Управління людськими ресурсами

ЗАПРОВАДЖЕННЯ ———————————————————— 2 ВІД УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ До УПРАВЛЕНИЮ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ ———————————————————— 2 ПРОБЛЕМИ І ЕТАПИ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ ————————————- 2 МЕТОДИ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ ———————————————— 5 ПЕРЕТВОРЕННЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛУ У УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ.

———————————————— 6 ВИСНОВОК ——————————————————;

10 ЛІТЕРАТУРА —————————————————-;

Говорячи про управління людські ресурси, ми стикається з такий професією як менеджер персоналу. Менеджер персоналу — професія молода, зародилася наприкінці уже минулого століття. Поява фахівців із роботі з персоналом, мають підготовку у сфері соціології і психології, означало справжню революцію у традиційних формах кадрової роботи. Якщо цього кадрова робота була функцією лінійних керівників різного рівня, і навіть працівників (та керівників) кадрових служб, котрі займаються облікової, контрольної і распорядительской (адміністраторської) діяльністю, виникнення управлінської (штабний) функції, пов’язану з забезпеченням належного рівня кадрового потенціалу організації, істотно розширило діапазон завдань і підвищило значення цієї напрями менеджменту. Саме з її появою управління персоналом як спеціалізованої штабний діяльність у системі сучасного менеджменту пов’язано становлення кадрового менеджменту, що поступово інтегрує і трансформує сформовані форми кадрової роботи. Важливим етапом цього процесу стали асиміляція ідей підходу, розробка різних моделей організації, як системи — як функціонуючої, а й що розвивається, — основі яких сформувався новий підхід у кадровому менеджменті — управління людськими ресурсами.

ВІД УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ До УПРАВЛЕНИЮ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ.

У еволюції теорії та практики закордонного кадрового менеджменту можна виділити фази, пов’язані з адаптацією як нових технологій менеджменту, так і специфічних підходів в кадрову роботу. Справжня революція в кадрової роботі спричинило застосуванням після Другої Першої світової ідей системного підходу в менеджменті. Становлення системного менеджменту зумовило виникнення принципово нову технологію кадрового менеджменту — управління людські ресурси. Ця технологія була інкорпорована в систему стратегічного менеджменту, й третя функція управління персоналом стала компетенцією вищих посадових осіб корпорацій. Змінився і характеру кадрової політики: вона почала активнішої і целенаправленной.

ПРОБЛЕМИ І ЕТАПИ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛА.

Завдання служби персоналу, здійснює оцінку кандидатів прийому працювати, полягає у сутності у цьому, щоб відібрати такого працівника, котрий здатен досягти очікуваного організацією результату. Фактично оцінка прийому — це одне з форм попереднього контролю за якістю людських ресурсів организации.

Попри те що, що є дуже багато різних підходів до до оцінці, усі вони страждають загальним недоліком — суб'єктивністю, рішення у що свідчить залежить від цього, хто використовує метод, або ще, кого він приваблює експертом. Проблему об'єктивності оцінки можна було б сформулювати наступним чином, як окремих вимог до оцінної технології. Вона має бути побудована те щоб персонал був оценен:

. об'єктивно — незалежно від будь-якого приватного думки чи окремих суждений;

. надійно — щодо уникло впливу ситуативних факторов.

(настрої, погоди, минулих успіхів, і невдач, можливо, случайных);

. достовірно щодо діяльності — оцінюватися повинен реальний рівень володіння навичками — наскільки успішно людина впорався зі своїм делом;

. із можливістю прогнозу — оцінка має давати дані про те, яких видам роботи і якому рівні людина спроможна потенциально;

. комплексно — оцінюється як кожен із членів організації, а й зв’язку й взаємини усередині організації, і навіть можливості організації у целом;

. процес оцінювання і оцінки мають бути доступними не вузькому колу спеціалістів, а зрозумілі і оцінювачам, і спостерігачам, і між оцінюваним (тобто володіти властивістю внутрішньої очевидности);

. проведення оціночних заходів мало б дезорганізовувати роботу, а вбудовуватися до загальної системи кадрової роботи у організації в такий спосіб, щоб реально сприяти його розвитку і совершенствованию.

Зазвичай, до прийняття організацією рішення про зарахування працювати кандидат має відбутися кілька сходинок отбора:

. попередню відбірну беседу;

. заповнення бланка заявления;

. розмову за наймом (интервью);

. тестування; професійне испытание;

. перевірку рекомендацій та послужного списка;

. медичний осмотр;

. ухвалення рішення. Щабель 1. Попередня відбірна розмова. Розмова можна проводити в різний спосіб. Для деяких видів діяльності переважно, щоб кандидати приходили у майбутнє місце роботи, то її може проводити лінійний менеджер, за іншими обох випадках ці байдуже і його проводить фахівець відділу кадров.

Основна мета розмови — оцінка рівня освіти претендента, його зовнішнього вигляду і визначають особистісних якостей. Щабель 2. Заповнення бланка заяви. Претенденти, успішно подолали попередню розмову, повинні заповнити спеціальний бланк заяви і анкету.

Кількість пунктів анкети має бути мінімальним, і вони мають вимагати інформацію, найбільше выясняющую продуктивність майбутньої роботи претендента. Інформація може стосуватися минулої роботи, складу розуму, ситуацій, із якими доводилося зіштовхуватися, але те щоб з їхньої основі можна було б провести застандартизовану оцінку претендента. Щабель 3. Розмова за наймом (інтерв'ю). Дослідження засвідчили, що як 90% рішень щодо відбору претендентів фірмами США приймаються з урахуванням підсумків беседы.

Є кілька основних типів розмови по найму:

. за схемою — розмови носять кілька обмежений характер, отримувана інформація це не дає широкого ставлення до заявника, хід розмови може бути пристосована до особливостям кандидата, спирає його, звужує можливості отримання информации;

. слабко формалізовані — заздалегідь готуються лише основні питання, проводить має можливість включатиме й інші, незаплановані питання, гнучко змінюючи хід розмови. Інтерв'юер може бути краще підготовлений, щоб матимуть можливість побачити й фіксувати реакції кандидатов.

. за схемою — заздалегідь готується лише список тим, що їх порушено. Для досвідченого інтерв'юера така розмова — величезний джерело інформації. Щабель 4. Тестування, професійне випробування. Джерело інформації, котрі можуть надати дані про особистісних особливостях, професійних здібностях і уміннях кандидата. Результати дадуть змогу описати як потенційні установки, орієнтації людини, і ті конкретні способи діяльності, яким він вже володіє. Тестування має дозволити сформувати думка про спроможність кандидата до професійного і посадовій зростанню, специфіці мотивації, особливостях індивідуального стилю діяльності. Щабель 5. Перевірка рекомендацій та послужного списку. Інформація рекомендаційних листів чи розмов із людьми, яких кандидат назвав в ролі рекомендувачів, можуть дозволити уточнити, що конкретно і з якою успіхом кандидат робив на попередніх місцях роботи, навчання, проживання. Проте недоцільно звертатися за рекомендаціями до організації, в якої працює кандидат. Це може призвести до поширенню інформації, у якій кандидат незацікавлений, і навряд чи дасть достовірну інформацію для менеджера персоналу: дуже великий компонент емоційного ставлення до людині, увольняющемуся з організації. Доцільно звертатися за рекомендаціями на місця попередньої роботи, якщо термін звільнення перевищує рік, і навіть до колег із інших організацій, професійних товариств, із якими кандидат взаємодіяв з ділових вопросам.

Характеристики поширені у багатьох країнах. У Німеччині, наприклад, фірми зобов’язані дати працівникові рекомендації, котрі за суті є ж характеристиками. У документі організація немає право вказувати недоліки працівника. У той самий час у деяких рекомендаціях містяться наче між рядків певні непрямі вказівки на негативні риси працівника, помічені кадровими службами. Щабель 6. Медичний огляд. Проводиться, зазвичай, якщо робота пред’являє особливі вимоги до здоров’я кандидатів. Щабель 7. Прийняття рішення. Порівняння кандидатів. Уявлення результатів в руки керівництву, що бере рішення. Прийняття і виконання решения.

МЕТОДИ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛА.

Розглянемо найпопулярніші методи оцінки персоналу. 1. Центри оцінки персоналу. Використовують комплексну технологію, побудовану за принципами критериальной оцінки. Використання великої кількості різних методів і обов’язкове оцінювання одним і тієї ж критеріїв в різних ситуаціях та у різний спосіб істотно підвищує прогностичність і точність оцінки. Особливо ефективна в оцінці кандидатів нові посаду (підвищення) і за оцінці управлінського персоналу. 2. Тести на професіоналізм. Їх мета — оцінка психофізіологічних якостей людини, умінь виконувати певну діяльність. 3. Загальні тести здібностей. Оцінка рівня розвитку та окремих особливостей мислення, уваги, пам’яті та вищих психічних функцій. Особливо інформативні в оцінці рівня здібностей до навчання. 4. Біографічні тести та вивчення біографії. Основні аспекти аналізу: їхні стосунки, характер освіти, фізичний розвиток, головні потреби й інтереси, особливості інтелекту, товариськість. Використовуються також дані особистого справи — своєрідного досьє, куди вносяться анкетні дані і є дані, отримані виходячи з щорічних оцінок. За даними особистого справи простежується перебіг працівника, з урахуванням чого робляться висновки про її перспективи. 5. Особистісні тести. Психодиагностические тести оцінку рівня розвитку окремих особистісних якостей чи отнесенность людини до якогось типу. Оцінюють скоріш схильність людини до якогось типу поведінки й потенційні можливості. 6. Інтерв'ю. Розмова, спрямовану збирати інформацію досвід, рівні знань й оцінку професійно важливих якостей претендента. Інтерв'ю при прийомі працювати може дати глибоку інформацію про кандидата, при зіставленні якої коїться з іншими методами оцінки можливо отримання точної і прогностичной інформації. 7. Рекомендації. Важливо звернути увагу, звідки видаються рекомендації, і сподіваюся, як вони оформлені. Відомі й солідні компанії особливо вимогливі до оформлення що така документів — щоб одержати рекомендації необхідна інформація від безпосереднього керівника того людини, якому дана рекомендація представляється. Рекомендації оформляються усіма реквізитами організації та координатами для зворотної зв’язку. 8. Нетрадиційні методи. 11% організацій використовують поліграф (детектор брехні), психологічний стресовий показник, тести на чесність чи ставлення до чогось, встановленому компанією; 18% застосовують для кандидатів алкогольний і наркотичний тести. Як правило, ці тести грунтуються на аналізах сечі і крові, що частиною типового медичного огляду на час вступу працювати. 22% користуються деякими видами психоаналізу з метою виявлення майстерності кандидатів для можливої роботи у їх організаціях. ПЕРЕТВОРЕННЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛУ У УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ.

Ця трансформація кадрового менеджменту проявилася у таких основних тенденциях:

. всі роки в розвинених країн спостерігається відносний і абсолютний зростання кількості працівників кадрових служб;

. підвищився статус цій професії: керівники кадрових служб переважно корпорацій почали входити у складі правління і навіть у склад рад директоров;

. різко зросла увагу до рівня професіональною підготовкою менеджерів по персоналу;

. за умов зростання конкуренції (зокрема і поза висококваліфіковані кадри) ізоляція кадрової політики загальної бізнес-стратегії згубно впливала на успішність діяльності корпорації у целом.

Йдеться консолідації навколо управлінської «вертикалі» всіх функцій кадрового менеджменту, выразившейся у появі стратегічного рівня управлінні людські ресурси. Замість досить фрагментизированной структури кадрового менеджменту, бытовавшей за доби домінування першою і другий моделей управління персоналом, складається система менеджменту, орієнтована насамперед в розвитку людського капіталу. Місія цією системою — серед інших пріоритетних стратегічних цілей корпорації зреалізувати і ключові цілі в кадрової политики.

Британський фахівець у галузі кадрового менеджменту Д. Гест вважає, що кадрову політику корпорації повинна обеспечить:

. організаційну інтеграцію — найвище керівництво організації та лінійні керівники приймають розроблену і добре скоординовану стратегію управління людські ресурси як «своє власне» та реалізовують її у своїй оперативну діяльність, тісно взаємодіючи зі штабними структурами;

. високий рівень відповідальності всіх працівників корпорації, який передбачає як ідентифікацію з базовими цінностями організації, і наполегливу, ініціативну реалізацію їхніх насущних цілей у повсякденної практичної работе;

. функціональну — вариабельность функціональних завдань, передбачає відмови від традиційного, жорсткого розмежування між різними видами робіт, і навіть широке використання різноманітних форм трудових контрактів — повна, часткова і погодинна зайнятість, субпідряд тощо. — і структурну — адаптація до безперервним організаційним змін, соціальним і культурним нововведень — гнучкість організаційно-кадрового потенциала;

. високу якість роботи та її результатів, умов праці — робоча обстановка, змістовність роботи, задоволеність працею, і навіть самої робочої силы.

Зазначені цільові установки можна як конкретизацію імперативів совместно-творческой діяльність у практиці сучасного кадрового менеджменту. Справді, практично у кожному з установок виявляються імпульси як соціального, а й культурного, індивідуального й моральної творчості. Якщо імперативи спільнотворчої діяльності втілюються у життя сучасних організацій, то організаційні системи знаходять цілком унікальні черты.

Сучасні корпорації, пронизані творчим духом, виступають як осередки нової професійної культури. Ядро кадрового потенціалу таких корпорацій утворюють когорти транспрофессионалов — людей, здатних з допомогою рефликсивной організації колективного мислення ефективно й творчо працювати у різних полипрофессиональных середовищах. Команди транспрофессионалов створюються ad hock і активна використовують віртуальні форми самоорганізації. Перехід до нового типу професіоналізму й утворює зміст тієї микрореволюции, яку переживають багато професії в час. Адекватною формою професійної самоорганізації стають професійні мережі різної конфігурації, дозволяють при необхідності формувати команди транспрофессионалов для комплексного розв’язання різноманітних проблем. За відсутності розвинених форм партиципаторной організаційної культури у нашій країні торгівлі поширення набули: номенклатура (за домінування бюрократичної організаційної культури), блат (за домінування органічної) й корупція (за домінування предпринимательской).

Вочевидь, що з таких нових форм організації фахової діяльності потрібна нова когорта менеджеров-профессионалов, під час першого чергу, у сфері кадрового менеджменту. Але як з’ясувати особливості діяльності менеджерів персоналу нової формації, встановимо істотні розбіжності між двома напрямами кадрового менеджменту: управлінням персоналом і що людськими ресурсами.

Чем відрізняється управління людські ресурси від керівництва персоналом?

1. На відміну від керівництва персоналом управління людські ресурси переорієнтоване з потреб працівників під потребу самої організації у робочої сили, і кадрового менеджменту визначаються першу чергу результатами функціонального аналізу наявних і проектованих робочих місць, а чи не існуючим кадровим потенціалом організації. 2. Набуття управлінням людські ресурси стратегічного виміру робить дуже обурює активнішої на відміну пасивної і реактивної політики, властивій традиційних моделей управління персоналом. 3. Відповідальність за її реалізацію понад активної кадрової політики покладається ще й на лінійних менеджерів (керівників структурних підрозділів), що СРСР розвалився, що кадрова робота керівників всіх ланок інтегрується до системи кадрового менеджменту, яка й здатна ефективно реалізувати таку політику. 4. Відбувається переорієнтації системи кадрового менеджменту на індивідуальну роботи з персоналом, отже, з які у управлінні персоналом колективістських цінностей на індивідуалістичні. 5. Якщо традиційно менеджер персоналу мав прагнути заощадити на витратах, що з відтворенням робочої сили в (тож і не зацікавлений у довгострокові інвестиції в людський капітал), то технологія управління людські ресурси заглиблена у підвищення ефективності такого роду інвестицій, які забезпечують постійний фахове зростання працівників і поліпшення якості умов праці. 6. Якщо управлінні персоналом вся увага зосереджено виключно на пересічних працівниках, то управлінні людські ресурси акцент переноситься на управлінський штат: саме компетентність менеджерів виявляється ключовим елементом кадрового потенціалу сучасної корпорации.

7. Нова система кадрового менеджменту передбачає сильну і адаптивную корпоративну культуру, стимулюючу атмосферу взаємовідповідальності найманого працівника і роботодавця, прагнення всіх працівників корпорації зробити його «кращої компанією» завдяки підтримці ініціативи всіх рівнях організації, постійних технічних і організаційних нововведень, відкритого обговорення проблем.

Технологія управління людські ресурси дає синергетичний ефект, тоді як корпорації дотримуються принаймні такі условия:

. щодо добре розвинена система адаптацію зовнішньому та внутрішньому ринку праці (індивідуальне планування кар'єри, підготовка і перепідготовка персоналу, стимулювання професійного розвитку і ротації кадров);

. є гнучкі системи організації робіт (гуртки якості, автономні робочі группы);

. використовуються системи оплати, побудовані за принципами всебічного обліку персонального вкладу (зокрема і самими працівниками) і (чи) рівня професійної компетентності (знання, вміння і навички, якими реально оволоділи работники);

. підтримується досить високий рівень участі окремих працівників та скорочення робочих груп у розробці та ухваленні управлінські рішення, що стосуються їх повсякденної работы;

. застосовується практика делегувати їм повноваження подчиненным;

. функціонує розгалужена система організаційної комунікації, забезпечує двохта багатосторонні вертикальні, горизонтальні і діагональні зв’язку всередині организации.

Бо до керівництва людські ресурси складалося у межах парадигми контрактації індивідуальної відповідальності, ця технологія спочатку протистояла колективістським (плюралістичним, т. е. враховує відмінність інтересів роботодавців, менеджерів та пересічних працівників, за висловом британської школи управління персоналом) підходам. Проте управління людські ресурси не можна однозначно відносити і до унитаристских підходів, проповедовавших єдність інтересів всіх працівників корпорации.

У напрямі кадрового менеджменту над його понад сорокарічну історію можна назвати два підходу. По-перше, раціоналістичний, коли високий рівень адаптируемости фірми до конкурентному середовищі забезпечується гнучкістю форм контрактації персоналу, інтенсифікацією праці висококваліфікованих працівників й участю працівників у розподілі прибылей.

По-друге, гуманістичний, коли відповідальність за створення конкурентних переваг фірми беруть він самі працівники, які втягнутість у справи корпорації досягається з допомогою трьох чинників, як ефективна організаційна комунікація, висока мотивація і гнучке керівництво. І на цих двох підходах легко виявити укоріненість у попередніх парадигмах — наукову організацію праці та людських отношений.

Традиційний (раціоналістичний) підхід під управлінням людськими ресурсами розмірковує так, що й компанія інвестує в кадри (удосконалює технології відбору персоналу, систематично організує його навчання й реалізує програми кар'єрного росту, добре платить і піклується про неї), вона має права вимагати від своїх працівників лояльності і відповідального ставлення до роботи. По крайнього заходу, можна прогнозувати те, що ні розпочинати профспілки. Активна кадрову політику забезпечується представництвом керівника кадрової служби в правлінні компанії та заглиблена у задоволення потреб компанії, у лояльної, стійко функціонуючої і задоволеної своїм становищем робочої силою. Така кадрову політику є підвалинами реалізації успішної, конкурентоспроможної стратегії і будується, на відміну традиційних методів управління персоналом не так на підпорядкуванні працівників волі роботодавця (менеджера), але в взаємній обліку інтересів сторін та поглибленням взаємної ответственности.

Виникнувши США на початку 70-х рр. гуманістичний підхід під управлінням людські ресурси є відомий компроміс між двома напрямами кадрового менеджменту — управлінням персоналом (парадигма людські стосунки) і що людські ресурси. Перетворення працівників у власників переводить відносини «роботодавець — найманий працівник» новий рівень. У відносини взаємну відповідальність на цьому рівні включаються також інші акціонери, органи державної влади, споживачі. Завдяки цьому задоволення багатьох потреб працівників стає метою кадрової політики, а чи не засобом до досягнення іншого, як і відбувалося у інших підходах у кадровому менеджменті. Натомість взаємна відповідальність сторін забезпечує дедалі більшу ефективність діяльності фірми. Високий рівень участі працівників у проектуванні робочих місць і потребу керувати якістю умов праці, своєї продукції і (чи) надання послуг — усе це створює цілком нову атмосферу для підприємства. Атмосферу співробітництва, а чи не ворожості, якої не так давно були просякнуті відносини між роботодавцями та профспілками, та й переговори з-поміж них тепер мають дедалі більше прагматичний характер. Визнання законності різних інтересів працівників відкриває реальні перспективи для залучення в процес спільного прийняття управлінські рішення, взаємних консультацій, і навіть доступу до інформації про справи підприємства, на якому работают.

Отже, можна говорити про певний синтезі з урахуванням технології управління людські ресурси традиційних (безумовно, модернізованих) і сучасних підходів. Проте, увібравши у собі гідності різних підходів, сформованих у кадровому менеджменті, технологія управління людські ресурси неспроможна бути свого роду панацеї всім проблем, що має на цей час менеджер персоналу. І в цієї передовий технології критики виявляють изъяны.

Управління людські ресурси: хвороби зростання чи органічні пороки?

Критичний аналіз застосування технології управління людськими ресурсами, попри багатообіцяючі заяви її прихильників, демонструє відомий розрив ідеологічними настановами й їх практичної реалізацією. 1. Практика управління людські ресурси у різних країнах відбиває як розмаїття національних шкіл й традицій кадрового менеджменту, але, скоріш, свідчить про відсутність певної єдиної концепції, оскільки строкатість використовуваних концептуальних схем нерідко погіршується їх взаємної суперечливістю. Наприклад, несумісними практично видаються такі елементи управління людські ресурси, як командна роботу і індивідуальна оплата праці залежність від його ефективності. У зв’язку з цим деякі скептики бачать у технології управління людськими ресурсами лише варіацію модернізованої доктрини людських відносин, а неминучих протиріччях — вираз структурного антагонізму між менеджерами і рядовими працівниками. 2. Хоча усі більше компаній оголошують про запровадження в собі «модної» технології управління людські ресурси, практична реалізація нової стратегії кадрового менеджменту має з значними труднощами. Зокрема, непомітний зростання витрат за підготовку й перепідготовку персоналу, особливо приймаючи до уваги повсюдне поширення передових форм кадрової роботи (гуртки якості, робочі команди, і т.п.). А передача частини кадрових функцій від кадрових служб лінійним керівникам, зазвичай, обходиться без додаткової перепідготовки останніх, та й користується особливим увагою із боку керівництва корпорацій. 3. Методи залучення персоналу (що у прибутках компанії, передача акцій працівникам тощо.), заимствуемые з арсеналу управління людськими ресурсами, нерідко використовуються менеджерами як більш «м'яких» форм інтенсифікації праці. Ставка на свідоме та відповідальне виконання виробничих функцій і завдань працівниками маскує витончені прийоми надексплуатації і є в в довгостроковій перспективі дієвим інструментом в нейтралізації впливу профспілок. Наочним прикладом амбівалентності новітніх методів кадрової роботи служить використання оцінки індивідуального вкладу працівника в функціонування організації: хто може очікувати, сприяє вона вихованню підвищеного почуття відповідальності в працівників чи служить знаряддям їх самоэксплуатации? 4. Відсутні об'єктивні дані, які свідчать про позитивному вплив впроваджуваною технології управління людські ресурси на моральнопсихологічний клімат організаціях. Понад те: як відомо за будь-яких великих социально-организационных нововведення рідко вдасться уникнути і негативним наслідкам. Щоправда, такі суперечливі оцінки результатів застосування передовий кадрової технології багато чому зумовлені неможливістю ізолювати власні наслідки впровадження управління людські ресурси з інших факторов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Проте, хоч яким сумнівними концептуальною думки і амбівалентними в плані виглядали результати практичного застосування технології управління людські ресурси, микрореволюция у кадровому менеджменті останніми роками набирає темпи у всіх розвинених країн. І це микрореволюция висуває абсолютно нові вимоги до менеджера по персоналу.

ЛІТЕРАТУРА: 1. Управление персоналом, Під ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна, 2004.