Стратегия і тактика менеджменту їхнього впливу успіх организации

року міністерство освіти РФ.

інститут: Національної та Світової экономики.

кафедра: Менеджмента.

До у р з про в, а я р, а б от а.

з дисципліни «Менеджмент».

на тему:

Стратегия і тактика менеджменту їхнього впливу успіх организации Выполнил: Гюнтер О. В. Факультет: Н.Е. III-2 Відділення: вечернее.

Проверил:

г. Москва.

2000 г.

Запровадження — 3.

1.Типы стратегій бізнесу — 5.

1.1. Області обробки стратегії - 5.

1.2. Еталонні стратегію розвитку — 7.

2. Вироблення стратегії фірми — 11.

2.1. Кроки визначення стратегії - 11.

2.2. Вибір стратегії - 14.

3. Виконання стратегії - 18.

3.1. Стадії виконання стратегії - 19.

3.2. Області проведення стратегічних змін — 21.

4. Висновок — 27.

5. Література — 29.

Благо скрізь всюди зависит.

від дотримання двох усло8ий:

1) правильного встановлення кінцевих целей.

2)отыскания відповідних коштів, які ведуть кінцевої цели.

Аристoтель.

Однією із ключових складових стратегічного управління стратегія. Вибір стратегії та її реалізація становлять основну частину змісту діяльності з стратегічному управлінню, у стратегічному управлінні стратегія сприймається як довгострокове якісно певний напрям розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форм її діяльність, системи взаємовідносин всередині організації, і навіть позиції організації у навколишньому середовищі. Якщо, мети організації визначають чи до чому прагне організація, що вона хоче внаслідок своєї діяльності, то стратегія відповідає питанням, як саме, з допомогою яких дій організація зуміє досягти своєї мети за умов мінливого і конкурентного оточення. Таке розуміння стратегії виключає визначеність поведінці організації, оскільки стратегія, допомагаючи просуватися убік кінцевого стану, залишає свободу вибору мінливих ситуации.

Поруч із стратегіями у стратегічному управлінні організацією великій ролі грають правила (policy), такі ж, як і стратегії, визначають функціонування організації, та на відміну від стратегій у явному вигляді немає цільового початку. Вони носить переважно обмежувальний чи який наказував би характер, створюючи атмосферу, у якій здійснюється деятельность.

Oдни правила може мати дуже широкий сенс, інші досить вузький, що стосується окремої аспекти життя організації або отдeльной функції. Спільним всім правил Є те, що встановлюють кордону роботи і поведінки у організації, орієнтуючи цим функціонування організації у напрямі її стратегій. Багато правила мають дуже довге життя, до того ж час існують правила, які вводяться для реалізації якоїсь конкретної стратегії або заради сприяння досягненню якоїсь певної мети. Правила самі можуть бути предметом стратегічного управління у тому випадку, якщо стратегічною завданням організації стає зміна її внутрішнього життя, організаційної культури та т.п.

Основне завдання курсової роботи є підставою висвітлення питань ухвали і реалізації стратегії у межах стратегічного управления.

1. Типи стратегій бизнеса.

1.1. Області вироблення стратегии.

Як було вказано вище, у найзагальнішому вигляді стратегія — це генеральне напрям дії організації, проходження которoму в довгострокової перспективі повинен призвести її до мети. Таке розуміння стратегії справедливе під час розгляду на верхньому рівні управління організації. Для низького рівня ієрархії стратегія верхнього рівня перетворюється на мета, хоча до вищого рівня була засобом. Приміром, стратегії поведінки над ринком, розроблені для фірми в цілому, для маркетингової служби цієї фірми виступають на вигляді цільових установок. Щоб уникнути двоїстості у витлумаченні стратегій, далі в даної главі розглядатимуться лише стратегії організації у цілому, а не її окремих подразделений.

При визначенні стратегії фірми керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов’язані з становищем фірми над ринком:. який бізнес припинити;. який бізнес продовжити;. як і бізнес перейти. Це означає, що стратегія зосереджує уваги і пов’язана з тим:. організація чинить і чого робить;. що важливіше І що менш важливо здійснюваної організацією деятельности.

Як вважає генеральний одну з провідних теоретиків і спеціалістів у галузі стратегічного управління М. Портер, існують три основні області вироблення стратегії поведінки фірми на рынке.

Перша область пов’язані з лідерством в мінімізації витрат виробництва. Цей тип стратегій пов’язаний із тим, що ця компанія домагається найнижчих витрат виробництва та реалізації своєї продукції. в результаті вони можуть з допомогою нижчих, цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частка ринку. Фірми, реалізують такий тип стратегії, повинен мати хорошу організацію виробництва та постачання, хорошу технологію і виникає инженерно-конструкторскую базу, і навіть хорошу систему розподілу продукції, тобто., щоб домагатися найменших витрат, високому рівні має здійснюватися усе те, що пов’язані з себестoимостью продукції. Маркетинг навіть за даної стратегії ні бути високо развит.

Друга область вироблення стратегії пов’язана з спеціалізацією в виробництві продукції. у разі фірма має здійснювати високо спеціалізовані виробництво і маркетинг у тому, щоб ставати лідером у сфері виробництва своєї продукції. Це спричиняє з того що покупці вибирають цю марку, навіть якщо ціна, і дoстаточно висока. Фірми, реалізують цей тип стратегії, повинен мати високий потенціал для проведення НДДКР, мати прекрасних дизайнерів, прекрасну систему забезпечення високої якості продукції, і навіть розвинену систему маркетинга.

Третя oблaсть визначення стратегії належить до фіксації певного сегмента ринку нафтопродуктів та концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. І тут фірма рветься працювати всьому ринку, а дбає про його чітко певному сегменті, досконально з’ясовуючи потреби ринку на певного типу продукції. У разі фірма може йти до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливо, і суміщення цих двох підходів. Проте цілком обов’язковим щодо стратегії третього виду і те, що фірма повинна будувати своєї діяльності, передусім на аналізі потреб клієнтів певного сегмента ринку, тобто. повинна у намірах виходити з потреб ринку загалом, та якщо з потреб цілком визначених і навіть конкретних клиентов.

1.2. Еталонні стратегії развития.

Найпоширеніші, вивірені практикою і дуже освітлені в літературі стратегію розвитку бізнесу зазвичай називаються засадничими, чи еталонними. Вони відображають чотири різних підходи до зростанню фірми і пов’язані з зміною стану однієї чи кількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, становище фірми всередині галузі, технологія. Кожен із даних п’яти елементів може у одному з цих двох станів: існуючий стан чи стан. Першу групу еталонних стратегій займають звані стратегії концентрованого зростання. Сюди опиняються стратегії, пов’язані з зміною продукту і (чи) ринку виробництва і не зачіпають три інших елемента. в разі поїздки цим стратегіям фірма намагається поліпшити свій продукт чи розпочати виробляти новий, не змінюючи у своїй галузі, Що ж до ринку, то фірма шукає Можливостей поліпшення свого становища на існуючому ринку або ж переходу нового рынок.

Конкретними типами стратегій першої групи є такі:. стратегія посилення позиції над ринком, коли він фірма робить все, щоб з цим продуктом цьому ринку завоювати кращі позиції. Задля реалізації цієї стратегії потрібні I великі маркетингові зусилля. Реалізація цієї стратегії дoпускает також здійснення так званої «горизонтальній інтеграції», коли він фірма намагається встановленню контролю над своїми конкурентами; стратегія розвитку ринку, яка полягає у пошуках нових ринків для вже виробленого продукту; стратегія розвитку продукту, передбачає вирішення завдання зростання за рахунок виробництва нового продукту та її реалізації цього разу вже освоєному фірмою рынке.

Другу групу еталонних стратегій становлять такі стратегії бізнесу, які передбачають розширення фірми шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого зростання. Oбычно фірма може вдаватися для реалізації таких стратегій, якщо вона у сильному бізнесі, неспроможна здійснювати стратегії концентрованого розвитку і до того ж час інтегрований зростання який суперечить її довгостроковим цілям. Фірма може здійснювати інтегрований зростання як шляхом придбання власності, і шляхом розширення зсередини. Причому у обох випадках відбувається зміну розташування фірми всередині отрасли.

Виділяються дві основні типу стратегій інтегрованого зростання: стратегія зворотної вертикальної інтеграції, спрямовану зростання фірми з допомогою придбання або ж посилення контролю за постачальниками, і навіть за рахунок створення дочірніх структур, здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати фірмі сприятливі результати, пов’язані із зменшенням залежність від коливання ціни комплектуючі і запитів постачальників. У цьому поставки як центр витрат для фірми можуть перетворитися на разі зворотної вертикальної інтеграції в центр доходів; стратегія вперед що йде вертикальної інтеграції, що виражається у кар'єрному зростанні фірми з допомогою придбання або ж посилення контролю за структурами, які перебувають між фірмою і кінцевим споживачем, тобто. над системами pacпpeдeления від продажу. Цей тип інтеграції вигідний у випадках, коли посередницькі послуги дуже розширюються чи коли фиp~a неспроможна знайти посередників з якісним рівнем роботи. Третьої групою еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифицирoваинoгo зростання. Ці стратегії реалізуються у разі, якщо фірми далі що неспроможні розвиватися цьому ринку з цим продуктом у межах цієї галузі. стратегіями такого типу є такі: стратегія центрированной диверсифікації, що базується на пошук компромісу та використанні ув’язнених у існуючому бізнесі додаткових можливостей для нових продуктів. У цьому існуюче виробництво залишається у центрі бізнесу, а нове виникає, з тих можливостей, укладених нині в освоєному ринку, використовуваної технології або ж у дpyгиx сильні сторони функціонування фірми; стратегія горизонтальній диверсифікації, пpeдпoлaгaющaя пошук можливостей зростання на існуючому ринку з допомогою нова продукція, що вимагає нову технологію, відмінній від використовуваної. За такої стратегії фірма має орієнтуватися виробництва таких технологічно які пов’язані продуктів, які исполь3Овали вже наявні можливості фірми, наприклад, у галузі постачання. Оскільки новий продукт має бути зорієнтований на споживача основного продукту, то своїм якостям повинен бути супутнім вже виробленому продукту. Важливим умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нового продукту; стратегія конгломеративной диверсифікації, яка полягає у тому, що фірму розширюється з допомогою виробництва технологічно які пов’язані з роботи вже виробленими нових продуктів, яка реалізується на ринках. Це один із найбільш складних для реалізації cтрaтeгий розвитку, оскільки її успішне здійснення залежить від багатьох чинників, зокрема, від компетентності имeющeгocя персоналу, і особливо менеджерів, сезонності у житті ринку, наявності необхідних сум дeнег і т.п.

Четвертим типом еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії скорочення. Дані стратегії реалізуються тоді, коли фірма потребує перегрупуванню сил після тривалого зростання чи у з підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни у економіці, такі, як, наприклад, структурна перебудова тощо. У таких випадках фірми вдаються для використання стратегій цілеспрямованого і спланованого скорочення. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить не безболісно для фірми. Але потрібно чітко усвідомлювати, що це таку ж стратегію розвитку фірми, як і розглянуті стратегії зростання, і за певних обставинах їх уникнути. Понад те, за певних обставин це єдиний можливі стратегії відновлення бізнесу, позаяк у переважній більшості випадків відновлення, і загальна прискорення — взаємовиключні процеси розвитку бизнеса.

Виділяються чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу: стратегія ліквідації, що є граничний випадок стратегії скорочення оподаткування і осуществляющаяся тоді, коли фірма неспроможна вести подальший бізнес; стратегія «збирати врожай підійшов», передбачає відмови від довгострокового погляду бізнес у користь максимального отримання доходів у короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується стосовно бесперспективному бізнесу, яка може бути прибутково продано, а може принести доходи під час «збирати врожай підійшов». Ця стратегія передбачає скорочення витрат за закупівлі, на робочої сили і забезпечити максимальне отримання від розпродажу наявного продукту і продовжує скорочуватися виробництва. Стратегія «збирати врожай підійшов» розрахована те що, щоб за поступове скороченні даного бізнесу нанівець домогтися у період скорочення отримання максимального сукупного доходу; стратегія скорочення, яка полягає у цьому, що фірму закриває чи продає один зі своїх підрозділів чи бізнесів у тому, щоб здійснити довгострокове зміна кордонів ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими фірмами тоді, коли одна з виробництв погано узгоджується з іншими. Реалізується дана стратегія і тоді, коли не потрібно отримання коштів у розвиток перспективніших або ж початку нових, які відповідають довгостроковим цілям фірми бізнесів; стратегія скорочення витрат, основний ідеєю якої є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів скорочення витрат. Ця стратегія має певними визначальними ознаками. які перебувають у цьому. що більша за діаметром орієнтована усунення досить невеликих джерел витрат. і навіть у цьому, що її реалізація більшою мірою кримінальна тимчасових чи короткострокових заходів. Реалізація даної стратегії пов’язана з зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням наймання та навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва прибуткових товарів хороших і закриттям прибуткових мощностей.

У практиці фірма може водночас реалізовувати кілька стратегій. Особливо це поширене у багатогалузевих компаній. Може здійснюватися фірмою й певна послідовність у реалізації стратегій. На перше зауваження та другого випадків кажуть, що фірму здійснює комбіновану стратегию.

2. Вироблення стратегії фирмы.

2.1. Кроки визначення стратегии.

Процес вибору стратегії включає у собі такі основні кроки: з’ясування поточної стратегії; проведення аналізу портфеля продукції; вибір стратегії фірми й оцінку обраної стратегии.

З’ясування поточної стратегії дуже важливо оскільки не можна вживати рішення щодо майбутнього, які мають чіткого подання з іронічних нарікань, в якому стані перебуває організація та які стратегії вона реалізує. Може бути використані різні схеми з’ясування поточної стратегії. А. Томпсон й О. Стрикланд вважають, що необхідно оцінити по п’ять зовнішніх і внутрішні чинники, щоби доскіпатися з реалізованої стратегией.

Зовнішні чинники: розмах діяльності фірми і рівень розмаїття готової продукції про. Диверсифицированность фірми; загальний характері і природа недавніх придбань фірми і продажів нею частини своєї власності; структура і спрямованість діяльності фірми в останній період; можливості, куди була фірма останнім часом; ставлення до зовнішніх угрозам.

Внутрішні чинники: мети фірми; критерії розподілу ресурсів немає і що склалася структура капіталовкладень по готової продукції; ставлення до фінансового ризику як з боку керівництва, і у відповідність до реальної практикою, здійснюваної фінансової політикою; рівень культури й ступінь концентрації зусиль у області НДДКР; стратегії окремих функціональних сфер (маркетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові исследoвания і разработки).

Аналіз портфеля продукції є одне з найважливіших інструментів стратегічного управління. Аналіз портфеля продукції дає наочне уявлення у тому, що частини бізнесу дуже взаємопов'язані між собою — і що портфель як сума істотно відрізняється від простий суми його частин 17-ї та набагато важливіше для фірми, ніж статки її окремих частин, з помoщью аналізу портфеля продукції може бути збалансовані такі найважливіші чинники бізнесу, як ризик, надходження грошей, оновлення й отмирание.

Виділяється шість кроків проведення аналізу портфеля продукции.

. Вибір рівнів у створенні щодо аналізу портфеля продукции.

Необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля продукції, які мають починатися лише на рівні окремого продукту і завершуватися на верхньому рівні организации.

. Фіксація одиниць аналізу, званих стратегічними одиницями бизнеса.

(СЕБ), щоб використовувати їх при позицировании на матрицях аналізу портфеля продукції. Найчастіше СЕБ від виробничих одиниць. СЕБ можуть охоплювати один продукт, можуть охоплювати кілька продуктів, які відповідають схожі потреби, деякі фірми можуть розглядати СЕБ як продуктово-рыночные сегменты.

. Визначення параметрів матриць аналізу портфеля продукції проводиться у тому, щоб мати ясність щодо збору інформації, і навіть для вибору змінних, відбуватиметься проводитися аналіз портфеля. Наприклад, щодо привабливості галузі ролі таких змінних можуть бути розмір ринку, ступінь захищеності від інфляції, пpибыльность, темпи зростання ринку, ступінь распрoстраненности ринку на мире.

. Для виміру сили бізнесу можна використовувати такі перемінні: частка ринку, зростання частка ринку, відносна частка ринку з відношення до провідною марці, лідерство як й інші характеристики, такі, як, наприклад, витрати, прибутковість стосовно лідеру. При визначенні розміру матриць дуже є вибір одиниць виміру обсягів, норм приведення до єдиної базі, тимчасових інтервалів і т.д.

. Збір і аналіз даних, які за багатьох напрямах, у тому числі виділяють чотири найважливіших напрями: привабливість галузі з позиції наявності позитивних і негативних аспектів в галузі, характеру і рівня ризику тощо; конкурентна позиція фірми; можливості і загрози для фірмі, що оцінюються стосовно фірмі, а чи не стосовно галузі; ресурси, і кваліфікація кадрів, аналізовані з позиції того що в фірми потенціалу проведення конкурентної боротьби у кожній конкретній отрасли.

. Побудова і аналіз матриць портфеля продукції для одержання ставлення до поточний стан портфеля продукції фірми, з урахуванням якого керівництвом можна дійти прогнози щодо майбутнього стану матриць і стосовно очікуваної портфеля продукції фирмы.

. Розробка динаміки зміни матриць проводиться у тому, щоб зрозуміти, спричинить перехід портфеля продукції стан до досягнення фірмою які нею цілей. І тому повинні прагнути бути з’ясовані такі характеристики прогнозованого стану портфеля продукції: включає у себе портфель достатньо бізнесів в привабливих галузях; породжує чи портфель занадто багато запитань неясностей; чи є достатньо «грошових корів» у тому, щоб вирощувати «зірки» і финансировать.

«питальні знаки»; дає чи портфель достатнє надходження, як прибутку, і грошей; чи дуже вразливий портфель у разі прояви негативних тенденцій; чи багато портфелі бізнесів, слабких у сенсі конкуренции.

. Залежно відповідати це питання керівництво може з’явитися висновку необхідність формування нової портфеля продукции.

. Визначення бажаного портфеля продукції відповідність до тим, який може дуже добре сприяти досягненню фірмою своїх целей.

Підбиваючи загальний підсумки сказаного, слід укотре підкреслити, що матриці аналізу портфеля продукції власними силами є інструментом прийняття рішень. Вони потрібні тільки показують стан портфеля продукції, які мають враховуватися керівництвом після ухвалення решения.

2.2. Вибір стратегии.

Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом з урахуванням аналізу ключових чинників, характеризуючих стан фірми, з урахуванням результатів аналізу портфеля продукції, і навіть характеру та сутність реалізованих стратегий.

Основними ключовими чинниками, які у першу чергу, повинні бути враховані під час виборів стратегії, є следующие.

Сильні боки галузі й сильні боку фірми найчастіше можуть грати на вирішальній ролі під час виборів стратегії зростання фірми. Провідні, сильні фірми повинні йти до максимальному використанню можливостей, породжуваних їх лідируючим становищем, і зміцнення цього положення. У цьому важливо шукати можливостей розгортання бізнесу n нових для фірми галузях, які мають великими задатками на шляху зростання. Лідируючі фірми залежно від становища галузі повинні вибирати різні стратегії зростання. Приміром, якщо галузь йде до занепаду, слід ставку на стратегії диверсифікації, Якщо ж галузь бурхливо розвивається, то вибір стратегії зростання повинен падати на стратегію концентрованого зростання або на стратегію інтегрованого роста.

Слабкі фірми мають поводитися інакше. Їм слід вибирати ті стратегії, які можуть призвести до підвищення їх сили. Якщо ж таких стратегій немає, вони повинні залишити цю галузь. Наприклад, якщо спроби посилитися в швидкозростаючою галузі з допомогою стратегій концентрованого зростання не призводять до бажаному стану, фірма має реалізувати жодну з стратегій сокращения.

А. Томпсон й О. Стрикланд запропонували таку матрицю Вибору стратегії залежно від динаміку зростання ринку продукції (еквівалент зростанню галузі) і конкурентної позиції фірми (рис.1).

Цілі фірми надають унікальність й оцінити оригінальність вибору стратегії стосовно кожної конкретної фірмі. З метою відбито чи до чому прагне, фірма. Якщо, наприклад, мети не предпoлагают інтенсивного зростання фірми, те й неможливо знайти обрані відповідні стратегії зростання, навіть як і раніше, що задля цього є всі передумови ринку, у галузі, і у потенціалі фирмы.

Інтереси і ставлення вищого керівництва грають дуже високий роль виборі стратегію розвитку фірми. Керівництво може любити ризикувати, а може, навпаки, прагнути будь-що уникати ризику, і це ставлення то, можливо вирішальним у стратегії розвитку. Особисті симпатії чи антипатії з боку керівників також можуть дуже проводити вибір стратегии.

Швидке зростання рынка.

II Квадрант стратегій I Квадрант стратегий.

1. Перегляд стратегії 1. Концентрація концентрации.

2. Горизонтальна 2. Вертикальна інтеграція і злиття интеграция.

3. Скорочення 3. Центрированная диверсификация.

4. Ликвидация.

Слабка конкуренція Сильна конкуренция.

позиція позиция.

III Квадрант стратегій IV Квадрант стратегий.

1. Скорочення витрат 1. Центрированная диверсификация.

2. Диверсифікація 2. Конгломеративная диверсификация.

3. Скорочення 3. Спільне підприємство у нової области.

4. Ликвидация.

Повільний зростання рынка.

Примітка: Стратегії виписано у можливий порядку предпочтения.

Рис. 1 Матриця Томпсона і Стрикланда.

Фінансові ресурси фірми також істотно впливають на. вибір стратегії. Будь-які зміни у поведінці фірми, такі, наприклад, як вихід налаштувалася на нові ринки, розробка нового проекту й перехід у появу нової галузі, вимагають великих фінансових затрат.

Кваліфікація працівників, як і і фінансові ресурси, є сильним обмежувальним чинником під час виборів стратегію розвитку фірми. Не володіючи повної інформацією щодо кваліфікаційному потенціалі, керівництво неспроможна зробити вірного вибору cтpaтегии фирмы.

Зобов’язання фірми по попереднім стратегіям створюють якусь інерційність у розвитку фірми. Неможливо цілком відмовитися від всіх попередніх зобов’язань у зв’язку з переходом до нових стратегіям. Тому, за виборі нових стратегій необхідно враховувати те що, що ще деяке час діятимуть зобов’язання минулих років, які, відповідно стримуватимуть або коригувати можливості реалізації нових стратегий.

Ступінь залежність від довкілля істотно впливає на вибір стратегії фірми. Бувають такі ситуації, що фірму настільки залежить від постачальників чи покупців її продукції, що вона вільна робити вибір стратегії, з можливостей повнішого використання свого потенціалу. Сильна зовнішня залежність то, можливо обумовлена також правовим регулюванням поведінки фірми, наприклад, антимонопольним законодавством, соціальними обмеженнями, залежності від природної середовища, залежності від політичних факторів, і т. п. Часовий чинник має прийматися до уваги попри всі випадках вибору стратегії. Пов’язано це про те, що й, і загрози для для фірми, і плановані зміни мають певні часові кордону. У цьому важливо враховуватиме й календарне час, і тимчасову тривалість інтервалів здійснення конкретних дій із реалізації стратегії. Фірма над будь-якої миті вперше і не табелі календарні терміни може здійснювати стратегію, а в тих моментів й ті терміни, у яких з’являється змога здійснення стратегии.

Оцінка обраної стратегії переважно ввозяться вигляді аналізу правильності і достатності обліку під час виборів стратегії основних чинників, визначальних можливість здійснення стратегії. Уся процедура оцінки обраної стратегії зрештою підпорядкована одному: спричинить обрана стратегія до досягнення фірмою своєї мети. і це є основним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проходить за наступним направлениям.

Відповідність обраної стратегії станові й існувати вимогам оточення. Перевіряється то, наскільки стратегія ув’язана з вимогами із боку основних суб'єктів оточення, якою мірою враховані чинники динаміки ринку і динаміки розвитку життєвого циклу продукту, спричинить реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг і т.п.

Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. У тому випадку оцінюється то, наскільки обрана стратегія ув’язана з іншими стратегіями, чи стратегія можливостям персоналу, дозволяє чи існуюча структура успішно реалізувати стратегію, вивірено чи програма реалізації стратегії в часі та т.п.

Прийнятність ризику, яка є у стратегії. Оцінка виправданості ризику проходить за трьом напрямам: реалістичність передумов, закладених основу вибору стратегії; яких негативних наслідків для фірми можуть призвести провал стратегії; виправдовує чи можливий позитивного результату ризик збитків провалу у реалізації стратегии.

3. Виконання стратегии.

На погляд, може бути, виконання стратегії - це майже один і той ж, як і «звичайне» управління. Справді, раз стратегія фірми визначено, так далі має починатися рутинна робота з його виконання, дуже далекі від стратегічного управління. Насправді справі у тому міркуванні міститься велика оману. Для ролі та сутність стадії виконання стратегії дуже важливо пам’ятати таке. Виконання стратегії не ж виконує функцію пасивного стосовно прийнятої стратегії кошти його проведення у життя. Важливим властивістю виконання стратегії і те, що його як може, з поганого здійснення реалізації хорошою стратегії створити в організацію труднощі, але те, що за умови хорошого здійснення він може дати організації шанс на успіх, навіть коли були допущені помилки під час вироблення стратегії. Хороше виконання стратегії може компенсації негативним наслідкам, що потенційно можуть виникати під час здійснення стратегії через наявних проблем неї недоліків або ж у силу появи у середовищі непередбачених изменений.

3.1. Стадії виконання стратегии.

Виконання стратегії спрямоване влади на рішення наступних трьох завдань. Уперших, це встановлення пріоритетності серед адміністративних завдань із тим, щоб їх відносна значимість відповідала тієї стратегії, яку реалізовуватиме організація. Ідеться насамперед завдань, як розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем тощо. По-друге, це встановлення відповідності між обраної стратегією і внутриорганизационными процесами про те, щоб зорієнтувати діяльність організації за проведення обраної стратегії. Відповідність має бути досягнуто із таких характеристикам організації, як його структура, система мотивування і стимулювання, норми і правил поведінки, розділені цінності й вірування, кваліфікація працівників і менеджерів тощо. По-третє, це вибір, і приведення у відповідність із здійснюваної стратегією стилю лідерства і підходи до управлінню організацією. Усі три завдання вирішуються у вигляді зміни. Саме тому зміна є серцевиною виконання стратегії, і саме тому зміна, які проводяться в процесі виконання стратегії, називається стратегічним изменением.

Впровадження змін у створенні призводить до того, що створюються yсловия, необхідних здійснення діяльності. відповідної обраної стратегії. Необхідність і рівень змін залежить від того, наскільки організація готова ефективному здійсненню стратегії. Бувають ситуації, коли фактично непотрібен проведення змін; бувають ситуації, коли виконання стратегії передбачає проведення дуже глибоких перетворень. Залежно стану основних чинників, котрі задають необхідність, і ступінь зміни, як-от стан Галузі, стан організації, стан продукту і моральний стан ринку, можна назвати чотири досить стійких і відмінних певної завершенностью типу изменений.

Перебудова організації передбачає дуже докладне зміна організації, що зачіпає її історичну місію і культуру. Такі зміни можуть виникнути тоді, коли організація змінює свою галузь і змінюється її продукт і важливе місце над ринком. Що стосується перебудови організації спостерігаються найбільші проблеми з виконанням стратегії. Серйозного уваги заслуговує робота зі створення нової організаційної культури. Вельми високі зміни й у технологічної області, і навіть на ринку робочої силы.

Радикальне організації проводиться на стадії виконання стратегії у разі, якщо організація не змінює галузі, та заодно в ній відбуваються радикальні зміни, викликані, наприклад, її злиттям з аналогічної організацією, у разі злиття різних культур, поява нових продуктів і нових ринків вимагають сильних внутриорганизационных змін, особливо що стосуються організаційної структуры.

Помірковане перетворення ввозяться тому випадку, коли організація виходить із новим продуктом ринку і намагається привернути до неї покупців. І тут зміни стосуються виробничого процесу, а також маркетингу, особливо тій частині, що з залученням уваги до нового продукту. Звичайні зміни пов’язані із проведенням змін у маркетингової сфері зі метою підтримки інтересу до продукту організації. Ці зміни є суттєвими, та його проведення мало зачіпає діяльність організації у целом.

Незмінне функціонування організації відбувається тоді, коли він незмінно реалізує те ж стратегію. За такої виконанні стратегії непотрібен проводити жодних змін; тому що за певних обставин організація може мати простий хороші результати, спираючись на накопичений досвід. Проте за такий підхід дуже важливо чітко ознайомитися з можливими небажаними змінами у зовнішній среде.

3.2. Області проведення стратегічних изменений.

Стратегічні зміни, якщо вони правильно проводяться, носять системного характеру, це вони зачіпають усі сторони організації. Проте сьогодні можна виділити два зрізу організації, які є основними при проведенні стратегічних змін. Перший зріз — це організаційна структура, другий — організаційна культура.

Аналіз організаційної структури з позицій процесу виконання стратегії спрямовано отримання відповіді двоє таких запитань. Перший: в якій мірі існуюча організаційну структуру може призвести до чи заважати реалізації обраної стратегії? Другий: яким рівні в організаційну структуру має бути покладено вирішення певних завдань у процесі здійснення стратегии?

Вибір тій чи іншій організаційної структури залежить цілої низки чинників. Найістотнішими за значимістю і рівня є такі чинники: величину і ступінь розмаїття діяльності, властиві організації; географічне розміщення організації; технологія; ставлення до організації з боку керівників і працівників організації; динаміка довкілля; стратегія, реалізована организацией.

Організаційна структура має відповідати розміру організації та же не бути складнішою, ніж потрібно за наявного розмірі організації. Зазвичай вплив розміру організації їхньому організаційну структуру проявляється у вигляді збільшення кількості рівнів ієрархії управління організацією. Якщо організація невеличка, і керівник може один управляти діяльністю співробітників, то застосовується нескладна організаційну структуру. Якщо самого числа співробітників збільшується до таких масштабів, сто ними вже важко управляти одному керівнику, чи виникають окремі спеціалізовані види діяльності, то організації з’являється проміжного рівня під управлінням й починає застосовуватися функціональна структура управління. Подальше зростання організації може призвести до появи нових рівнів в управлінської ієрархії. Через війну можна буде застосувати такі організаційні структури, як дивизиональная, чи структура, відбиває створення стратегічних одиниць бізнесу. Виникнення у створенні необхідність виконання комплексних проектів призводить до того, що починає застосовуватися матрична структура.

Географічне розміщення організації у разі, якщо регіони досить ізольовані, призводить до делегированию філіям певних прав прийняття рішень і до появи в організаційну структуру регіональних підрозділів. Якщо права й не дуже серйозні, це призводить до збільшення кількості осередків у функціональної організаційну структуру. Якщо ж територіальне підрозділ наділяється статусом відносної самостійності, це відбувається перехід до дивизиональной організаційної структуре.

Вплив технології на організаційну структуру проявляється у наступному. По-перше, організаційну структуру прив’язана до тієї технології, що використовується у створенні. Кількість структурних одиниць та його взаємне розташування сильно залежить від того, яка технологія використовують у організації. По-друге, організаційну структуру має бути в такий спосіб, щоб він дозволяла проводити технологічне оновлення. У частковості, організаційну структуру має сприяти виникненню і поширенню ідей розвитку і проведення процесів технологічного обновления.

Організаційна структура значною мірою залежить від цього, як до її вибору ставляться менеджери, якому типу структури вони воліють і наскільки готові запровадження нетрадиційних форм побудови організації. Часто менеджери схильні у виборі традиційної, функціональної форми організаційної структури: їм більш цілком звична. На то, яка організаційну структуру формується у створенні, надають вплив розташування і ставлення на роботу, які притаманні працівників організації. Висококваліфіковані працівники, і навіть працівники, праця яких має творчу спрямованість, воліють організаційні структури, дають їм більше волі народів і самостійності. Але працівники, виконують рутинні операції, більш орієнтовані прості і організаційні структуры.

Динамізм довкілля є повністю чинником, визначальним то, яку організаційну структуру повинна вибирати організація. Якщо зовнішня середовище стабільна, у ній спостерігаються незначні зміни, то організація можна з успіхом застосовувати механістичні організаційні структури, які мають малої гнучкістю і потребують великих докладає зусиль до їх зміни. У тому ж разі, якщо зовнішня середовище вельми динамічне, організаційну структуру мусить бути органічною, яка має гнучкістю і здатністю швидкого реагування на зовнішні зміни. зокрема, така структура повинна припускати високий рівень децентралізації, наявність великих прав у структурних підрозділів у прийнятті решений.

Стратегія надає помітне впливом геть вибір організаційної структури. Зовсім необов’язково змінювати організаційну структуру кожен раз, коли організація переходить до реалізації нової стратегії. Проте необхідно встановити то, наскільки існуюча організаційна структура відповідає стратегії, а потім уже потім, якщо це потрібно, провести відповідні изменения.

Якщо організаційну структуру, встановлюючи кордону структурних підрозділів, і задаючи формальні зв’язок між ними, постає як б кістяком, «скелетом» організації, то свого роду «душею» організації, встановлює невидимі важелі, направляючі дії членів організації, є організаційна культура. Зазвичай, у організації культура проявляється у вигляді поділюваних членами організації цінностей, прийнятих ними вірувань, норм поведінки й т.п. Вважається, що організаційна культура складається з таких составляющих:

. філософія, задающая сенс існування організації та її ставлення до працівників і клиентам;

. домінуючі цінності, у яких базується організація та які належать до цілям її існування або до засобам досягнення цих целей;

. норми, розділяються співробітниками організації та що визначають принципи взаємин у организации;

. правила, якими ведеться «гра» в организации;

. клімат, що у організації та яка у поєднаному тому, яка існує атмосфера у створенні як і члени організації взаємодіють із зовнішніми лицами;

. поведінкові ритуали, висловлені у проведенні у створенні певних церемоній, використання певних висловів, знаків і т.п.

Організаційна культура формується, як реакція на дві групи проблем, що має організація. Першу групу становлять проблеми інтеграції внутрішніх ресурсів немає і зусиль. Сюди відносяться такі проблеми, як: 1) створення спільного, мови та єдиної, зрозумілою всім термінології; 2) встановлення меж групи і принципів включення і винятки з групи; 3) створення механізму наділення владою та позбавлення прав, і навіть закріплення певного статусу за окремими членами організації; 4) встановлення норм, регулюючих неформальні відносини між особами різних статі; 5) вироблення оцінок, що стосуються те, що в поведінці співробітників бажано, що немає. До другої групи ставляться ті проблеми, які треба вирішувати організації у процесі взаємодії з довкіллям. Це широке коло проблем, що з виробленням місії, цілей і коштів на свою достижения.

Формування й зміна організаційної культури відбувається під впливом багатьох чинників. Одне з визнаних спеціалістів у галузі організаційної культури Еге. Шайн вважає, що є п’ять первинних і п’ять вторинних чинників, які визначають формування організаційної культури. Відповідно до його концепцією до первинним чинникам ставляться следующие:

. точки концентрації уваги вищого руководства;

. реакція керівництва на критичні ситуації, що у организации;

. ставлення до роботи й стиль поведінки руководителей;

. критериальная база заохочення сотрудников;

. критериальная база відбору, призначення, просування і звільнення з организации.

До групи вторинних чинників відповідно до концепцією Еге. Шайна входять следующие:

. структура организации;

. система передачі і організаційні процедуры;

. зовнішній і внутрішній дизайн й приміщення, у якому розташовується организация;

. міфи й історії важливі подіях й осіб, які відігравали і граючих ключову роль життя организации;

. формалізовані положення про філософії й соціальному значеннях існування организации.

Kаждый з перелічених вище десяти чинників формування організаційної культури потребує певних прийомів, дозволяють домогтися успіху при свідомому її формуванні та зміні організаційної культури. На стадії Виконання стратегії значні зусилля те що, аби навести організаційну культуру в відповідність до обраної стратегією. Але якщо організаційну структуру щодо легко то, можливо зазнала змін, всі вони представляють дуже складну, котрий іноді нездійсненне завдання. Тому на згадуваній стадії визначення стратегії необхідно, наскільки можна, максимально враховувати те, труднощі зі зміною організаційної культури можуть за виконанні стратегії, й намагатимуться, якщо може бути, вибирати таку стратегію, яка зажадає проведення явно нездійсненних дій зі зміни організаційної культуры.

4.Вывод.

Вибір стратегії і виконати його є головними частинами стратегічного управління. Стратегія у стратегічному управлінні сприймається як довгострокове якісно певний напрям paзвития організації, стосується таким сторонам її діяльність, як сфера, кошти й форма.

Вибір стратегії залежить від цієї ситуації, у якій перебуває організація. Проте певні підходи до виборі стратегії і певні рамки, у яких вписуються стратегії. Вибір стратегії пов’язані з рішенням щодо однієї з наступних трьох моментів функціонування фірми: 1) припинення певного бізнесу; 2) продовження певного бізнесу; 3) перехід у певний бізнес. У цьому фірма виробляє стратегію в таких засадничих областях: 1) Лідерство в мінімізації витрат виробництва; 2) спеціалізація у виробництві продукції; 3) фіксація певного сегмента рынка.

Є кілька груп еталонних стратегій розвитку бізнесу. До першої групи ставляться стратегії концентрованого зростання, до другої - стратегії інтегрованого зростання, до третьої стратегії диверсифікованого розвитку і, нарешті, до четвертої - стратегії сокращения.

Вироблення стратегії передбачає з’ясування поточної стратегії і аналіз портфеля продукції. Вибір стратегії пов’язані з станом ключових чинників, до яких належать сильні боку галузі й фірми, мети фірми, інтереси вищого керівництва, фінансові ресурси фірми, кваліфікація працівників, зобов’язання фірми, ступінь залежність від довкілля, чинник времени.

Оцінка обраної стратегії проходить за наступних напрямах: 1) наводить чи стратегія до досягнення цілей фірми; 2) чи обрана стратегія станові й існувати вимогам оточення; 3) чи обрана стратегія потенціалу і можливостям фірми; 4) виправданий чи ризик, закладений стратегии.

Виконання стратегії пов’язані з проведенням стратегічних змін, які мають призвести до рішенню трьох завдань: 1) встановлення пріоритетності адміністративних завдань відповідно до прийнятої стратегією; 2) встановлення відповідності між обраної стратегією і внутриорганизационными процесами; 3) приведення у відповідність із обраної стратегією стилю лідерства та управління. Основними областями проведення стратегічних змін є організаційну структуру і організаційна культура.

Стратегічні зміни обов’язково зіштовхуються з організаційними змінами. Завдання керівництва — постаратися провести зміни те щоб були дозволені що виникають у з опором конфлікти. Проведення зміни має завершуватися встановленням нового статус-кво в организации.

5.

Список литературы

:

1. Виханский О. С. Стратегічне управління; М.: 1995.

2. Виханский О. С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес; М.: Видавництво МДУ, 1995.

3. Мескон М. та інших. Основи менеджменту; М.: 1994.

4. Коротков Э. М. Концепція менеджменту; М.: Издательство;

Консалтингова Компанія «ДеКА», 1997.