Основные теорії мотивации

Філія Северо — західної академії державної служби м. Мурманске.

Заочне отделение.

Реферат на уроках «Теорія организации».

На тему.

«Основні теорії мотивации».

Исполнитель:

Студент МВ СЗАГС групи СП-3А.

Конєв Михайло Валентинович.

Преподаватель:

Доцент Антипов Валерій Алексеевич.

г. Мурманск.

2000 г.

Введение

3 Поняття мотивації 3 Змістовні теорії мотивації (теорії потреб). 4 I. Ієрархія потреб Абрахама Маслоу. 4 II. Теорія двох чинників Фредеріка Герцберга. 6 III. Теорія мотивації МакКлеланда. 8 Процесуальні теорії мотивації. 9 IV. Теорія очікування. 9 V. Розширена модель очікування. 11 VI. Теорія справедливості. 12 VII. Теорія посилення. 13 VIII. Гроші як мотиватор. 15 Застосування мотиваційних теорій функціонування установи виконання покарань. 15 Висновки і щодо мотивації персоналу. 17 Використовувана література: 19.

У одній з січневих пердач телекомпанія ГРТ висвітлювала форум високорозвинених країн світу у р. Даос. Телекоментатор С. Доренка висловив думка, що ці високорозвинені країни зроблять усе від неї залежне, що недопущення інші країни світу та його об'єднання, намагаються піднятися до рівня развития.

Перед Росією, як й у становлення радянської влади, стоїть проблемма розвитку економіки країни рівня високорозвинених країн. У ті такі часи проблема вирішувалася з допомогою спецефических методів примусу. Зараз же ситуація змінилася, і пердний край виходять економічні методи ведення господарства. За такого стану, вважаю, особливе місце належить свідомої діяльності людей праці: робочих, слажащих, фахівців і менеджерів всіх рівнів. На державний рівень виходить проблема постановки пріоритетних цілей розвитку нашого суспільства та економіки целом.

У цьому світлі вищесказаного, теорії та методи мотивації, розроблені в країнах, котрі домоглися значних б у економічний розвиток, слід старанно вивчати, адаптувати до місцевих умов і таврувати службу суспільству т.к. альтернативи демократичного розвитку нині не існує. Застосування мотиваційних теорій може стати каталізатором економічних процесів, тієї «невидимою рукою», котрі можуть уберегти країну від чергових силових заходів для прискореного розвитку, підвищити рівень народу, допомогти людям зрозуміти свої власні прагнення. Таким чином, що час оголосити «мотиваційну революцію»; визначити «Велику Російську мрію» і допомогти звичайних людей праці зорієнтуватися в різко змінених умов життя, що, на мою думку, дає можливість Росії спілкуватися із индустриальноразвитыми країнами, не відчуваючи комплексу неполноценности.

Застосування теорій мотивації персоналу я попытаюся проілюструвати на прикладі організації з місцеві проходження служби, тобто. з прикладу установи виконання покарань Управління виконання покарань Мін'юсту по Мурманської области.

Поняття мотивации.

М отивация, в організаційному контексті - це процес, з допомогою якого менеджер спонукає іншим людям працювати задля досягнення організаційних цілей, цим задовольняючи їх особисті бажання і потребности. 1] Навіть якщо його складається враження, що працівники працюють тільки для досягнення загальних цілей організації, то усе одно ведуть вони себе оскільки впевнені, що це найкращий спосіб досягнення власних целей.

[pic].

Мотивація, як із методів фунуции управління персоналом, є складовою процесу управления. 2].

Існує безліч способів підвищити якість виконання роботи. Наприклад, багато законодавчих актів, можуть забороняти виробництво (типу необхідного контролю устаткування предмет забруднення та фахової безпеки). Продуктивність робочого міг би також бути збільшена через інвестиції на більш сучасне устаткування, таке, як роботи на складальної лінії чи текстові прочессоры для секретарів. Це, звісно, корисно, це — тільки п’яту частину рішення відтоді, як фактично все обслуговування може й виробничі деяствия залежить від людини. Навіть під час найбільш автоматизованих автоскладальних заводах, наприклад, з допомогою малої кількості службовців, погане ставлення службовців до роботи та саботаж можуть серйозно знижувати продуктивність. В області обслуговування, це предмет особливого внимания.

Інший спосіб покращувати продуктивність і якість виконання у тому, щоб поліпшити людську поведінку на роботі через застосування сучасних концепцій і методів управління ресурсами. Вони виявилися найефективнішими підвищення виконання службовцями своїх обязанностей.

Отже, завдання менеджера, який має мотивувати робітників у тому, щоб дати можливість задовольнити їх особисті потреби за якісну работу.

Термін «задоволення потреб» відбиває позитивні почуття полегшення та епідемічного благополуччя, які відчуває людина, що його бажання выполнено. 3].

Практичний менеджмент спирається на певні теорії мотивації, які можна розділені на дві групи. Змістовні теорії намагаються з’ясувати причини тієї чи іншої поведінки людини. Нерідко їх називають «теорії потреб». Процесуальні теорії ставлять на чільне місце питання тому, як виникає той чи інший тип поведінки, що його спрямовує, підтримує і прекращает.

Змістовні теорії мотивації (теорії потребностей).

Ієрархія потреб Абрахама Маслоу.

М аслоу стверджував, поведінка людини залежить від цього, який із п’яти основних видів потреб є нині домінуючим. Кожен чоловік у один і той водночас має потреби всіх п’яти типів, але сила кожної потреби у певна конкретна час залежить від особистісних пріоритетів людини. Залежно від результатів цих пріоритетів вибудовується ієрархія потреб. Маслоу стверджував, основні п’ять типів потреб майже завжди йдуть у порядку, показаний на рис. 2.

Менеждер, знаний рівень потреб свого підлеглого, може передбачити, якому типу потреб домінуватиме в нього в майбутньому, і отже, може вибрати найефективніший мотиватор.

Розглянемо усі п’ять рівнів ієрархії потреб Маслоу. 1. Фізіологічні потреби. Складаються з основних, первинних потреб людини, іноді навіть неусвідомлених. Іноді, на роботах сучасних дослідників, їх називають біологічними потребами. Що стосується робочої середовищі, це потреби у заробітної плати, відпустці, пенсійне забезпечення, перервах, сприятливих робочих умовах, висвітленні, опаленні і вентиляції. 2. Потреба безпеки. Щойно фізіологічні потреби задоволені, на чільне місце виходить потреба у безпеки. Ці потреби відбивають бажання зберегти вже отримані нагороди і ситуацію і захиститися від небезпеки, шкоди, загроз, травм, втрат або злиднів. У організаціях ці потреби мають форму боротьби службовців за безпеку роботи, запровадження системи старшості, організацію профспілок, безпечних умов роботи, додаткові пільги, страховку і вихідну допомогу. 3. Соціальні потреби. Коли досягнуто задоволення фізіологічних потреб і у безпеки, увагу людини переміщається на потреба у дружбі, кохання, і приналежності. Як «соціальні тварини», люди відчувають бажання подобатися іншим державам і хочуть удовоетворить свої соціальні потреби на роботі. Це відбувається шляхом входження до формальні й неформальні робочих групах, шляхом співробітництва коїться з іншими робітниками й терміни прийняття участі у різноманітної спільної деятельности.

[pic] 4. Потреби у повазі. Ці потреби можуть приймати відвідувачів дві різноманітні форми. Перша — це потреба у самоповагу, тобто. задоволення собою. Самоповага був із почуттям досягнення цієї мети, компетентності, знань, зрілості і завиСимости. Друга форма — потреба у повазі іншим людям. Ця потреба пов’язані з репутацією, громадським визнанням, статусом всередині групи. У будь-якій організації нагороди, які можуть опинитися задовольнити потреба у повазі, містять у собі почесні звання, інших форм визнання, похвали, додаткові зобов’язання і службовими щаблями. 5. Потреби в самореалізації й у самовираженні. Коли задоволено потреби чотирьох нижніх рівнів, людина фокусує своє увагу до задоволенні потреби у самореалізації. Намагаючись цього досягти, люди намагаються реалізувати весь свій потенуиал, чвеличить свої і бути «найкращими». Така потреба у самовираженні є найвищою із усіх людських потребностей.

Факт, що людська потреби можна розмістити в ієрархічному порядку, має важливе знвчение. По-перше, потреби нижніх рівнів повинні бути задоволені насамперед; після цього можна звертатися для потреб вищих уровней.

Крім цього, слід врахувати, потреби нижчих рівнів формують тим фундаментом, у якому будуються потреби вищих рівнів. Тільки тому разі, якщо потреби нижчого рівня залишаються удовлетворёнными, у менеджера є шанс домогтися успіху, мотивуючи робочих через задоволення потреб вищого уровня.

Важливе значення має тут зауваження Маслоу про т.зв. «рушій», за яким кожний людина прогресує від мотивації потребами нижчого рівня до мотивації потребами вищих уровней.

Так само важливе значення має ідея достатності. Людина будь-коли відчує відчуття цілковитого задоволення якихось своїх потреб. Більшість людей хочуть ще багато грошей, безпеки, друзів, поваги та самовпевненості, незалежно від цього, скільки вони вже всього домоглися. Таким чином, людина рухається вгору за ієрархією над разі, що його потреби цілком задоволені, а що вони досить удовлетворены.

При застосуванні ієрархії потреб по Маслоу велика роль відводиться інтуїції, що є найкращим поясненням її популярності. Проте, з погляду конкретні дії керівництва, підхід Маслоу має низку труднощів. Насамперед, більшість із нашій те й водночас можуть перебувати на кількох рівнях ієрархії потребностей.

По-друге, дуже важко визначити рівень потреб, задоволенням яких можна мотивувати людини у сьогодні. Частково проблема походить від те, що дуже важко відрізнити дрібні, незначні зміни у потребах, що відбувається щодня, і значнішими і рідше зустрічаються змінами (зрушеннями) в людських потребностях.

Третя складність виникає виміру атмосферного явища потреб людини. Більшість із нас відчувають великі труднощі у своїх потреб і за розстановці пріоритетів. Менеджер ж, який має створити мотиваційну середу багатьом своїх підлеглих, має з найскладнішої задачей.

Крім цього, люди значно різняться у своєму розумінні те, що таке досить кдовлетворённая потреба. У кожному випадку необхідно пам’ятати, що пріоритети, які стосуються різних рівнів потреб, змінюються, І що оюбой підхід і прийом буде набагато ефективніше, якщо люди розумітимуть сутність цього подхода.

Теорія двох чинників Фредеріка Герцберга.

Т еория Герцберга вивели внаслідок дослідження, у якому було залучено двісті інженерів і бухгалтерів. Усім їм поставлено двоє ключових запитань: «Ви можете детально описати, як ви почуваєтеся виключно добре на роботі?» і «Ви можете детально описати, як ви відчуваєте себе роботі виключно плохо?».

Герцберг знайшов у відповідях респондентів дві ясно помітні групи потреб. Першу він їх назвав гігієнічними чинниками чи підтримують. У цю групу входили тих чинників чи умови, при відсутність яких службовці не отримували задоволення з посади. З’ясувалося, що з їх наявності, хоча задоволення і спостерігалося, але з зростала ні мотивація, ні задоволення з посади. Ці гігієнічні чинники містять у собі політику компанії та адміністрації, відносини з начальством, умови роботи, розмір зарплати, відносини з колегами, особисте життя, статусу і безопасность.

Ці чинники мають цінність тільки у разі, коли після завершення роботи службовець отримує ще й додаткову награду.

Другу групу чинників Герцберг назвав мотиваторами чи удовлетворителями. Это такі умови роботи, за наявності яких досягається високий рівень мотивації службовців і задоволення з посади. При відсутності цих умов неможливо одержати ані ефективної мотивації, ні задоволення. Мотиваторы містять у собі досягнення мети, визнання, роботу як таку, відповідальність, просування службовими щаблями й можливості для особистого роста.

Отже, на роботах Герцберга наводяться докази, що існує двоє геть різних типи чинників, які можуть викликати бажане цілеспрямоване поведінка: 1. Гігієнічні чинники, у разі, можуть викликати лише задовільний рівень мотивації. 2. Мотиваторы ж можна використовувати для стимулювання вищого рівня мотивації, якщо гігієнічні потреби, своєю чергою, в достатній мірі удовлетворены.

Основне значення двухфакторной теорії у тому, що менеджери мусять бути дуже обережні не робити наголоси на гігієнічні чинники, як у основні, при задоволенні потреб, коли потреби нижчого рівня вже задоволені. І навпаки, менеджери нічого не винні витрачати час і кошти, пропонуючи своїм службовцям різноманітні мотиваторы доти, як задовольняться гігієнічні потребности.

Напевно, найбільш дивовижним і несподіваним відкриттям, здобутих у результаті проведених Герцбергом досліджень, став те що, що однозначно належали до розряду гігієнічних чинників, а не мотиваторов. Гроші мають важливого значення більшість службовців, що зправо їх купівельної спроможності, і через статусу, який має їх власник. Проте менеджери надають собі, й своїх організацій погану послугу, коли сприймають гроші як досконале засіб для задоволення всіх потреб, які можуть виникнути у служащих.

[pic].

Як зазначено в табл. 3 результати проведённого з урахуванням опитування службовців дослідження можна використовувати як подтвержления висновків Герцберга розбіжності між мотиваторами і гігієнічними факторами. 4].

Менеджери, які намагаються розробити програму «збагачення роботи», повинні пам’ятати шість умов, необхідні успіху своєї діяльності: 1. Люди повинні регулярно впізнавати про позитивних і негативних результатах своєї роботи. 2. Вони должы самі складати розклад своєї роботи. 3. Їм слід надати можливість психологічного зростання. 4. Вони мають нести определёную матеріальну відповідальність. 5. Але вони мусить бути можливість відкритого і приємного спілкування з начальством всіх рівнях управління. 6. Вони мають звітувати за продуктивність дільниці, що вони контролируют.

Теорія мотивації МакКлеланда.

У своїй теорії Девід МакКлеланд стверджує, будь-яка організація пропонує людині змогу задоволення трьох потреб вищого рівня: потреба в влади, найбільший винуватець успіху й у приналежності. Його найпопулярніші ідеї полягають у тому, що потреба у успіху позитивно впливають не лише з роботу службовців, а й у роботу менеджерів всіх рівнів управления.

Потреба успіху лежать у ієрархії потреб Маслоу десь між повагою і самовираженням. Людина, орієнтований досягнення, зазвичай сприймає досить високий рівень ризику, знати про конкретних результатах своєї роботи, хоче нести ответственость за розв’язання будь-яких проблем, і має тенденцію до постановки реальних цілей. Крім цього, він має серйозними навичками у плані організації та планирования.

Менеджери, які прагнуть зрозуміти, керувати й створити мотиваційну середу для підлеглих з ярковыраженной потреби у успіху, мусимо знати, що отримують задоволення переважно від самої процесу праці, з початку до завершення, й у меншою мірою — від нагороди, що одержують за добре виконану работу.

Потреба в влади є також між потребами у повазі і самовираженні Маслоу. Ця потреба є вираженням бажання людини контролювати впливом геть інших людей. МакКлеланд розглядав цю потреба як позитивну і тісно пов’язував її з наміром домогтися керівних посадах. Він ктверждал, що кілька стадій в розвитку уявлення людини про владу, І що менеджерів можна переконати відмовитися від думки, що людина ні намагатися тиснути впливом геть інших. Навпаки, ефективного лідера і менеджер може бути самовідданим альтруїстом, відданим цілям організації та який намагався прищепити почуття відданості огранизации своїм підлеглим. Він має високий самоконтролем й випробовує слабку потреба у принадлежности.

Те, що МакКлеланд називав потреби у приналежності, дуже схожі те що, що ж говорив Маслоу. Ця потреба відбиває бажання людини мати близькі, дружні відносини з на інших людей. Люди із гострою потреби у приналежності найчастіше домагаються на успіх роботі, що вимагає високого рівня соціального взаємодії, де міжособистісні відносини особливо важны.

Хоча усі члени будь-який організації у певною мірою відчувають потреби у успіху, влади й приналежності, МакКлеланд використовував результати своєї дослідження визначення трьох характерних типів менеджерів: Так звані інституціональні менеджери, котрі мають велику потреба в влади, ніж у приналежності, й володіють високий рівень самоконтролю. Менеджери, які мають потреба в влади сильніше, ніж потреба у приналежності, проте вони відкритіші та соціально активні, ніж інституціональні менеджери. Менеджери, які мають потреба у приналежності сильніше потреби у влади й які теж відкриті та соціально активны.

Дослідження передбачає, що менеджери у перших двох типів краще управляють своїми відділами, переважно через свою потреби у власти.

Робота МакКлеланда показала, що потреба у успіху можна розвинути в людині, і цього отримати роботу. Заради покращання цілеспрямованого поведінки менеджерів у ній радиться застосовувати такі прийоми, розвиток організації, що робить наголос на конкурентні методи досягнення мети і подчёркиваетважность найефективнішого досягнення цього. Менеджери ставити собі на свої підлеглих важкі, але досяжні цілі й завдання. Крім цього, слід пам’ятати, що, зорієнтовані успіх, найчастіше цього і домагаються, проте організація може отримати вигоду від комбінації всіх трьох типів менеджерів, описаних МакКлеландом.

Процессуальные теорії мотивации.

П роцессуальные терии мотивації намагаються пояснити, як виникає цілеспрямоване поведінка, як він іде, підтримується і заканчивается.

Теорія ожидания.

Б ольшинство сучасних процесуальних теорій мотивації розглядають мотивацію як процес управління вибором. Таке визначення мотивації вперше дав Віктор Врум. Він стверджував, що постійно нині напівживі мотивації. Отже, відповідно до Вруму, у тому, щоб бути успішною менеджером, необхідно показувати підлеглим, що спрямування їх зусиль для досягнення цілей організації призведе до скореёшему досягненню особистих цілей. Відповідно до теорії ожидания.

Врума, підлеглі працюють найбільш продуктивно, що вони впевнені, що виправдають їхні чекання у трьох областях:

1. очікування щодо «витрати — результатів» (З-Р) — це співвідношення між витраченими зусиллями та отриманими результатами;

2. очікування щодо «результатов-вознаграждений» (Р-В) — це очікування певного винагороди чи заохочення у відповідь досягнутий рівень результатов;

3. третій чинник, визначальний мотивацію теоретично очікування — цінність отриманого заохочення чи вознаграждения.

А. Сподівання щодо витрат праці - результатов.

Коли людина запитує себе, «Наскільки можу очікувати, що своїх зусилля приведуть до кількісним і якісним результатам, які потрібні моєму менеджеру?», то нього виражається термином.

«очікування щодо „витрати — результати“». Чим сильніший очікування, що чиїсь зусилля приведуть до бажаного результату, то більша можливість, що людина якісно виконає поставлене ним задачу.

Б. Сподівання щодо «результати праці - вознаграждение».

Потому, як службовець оцінить ясність те, що він зможе виконувати цю роботу успішно, він задає собі запитання: «Якщо належним чином виконаю роботу, якого можу очікувати винагороди, чи воно тому винагороді, яке хочу отримати?». Невпевненість виникає у тому випадку, коли робочий змушений покладатися інших при роздачі обіцяних вознаграждений.

Чим міцніше впевненість робочого у цьому, що менеджер виплатить обіцяне їм винагороду, тим вища ймовірність те, що робочий стане усерно виконувати завдання, дане їм менеджером. Теоретично очікування цю ймовірність називають «очікування щодо „результати — вознаграждение“».

При визначенні того, наскільки рабочиё впевнений, чтоменеджер виплатить їм винагороду, важливе значення мають кілька чинників. По-перше, увереность зростає, якщо обіцянки менеджера зрозумілі й определённы. По-друге, увереность зростає, якщо робочий знає, що менеджер справді наділена повноваженнями щодо забезпечення бажаного вознаграждения.

У. Цінність вознаграждения.

Навіть якщо його службовці переконані, що можуть виконувати роботу, яку них чекає менеджер, що вони отримають обіцяне їм винагороду, вони усе одно переймаються, можливо, найбільш важче запитання: «Якщо одержу то винагороду, яке хочу отримати, він досить цінним мене й чи вийде з його за допомогою задовольнити свої основні потреби?». Відповідно до теорії очікування у відповідь це запитання залежить від вимірі цінності вознаграждения.

Цінність винагороди, що також вимірюється мірою вірогідності, є найважливішим елементом теорії мотивації, і, на жаль, який завжди береться до уваги менеджерами.

Найбільш «популярна» проблема, яка з приводу цінності винагороди, у тому, що рідко приділяють достатньо часу й ретельної оцінці власних потреб. Понад те, т.к. за гроші справді можна буде купити безліч речей, які можуть задовольнити найрізноманітніші потреби, підлеглі часто-густо входить у оману й починають вірити, що — це найкращий винагороду. Такі ідеї призводять до розчаруванню і неудовлетворению. Службовці, які намагаються отримати задоволення з посади лише за допомогою грошей, часто страждають від браку самоповаги, почуття незатребуваності свого інтелекту, навичок і способностей.

Р. Валентность.

Маслоу використовував термін «домінування» визначення рівня потреб, задоволення яких керувати діями людей. Але як менеджеру визначити, який із численних винагороди є нині засобом задоволення потреб тієї чи іншої підлеглого? Что-бы відповісти на питання, Врум використовує термін «валентність» визначення сили переваги тієї чи іншої вознаграждения.

Чекання очікування ценность.

«витрати — „результати — винагороди результати“ вознаграждение».

(0,7) (0,7).

(0,8).

(0,9) (0,5) (0,8).

(0,8).

(0,9) (0,7).

1 варіант (А, А,) = (0,8) (0,7) (0,8) (0,7) (0,9) = 0,2822 (кращий варіант) 2 варіант (У, У,) = (0,9) (0,5) (0,7) (0,8) (0,9) = 0,2268 3 варіант (З, З,) = (0,8) (0,9) (0,8) (0,7) (0,5) = 0,2016.

Схема 4. Приклад дії моделі теорії ожидания.

Отже, валентність — це міра цінності чи приоритетности. 5] Валентність винагороди вимірюється від високо позитивної (1.00) до суворо негативною (-1.00). Хоча поняття валентності є досить абстрактним, вона дозволяє людям порівнювати свої запросы.

За підсумками загальних теоритеческих передумов Врумом було побудовано модель теорії ожидания.

Основу моделі теорії очікування становлять чотири перелічені вище концепції. Мотивація людини спрямовано комбінацію очікувань, цінного і валентного винагороди, що забезпечить найкраще задоволення потреб. Взаємозв'язок, изображённую на моделі, можна сформулювати наступним образом:

М=(З/Р) (Р/В) (Vв) (Vп), где.

М — мотивация;

З/Р — очікування щодо витрат праці - результатов;

Р/В — очікування щодо результатов-вознаграждений;

Vв — валентність вознаграждения;

Vп — валентність потребности.

На схемою 4 пропонується приклад того, як насправді працює ця модель. У цьому прикладі найліпшим варіантом за умов раціонального прийняття рішень є вариант.

№ 1, т.к. вона має потребности.

Теорія очікування Врума пропонує кілька порад із поліпшенню дій менеджеров.

V Процес порівняння потреб підлеглих з винагородами, одержуваними ними від організації, може бути систематичним. Потрібно заохочувати підлеглих точніше формулювати свої потреби й допомагати своїм менеджерам розробки програм, з допомогою яких організація може впізнавати у тому, наскільки задоволені специфічні потреби подчинённых.

V Підлеглим часто потрібно допомогу, аби збагнути зв’язок між витраченими зусиллями, отриманим результатом, винагородою і задоволенням потреб. Їхня впевненість росте, якщо вони бачать, що менеджер приділяє велику увагу цій взаємозв'язок харчування та заохочує своїх підлеглих дотримуватися конкретного курсу действий.

V Оскільки до різних людей найпріоритетнішими є найрізноманітніші потреби і, отже, цінність винагороди, одержану організації, всім неоднакова, менеджер може посилити мотиваційний потенціал винагород, якщо зрозуміє, які стимули найефективніші кожному за подчинённого.

V Менеджери мають підсилити мотиваційний потенціал самої роботи, що пропонують своїм підлеглим. Крім цього, вони мають постійно демонструвати свої творчі здібності, як менеджерів, давати значимі винагороди, коли мети організації достигнуты.

Розширена модель ожидания.

П сихологи Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили модель мотивації, що поєднала у собі основні ідеї змістовних теорій Маслоу, Герцберга і МакКлеланда з ідеями процесуальними теорії Врума. Як зазначено на рис. 5, їх інтегрований підхід, що називається «розширеній моделлю очікування», включає у собі розгляд взаємозв'язку між выпонением праці та задоволенням. Цифри, поставлених квадратиках показують напрям мотивації і її ефект. Теоретично модель працює так. Людина з'єднує цінність очікуваного винагороди (1) зі своїми сприйняттям того, яких зусиль мають бути докладені, щоб досягти цього винагороди (2). Через війну комбінації цих факторів виходять реально докладені зусилля (3). Вони, своєю чергою, комбінуються зі здібностями і навички людини (4) і сприйняттям ролі, що має зіграти (5) і під час даного йому завдання (6). Ця робота пов’язані з отриманням як внутрішнього, і зовнішнього винагороди. Внутрішнє винагороду — це то, что укладено у самому виконанні завдання, наприклад, почуття гордості чи почуття виконаного обов’язку. Зовнішнє винагороду передбачається керівництвом країни та є наслідком виконання службовцями поставленої їх задачи[6].

Рис. 5. Модель Портера-Лоулера.

Після цього, якщо комбінація цих двох типів винагороди (8) сприймається людиною адекватної витраченим їм зусиллям, вона перетворюється на почуття задоволення (9). Пізніше, використовуючи набутий досвід, людина оцінює цінність нагороди, що він ожтдает отримати у майбутньому упродовж свого хорошу работу.

Ідея, робота веде до задоволенню, напевно, найважливіший висновок, зроблений Портером і Лоулером. Їхня робота різко відрізняється від робіт вчених ранньої поведінкової школи, зокрема, Герцберга, який стверджував, задоволення веде до більш хорошої роботи. Його принцип — «ніж счатливее службовці, краще вони працюють». Проте дослідження подтаердили ідею Портера і Лоулера у тому, що «що краще службовці працюють, тим більше вони почуття удовлетворённости». Це твердження сьогодні підтримують більшість дослідників та менеджеров-практиков.

Теорія справедливости.

Т еория справедливості, популяризированная Дж. Стейсі Адамсом, постулює, що суб'єктивно визначають ставлення отриманого винагороди до витраченим зусиллям і далі співвідносять його з винагородою іншим людям, виконують аналогічну роботу. Ця теорія виходить з затвердженні, що щодо фокусу свого цілеспрямованого поведінки службовці враховують дві фундаментальні оценки,.

1. «Що даю організації?» цей внесок включає у собі зусилля, досвід, освіту, навички та подготовку.

2. «Яке винагороду я одержу, особливо з порівнянню з винагородою інших службовців, виконують таку саму роботу?» винагороду у разі може мати різноманітну форму: вести, додаткові пільги, премії, умови праці та показники статуса.

Під час проведення цих двох оцінок, чоловік у умі виводить певний співвідношення, характеризує справедливість посібники з відношення до нього. Людина відчуває, що до нього ставляться справедливо, коли стосунки винагород до витрат рівні між собой.

Теорія справедливості, можливо, сама легка до із усіх мотиваційних моделей, і її має найбільшої цінністю для менеджера, який хоче зрозуміти мотивацію своїх підлеглих. Старе вираз «Обдурив мене раз — ганьба тобі, обдурив мене двічі - ганьба мені!» добре наближається до відносин між менеджером і служащими.

Ось лише кілька ключових моментів, що має пам’ятати кожен менеджер про теорії справедливости:

V проблеми з підлеглими виникають тоді, що вони відчувають, що із нею несправедливо обошлись.

V Дуже важко, як підлеглі сприймають залежність тим часом, що вони вкладають у діяти і тим, що вони мають від неё.

Тому менеджери повинні систематично стежити, вважають їх підлеглі, що їм ставляться справедливо.

V Стандарти менеджерів для виміру вкладу підлеглих у загальну роботи й визначення підходящого рівня половини їхньої нагороди повинні прагнути бути відомі всім ещй доти, як робота почалася, повинні бути представлені у максимально сяной і зрозумілої форме.

V Службовців найбільше цікавить не абсолютний рівень їхнього нагороди, а, по порівнянню відносини із своїми коллегами.

Якщо внесок перевищує вознаОсобисте винагороду Винагороду інших граждение, людина відчуває не;

= задоволенням, злість і счиОсобистий внесок Внесок інших тане, що з нею надійшли неспра;

Ведливо. Якщо вознаграждение.

Перевищує внесок людини у досягнення цілей організації, він відчуває відчуття провини, т.к. вважає, що «обманює» свого менеджера. Приаерженцы теорії справедливості впевнені, що з цих двох негативних відчуттів впливає на мотивацію і це змушує людини діяти те щоб відновити чквство справедливості. Така поведінка у тому, що чоловік, або починає працювати менш ретельно, чи докладає більше зусиль, аби здолати кривду відчуття провини. Інші робочі, відчули несправедливе ставлення себе, можуть намагатися змінити своїх товаришів з роботі у тому, щоб відновити справедливість. У остаточному підсумку, службовці можуть просто изиенить свої погляди на порівняльну цінність вкладів і винагород чи шляхом свідомої переоцінки своїх початкових запитів, чи з допомогою такого розумового захисного мехенизма, як рационализация.

Теорія усиления.

З огласно теорії В. Ф. Скиннера, поведінка людей зумовлено результатом їх дій перед такою ситуацією у минулому. Тобто. службовці витягають уроки з досвіду попередньої роботи, і намагаються виконувати ті завдання, які ведуть до бажаному результату.

Ця теорія виходить з простий моделі, що з чотирьох шагов:

Рис. 6. Теорія посилення Скинера.

А, щоб успішно застосовувати теорію посилення, потрібно зрозуміти необхідність управління наслідками поведінки службовців. У менеджера є три варіанта дій: При позитивному підкріпленні менеджер заохочує певний поведінка, забезпечуючи очікувані службовцями наслідки. При негативному подреплении теж заохочує певний поведінка, але цього разу це іншим чином. При небажаному поведінці наступають і небажані наслідки. Це робиться здобуття права в наступного разу людина уникав поводитися таким чином. Використовуючи ефект гасіння, менеджер намагається послабити небажане поведінка тим, що ні забезпечує бажаного вознаграждения.

|руководство |коментарі | |1.не |Нагорода лише тому випадку буде ефективний зусиллям, якщо | |нагороджуйте |залежатиме від | |всіх |Діяльності підлеглого. Нагородження всіх однаково, | |однаково |навпаки, посилює | | |Погану або на середню роботу, | |2.Неполучение |Менеджери можуть у своїх підлеглих як дією,| |нагороди |і бездейст- | |теж впливає на|Вием. Наприклад, Якщо людина, що має похвали, не | |поведе- |отримає її від своєї | |ние |Начальства, в наступного разу вона вже нічого очікувати працювати у спосіб | |підлеглих |добре. | |3. скажіть |Установка стандартів діяльності дозволяє людям зрозуміти, | |людям, що |що вони мають | |вони мають |Зробити, щоб отримати нагороду. У відповідь можуть | |зробити, |покращити своє | |щоб получить|Работу. | |поощ- | | |рение | | |4. скажіть |Якщо менеджер позбавляє підлеглого нагороди, не пояснюючи | |людям, що |цього, подчи- | |роблять |Нённые будуть дивуватися у тому, які їхні діяння видалися| |неправиль- |менеджеру неп- | |але |Равильными. Крім цього, вони може виникнути враження, що| | |ними манипули- | | |Руют. | |5. Не |Однією з способів кстранения небажаного поведінки | |карайте |підлеглих іноді | |під- |Можливо простий догану. Публічна догану, проте, | |чинённых в |принижує їх і може | |присутств- |Бути причиною, що це члени робочої групи будуть | |ії інших |ображені на менеджера | |людей | | |6. Будьте |Наслідки будь-якого поведінки повинні відповідати цьому | |чесні й |поведінці. Під- | |справедливі |Чинённые маємо отримати ті нагороди, що вони заслужили. | | |Посилюючий | | |Ефект будь-який нагороди то, можливо значно знижений як і | | |разі нагороджений- | | |Ія тих, хто не заслужив, і у випадку неотримання | | |підходящої нагороди тими, хто її справді гідний. |.

Рис. 7. Керівництва від використання теорії усиления.

4. Покарання — це усунути небажане поведінка, забезпечуючи небажані последствия.

Найкращі поради щодо застосування цієї теорії практично, розроблені У. Клэем Хамнером, наведено на рис. 7.

Гроші як мотиватор.

Люди є купа потреб, тільки з яких можна задовольнити безпосередньо з допомогою грошей. Інші потреби, наприклад, потреба у успіху/ досягненні, у причетності, влади — чи самореалізації, також мотивують поведінка, але можна задовольнити при допомоги грошей лише побічно (якщо взагалі можно).

Але, попри всі сучасні методи мотивации (такие, наприклад, як збагачення праці), немає сумнівів, що усе ж таки залишаються найбільш потужним мотиватором. 7].

Єдиним теоретиком, що безпосередньо вивчав дію грошей як мотиватора, був Герцберг, і він дійшов висновку, що, у кращому разі, лише запобігають незадоволення і є мотиватором. 8].

Є кілька правил використання грошей до ролі мотиватора: Бажанням отримати гроші мотивувати (в певний час) майже будь-якої людини. Гроші є кінцевою метою, тільки індикатор становища людини. Людей цікавить й не так абсолютне кількість отриманих ними грошей, а грошову винагороду проти на інших людей. Існує безліч потреб, які можна задовольнити з допомогою денег.

Применение мотиваційних теорій функціонування установи виконання наказаний.

У функціонуванні описуваного установи є ка-бы частини. Один із нихбюджетна, інша полягає в хозрасчёте. Бюджетна половина отримує ресурси, як з назви, з федерального бюджету та взагалі мало залежить від кінцевих результатів праці. Хозрасчётная ж його частина установи отримує ресурси від власної господарську діяльність. Відповідно, з’являється припущення, що хозрасчётная частина установи є привабливою з погляду мотивації персоналу. Проте, це зовсім так. І ось виходить, що бюджетна частина є привабливим персоналу. Навряд знайдеться людина, яка б перейти з хозрасчётной частини вчених у бюджетную.

Зарплата працівників бюджетних установ малогибкая стосовно результатам праці. Основні розбіжності у оплаті відбуваються за результатами роботи протягом року — т.зв. «тринадцята» зарплата, і навіть існує розподіл окладів співробітників за категоріями. І те й інше визначається керівництвом установи келійно, негласно. Співробітники слабко уловлюють взаємозв'язок результатів своєї праці з одержуваним грошовим винагородою. Більше стимулюючими, мій погляд, є пільги для співробітників органів юстиції що виражаються у пільговій оплаті електроенергії, кварплаты, пільговий проїзд у міському та приміському транспорті. Тривалість щорічного відпустки для сотудников, які пройшли службу в Мурманської області, становить 45 календарних днів без обліку вихідних святкових днів. Також надається понад відпустки час на проїзд доречно проведення відпустки і назад. Тривалість щорічного відпустки збільшується залежно від терміну вислуги: після 10 років службитривалістю 5 календарних днів; після 15 років службы-10 календарних днів; після 20 років службы-15 календарних днів. Одного разу два роки одного з членів сім'ї співробітника оплачується вартість проїзду доречно проведення чергової відпустки і назад. Особам, награждённым почесним знаком «Заслужений співробітник МВС Російської Федерації», надається додатковий щорічну відпустку в розмірі 10 календарних дней.

Відповідно до Положення службу органів внутрішніх справ РФ існують такі заохочення за успіхи у службову діяльність: Оголошення подяки; Видача грошової премії; Нагородження цінним подарунком; Занесення до Книги почёта, на Дошку почёта; Нагородження Почётной грамомотой; Нагородження нагрудним знаком; Дострокове присвоєння чергового спеціального звання; Присвоєння спеціального звання однією сходинку вищому должности.

Як заохочення може застосовуватися дострокове зняття раніше накладеного взыскания.

За зразкове виконання службового боргу співробітники, прослужившие в органах внутрішніх справ щонайменше десятиріччя, може бути нагороджені почесним знаком «Заслужений співробітник МВС Російської Федерации».

За мужність і відвагу, виявлені у виконанні службового боргу, інші особливі заслуги працівники органів внутрішніх справ може бути представлені до нагородження державними нагородами РФ.

Але, попри перелічені вище пільги, залишається високої плинність кадрів. Це можна пояснити низькою привабливістю служби в установі виконання покарань, негативним ставленням населення до працюють у цій сфері, і навіть залишковим принципом, проти рештою силових відомств, фінансування. Що незадовільно віддзеркалюється в задоволенні такої потреби, як задоволення від виконаної роботи, справедливості винагороди, витрат праці - вознаграждения.

Керівництво установи не відрізняється активністю у справі заохочення співробітників. Здебільшого ініціатором заохочення виступає управління виконання покарань по Мурманської області - вища инстанция.

Оголошення подяки трапляється вкрай рідко, хоча приводи з’являються частенько. Видача грошової премії є також подією життя установи. Премії удостоюються переважно працівники хозрасчётной сфери, через низькою заробітною плати, зазвичай приурочується до «круглої» дате-15, 20 років відпрацьованим службовцям у зв’язку з днем народження, державним святом чи виходом пенсію. Також згадати і нагородження цінним подарунком. Востаннє таку неординарну подію відбувався за зв’язки Польщі з виходом пенсію заступника начальника установи виробництву, хоча виробництво перебуває у кращому вигляді й існує у основному рахунок норвезької гуманітарної допомогу й зусиллям управління виконання наказаний.

Приємно відзначити, що у останнім часом у установі з’явилася забута з застійних часів Дошка почёта. На погляд, хороший мотивуючий чинник. Бракує лише участі у справі висування кандидатів в отличники.

Нагородження Почётной грамотою може бути, переважно, напередодні наступаючих свят, соціальній та зв’язки й з «круглої» датой.

Трапляються й нагородження нагрудним знаком. Проте, всі ці події іде за рахунок рознарядкою «згори», що знижує його значення у власних очах работников.

Дострокове присвоєння чергового спеціального звання у установі не практикується, що, мій погляд, не виправдано, і це змушує співробітників переходити вже з відділи у інша лише те, щоб отримати черговий звання. Такі переходи знижують ефективність праці, т.к. потрібен час на адаптацію співробітника до нових умов роботи, підвищується кількість помилок у роботі, що несприятливо б'є по загальному положенні установи порівнянню з іншими закладами області й Росією в целом.

Найбільш «ходовим» заохоченням є зняття раніше накладеного стягнення. Через часті зміни співробітників (велика плинність кадрів) мотивація співробітників проводиться у разі принципу: «відсутність стягнення кращий поощрением».

У водночас є і стягнення порушення службової дисципліни. От їх список: Зауваження; Догана; Суворий догану; Попередження про неповну службову відповідність; Зниження на посаді; Зниження у спеціальній званні однією щабель; Позбавлення нагрудного знака; Звільнення з органів внутрішніх дел.

З Положення службу органів внутрішніх справ РФ в описуваному установі функціонують суди честі. Суди честі є виборними органами і є кожної категорії співробітників окремо: для мдадшего начскладу, середнього і старшого начскладу. Хочу помітити, що вищеописані суди склавши руки не залишаються. Матеріали виносяться на розгляд суду, зазвичай з ініціативи керівництва установи, і з моєї думки, великий користі не приносять. Т.к. виховне значення судів невелика через предрешённости, здебільшого, рішень суду. У результаті указаных чинників, активність присутніх в суді мінімальна, швидше навіть відчувається деяка симпатія до засудженим, що, мабуть, викликано «відірваністю» вищого керівництва від суті аналізованого вопроса.

Особливо хочеться зупинитися у мотивації працівників виробничої сфери. Ось де, здається, можна було б застосовуватися різним теоріям. Але ефект виробництва дуже низька. Оборотних коштів майже немає. Замовлення поруч із великим і не без допомоги понад. У водночас впадає правді в очі повну відсутність ініціативи, незаинтересованость працівників у результатах праці. Робота ведеться за принципу «начальству виднее».

Виробництво установи складається з швейної фабрики з раскройным цехом. Є відділ маркетингу, складські приміщення, автотранспорт. Фабрика виробляє нескладні вироби — рукавиці, підшоломники, одяг для спецконтингенту. Останнім часом сырьём служить гуманітарна допомогу з Ногвегии.

Особливу роль справі розвитку, на мою думку, міг би зіграти відділ маркетингу. Але не відповідає своїй назві. У працівників немає ініціативи. Бракує й життєздатного утворення. Стимулювання праці перебуває в неприпустимо низький рівень. Відсутня зв’язку з результатами роботи основного виробництва у якому дуже великі витрати. Відпускна ціна продукції вищою за ринкову у півтора, двічі. Осонвные фонди морально і фізично давно застаріли. Не відбувається вивчення ринку, вивчення попиту потенційних споживачів. Натомість є спроби реалізувати те, що можна произвести.

Поведінка персоналу фабрики також слабко мотивовано. Ні прагнення знизити витрати виробництва, брати участь у визначенні асортименту продукції, зацікавленості у збуті произведённой продукции.

Висновки і щодо мотивації персонала.

М, а підставі вищевикладеного можна дійти невтішного висновку у тому, що мотиваційні чинники є більш вдалою використовують у бюджетній сфері. Тут задовольняються фізіологічні потреби працівників у вигляді заробітної плати різних надбавок до неї. Також забезпечується відновлення здоров’я робітників за рахунок відпусток і гарантированых вихідних днів, оплати лікарняних. Здійснюється пільгове пенсійне забезпечення, і навіть більш-менш стерпні умови труда.

Задовольняються й потреби безпечно, що знаходить своє вираження у пільгової вислуги (обчислюється 1 рік служби протягом півтори), пільги за оплатою комунальних послуг в, електроенергії, безкоштовний проїзд у громадському транспорті. Гарантированность пенсійного забезпечення, і навіть гарантується робоче місце у період дії контракта.

Соціальні потреби також забезпечується вигляді приналежність до системі міністерства юстиції, роботі у коллективе.

Потреба повазі задовольняється рахунок необхідності бути компетентним в певній у сфері діяльності, досягненні певних цілей, наявності конкретних знань і навиків. При грамотному віданні справ досягається і повагу інших працівників, певний статус і в своєму відділі, робочої групі, забезпечується просування службовими щаблями і визнання руководством.

Є й можливість задоволення потреб при владі, що, для деякою категорії персоналу, дуже важливо фактором.

Проте, слабко реалізується потреба у самореалізації, самовираженні рахунок те, що вся діяльність суворо регламентована, підпорядкована вказівкам начальства. Не завжди працівник, який сягнув значних успіхів, своєчасно поощряется.

Можна відзначити відсутність таких мотиваторов, як знана творча, цікава робота; робота, що дозволяє розвивати здібності; зарплата, що залежить від якості роботи; самостійність і. У результаті задоволення з посади перебуває у тому рівні, на якому міг стати. Перелічені вище чинники призводять до великий плинність кадрів, постійному некомплекту за умов існуючої безробіття над ринком труда.

Для виробничників додатковим мінусом є незадоволення потреби у повазі, відсутності взаємозв'язку з результатами праці, невідповідність внутрішньої і до зовнішньої наград.

Пропозиції по мотивації персоналу може бути следующие.

Для співробітників бюдетной сфери: Працівники повинен мати можливість вільно спілкуватися поза службову діяльність для чого повинні виділятися приміщення, виділяється час, і, можливо, виділятися кошти; Необхідно підвищувати культурний рівень розвитку працівників (відвідання установ культури); Для задоволення потреби у самореалізації треба дати працівникам можливість брати участь у визначенні деяких напрямів роботи і їх якісних параметрів, висувати претендентів на заохочення, брати участь у визначенні розмірів грошових винагород. Визначити шляху підвищення фаховий рівень (можливо, подібно які існують у західних корпораціях «гуртках якості»); Необхідна організація, захищає інтереси працівників (профспілка); Перелічені вище заходи мусять бути зафіксовані у колективному договоре.

Для співробітників виробничої сферы:

Пункт аналогічний пункту для бюджетних установ; Визначити шляху підвищення фаховий рівень, освіти. Враховувати рівень освіти буде, кваліфікацію при розрахунку винагороди; Встановити систему обліку трудового участі, ув’язати розмір винагороди з результатами виробничої діяльності; Враховувати думка працівників розробки виробничих планів, шляхів розвитку; Можливо, частина зарплати зробити негарантованої - її виплата залежатиме від результатів діяльності предприятия;[9] Враховувати думка працівників під час розподілу прибутку підприємства з фондам споживання; Перелічені вище заходи мають бути зафіксовані у колективному договоре.

Используемая литература:

1. Г. Десслер «Управління персоналом», М., «БІНОМ», 1997 г.

2. А. А. Радугин «Основи менеджменту», М., «ЦЕНТР», 1998 г.

3. Положення про служби у органах внутрішніх справ Російської Федерації, затверджено постановою Верховної Ради РФ 23.12.92 г.

4. И. Н. Герчикова «Менеджмент», М., «ЮНИТИ», 1995 г.

———————————- [1] А. А. Радугин Основи менеджменту М «Центр» 1998 стор 286.

[2] Г. Десслер Управління персоналом М «БІНОМ» 1997 р. стор 14 [3] А. А. Радугин Основи менеджменту М «Центр» 1998 р. стор 288 [4] А. А. Радугин Основи менеджменту М «Центр» 1998 стор. 297 [5] А. А. Радугин Основи менеджменту М «Центр» 1998 стор. 301 [6] А. А. Радугин Основи менеджменту М «Центр» стор. 304 [7] Г. Десслер Управління персоналом М «БІНОМ» 1997 р. стор. 250 [8] А. А. Радугин Основи менеджменту М «Центр» 1998 р. стор. 310 [9] У найрозвиненіших країнах у роки науковий менеджмент поступився руху людські стосунки, поданого задоволення соціальних потреб робочих. Сьогоднішня зацікавленість у високий рівень й у зміцненні відданості співробітників є логічне продовження цього руху. Опіка якості й виховання прихильності до ідеалів фірми веде до відродження схем фінансового заохочення та рівної оплати за його результатами. Один експерт зазначає, що сплата за результатами праці (оплата, яка піддає ризику частина основний зарплати, чи іншу винагороду, яке виплачується за результатами виконання певних якісних і кількісних показників людиною чи групою) досягне 15−20% винагороди всіх американських трудящих протягом найближчих років. Сьогодні такі виплати становлять не менше 5%. Саме тому традиційні схеми оплати праці, зорієнтовані жорстко фіксовану ставку, поступаються місце схемами, заснованим на внесок кожного працівника у загальну справу, і навіть різних видів премій, груповим заохочень, брати участь у результатх діяльності. Г. Десслер Управління персоналом М «БІНОМ» 1997 р. стор. 279.

———————————;

Задача, А Выполнение Начать свій Власний бизнес.

Винагороду А.

(валентность 0,8).

самостоятельность і независимость.

Потреба Q.

(валентність 0,9).

котре виросло самоуважение.

Завдання В Выполнение Улучшить роботу в 20%.

Винагороду В.

(валентность 0,7).

продвижение по службе Потребность Q (валентність 0,9).

выросшее повагу коллег.

Завдання С Выполнение Вернуться в Коледж для Отримання Ступені магистра.

Винагороду С.

(валентность 0,8).

получение керуючищей посади на нової компании Потребность R (валентність 0,5).

чувство фінансової незалежності й безопасности мотивация.

8 суттєва справедлива награда.

4 кошти та навыки.

1 цінність награды.

9 удовлетворение.

7а внутрішня (действитель-ная награда).

6 виконання (результат).

3 зусилля (витрати труда).

7б зовнішня награда.

2 зусилля ймовірності отримання награды.

5 сприйняття своєї роли стимулы поведение последствия Будущее поведение.