і приймати рішення. Як аналогії і деякого обгрунтування можна навести в приклад які у ході перебудови нові державні освіти при Президенті Росії - аналітичні наукові центри й інститути. На відміну від міністерств та (хоч і з допомогою) центри готують рішення, виходячи з інтересів в целом.

Якщо сьогодні говорять про команді, то розуміють, лише директора, його заступники і керівники функціональних підрозділів мають загальні встановлення і мети, злагоджено приймає рішення, довіряють і доповнюють друг друга. Інакше кажучи, йдеться про злагоджену роботу малої соціальної групи. Однак з членів такий команди керує функціональним напрямом — економікою, виробництвом, збутом, тощо. Отже, вони недостатньо часу розробці і кваліфіковане прийняття рішень, мають общефирменное значение.

Команда менеджерів має складатися з фахівців, які є керівниками функціональних підрозділів, і які мають інших обов’язків. Їх основну роботу зосередили має полягати у цьому, щоб постійно генерувати і порівнювати різні варіанти рішень з урахуванням вибраних критеріїв, готувати, оформляти і вчасно приймати остаточні рішення, організовувати реалізацію й накопичувати досвід, аналізуючи отримані результаты.

Кожен учасник такий команди є менеджером певної специализации.

На погляд, під час вирішення організаційно-економічних завдань буде ефективної наступна спеціалізація менеджерів: головний менеджер, менеджерюрист, экономист-исследователь, экономист-конструктор і менеджер-технолог.

Головний менеджер — керівник підприємства міста і команди. У його функції належить формування мети, яку треба досягти, визначення термінів їхньому реалізацію, виділення можливих ресурсів (фінансових, матеріальних), узгодження дій всієї команды.

Менеджер-юрист забезпечує цілеспрямований збір нормативних ИП, які впливають ухвалення рішення, оперативно відстежує зміни нормативного ситуативної інформаційного поля, здійснює постійний аналіз стану і прогнозування поведінки державних управляючих систем зовнішньої среды.

Включення менеджера-юриста до команди обусловленно більший обсяг нормативних ИП, підготовлених професійною мовою, освоєння якого вимагає спрямованого навчання. Юрист для підприємства у вигляді відрізняється від менеджера-юриста насамперед із тим, перший, зазвичай, здійснює перевірку вже підготовлених управлінські рішення з їхньої відповідність законодавству. Завдання менеджера-юриста полягає у пошук компромісу та підготовці найбільш раціональних варіантів у межах нормативних обмежень з позиції ефективного досягнення мети предприятия.

Экономист-исследователь здійснює вимір поточного і планованого кінцевого стану підприємства з урахуванням цілеспрямованих досліджень, розробляє критерії оцінок можливих варіантів розв’язання і їх застосування, відстежує методологічну складову інформаційного поля, прогнозує поведінка конкурентов.

Экономист-конструктор виробляє різні прийнятні варіанти рішення лише на рівні послідовності діянь П. Лазаренка та досягнення можливих результатів, забезпечує узгодження внутрішнього поведінки підприємства з вимогами зовнішніх управляючих систем.

Менеджер-технолог бере участь у виробленні можливих варіантів розв’язання з позиції технологічної здійсненності, розробляє реальні програми впровадження прийнятого рішення, забезпечує узгоджена поведінка функціональних структур предприятия.

Колегіально команда здійснює: порівняння підготовлених варіантів; вибір за критеріями одного раціонального варіанта; оцінку результату досягнення цели.

У складі команди необов’язково має бути п’ятеро і поділ обов’язків то, можливо іншим. Мова йде у тому, що з підвищення якості й обгрунтованості прийнятих рішень мусить бути усвідомлена функціональна специализация.

6 Інформаційний потенціал команди менеджеров.

Щоб якось забезпечити можливість розпізнавання всіх управляючих ИП, головний менеджер може і має використовувати інформаційний потенціал членів своєї команди, і інших фахівців. Сукупна спроможність усіх членів команди менеджерів перетворювати яке надходить на підприємство безліч ИП у процесі управлінські рішення називається інформаційним потенціалом команди менеджеров.

Щоб Їх на глобальний інформаційне полі навчальні та управляючі ИП змішуються коїться з іншими джерелами точкової інформації. У метасистеме передбачається, що ініціатива у пошуках та придбанні ИП має керуватися від самої підприємства. Відсутність котрі ідентифікують ознак в ИП створює додаткових труднощів у пошуку менеджером необхідних ИП і призводить до інформаційним втрат. Недоодержання інформаційних продуктів впливає на величину економічного шкоди, спричинених підприємству керуючих систем як порушення встановлених правил.

Частково вирішують проблеми придбання ИП спеціалізовані системи інформаційного обслуговування (СИО) поза і усередині підприємства. СИО самостійно, чи на замовлення набувають ИП у управляючих систем чи інформаційних накопичувачів (бібліотек, магазинів), накопичують їх, виготовляють дублікати, частина у тому числі потрапляє на переробку безпосередньо команді менеджерів або іншими специалистам.

Колізії, які в СИО підприємства ИП стають його інформаційним ресурсом.

Деяка частина ИП, що накопичуються у архіві, будь-коли потрапляє (по різних причин) на переробку, і, отже, підприємство несе інформаційні втрати, що призводять до збитку все від відсутності інформації та від непотрібних витрат на ИП. Сам собою інформаційний ресурс підприємства впливає на якість прийнятих решений.

Необхідність відмінності інформаційного ресурсу і інформаційного потенціалу полягає насамперед у тому, щоб менеджер під час розподілу фінансових засобів і плануванні робіт чітко усвідомлював процедуру підвищення інформаційного потенциала.

7 Технологія прийняття управлінського рішення командою менеджеров.

Управління підприємством є постійний циклічний процес прийняття управлінські рішення. Жодна рішення неспроможна прийматися автономно з інших. Наявність команди менеджерів дозволяє значно збільшити ефективність і економічність цього процесса.

Усі етапи вироблення і рішення виконуються командою колегіально, проте доцільно закріпити за окремими фахівцями відповідальність за ініціювання й кожного окремого етапу. Як свідчить практика, колегіальної може лише безвідповідальність, відповідальність мусить бути персональной.

Таблиця 3 містить можливу спеціалізацію членів команди менеджерів і основні дії процес прийняття управлінського решения.

Економічна, організаційна і соціально-політична складові компетентності команди менеджерів визначаються їх сукупним інформаційним потенціалом, тобто здатністю сприймати і адекватно реагувати на інформаційні продукти, вироблювані зовнішніми управляючими системами.

Формування необхідного інформаційного потенціалу має бути грунтується на цілеспрямоване системному вузівському і післявузівському освіті. Самонавчання за умов діяльності підприємства у конкурентної, швидко змінного середовища немає йому шансів на выживание.

Таблиця 3.

Прийняття управлінські рішення — основна і відповідальна функція менеджера. Порушення правил поведінки у метасистеме наводить підприємство до економічних втрат (до банкрутства й ліквідації), які роблять його діяльність бессмысленной.

Доцільно створити для підприємства команду менеджерів у складі: головний менеджер, менеджер-юрист, экономист-исследователь, економістконструктор і менеджер-технолог. Команда повинна володіти ПЕОМ, щоб мати можливість вільно використовувати інформаційні бази даних, і застосовувати математичні моделей поведінки організаційних систем для підготовки і прийнятті управлінських решений.

Заключение

Прискорення науково-технічного прогресу пред’являє дедалі більше високі вимоги до інформаційного забезпечення органів управління. Ефективність цього виду, який ставить метою підготовку й обгрунтування управлінські рішення, великою мірою визначає ефективність управління у цілому. Почавши зі довідково-інформаційної роботи, підрозділи інформування керівних працівників перейшли для серйозного аналізові досягнень і узагальнення інформації, виробили методологію і технологію обробки інформаційних матеріалів. Сьогодні ці підрозділи виконують функції кваліфікованих консультантів, допомагають керівникам сформувати нові варіанти, обгрунтувати чи спростувати наявні аргументи, здійснювати пошук різних решений.

Підвищення ефективність використання інформаційних систем досягається шляхом наскрізного побудови і сумісності інформаційних систем, що дозволяє усунути дублювання й забезпечити багаторазове використання інформації, встановити певні інтеграційні зв’язку, підвищити рівень використання информации.

Інформаційне забезпечення передбачає: поширення інформації, тобто уявлення користувачам інформації, яка потрібна на рішення управлінських, науково-виробничих та інших питань, що виникають у процесі діяльності; створення найсприятливіших умов ефективного поширення информации.

Зміст кожної конкретної інформації визначається потребами управлінських ланок і вироблюваних управлінські рішення. До інформації пред’являються певних вимог: стислість, чіткість формулювань, своєчасність надходження; задоволення потреб конкретних управляючих; точність і достовірність, правильний відбір первинних відомостей, оптимальність систематизації і безперервність збирання та опрацювання сведений.

Глибокий і ретельний аналіз є необхідною передумовою прийняття управлінські рішення. Без інформації та її аналізу неможливо ефективне функціонування і діяльності фирмы.

Список використаних источников.

1. Афанасьєв З. У., Ярошенко У. М. Ефективність інформаційного забезпечення управління. — М.: Економіка, 1987. 2. Баззел Р. Д., Кокс Д. Ф., Браун Р. У. Інформація і зростає ризик в маркетингу. ;

М.: Економіка, 1993. 3. Борисова Р. А., Перчик У. Ф., Фрідман Б. А. Інформаційне забезпечення управлінські рішення там. — До.: УкрНИИНТИ, 1974. 4. Гаузнер М. Теорія «інформаційного суспільства» і реальності капитализма.

// Світова економіка та впливові міжнародні відносини. № 10, 1985. 5. Герчикова І. М. Менеджмент: Підручник. — М.: Банки біржі, ЮНИТИ, 1995. 6. Зурковски П. Інформаційний бізнес: погляд зсередини. // Світова економіка й отримуючи міжнародні відносини. № 8, 1990. 7. Поппель Р., Голдстайн Б. Інформаційна технологія — мільйонні прибыли:

Пер. з анг. — М.: Економіка, 1990. 8. Русинів Ф., Журавльов А. Конкурентоспроможність: освіту, інформаційний потенціал, прийняття управлінські рішення. //.

Консультант директора, № 2(14), січень 1996. 9. Радянський енциклопедичний словник / Гол. Ред. А. М. Прохоров. — 3-тє изд.

— М.: Радянська енциклопедія, 1985. 10. Фалмер Р. М. Енциклопедія сучасного управління, т. 4 М.: Фінанси і статистика, 1992. ———————————- [1] Див. 3.3. Інформаційний потенціал стор. 26.

[2] Див. Радянський енциклопедичний словник / Гол. Ред. А. М. Прохоров. — 3- е вид. — М.: Радянська енциклопедія, 1985, стор. 498. [3] Див. 2.4.1. Информационно-управляющие системи та управлінська діяльність стор. 15 [4] Див. Поппель Р., Голдстайн Б. Інформаційна технологія — мільйонні прибутку: Пер. з анг. — М.: Економіка, 1990, стор. 86. [5] Див. Гаузнер М. Теорія «інформаційного суспільства» і реальності капіталізму. // Світова економіка й отримуючи міжнародні відносини. 1985. № 10, стор. 61. [6] Див. Герчикова І. М. Менеджмент: Підручник. — М.: Банки біржі, ЮНИТИ, 1995, стор. 111.

[7] Див. Зурковски П. Інформаційний бізнес: погляд зсередини. // Світова економіка й отримуючи міжнародні відносини. № 8, 1990, стор. 96. [8] Доказом може те, що у I кварталі 1995 року у Росії ліквідовано 100 000 предприятий.

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою