Разработка заходів із управлінню персоналом для підприємства торговли

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Разработка заходів із управлінню персоналом для підприємства торговли (реферат, курсова, диплом, контрольна)

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАИНЫ.

ХЕРСОНСЬКИЙ ЕКОНОМІКО-ПРАВОВИЙ ИНСТИТУТ.

КАФЕДРА: МЕНЕДЖМЕНТУ І ТЕХНОЛОГІЇ ОТРАСЛИ.

КУРСОВА РАБОТА.

НА ТЕМУ:

«РОЗРОБКА ЗАХОДІВ З УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ ТОРГОВЛИ».

Херсон 2002.

РЕФЕРАТ.

Під час написання курсової роботи з тему: «Розробка заходів із управлінню персоналом для підприємства торгівлі в ЧК «Олена» було використане 3 малюнка, 2 таблицы.

Уся курсова робота містить 31 лист.

У курсової роботі було використане 19 джерел литературы.

1. СПІЛЬНІ ПРИНЦИПИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ.

1.1. Класифікація працівників із основним признакам;

2 Управління чисельністю і складом персонала;

3 Управління продуктивністю труда;

1.4. Управління стимулюванням труда.

2. АНАЛІЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДІЯЛЬНОСТІ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ.

ЧК «ЕЛЕНА».

2.1. Управлінське обстеження ЧК «Елена»;

2.2. Економічне обстеження ЧК «Елена».

3. ПОШУК І ОЦІНКА МОЖЛИВИХ РЕЗЕРВОВ ЗРОСТАННЯ ПРОДУКТИВНОСТІ ПРАЦІ НА.

ПРЕДПРИЯТИИ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛИТЕРАТУРЫ.

Однією із поважних функцій торгового менеджменту є управління персоналом. Специфіка реалізації цієї функції багато чому визначається галузевими особливостями діяльності торгових предприятий.

Відмінною рисою підприємств цій галузі є високий обсяг трудових операцій, безпосередньо з обслуговуванням покупців і вимагають прямого контакту із нею. Ті операції ніяк не піддаються механізації і автоматизації, який визначає високу частку витрат живого праці в підприємствах галузі (у сумі витрат звернення роздрібних торгових підприємств видатки утримання персоналу становлять 40−50%).

Необхідність наближення до покупців пунктів продажу товарів масового попиту (що становлять переважну частина продовольчих товарів хороших і значну частину непродовольчих товарів) утрудняє можливості їх концентрації. Тому основу роздрібній торговельній мережі становлять невеликі магазини з чисельністю працівників до 15 людина. У таких магазинах суттєво обмежені можливості вузького професійного і технологічного поділу праці, що викликає відповідно високу частку суміщення трудових функцій работниками.

Метою згаданої роботи є підставою аналіз стану торгового підприємства ЧК «Олена» у частині із управління персоналом у цій компанії. Необхідно з’ясувати, як внутріфірмова політика фірми складається складу, кількість, кількість персоналу, його продуктивність і внутрішню мотивацію. Потрібна дізнатися, яких заходів із управління персоналом необхідні позитивного функціонування фірми в целом.

Завданням курсової роботи є підставою аналіз загальних принципів управління персоналом торгового підприємства, класифікації працівників, аналіз чисельності та складу персоналу, продуктивності і стимулювання праці. Необхідно розглянути господарську діяльність торгового підприємства ЧК «Олена», і навіть необхідно знайти й оцінити можливі резерви зростання продуктивність праці на предприятии.

Ця проблема є актуальною, т.к. розробка успішних заходів із управління персоналом для підприємства торгівлі одна із необхідних умов підвищення продуктивність праці для підприємства торгівлі, отже, підвищення прибутку для підприємства в целом.

Приклад ЧК «Олена» ми розглянемо, яких принципів із управління персоналом дотримується керівництво компании.

1. СПІЛЬНІ ПРИНЦИПИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ.

1.1. КЛАСИФІКАЦІЯ ПРАЦІВНИКІВ ПО ОСНОВНИМ ПРИЗНАКАМ.

Поняття персоналу торгового підприємства характеризується чисельністю і складом зайнятих у ньому працівників. З метою управління процесом формування та використання персоналу на підприємствах торгівлі застосовується класифікація працівників із наступним основним ознаками (рис. 1).

1. По категоріям. У складі персоналу підприємств роздрібної торгівлі виділяють три категорії работников:

а той-таки персонал управления;

б) торгово-оперативный персонал;

в) допоміжний персонал.

Розподіл персоналу торгового підприємства з категоріям працівників є найзагальнішу форму функціонального поділу їх труда.

2. По посадам і професій. На підприємствах роздрібної торгівлі у складі персоналу управління виділяються посади керівників (менеджерів), фахівців тощо. У складі торгово-оперативного персоналу — посади (професії) продавців, касирів, контролеров-кассиров тощо. У складі допоміжного персоналу — професії фасувальників, вантажників, прибиральників і т.п.

3. За спеціальностями. У складі посад фахівців виділяють економістів, фінансистів, товарознавців, бухгалтерів тощо.; у складі продавців виділяють спеціальності — продавець продовольчих товарів, продавець непродовольчих товарів хороших і т.п.

4. За рівнем кваліфікації. Працівники основних посад, професій і фахів, у залежність від рівня знань, вміння і трудових навичок підрозділені на цілий ряд кваліфікаційних категорій (продавці і касири — на 3; фахівці — на виборах 4; вантажники — на 6 і т.п.).

5. По підлозі, і віку. Відповідно до чинним порядком обліку на підприємствах торгівлі виділяються чоловіка на віці до 30 років; від 30 до 60 років; понад 60 років; а жінки відповідно до 30 років; від 30 до 55 років; понад 55 років. З метою управління рухом персоналу на великі підприємства торгівлі можна прийняти і більше детальна угруповання працівників із возрасту.

6. По стажу роботи у торгівлі. Діючої практикою обліку передбачається угруповання працівників торгових підприємств із стажем роботи у торгівлі до 1 року; від 1 року по 3 років; від 3 до 10 років; понад 10 років. У конкретних цілях управління персоналом це угруповання він може бути детализирована.

7. Стосовно власності. Залежно від рівня цього ознаки на підприємствах торгівлі виділяють працівників — власників її майна і найманих работников.

8. За характером трудових відносин. У цій ознакою працівники торгових підприємств поділяються на постійних і временных.

Рис. 1. Система ознак класифікації персоналу торгового предприятия.

З урахуванням викладених принципів класифікації будується процес управління персоналом торгового предприятия.

Головна мета управління персоналом полягає у формуванні чисельності і складу працівників, відповідальних специфіці діяльності даного торгового підприємства міста і здатних забезпечувати основні завдання його розвитку на майбутньому периоде.

Процес управління персоналом торгового підприємства виходить з таких засадничих принципах:

1. Система формування та використання персоналу торгового підприємства мусить бути підпорядкована загальної стратегії його розвитку. Управління персоналом має бути інтегровано зі стратегією управління товарообігом і торговими послугами, розвитку матеріально-технічної бази, фінансового розвитку торгового предприятия.

2. У процесі управління персоналом повинна переслідуватися мета стабілізації складу працівників. З економічних позицій висока плинність персоналу на підприємствах торгівлі обходиться дуже дороге навіть із відношення до робочим спеціальностями, а досвідчених, висококваліфікованих фахівців і менеджерів замінити дуже складно (лише початкова їх підготовка у системі вищої освіти обходиться торговельному підприємству суму, еквівалентну 10−25 тис. доларів США).

3. У процесі управління персоналом невеликих магазинів (до 15 людина) слід відмовлятися від жорсткої класифікації робіт. Найбільша ефективність використання персоналу таких магазинів характеризується поєднанні професій працівників задля забезпечення виконання необхідного обсягу різних видів работ.

4. Відбір працівників, у яких заплановано поширити гарантію зайнятості в фіксованому періоді, має здійснюватися на основі. Передусім Україні цього принципу належить до найманців — головним менеджерам та фахівцям торгових підприємств, але, можливо поширений і кваліфікованих продавців щодо реалізації товарів найбільш складного асортименту. У процесі конкурсного відбору перевагу має віддаватися працівникам, які мають як високої кваліфікацією, а й здатність до індивідуальному пошуку, адаптацію високо динамічною кон’юнктурі споживчого рынка.

5. У процесі формування та використання персоналу необхідно враховувати трудову мотивацію основних працівників і прагне до його реалізації у межах можливостей торгового підприємства. Формування трудовий мотивації відбиває зміни ціннісних пріоритетів працівників у умовах початку ринкової економіки, бажання найманих працівників до співпраці й партнерству з власниками підприємства на довгострокової основе,.

6. У процесі управління персоналом торгового підприємства вже повинні обов’язково враховуватися правові норми державного регулювання зайнятості і оплати праці. Це стосується й порядку прийому працівників працювати, забезпечення відповідних режимів і умов його праці, дотриманню мінімальної кордону зарплати, забезпечення відповідних соціальних виплат та інших встановленим правових норм у цій сфере.

1.2. УПРАВЛІННЯ ЧИСЕЛЬНІСТЮ І СКЛАДОМ ПЕРСОНАЛА.

Управління чисельністю і складом працівників є найбільш відповідальним ланкою у системі функцій управління персоналом торгового предприятия.

Основною метою управління чисельністю і складом персоналу є оптимізація витрат живого праці в виконання основних видів робіт, що з діяльністю торгового підприємства, й забезпечення заповнення необхідних робочих місць працівниками відповідних професій, спеціальностей і рівнів кваліфікації. Реалізація цієї функцій управління персоналом найбільше мусить бути ув’язана із загальною стратегією торгового менеджменту, т.к. сформований для підприємства трудовий потенціал і забезпечуватиме здійснення усіх стратегічних цілей і напрямів його деятельности.

Управління чисельністю і складом персоналу охоплює ряд послідовно виконуваних етапів робіт (рис. 2).

Рис. 2. Основний зміст і етапи реалізації функцій управління чисельністю і складом персоналу торгового предприятия.

1. Проектування трудових процесів на підприємствах передбачає визначення загального обсягу робіт та її розподіл у межах окремих груп виконавців. На підприємствах торгівлі загальний обсяг виконуваних робіт визначається, передусім, планованим обсягом і складом роздрібного товарообігу, і навіть номенклатурою і обсягом надаваних ними додаткових послуг покупцям. Певне впливом геть формований обсяг робіт багатодітній родині і розміри торговельній площі і використовувані торгові технології (насамперед застосовуваний метод продажу товаров).

Загальний обсяг виконуваних робіт може бути розподілено між окремими групами виконавців. Таке розподіл грунтується на розподілі праці, тобто. на відносному відокремленні різних видів діяльності торгового підприємства. Основними видами поділу праці в підприємствах торгівлі є функціональне, технологічне і квалификационное.

Функціональне розподіл праці здійснюється, передусім, в розрізі основних категорій персоналу — управління, торгово-оперативного і допоміжного. У великих торгових підприємствах, мають складну структури управління, працю персоналу управління підлягає до більш глибокої функціональному поділу, що його одержує себе у схемою організаційної структури управління даним предприятием.

Технологічне розподіл праці здійснюється, зазвичай, по категоріям торгово-оперативного і допоміжного персоналу. Поділ цих категорій персоналу у межах професій визначається обсягом окремих операцій основного і допоміжного торгово-технологических процессов.

Кваліфікаційне розподіл праці визначається відмінністю робіт, виконуваних на торговому підприємстві, за рівнем їхньої сложности.

Глибина поділу праці в підприємствах торгівлі диктується під час першого чергу їх розмірами й загальним обсягом своєї діяльності. На невеликих торгових підприємствах можливості поділу праці, істотно обмежені, що визначає необхідність її суміщення під час проектування трудових процессов.

2. Нормування витрат праці в виконання окремих робіт передбачає розробку й використання на підприємствах торгівлі певної системи норм праці. Цю систему може охоплювати: норми чисельності, норми часу, норми вироблення, норми обслуживания.

Норми чисельності визначають кількість працівників, необхідні виконання певного обсягу роботи. Такі норми рекомендується розробляти на великих торгових підприємствах, мають широко диверсифіковану у регіонах мережу власних магазинів однаковою товарної спеціалізації. Основним критерієм диференціації норм чисельності у тому разі, може виступати обсяг товарообігу чи розмір торгової площади.

Норми часу визначають необхідні витрати часу однієї чи групи працівників виконання окремих видів робіт (для одиницю роботи). На підприємствах торгівлі такі норми встановлюються зазвичай на операціях допоміжного торгово-технологічного процесу (фасування окремих груп товарів, розвантаження окремих видів транспорту, й т.п.) Такі норми виражаються у людино-годинах чи человеко-минутах.

Норми вироблення визначають обсяги будівельно-монтажних робіт в вартісних чи натуральних одиницях виміру, що їх виконані однією або групою працівників у перебігу певного періоду часу. Норми вироблення на підприємствах торгівлі встановлюються зазвичай для основних професій працівників торгово-оперативного персоналу (продавців, контролеров-кассиров і т.п.).

Норми обслуговування визначають необхідну кількість одиниць устаткування, площі, робочих місць, що має бути обслужили одним чи групою працівників у протягом зміни чи іншого періоду часу. На підприємствах торгівлі їх встановлюють зазвичай окремих професій допоміжних працівників (для механіків торгового устаткування, прибиральників і т.п.).

3. Планування чисельності працівників окремих посад, професій і рівнів кваліфікації передбачає встановлення планового кількості цих працівників. Планування складу і від кількості працівників чинного підприємства передує аналіз динаміки персоналу, та ефективності використання робочого дня в предплановом периоде.

Основне завдання аналізу динаміки персоналу є з’ясування тенденцій зміни його кількісного і більш якісного складу з позицій відповідності темпам розвитку господарську діяльність торгового підприємства. У цих цілях темпи розвитку чисельності окремих категорій працівників сопоставляются з темпами розвитку товарообігу, обсягу реалізованих платних послуг, валового доходу, прибутків і деяких інших показників. В цьому розділі аналізу має приділятися вивченню тенденцій зміни професійного і кваліфікаційного складу працівників, його відповідності обсягам і труднощі окремих видів робіт, виконуваних на предприятии.

Розрахунок планової чисельності працівників може бути здійснений на основі розроблених нормативів чи основі кількості робочих місць і планового балансу робочого дня. Другий метод використовується зазвичай для визначення потреби у продавцях, контролерах-кассирах, кассирах торгового залу, тобто. персоналу, здійснює безпосереднє обслуговування покупців. При розрахунку їх чисельності походять від встановленого у торгівельному залі кількості робочих місць працівників окремих професій та режиму роботи магазина.

При плануванні необхідної кількості працівників зазначених професій визначають явочну і середньоспискову їх численность.

Явочна чисельність є кількість працівників, які щоденно повинні бути на роботі, щоб забезпечити заповнення всіх передбачених робочих місць у протягом всієї роботи магазину з урахуванням витрат часу за проведення подготовительно-заключительных операцій (викладка товарів, підрахунок виручки і т.п.).

Розрахунок явочній чисельності працівників зазначених професій проводиться за такою формуле:

[pic].

Чя — явочна кількість працівників, чел.;

Рм—количество робочих місць працівників даної професії, передбачену у торговому залі, един.;

Вм — обсяг часу роботи магазину на тиждень, часов;

Впз—объем часу, затрачуваного за проведення подготовительнозаключних операцій на тиждень, часов;

Вр—плановый фонд робочого дня одного працівника на тиждень, часов.

Среднесписочная чисельність є загальна кількість працівників, що слід магазину з урахуванням заміни працівників що йдуть у відпустку, відсутніх через хворобу чи з інших причин. Вона визначається шляхом множення явочній чисельності на коефіцієнт заміни тимчасово відсутніх працівників. Цей коефіцієнт розраховується шляхом розподілу номінального фонду робочого дня в періоді (тобто. повного числа робочих днів, у періоді) на плановане кількість робітників, днів одного працівника у тому ж періоді (з урахуванням планованих невыходов на поважним причин, передбачених чинним трудовим законодавством, колективним трудовим договором чи умовами індивідуальних трудових контрактів). Розрахунок середньоспискової чисельності працівників зазначених професій проводиться у разі наступній формуле:

[pic].

Нс — среднесписочная кількість працівників, чел.;

Чя — явочна кількість працівників, чел.;

Рп — повне кількість робітників днів, у плановому периоде;

Рр — плановане кількість робітників днів одного работника.

Розрахована планова среднесписочная чисельність продавців, касирів, контролеров-кассиров може бути зменшена з урахуванням виконання частини їхнього робіт працівниками інших посад і будь-яких професій (якщо вона практика склалася на предприятии).

За результатами розрахунку планової потреби у працівників окремих посад, професій і рівнів кваліфікації для підприємства складається штатний розклад. У ньому відбиваються також працівники, зайняті неповний робочого дня чи неповний тиждень (із таких посадам і професій показується відповідна частка штатної единицы).

4. Формування персоналу підприємства передбачає здійснення комплексу заходів із відбору необхідних працівників ринку праці, їх підготовці у навчальних закладах, і навіть підвищення кваліфікації власних працівників. У цьому забезпечується заміна вибувають работников.

За позитивного рішення завдань управління рухом персоналу особливу увагу має приділятися запобіганню його плинності. Рівень плинності персоналу оцінюється по формуле:

[pic].

Утп — рівень плинності персоналу в періоді, %;

Рс — кількість працівників, звільнених в аналізованому періоді по власним бажанням, чел.;

Ріа — кількість працівників, звільнених в аналізованому періоді по ініціативи адміністрації, чел.;

Нс — среднесписочная кількість працівників в періоді, чел.

Запобігання звільнення працівників із власним бажанням забезпечується виявленням і задоволенням їхній трудовий мотивації, і навіть забезпеченням адаптації новоприйнятих працівників (особливо у за перших шість місяців їх работы).

1.3. УПРАВЛІННЯ ПРОДУКТИВНІСТЮ ТРУДА.

Ефективне використання сформованого на торговому підприємстві персоналу значною мірою забезпечується розробкою системи заходів, вкладених у підвищення продуктивність праці. Основний метою управління продуктивністю праці в торговому підприємстві є пошук і освоєння реалізація можливих резервів його зростання забезпечивши високого рівня торгового обслуговування покупців. Це управління охоплює радий послідовно виконуваних етапів робіт (рис 3).

Рис. 3. Основний зміст і етапи реалізації функцій управління продуктивністю праці в предприятии.

Побудова системи показників, найбільше характеризуючих продуктивності праці персоналу цього підприємства, є одним із найважливіших передумов управління цим процесом. Процес побудови системи таких показників полягає в таких засадничих принципах:

а) поняття продуктивність праці застосовно всім категоріям і професій працівників торгового підприємства. У практиці оцінки праці працівників торгівлі такий прийнятий у багатьох країнах з розвиненою ринковою економікою (нашій країні це поняття уже багато років не застосовувалося стосовно персоналу управління у зв’язку з складністю оцінки результатів його труда);

6) продуктивності праці на торговому підприємстві характеризує витрати лише живого праці. У принципі так можлива оцінка продуктивності з допомогою обсягу витрат як живого, а й упредметненого праці, але таке оцінка не входить до системи управління персоналом;

Принципова формула розрахунку продуктивність праці має наступний вид:

[pic].

ПТ — продуктивність труда;

Р — обсяг (результат) діяльності працівника (групи працівників, персоналу загалом) за певного періоду времени;

ЗТ — обсяг витрат живого праці за певного періоду времени.

Як результати, і витрати на підприємствах торгівлі можуть виражені різними показниками. Система основних з цих показників приведено в таблиці 1.

Таблиця 1.

Система основних показників оцінки результатів і витрат праці в підприємствах торговли.

Комбинируя поєднання різних показників оцінки результатів і витрат праці, можна було одержати велику систему показників продуктивність праці для конкретних умов праці будь-якого торгового підприємства. У процесі такого комбінування може бути охоплені всі види й рівні його деятельности.

1.4. УПРАВЛІННЯ СТИМУЛЮВАННЯМ ТРУДА.

У разі початку ринкової економіки систему управління стимулюванням праці піддається істотною трансформації. Власне, ця система покликана створити новий мотиваційний механізм трудовий активності персоналу на підприємствах торгівлі всіх форм власності і суто організаційноправових форм деятельности.

Основною метою управління стимулюванням праці є забезпечення зростання доходів персоналові та диференціації їх виплат відповідно до трудовим внеском окремих працівників у загальні результати діяльності торгового предприятия.

Управління стимулюванням праці охоплює ряд послідовно виконуваних етапів работ:

1. Вибір форм і систем зарплати є початковий етап організації стимулювання праці персоналу. На підприємствах торгівлі застосовуються дві форми оплати праці: погодинна і відрядна. При погодинної формі вести нараховується працівникові з його тарифну ставку чи окладу за фактично відпрацьоване час. Відрядна форма є оплату залежно від виконаного обсягу робіт з заздалегідь встановленим відрядним расценкам.

2. Побудова для підприємства тарифної системи зарплати є важливий етап організації стимулювання праці в тих підприємствах торгівлі, на яких задіяно працівники різної кваліфікації, і де наявні істотні розбіжності у складності виконуваних робіт. Зарубіжний досвід показує, що тарифна система зарплати розроблено й застосовується усіма великими торговими фірмами. Проте принципи її побудови істотно різняться. У основі європейської практики побудови тарифної системи зарплати на підприємствах торгівлі лежить принцип диференціації окладів (ставок) залежно від рівня кваліфікації працівників; американської — від складності виконуваних робіт; японської - від стажу роботи у даної фирме.

Певне поширення нашій практиці можуть отримати підприємствах торгівлі звані «гнучкі тарифні системи», основу яких лежить мінімальний рівень зарплати, який установлюють на підприємствах торгівлі до працівників найнижчою кваліфікації (може перевищувати для підприємства встановлений державою мінімум заробітної плати), і системи коефіцієнтів підвищення розміру зарплати, виплачуваною за тарифами, з підвищенням кваліфікації працівника (така система коефіцієнтів кваліфікації то, можливо запозичена з державної тарифної системи чи розроблена підприємством торгівлі самостійно). При побудові тарифної системи на підприємствах торгівлі слід пам’ятати, що максимальним розміром тарифні оклади і не ограничиваются.

3. Побудова системи додаткового стимулювання окремих аспектів трудовий активності працівників покликане посилити трудову мотивацію персоналу. Цю систему використовує різноманітні форми — преміювання за поточні результати господарську діяльність; доплати і надбавки; різні одноразові заохочення за результати праці; преміальні виплати за підсумкам роботи щороку і інші (соціальні виплати персоналу у різних їх формах у цю систему не входять, оскільки де вони пов’язані з стимулюванням труда).

Кожна преміальна система включає до тями ролі обов’язкових елементів: показники преміювання; умови преміювання; розміри і шкалу преміювання; коло премируемых работников.

Показники преміювання, у виконанні яких здійснюються стимулюючі виплати, є основою побудови преміальною системи. Вони виступають на формі конкретних результатів господарську діяльність торгового підприємства, характеризуючих роботу індивідуального виконавця, групи виконавців чи персоналу загалом. Вибір показників преміювання вимагає дотримання деяких умов, яких зрештою залежить дієвість преміальною системи. По-перше, показники преміювання мали бути зацікавленими конкретними, чітко сформульованими, що виключають різне тлумачення й цілком зрозумілими працівників. По-друге, виконання кожного показника має легко враховуватися. По-третє, преміальна система має утримувати більше двох показників преміювання. Необхідно в кожному конкретному випадку вибирати найважливіші виробничі показники, які найповніше характеризують виконувану работу.

Розміри і шкала преміювання визначають величину премії. І тому передусім встановлюється вихідна база преміювання. Вона подає собою ту кількісну характеристику (або міра виконання) показника преміювання, починаючи з якою виплачується премія. Власне шкала преміювання встановлює конкретну форму зв’язок між ступенем виконання показника преміювання і розміром премии.

Коло премируемых працівників визначається обраним показником преміювання; над його виконання премируются ті працівники, які мають щодо нього безпосереднє отношение.

Доплати і надбавки є жодну з додаткових форм стимулювання персоналу, безпосередньо прилягає до тарифної системі, тобто. розглядаються як тимчасове чи систематичне збільшення тарифної частини заработка.

Доплати до заробітної плати є грошові виплати, з допомогою яких компенсуються додаткові витрати чи складні умови праці окремих працівників. Основними їх видами є доплати за суміщення професій і збільшення обсягів виконуваних робіт; у виконанні разом із своєю основною роботою обов’язків тимчасово відсутніх працівників; за керівництво бригадою або іншими структурним підрозділом за повної обсязі виконання основний роботи; до праці у нічний час, в вихідні, або святкові дні і др.

У разі, коли власникам або адміністрації торгового підприємства дозволили самостійно визначати розміри тарифного окладу (ставок), ряд надбавок то, можливо прямо входить у тарифну частина заробітку працівника під час встановлення його розміру (тобто. без спеціального їх выделения).

Одноразові заохочення застосовують у разі потреби оперативно відзначити якесь трудове досягнення працівників; у виконанні заздалегідь певних разових завдань, виходять далеко за межі обов’язків працівників; в зв’язки Польщі з ювілеями працівників, виходом їх «а пенсію й у деяких інших аналогічних случаях.

4. Індивідуалізація умов матеріальним стимулюванням найбільш кваліфікованих працівників одна із сучасних напрямів організації виробництва їхньої стимулювання, широко які у зарубіжної практиці. Ця індивідуалізація забезпечується шляхом упровадження на підприємствах торгівлі контрактної форми оплати праці. Такі індивідуальні контракти полягають з менеджерами, фахівцями та найкваліфікованішими робітниками (продавцями, контролерами-кассирами) торгового підприємства. Як особлива форма трудового договору індивідуальний контракт характеризується максимальним інтересами договірних сторін з урахуванням докладного визначення системи їх взаємних обязательств.

5. Планування коштів у стимулювання праці в розрізі двох основні джерела формування цих коштів — витрат обігу євро і прибутку підприємства, що залишається у його распоряжении.

У складі витрат звернення планують кошти на оплату праці за встановленим для підприємства тарифним окладів, ставками і відрядним розцінками; на виплату надбавок і доплат до тарифним ставками і окладів в розмірах, передбачених чинним законодавством; на оплату щорічних і додаткових відпусток, і навіть навчальних відпусток; на виплату премій за поточні результати господарської деятельности.

У іншому потязі прибули планують кошти на виплату надбавок і доплат, не передбачених законодавством чи понад розмірів, встановлених чинним законодавством; одноразових заохочень за результати праці; премій за підсумками роботи протягом року (соціальні виплати працівникам за рахунок того прибутку до засобів чи праці не относятся).

У процесі планування коштів у стимулювання праці має бути забезпечена достатність цих засобів у розрізі окремих форм стимулювання, і навіть зростання середньої заробітної плати середніх доходів персоналу торгового підприємства з відношення до предплановому.

2. АНАЛІЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДІЯЛЬНОСТІ ТОРГОВОГО ПІДПРИЄМСТВА ЧК «ЕЛЕНА».

2.1. УПРАВЛІНСЬКЕ ОБСТЕЖЕННЯ ЧК «ЕЛЕНА».

ЧК «Олена» було засновано 1992 р. від імені директора Левко А. Я. У цей той час у ній працювало троє. Нині в ЧК «Олена» працює п’ятнадцять людина, включаючи директора.

На цей час переважають у всіх організаціях, крім найменших, має місце горизонтальне розподіл праці по спеціалізованим лініях. Якщо організація досить великий за величиною, фахівців зазвичай групують разом у межах функціональної області. Як саме здійснити розподіл праці у створенні - одне із запитань, є істотним управлінським решением.

Так само важливо і те, як здійснюється вертикальне розподіл праці. Вертикальне розподіл праці необхідне успішної груповий роботи. Центральної характеристикою вертикальної ієрархії є формальна підпорядкованість осіб кожному рівні. Обличчя, яка була на вищого щабля, може мати у своєму підпорядкуванні кількох керівників середньої ланки, які представляють різні функціональні області. Ці керівники, на свій чергу, може мати у підпорядкуванні кілька лінійних керівників. Кількість осіб, підлеглих одному керівнику представляє сферу контролю. Розрізняють широку і вузьку сферу контролю у залежність від числа підлеглих. Зазвичай вузької сфері контролю відповідає багаторівнева структура, а широкої - пласка структура управления.

Будь-яка організація і функціонує серед. Кожне дію всіх без винятку організацій можна тільки у разі якщо, середовище допускає його виконання. Внутрішня середовище є джерелом її життєвої сили. Вона укладає у собі потенціал, необхідний функціонування організації, але у це водночас то, можливо джерелом труднощів і навіть загибелі. Зовнішнє середовище є джерелом, відчуває організацію ресурсами. Організація перебуває у стані постійного обміну із зовнішнього середовищем, забезпечуючи цим можливість выживания.

Основною метою роботи ЧК «Олена» є отримання прибутку. Прибуток це показник організації. Основною метою комерційних організацій є отримання прибутку. Вирізняють три основних типи орієнтації організації з прибутку: o її максимізацію; o отримання «задовільною» прибутку, тобто. її суть у тому, що з плануванні прибутку вона вважається «задовільною», якщо враховуватиметься рівень ризику; o мінімізацію прибутку. Цього варіанта позначає максимізацію мінімуму очікуваних доходів поруч із мінімізацією максимуму потерь.

ЧК «Олена» орієнтована отримання максимального прибутку. Зростання прибутку на компанії обумовлюється такими чинниками: o задоволення споживача чи користувача послуг; o позиція над ринком, часто пов’язану з бажанням ринкового лідерства; o умови добробуту працюючих, і розвиток добрих стосунків серед персоналу; o публічна відповідальність й організації; o технічна ефективність, високий рівень продуктивність праці, мінімізація витрат виробництва та т.д.

Формулювання і повідомлення цілей організації у цілому і кожного її підрозділи являє собою лише одне із численних механізмів координування. Кожна функція управління грає певну роль координування спеціалізованого поділу праці. Керівники завжди ставити собі питання: які мають зобов’язання в координування й що роблять, щоб їх выполнить.

У ЧК «Олена» в кожного працівника стоять свої завдання, які потрібно вирішувати залежно від цій ситуації. Два важливі моменти у роботі - це частота повторення даного завдання та палестинці час, необхідне її выполнения.

Персонал є основою будь-який організації. Без людей немає організації. Люди у створенні створюють її продукт, вони формують культуру організації, її внутрішній клімат, від нього залежить, чим є организация.

З огляду на цього люди для менеджера є «предметом номер один». Менеджер формує кадри, встановлює систему відносин між ними, включає в творчий процес співпраці, сприяє їхньому розвитку, навчання та просування по работе.

Люди, працюють у організації, дуже різняться друг від друга багатьма суттєвими параметрами: підлогу, вік, освіту, національність, сімейне становище, його здібності й т.п. Всі ці відмінності можуть чинити серйозний вплив як у характеристики праці та поведінка окремого працівника, так і дії і поведінку інших члени организации.

У зв’язку з цим дирекція ЧК «Олена» будує своєї роботи з кадрами таким чином, для розвитку позитивних результатів поведінки та банківської діяльності кожного окремої людини й намагатимуться усувати негативні наслідки його дії. На відміну від машини людина має бажання, для нього характерно наявність ставлення до своїм діям і діям оточуючих. І це може серйозно проводити результати його. У цьому менеджменту доводиться вирішувати ряд надзвичайно складних завдань, від чого великою мірою залежить успіх функціонування организации.

Внутрішнє життя організації складається з великої кількості різних дій, подпроцессов і процесів. Залежно від типу організації, її розміру й виду окремі процеси та дії можуть тривати в ній чільне місце, деякі ж, широко здійснювані за іншими організаціях процеси, можуть або відсутні, або здійснюватися у дуже незначному размере.

ЧК «Олена» працює безпосередньо з більш як 100 фірм-постачальників всій Україні. Стільки постачальників пояснюється лише тим, що ця компанія виробляє спеціалізовані поставки оптом і продажі вроздріб: лікарського сировини, медикаментів, предметів санітарії і гігієни тощо. Деякі організації залежить від безперервного припливу матеріалів, тобто тут проявляється залежність від цін, термінів, ритмічності, якості тощо. Причому залежність ця останнім часом зростає поглибленням поділу праці та розвитком кооперації. Фірми дедалі більше орієнтуються на переважне придбання комплектуючих елементів у партнерів, але в самих фірмах виконуються лише певні операції, і характерне як для виробничих, так фірм, працюючих у сфері послуг. Тому можна казати про зростанні посилення їх залежність від постачальників й у подальшому. Разом про те, відносин між фирмами-покупателями і фірмамипостачальниками відбуваються зміни, що базуються на японської системі субпідряду, організації ефективну систему поставок. У цьому постачальникам передаються додаткові повноваження президента і відповідальність, в галузі як проектування, і області виробництва, що дозволяє говорити вже про управління поставщиками.

Споживачами ЧК «Олена» є всі верстви населення, т.к. компанія пропонує неабиякий асортимент фармацевтичної продукції. Нині Важливе значення мають у сучасних умовах й різні асоціації споживачів, що впливають як на попит, а й у імідж фірм. Необхідно враховувати чинники, що впливають поведінка споживачів, з їхньої попит. Всемногообразие зовнішніх чинників знаходить свій відбиток у споживачі і нього впливає організацію, її цілі й стратегію. Необхідність задоволення потреб покупців впливає взаємодії організації з постачальниками матеріалів і трудових ресурсів. Багато організації орієнтують свої структури на великі групи споживачів, від що вони найбільшою мірою зависят.

Вплив на ЧК «Олена» такого чинника як конкуренція неможливо оспорювати. Керівництво компанії ясно усвідомлює, що й не задовольняти потреби споживачів як і ефективно, як це роблять конкуренти, підприємству так важко протриматися на плаву. В багатьох випадках не споживачі, а конкуренти визначають, які результати діяльності можна продати, і яку можна запитати. Недооцінка від конкурентів і переоцінка ринків наводять навіть найбільшими компаніями до значних збитків і до криз. Важливо розуміти, що споживачі — не єдиний об'єкт суперництва організацій. Останні можуть також вести конкурентну боротьбу працю, матеріали, капітал та право використовувати певні технічні нововведення. Від реакцію конкуренцію залежать такі внутрішні чинники, як умови роботи, оплата праці та характер відносин керівників з подчиненными.

Аналіз всього вище сказаного дозволяє сформулювати SWOT-аналіз ЧК «Елена»:

Сильні боки:. Встановлено стабільні зв’язки України із основними споживачами;. Встановлено стабільні і взаємовигідні зв’язки Польщі з постачальниками;. Перспективність і динамічність політики, що проводить ЧК «Олена»;. Знання та досвід роботи управлінської команди підприємства на регіональному ринку.. Наявність досвідченого і кваліфікованого персонала.

Слабкі боку:. Недостатньо точні дослідження у сфері фармації.. Нестача обігового капіталу підвищення прибыли.

Можливості:. Можливості розширення номенклатури товарів;. Можливості розширення збутової мережі.. Можливості збільшення обсягів продажів.. Можливість виходу нові регіональні ринки.. Пошук нових ринкових ніш (потребителей).

Погрози:. Економічна нестабільність (інфляція). Поява сильних конкурентов.

2. ЕКОНОМІЧНИЙ АНАЛІЗ ЧК «ЕЛЕНА».

Прибуткова діяльність фірми визначається її економічними показниками. Ці показники дають можливість, як контролювати підприємство у цілому, і оперувати ними на цілях збільшення прибутковості компанії. Далі ми розглянемо, який стан ЧК «Олена» сегодня.

Таблиця 2.

Стаття прибутків і витрат ЧК «Олена» за 4 квартал 2001 г.

|Показатели |Усього | |Реалізація, прим. |45 000 | |Виручка, грн. |81 000 | |Витрати, грн. |49 351,5 | |Валова прибуток, грн. |27 648,5 | |Торішній чистий прибуток, грн. |19 353,95 |.

1. Розрахуємо обсяг виручки за умови, що ця компанія продала в середньому 45 000 найменувань товару по середньої ціні 1.8 грн. за одиницю. Знаходимо виручку по формуле:

[pic].

2. Знаходимо затраты:

. Витрати на закупівлю продукції - 39 500 грн.;

. Амортизація за ставкою 25% - 2187,5 грн.;

. Фонд оплати праці (три місяці) — 4914 грн.;

Для визначення ФОП слід розрахувати зарплатню управлінського і торгово-оперативного персонала.

[pic].

. Валові витрати (перемінні + постійні) — 6750 грн.

3. Розрахуємо валову прибыль:

[pic].

4. Далі дізнаємося чистий прибуток ЧК «Олена» за 4 квартал 2001 г.:

[pic].

5. Для ретельного обстеження необхідно дізнатися частина чистого доходу, частина витрат і частина валового доходу по формулам:

[pic].

Знайдемо частина чистої прибыли:

[pic].

Далі знаходимо частина валовий прибыли:

[pic].

Знайдемо частина затрат:

[pic].

6. Розрахуємо явочну чисельність работников:

[pic].

7. Розрахуємо середньоспискову кількість працівників по формуле:

[pic].

8. Розрахуємо рівень плинності персонала:

[pic].

9. Розрахуємо продуктивності праці в ЧК «Елена»:

[pic].

Наприкінці можна сказати, що ЧК «Олена» міцно стоїть фармацевтичному ринку цього регіону, про що свідчать показники господарську діяльність фірми, які ми розглянули нинішнього року розділі. Звідси видно, що такі заходи із управління персоналом і фірми загалом, проведені керівництвом компанії, сприятливо позначаються внутрішньому стані компанії та надають позитивний вплив на персонал ЧК «Елена».

Проаналізувавши економічні показники компанії, ми переконались у стабільності внутрішнього середовища фірми. Ми можемо сказати, що явочна кількість працівників відповідає середньоспискової чисельності працівників, рівень плинності персоналу в ЧК «Олена» щодо низький, а найголовніше, що продуктивності праці в ЧК «Олена» має дуже високий показник 5,63, що дуже важливо задля торгового підприємства у цілому. І це пошук і освоєння оцінку можливих резервів зростання продуктивності праці в підприємстві торгівлі ми розглянемо наступного разделе.

3. ПОШУК І ОЦІНКА МОЖЛИВИХ РЕЗЕРВОВ ЗРОСТАННЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ.

ПРАЦІ НА ПРЕДПРИЯТИИ.

Пошук і - оцінка можливих резервів зростання продуктивність праці на підприємстві складає основі її аналізу. Під час проведення такого аналізу використовується обрана з метою оцінки система основних та допоміжних показників продуктивності труда.

У процесі пошуку можливих резервів зростання продуктивність праці, слід пам’ятати, що її на підприємствах торгівлі то, можливо досягнуто за дотримання кожного з перелічених нижче условий:

а) результати діяльності працівників зростають, а витрати уменьшаются.

[pic].

б) результати діяльності працівників зростають, а витрати залишаються неизменными.

[pic].

в) результати діяльності працівників зростають, витрати також зростають, але меншими, темпами.

[pic].

р) результати діяльності працівників залишаються незмінними, а витрати праці снижаются.

[pic].

буд) результати діяльності працівників знижуються, витрати також знижуються, але великими темпами.

[pic].

Кожна з цих моделей пошуку резервів зростання продуктивність праці можна використовувати торговим підприємством на окремих етапах його розвитку, і конкретних стадіях кон’юнктури споживчого рынка.

Розробка заходів щодо забезпечення реалізації резервів зростання продуктивність праці для підприємства, організується у межах основних напрямів своєї діяльності. Ці напрями поділяються зазвичай на такі основні группы:

а) організаційні. До них належать заходи щодо вдосконаленню організаційної структури управління підприємством; вдосконаленню форм товарної спеціалізації окремих структурних одиниць і підрозділів; впровадженню прогресивних форм організації праці; вдосконаленню режимів роботи крамниць та т.п.;

б) технічні. До них належать заходи щодо підвищення рівня механізації праці працівників; впровадженню більш продуктивних машин, механізмів і устаткування; підвищенню коефіцієнтів використання машин і механізмів в часі та за проектною потужністю і т.п.;

в) технологічні. До них належать заходи щодо впровадження прогресивної технології товароруху з допомогою тары-оборудования; впровадженню прогресивних методів продажу товарів хороших і нових видів торгових послуг покупцям; вдосконаленню технології здійснення погрузорозвантажувальних робіт і т.п.;

р) економічні. До них належать заходи з формування центрів відповідальності з урахуванням окремих структурних одиниць і підрозділів з правом самостійного розпорядження частиною суми одержаного прибутку; вдосконаленню системи участі найманих працівників у прибутках і т.п.;

буд) соціальні. До них належать заходи зі зміцнення трудовий дисципліни для підприємства; вдосконаленню умов праці та побуту персоналу; створенню сприятливого психологічного клімату і т.п.

Реалізація багатьох із цих заходів можна здійснити на кожному торговому підприємстві, у його структурних одиницях і підрозділах, на конкретних робочих местах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Отже, ознайомившись із теоретичної основою, і вивчивши з прикладу внутрифирменного управління ЧК «Олена», ми визначили основних напрямів діяльності компанії поки що. Порівняння з подібними підприємствами торгівлі показує, що у пошуках ефективніші форми керівництва персоналом, у створенні і стимулюванні праці, в правилах виробничої дисципліни, в ентузіазмі новаторів і для підприємців, ініціюючих нововведення, є багато общего.

Ми проаналізували загальні принципи управління персоналом торгового підприємства, класифікацію працівників, аналіз чисельності та складу персоналу, продуктивності і стимулювання праці. Ми розглянули господарську діяльність торгового підприємства ЧК «Олена», і навіть необхідно знайшли й можливі резерви зростання продуктивність праці в компании.

З досвіду політики ЧК «Олена» можна знайти чимало корисного та незвичного для традиційної практики. Насамперед, можна отримати таке: ефективне керівництво персоналом в ЧК «Олена» визнається сьогодні найважливішим чинником якого конкурентоспроможності компанії та досягнення їй економічного успіху; основу управління персоналом лежить продумана стратегія використання «людських ресурсів», джерело якої в ринкових засадах господарювання; кадрові служби у фірмі мають високим статусом і широкі повноваження для комплексного системного управління трудовими ресурсами.

Фірма, контролюючи міру праці та міру споживання (міру винагороди), першорядне увагу приділяє встановленню правильного співвідношень між зростанням заробітної плати підвищенням продуктивності праці. Джерелом збільшення зарплати служить необхідний продукт, який зростає зі зростанням національного прибутку і сукупного громадського продукта.

Збільшення зарплати повинен мати міцну економічну основу зростанням продуктивність праці. Динаміка цих двох економічних процесів і висловлюють їх показників пов’язана наступній закономірністю: темпи зростання продуктивність праці повинні випереджати темпи зростання зарплати. Об'єктивний характер дії даної закономірності зумовлений наступними причинами:

1) продуктивності праці є збільшення виробництва фірми, отже, і головним джерелом зростання заробітної платы;

2) частина приросту продукції фірми не іде у фонд споживання, а використовується на зовсім інші, але цілком необхідні цели.

У сучасному економіки України діють численні чинники, що призводять до протилежним тенденціям діяльності у співвідношенні продуктивність праці та її оплати. У окремі періоди темпи зростання зарплати можуть перевищувати темпи зростання продуктивності труда.

Ступінь випередження продуктивністю праці збільшення заробітної плати залежить від конкретних економічних умов. Міра підвищення зарплати зазвичай диференціюється залежно від чинників зростання продуктивність праці. Тут можна назвати дві взаимосвязи:

1) якщо підвищення продуктивність праці здійснюється з допомогою зростання кваліфікації працівників, то темпи зростання зарплати зближуються з темпами зростання продуктивності труда;

2) якщо підвищення продуктивність праці у день рахунок упровадження нової техніки, то розрив голосів на темпах співвідношення динаміки даних показників буде вищим. І тут фірма з отриманого приросту продукції відшкодовує витрати, пов’язані з інвестиціями нову технику.

Конкретне співвідношення темпи зростання продуктивність праці та її оплати в окремі періоди не завжди однаковий. І все-таки воно, як правило, коштує від 0,5 до 0,8% зростання зарплати на 1% зростання продуктивності труда.

Проаналізувавши стан торгового підприємства ЧК «Олена» ми з’ясували, що внутріфірмова політика компанії позитивно б'є по діяльності фірми загалом. Ми розглянули економічні показники і можемо стверджувати, що ця компанія міцно утвердилася на регіональному ринку фармації. Ми також вважали й можливі резерви зростання підвищення показника продуктивність праці для підприємства торгівлі. У ЧК «Олена» цей показник дуже високий (що становить 5,63) і свідчить про успішних заходах із управління персоналом керівництвом компанії «Елена».

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Цандер Э."Практика управління". Москва, 1993 г.

2. Грачов М. В. «Суперкадры». Москва, 1993 г.

3. Зайцев РР. та інших. «Управління кадрами для підприємства (персональний менеджмент)». Санкт-Петербург, 1992 г.

4. «Кадрова робота у умовах ринкової економіки. Збірник материалов».

Москва, 1991 г, вып.3−4.

5. Ладанов І.Дз. «Практичний менеджмент. Частина 3. Управління персоналом». Москва, 1991 г.

6. Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. «Основи менеджменту». Москва, 1992 г.

7. «Організація оплати праці працівників підприємств у умовах лібералізації цін, і приватизації». Рекомендації. Москва, 1994 г.

8. Виханский О. С. Менеджмент. — М.: Гардарика, 1989.

9. Волков І.П. Керівнику про людський чинник. — Л.: Лениздат, 1989. 10. Грачов М. В. Суперкадры: Управління персоналом міжнародної корпорації. — М.: Річ Лтд, 1993. 11. Жуплев А. В. Керівник і колектив. — Ставрополь: Кн. вид-во, 1989. 12. Исаенко А.І. Кадри управління у корпораціях США. — М.: Наука, 1988. 13. Минаев Э. С. Менеджмент персоналу: функції й фізичні методи. — М., 1993. 14. Пронников В. А., Ладанов І.Дз. Управління персоналом у Японії. — М.:

Наука, 1989. 15. Старобинский Э. Е. Як управляти персоналом? — М.: «АТ Бизнес-школа.

«Интел-синтез», 1995. 16. Травин В. В. Основи кадрового менеджменту. — М.: Дело, 1995. 17. Уткін Э.А. Професія — менеджер. — М.: Економіка, 1992. 18. Уткін Э.А. Управління персоналом у малих і середнього бізнесу. — М.:

АКАЛИС, 1996. 19. Шамхалов Ф. И. Американський менеджмент: Теорія і практика. — М.: Наука,.

———————————;

[pic].

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою