Золотые правила управління проектами

Золотые правила управління проектами

Юрий Іванович Попов, кандидат економічних наук, Інститут економіки та фінансів «Синергія », Європейський фонд розвитку менеджменту (EFMD).

Проекты, з визначення, унікальні. Кожен проект організується задля досягнення своєї специфічної мети. Проте, є певні загальні принципи, на основі яких будується управління успішними проектами. Їх називають «золотими правилами» управління проектами.

1. Правильний старт Для практично будь-якого починання наслідки невдалого старту буває дуже важко відшкодувати надалі. Проекти у сенсі є винятком. Невдалі проекти, зазвичай, мають таку сумну долю через недотримання від початку проекту низки основних принципів. Після запуску проекту особливо важливо встановити порядок ведення проекту й ті рамки, у яких проект буде осуществляться.

2. Фундаментальна обізнаність із заказчиком Определяйте, хто найбільш зацікавлений у успіху проекту й хто від всього втрачає у разі його невдачі. Необхідно встановити, у чиїх інтересах виконання й у частковості, хто фінансує. Зазвичай, це одні й ті самі. Бажано з’ясувати сфери впливу них, узгодити із нею, коли як то, можливо затребувана їх підтримка. Менеджер проекту приречений на невдачу, якщо не усвідомлює мети, мотиви та напрями діяльності всіх утягнутих у проект сторін. Одне з найефективніших способів домогтися підтримки всіх зацікавлених сторін перебуває — вживати такі організаційні форми, як спостережну раду чи комітет із управління проектом. Оскільки купують, створюють й використовують результати проекту люди, тож коли підтримувати мети, позиції й потреби них, можна домогтися реальних вигод у бізнесі замовникові й одержати задоволення від добре виконаною работы.

3. Визначення області застосування проекта Достигайте угоди з замовником про чітке визначення області робіт і узятих зобов’язання. Така ж угода має бути максимально детальним, щоб його використання надалі можна було використовувати як підстави контролю змін. Треба зрозуміти, як область, у якому працює виконавець, пов’язані з бизнес-целями замовника і які основні вигоди отримає замовник при їх реализации.

4. План Не намагайтеся складати план того, чого не знаєте. Краще планувати на короткий термін, докладно описавши цикли «план — виконання — результати». Це найбільш простий і, можливо, найефективніший засіб керування ризиками. Має бути микроплан сучасний етап, потім микроплан на майбутні етапи, до складу якого ключові показники виконання. Слід звернути увагу до зроблені для підготовки плану припущення, і припущення (особливо пов’язані з пізнішими етапами), представивши їх у твердження замовнику. Але відзначимо, що тільки найближче майбутнє то, можливо передбачено з часткою точности.

5. Управління рисками Определяйте основні ризики, аналізуйте їх вплив, розробляйте стратегії і плани їх стримування. Ризики мають «контролюватися з кожної стадії проекту для здобуття права вчасно запустити план з їхньої стримування. Будь-яка зміна у вимогах нині проектом, сфери його, підході нині проектом представляє собою ризик, що має бути обов’язково оцінено і входить у план. Якщо ризики у проекті не відстежуються, те, як правило, виникає ситуація, коли на перші 90% за проектом робіт доводиться 10% витрат, що 10% робіт вимагають 90% витрат. Необхідна спеціальна методика задля подолання ризиків, внесення відповідних змін і гарантії досягнення критичних чинників успеха.

6. Підбір команды Любой тренер знає, що найкращі шанси перемогти має та команда, у якій забезпечений правильний добір з наявних гравців. Проекти у тому сенсі є винятком. Треба визначити оптимальну конфігурацію команди, і включити у ній тих, хто «вписується» у складі чи має великі потенційні можливості. Важливе значення має тут здатність індивіда до адаптації, вміння «вписуватися» у колектив. Один, але здатний швидко навчатися, найчастіше буває краще кількох «всезнайок». Отже, при доборі людей необхідно керуватися їх фаховими якостями, умінням швидко адаптуватися й умінням працювати у команде.

7. Підтримка командного духа Проводите більше часу разом, аби в членів команди проекту відчуваєш приналежність до досягнення цілей проекту. Ніколи немає окремого «я» у проекті — є «ми», як у успіху, і у разі невдачі. Необхідно роз’ясняти мети проекту й щоб ці мети пов’язані з намірами замовника. Треба чітко усвідомити, щоб ці мети можна буде досягнути командою проекту. Особливо важливо тим членів команди, хто «влився» до команди ні з початку за проектом робіт. Слід акцентувати на персональної відповідальності, але водночас всі члени команди проекту має чітко знати, чого від нього очікують і за якими показниками оцінюватиметься виконана робота. Необхідно створювати робочу середу, найвдалішу для команди, знаходити час у тому, щоб подякувати людей, особливо, якщо що це стосується виконання роботи, виходить за коло їх обязанностей.

Признательность — одна з основних мотивів, що спонукають до работе.

8. Щирість і упевненість у общении Договоритесь про стандарти та принципи спілкування, і підготовки звітності про стан проекту, твердо дотримуйтеся цих принципів. Будьте щирими зі спілкуванням. Намагайтеся вести роботу те щоб уникати несподіваних ситуацій. У зв’язку з цим потрібно завжди бути «у натовпі подій». Марно обмежуватися формальними звітами, можна використовувати й презентації, і спеціальні брифінги, і контрольні зустрічі. Бажано використовувати стратегію, спрямовану на мінімізацію конфліктів, але уникнути повністю конфліктним ситуаціям навряд чи вдасться. Потрібно бути готовими йти до виникнення таких ситуацій й уміти їх разрешать.

9. Використання плану якості робіт з проекту В плані якості за проектом робіт має бути чітко визначено, як будуть виконуватися зобов’язання в проекту. Важливо, щоб включені в методологію проекту оцінки, і навіть процеси планування, контролю та управління змінами, спірними питаннями, і навіть підготовка документації, підкріплювалися реальним досвідом практичної діяльності. У плані якості робіт у проекті мають бути описані процедури і стандарти, які використані проекті, і основі яких здійснюватиметься аудит якості. З цього треба, наскільки важливе твердження даного документа із боку заказчика.

10. Підготовка документации Любой досвідчений менеджер проекту скаже, будь-які дії, як з боку виконавця, і із боку замовника мають бути узгоджені саме в письмовому вигляді. Необхідно документувати і зберігати усі результати, угоди, рішення, спірні питання, здійснювані дії (тобто. усе, що може надати впливом геть хід виконання проекту), і навіть всю листуєтеся і протоколи нарад. Усе це слід зберігати, бо ніколи не знаєш, як і момент це може понадобиться.

Письменные докази йдуть на уникнення розбіжностей чи врегулювати суперечності. Так, приміром, добре опрацьоване контракт забезпечує взаємну захист як виконавця, і заказчика.

11. План завершення проекта Умелое і запропонував ефективне завершення проекту може зробити значний внесок у успіх. Завершення проекту — завершальний етап процесу внесених змін. Планувати завершення проекту потрібно заздалегідь. Заключне враження про проекті залишається у пам’яті людей. Необхідно підготувати звіт про закінчення проекту, у якому повинно вказуватися: що зроблено добре, було зроблено погано, можна було б зробити краще. Така самооцінка необхідна, і тим, хто здійснювати майбутні проекти, як і інструмент самосовершенствования.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із російського сайту internet.