Співбесіда, проведена прийому працювати

Северо-Кавказская Академія Державної Службы.

П’ятигорський филиал.

Доклад.

По Етиці і Культурі Управления.

На тему: «Співбесіда проведене при прийомі на работу».

Роботу выполнил.

Студент ____ группы.

___________________.

Пятигорск.

Співбесіда проведене при прийомі на работу.

Співбесіда з працівниками відділу людських ресурсів. Завдання первинного відбору у визначенні обмеженої кількості кандидатів, з якими організація міг би працювати індивідуально. На наступний етап фахівець із добору персоналу проводить індивідуальні співбесіди з відібраними кандидатами. Мета цих співбесід полягають у оцінці міри відповідності кандидата портрета ідеального співробітника, його здібності виконувати вимоги посадовий інструкції, потенціалу професійного зростання і розвитку, здібності адаптуватися в організації, знайомство з очікуваннями кандидати відношенні організації, умов праці, її й т.д. Важливо пам’ятати, що співбесіду є двостороннім процесом — як організація оцінює кандидата, а й кандидат оцінює організацію з погляду її відповідності його власних інтересів і запитам. Співробітник, проводить співбесіду, має надати максимально об'єктивну і повну інформацію про організації, щоб зацікавити кандидати і, в водночас, уникнути прийому працювати тих, чиї очікування розходяться з можливостями організації - ніж раніше потенційний працівник і потенційний роботодавець зрозуміють, що де вони підходять одна одній, краще для обох сторон.

Співробітник повинен зосередитися оцінці «загальних характеристик «кандидата — аналітичних здібностей, характеру, життєвої філософії, умотивованості, працездатності, сумісності улаштуванням. Останній чинник має значення і у жодному разі ні бути проігнорований — кожна організація має власну відмінну від інших культуру, яка може збігатися з цінностями та стилем поведінки кандидата. Різке невідповідність загрожує конфліктом, болючим як співробітника, так организации.

Є кілька різновидів співбесід з кандидатами, вибір яких залежить від традицій організації, особливостей кандидата, вакантної посади, індивідуального переваги яка проводить співбесіди співробітника. Результати співбесіди мають бути зафіксовані документально. Більшість організацій використовують спеціальні форми оцінки кандидатів, якщо такі форми немає, можна використовувати портрет ідеального співробітника як своєрідного оцінкової листа.

Результати співбесіди повинні містити оцінку кандидати і пропозицію — продовжувати чи припинити роботи з ним. Укладання яке проводило співбесіду співробітника передається керівнику підрозділи, що займає вакансією, що й приймають рішення про подальші дії стосовно цього кандидата.

Щоб краще оцінити професійні й особисті риси кандидата організації можуть звернутися по інформацію до людей і організаціям, які знають його за спільної навчанні, роботі, занять спортом і т.д. Відділ людських ресурсів може запропонувати самому кандидату назвати імена людей, які б охарактеризувати його, і далі поговорити з цими людьми. У обох випадках — усній чи письмовій рекомендації, існує проблема одержання об'єктивної інформації, оскільки обрані кандидатом люди зазвичай підкреслюють лише його позитивні стороны.

Одержати інформацію про кандидата можна й звернувшись у організації, у яких раніше працював чи навчався (їхніх назв зазначені у його біографічною довідкою чи резюме). Проте відділ людських ресурсів може бути гранично обачний в оцінці отриманого результаті цих контактів характеристики кандидата — надають інформацію співробітники може бути необ'єктивні, недостатньо добре знати кандидати і проч.

Деякі західні організації, розчарувавшись у ролі одержуваної інформації, повністю відмовилися від використання додаткові джерела інформації про кандидата. Такий їхній підхід представляється неправильним, оскільки контакти з людьми, знаючими кандидата, дозволяють, по крайнього заходу, убезпечити організацію від шарлатанів — тоді як резюме сказано, що людина працював заступником директора магазину, насправді ж він був експедитором, це має насторожити працівників відділу людських ресурсов.

Співбесіда з лінійним керівником. Якщо керівник підрозділи задоволений результатами співбесіди, проведеного співробітником отдепа людських ресурсів, він призначає зустріч із кандидатом. На відміну від співбесіди зі спеціалістами за людськими ресурсів це інтерв'ю має дозволити оцінити, передусім, професіоналізм кандидата, його здатність виконувати виробничі функції. Одночасно керівник оцінює ступінь своєї особистої професійної сумісності з кандидатом і можливість успішної інтеграції справи до подразделение.

З іншого боку, керівник надає кандидату детальну інформацію про своєму підрозділі, вакантної посади, функціях, що їх доведеться виконувати у разі її прийому працювати. Результати співбесіди фіксуються керівником, використовує при цьому стандартну форму.

Види співбесід. Найпоширенішим виглядом співбесіди є співбесіду «віч-на-віч », під час яких одного представника організації зустрічається з однією кандидатом. Проте сьогодні використовують і решта видів співбесід, під час яких одного представника організації зустрічається з кількома кандидатами, кілька представників організації розмовляють із одним кандидатом, кілька представників організації беруть інтерв'ю в кількох кандидатів. У першому випадку інтерв'юеру дають можливість одночасно (а чи не заочно) оцінити кількох мови кандидатів і поспостерігати по них умовах стресовій ситуації (присутність кількох претендентів однією й саму посаду), хоча розмовляти разом з кількома кандидатами виявляється значно складнішим. Участь кількох представите-пей організації підвищує об'єктивність оцінки й якість самого співбесіди, проте може створити додатковий стрес для кандидати і збільшує витрати організації. Присутність кілька людей по обидва боки значно збільшує складність процесу співбесіди і вимагає ретельної підготовки й узгодженого поведінки интервьюеров.

Типи співбесід. Є кілька класифікацій співбесід по відбору персоналу, однією з найбільш поширених є такабіографічні співбесіди, ситуаційні співбесіди і критериальные собеседования.

Біографічні співбесіди будуються навколо фактів із цивілізованого життя кандидата, його минулого досвіду. У результаті такого інтерв'ю ставлять запитання типу «Розкажіть про своє колишній роботі я; Який предмет Вам подобався найбільше у шкільництві! Чому ви вибрали той інститут, куди надійшли! Якби ви могли повернутися в 10 років як розв’язано, що Ви зробили інакше? «.

Біографічне співбесіду дає можливість оцінити те, що кандидат зробив у житті і підставі усього цього припустити, наскільки успішно він зможе працювати на посаді, яку претендует.

Обмеженість біографічного співбесіди полягає, передусім, в неможливості оцінити сьогоднішній стан кандидата, його здібності й мотивацию.

У результаті ситуаційного співбесіди кандидату пропонується розв’язати одне чи кілька проблем (практичних ситуацій). Серед таких часто використовуються реальні чи гіпотетичні ситуації, пов’язані із майбутньою професійною діяльністю кандидата. Проводить співбесіду співробітник оцінює як сам результат, і методи, з допомогою яких кандидат знаходить рішення. Цей тип співбесіди дозволяє більшою мері оцінити здатність кандидата вирішувати певні типи завдань, ніж його аналітичні здібності в целом.

Критеріальне співбесіди є інтерв'ю, під час якого кандидату ставлять запитання у тому, що він зробив у певної ситуації (що з майбутньому професійному діяльністю), яке відповіді оцінюються з погляду заздалегідь вироблених критеріїв. Переваги цього виду співбесіди перебувають у використанні запитань і методів оцінки, безпосередньо з професійною діяльністю, соціальній та можливості легко «ранжирувати кандидатів, відповідальних на стандартні питання. Недоліки пов’язані з обмеженістю оцінюваних якостей кандидата і необхідністю ретельної попередньої підготовки для яка проводить співбесіду сотрудника.

Найкращого результату можна домогтися, побудувавши співбесіду з кандидатом в такий спосіб, щоб він включало у собі елементи всіх видів інтерв'ю. Таке співбесіду жадає від яка проводить його людини певного досвіду і багатосторонньої попередньої підготовки, але дозволяє досить котрі об'єктивно й всебічно оцінити кандидата.

Стадії співбесіди відбір працювати. Незалежно вибраного інтерв'юером типу співбесіди, він повинен складатися з кількох етапів: підготовки, «створення клімату довіри », обміну інформацією між (основна частина), укладання, оценки.

Попередня підготовка має виключно важливого значення для успішного проведення співбесіди. Аналізуючи цей етап співробітник організації, що збирається проводити інтерв'ю, повинен, передусім, детально вивчити досьє кандидата, тобто. ті даних про ньому, якими володіє організація. Потім, він повинен визначити, як оцінювати кандидата. Більшість сучасних організацій мають при цьому стандартні форми, які треба переглянути безпосередньо перед співбесідою, аби ще раз повторити критерії оцінки). І, нарешті, потрібно підготувати питання, які дозволять оцінити кандидата по потрібним критериям.

" Створення атмосфери довіри ". На початку співбесіди дуже важливо зняти природну для на даний момент напруженість, дати можливість кандидату розслабитися й цілком продемонструвати свої якості. І тому можна розпочати співбесіду з запитань на нейтральну тему, наприклад, «Чи легко Ви дісталися нашого офісу? », запропонувати кандидату сісти там, де йому зручно, потиснути руку, усміхнутися тощо. Проводить співбесіду співробітник може досить легко розтопити лід недовіри із боку кандидата, почавши з розповіді про собі чи згадавши потішний випадок, що стався з ним саме в момент устрою працювати. Коли контакт між учасниками співбесіди встановлено, можна переходити до більшості інтерв'ю, проте, важливо пам’ятати необхідність зберігати атмосферу довіри й доброзичливості протягом усієї розмови. Досягають цього з допомогою заохочувальних реплік інтерв'юера, схвальних кивків, улыбки.

Більшість співбесіди є обміну інформацією між його учасниками. Інтерв'юера цікавить ту інформацію, що дає можливість оцінити спроможність населення і бажання кандидата успішно працювати у організації, а чи не просто факти з його життю або рассказываемые їм історії. Тому проводить співбесіду повинен зберігати контроль її перебігом стягування й в ролі «ведучого ». У водночас, годі було придушувати ініціативу кандидати і повністю позбавляти його можливості запитувати. Якщо інтерв'юер хоче надати кандидату можливість «виговоритися », йому варто використовувати відкриті запитання, якось: «Що Ви вважаєте по приводу??? Розкажіть, будь ласка, про … «тощо. Якщо само одержувати його цікавить лише думка кандидата, а чи не міркування, слід ставити закриті питання: «Чи згодні ви з цим твердженням? », «Скільки годин на день потрібно приділяти спілкуватися з підлеглими? » .

Завершення співбесіди має відбутися на той час, коли це хоче интервьюир. На це є кілька спеціальних прийомів — запропонувати кандидату поставити останнє питання, розпочати позирати на годинник чи двері, випрямитися хіба що збираючись підвестися з-за столу. У самому кінці інтерв'ю необхідно подякувати кандидати і пояснити йому подальший порядок розгляду його кандидатури й підтримки зв’язки України із ним.

Оцінка кандидата мусить бути зроблена одразу після співбесіди, інакше гострота сприйняття зітреться, і який проводив співбесіду співробітник може втратити важливі деталі. Для оцінки використовується стандартна форма.