Психологические проблеми відбору кадрів

Психологические проблеми відбору кадров

Курсовая работа Санкт-Петербург.

Введение

.

Работа кадрових служб і начальницького складу будь-який організації неминуче пов’язана з необхідністю пошуку це й відбору персоналу. Відбір кадрів є одним із центральних функцій управління, оскільки люди забезпечують ефективне використання будь-яких видів ресурсів, наявних у розпорядженні організації, і від людей кінцевому рахунку залежати її економічні показники і конкурентоспособность.

Персонал є мотором будь-який організації. Часто керівник основну увагу привертає фінансові, виробничі питання, питання матеріально-технічного забезпечення чи збуту готової продукції, не приділяючи достатньої уваги людям, які забезпечують роботу організації з всього цього направлениям.

Ошибки у доборі кадрів — особливо коли йдеться про керівних кадрах — занадто дороге обходяться не лише організації, а й які шукають роботу фахівцям. Втрати організації від помилкових рішень, аварій, шлюбу — це тільки п’яту частину тих витрат, які треба нести внаслідок незадовільну роботу відбір нових кадрів. З іншого боку неправильна організація роботи кадрової служби призводить до того, деякі професійні працівники не зумівши пройти відбір у, другий, втретє (у своїй маючи кваліфікацію і з дані перевищують дані відібраного працівника), розчаровуються в силах як наслідок, занижують свої професійні вимоги до роботи й роблять більш низькооплачувані місця з меншими кваліфікаційними требованиями.

В цілому — це знижує рівень освіти та фахової підготовки в нашій країни й впливає психічний стан безлічі безробітних специалистов.

Руководители всіх рівнів повинні усвідомлювати значення пошуку істини та відбору кадрів, вміти оцінювати ефективність використовуваних у своїй технологий.

От того, наскільки ефективно поставлено роботу відбір персоналу, значною мірою залежить якість людських ресурсів, їх внесок у досягнення цілей організації та якість готової продукції чи наданих услуг.

Проблема професійного відбору є особливо актуальною в наші дні. Під час добору персоналу зазвичай оцінюються результати своєї роботи (досягнення), здібності, характер працівника, його адаптація у цій посади. Характерно у своїй, що з рішенні матеріальним стимулюванням пріоритет віддається результатам роботи, а при розв’язанні тих завдань підвищення на службі, розстановки кадрів підвищення кваліфікації перевагу отримують здатності розуміти й характер.

Наиболее поширені такі методи оцінки, як засіб оцінки порівнянням, шкалою, докладним описом особистості, нормативом роботи, комплексний метод оцінки, метод самооцінки. У цілому нині використовують як стандартизовані портретні характеристики якостей працівників, і кількісний підхід для вираження цих характеристик. Останніми роками істотно змінюються процедури оцінки кадрів, до них ширше залучаються самі работники.

Но важливо враховувати психологічні особливості працівників, претендують те що чи інше место.

В час при устрої працювати роботодавця цікавлять лише знання, вміння і російський досвід працівника. Усі теоретичні розробки спрямовані на вивчення й оцінку навичок, умінь, інтелекту. При доборі кадрів цілком до уваги береться психологічні особливості і емоційний стан гаданих працівників.

Агентства набирають цілий список трудноустраевымых клієнтів — і що неспроможні зрозуміти, у чому річ. Здається, люди мають хорошу освіту, досвід роботи і прагнення працювати, навіть є вигідні вакансії, але такі люди проходять два, три, або навіть шість сім співбесід, але не знаходять роботи. Це може бути з їх психологічними особливостями і емоційним станом. А ці феномени не потрапляють у зону діагностики з допомогою стандартних методик.

Проблема добору кадрів, методи і технології використовувані у своїй організаціями, а як і оцінка психологічного майнового статку тих, яким довгий час вдасться пройти все щаблі добору у організацію — ось проблеми, що розглядаються в цій роботі.

Глава 1. Історичний аспект проблеми відбору кадров.

Сегодня цінність «людських ресурсів» визнається усіма. Проте так який завжди. Формування цілісної системи пошуку миру і відбору персоналу має тривале й складну историю.

Весь становлення системи добору кадрів можна умовно розділити втричі основні этапа[1] :

Донаучный;

Классический;

Современный.

Донаучный етап починається ще 4−5 тисяч років тому під час формування рабовласницьких держав на Давньому Сході (Шумера, Єгипет, Аркада).

Например, в Єгипті існувала школа чиновників, що готувала елітну касту державних службовців. У цю школу був найсуворіший, цілеспрямований відбір за багатьма критеріям. Розумові здібності, фізичне розвиток, культурний рівень добробуту і багато іншого, впливали на зарахування у цю школу.

К початку нашої ери сформувалася дуже сильна школа добору у Давньому Китаї. Конфуцій та її приймачі створили цілу філософію відбору чиновників та їхніх представників знатних станів. Основою відбору чиновника на службу стала не належність до багатому і знатного роду, а особисті заслуги, якість потужні мізки і интеллект.

Наивысшие досягнення донаучного етапу викликають період світанку Др. Греції. На той час професіоналізм ремісників, мореплавців, воїнів досяг небачених висот. Тому вимоги до профотбору різко посилилися і ускладнилися. До цього значної мері сприяли праці давньогрецьких мислителів (Аристотель, Платон і т.д.), які вперше у історії спробували систематизувати критерії і якості, необхідних тієї чи іншої роду діяльності. У середньовіччі відомо теж мало прикладів застосування різних способів пошуку миру і відбору кадрів, але це були лише спроби створити цілісну систему відбору персоналу. У донаучный період сформувалися окремі елементи, частину цієї системи, але більш-менш закінчену цілісність вона отримала позже.

Начало класичному етапу поклала велика індустріальна революція XVIIIХIX століть, яка стимулювала б розвиток європейського капіталізму. Заміна малопроизводительного ручної праці владою пара і машин спричинила зміни і умов праці, громадських форм поділу праці тощо. Новий тип службовця, бос, керівник, що тепер необов’язково є власником, як це було у минулому, стає могутнім посередником у новій фабричної системі. З цими змінами зростає розрив робітниками та власниками, господарями. Виникла гостра потреба в окремої структурі організації, яка б стати ланцюгом між протиборчими сторонами.

И таких структур (відділи, служби), покликані вирішувати державні питання персоналу, невдовзі появились.

Точной дати виникнення першого департаменту не зафіксовано, але кінцю XIX — початку ХХ століття великі підприємства мали у структурі спеціальні кадрові служби. Перші адміністратори персоналу іменувалися секретарями з добробуту. Їх функція полягало у посередництві між адміністрацією і робочим; іншими словами, повинні були спілкуватися з робітниками зрозумілою їм мові, та був надавати поради управляючим у тому, що потрібно було робити, щоб домогтися від робочих найкращих результатів. Кадрова проблема тоді вирішувалася невигадливо: кращих працівників просто переманювали з іншого підприємства грошовими обіцянками та всілякими привилегиями.

Первым, хто вирішив науково обгрунтувати проблему відбору кадрів, були американського вченого Парсонс і знаний німецький психолог Мюнстерберг.

Но кардинальні зміни у систему відбору персоналу відбуваються лише у 20-му років ХХ століття. У роки широко поширюється вчення Тейлора про організацію праці. У сфері кадрової політики Тейлор особливу увагу приділяв створенню спеціальної системи пошуку миру і відбору персоналу, і навіть оцінці діяльності керівника відповідно займаній посаді. Найрозвинутіші держави (США. Німеччина, Франція тощо. буд.) використовували систему Тейлора, і навіть активно розробляли свої власні системи відбору кадрів.

Во багатьох американських компаніях утворювалися «відділи установки особового складу», цілями яких були залучення робочої сили в, відбір, початкова установка, висування, виховання і навчання, здоров’я робочих, техніка безпеки і санітарії, поліпшення побуту, методи вивчення персоналу.

Німецьке уряд повсюдно приваблювало психологів до добору до армії і підприємства. На початку 20-х років у Німеччині було проведено глобальний опитування керівників фірм. Мета опитування — виявлення критеріїв детального описи конкретних професій. Для полегшення і систематизації отриманих від керівників фірм і експертних робочих відповідей, Інститутом Прикладний Психології у Берліні розробили анкета, що містить 151 питання. З тисяч відповіді опікується цими питаннями, зі боку представників різних професій удалося створити ряд «професійних психограмм» (напр., машиніста, складача, вагоновожатого, конторника, телефоністки і т.д.) як со6рания карток (картотеки) в алфавітному порядку профессий[2] .

Росія також активно використовувала відкриття психотехніки. Велика частина промислових підприємств початку користуватися методиками роботи з персоналом, розробленими у надрах одній з дев’яти лабораторій ЦИТа.

Современный етап. Переломним моментом у роботі кадрових служб — перенесення досвіду з відбору кадрів з промисловості у всі сфери економіки — вважатимуться створення кінці 1950;х — початку 1960;х рр. «теорії якостей» (спочатку розроблялася для управлінців). Представники цього напряму ішли шляху пошуку необхідних для лідера особистісних якостей, як-от «енергійність», «воля», «рішучість», «оперативність» тощо. У різних дослідженнях фігурувало безліч якостей, необхідних, з погляду дослідників, для успішного виконання управлінських функцій. У тому числі такі як вміння передбачити, швидка реакція, витримка, терпіння, здатність привертати пильну увагу, такт, але передусім енергія, розум і характер.

Найбільш слабкою й уразливою стороною нову теорію стала її основна ідея, за якою управляючий повинен мати усіма чеснотами і одним пороком. До. Бірд, узагальнивши 20 досліджень, зазначив 79 якостей необхідних для лідера. На той час дослідження по цій проблемі росли як гриби, і найчастіше сягала абсурду, коли результати одних досліджень суперечили результатам інших. Як вважав Олпорт, з 17 000 визначень, які у англійській для описи індивідуума, майже кожен можна використовувати для характеристики лідера. Кілька років тому С. Джиб зробив висновок щодо тому, що численні дослідження симптомо-комплексов лідерства не заможні через те, що різноманітні ситуації вимагають прояви різних, часто протилежних якостей від чоловіка, покликаного управляти. Помилкою було як і те, що ці списки виглядали набір прикметників чи іменників якими фактично підмінювалися шукані якості. Чим довші опинявся перелік, проте надійним опинявся сума оцінки. До до того ж була відсутня процедура перекладу первинних оцінок в стандартизовані статистические[3] .

«Теория якостей» представляла собою першу спробу розв’язання проблеми індивідуального відмінності людей цілях їх відбору для керуючої роботи. Вона носила утопічний характері і не могла стати основою у процесі професійного відбору управляючих. Попри це, теорія послужила відправним поштовхом до створення наступних, значно більше ефективних, систем відбору персонала.

В в Радянській Росії 1960;х рр. нашого століття також почалося нове виток розвитку систем відбору персоналу. Цей процес відбувається пов’язані з появою і бурхливим зростанням заводський (прикладної) соціології. Її створювали переважно академічні соціологи. У всякому разі, як було першому етапі. Спочатку заводська соціологія отримала статус і в службах соціального розвитку на велику промисловість, де пліч-о-пліч трудилися соціологи, психологи і економісти. Пізніше виникли служби (бюро, сектора, відділи і лабораторії) при галузях, регіонах, городах.

Розквіт прикладної соціології і психології праці посідає у 70-ті і початок 80-х. На той час виникли самостійні зі школи і напрями, у низці галузей (Минэлектропром, Минрадиопром, Минпромсвязи, Минсудпром) склалася розгалужена система заводських служб.

К кінцю 80-х, у зв’язку з глобальним реформуванням російського суспільства, заводські служби стали зникати. Їх функції у сфері добору персоналу перейшли до нових відділам кадрів і рекрутинговым агентствам[4] .

В час більшість сучасних американських і ефективних систем пошуку це й відбору (оцінка, атестація) персоналу розробляються та застосовуються спеціалізованими фірмами: кадровими осередками та рекрутинговыми агентствами (і це справедливо як для Росії, але й всього мира).

Глава 2. Поняття добору, і основні моменти пов’язані з нею. Основні понятия.

Отбор персоналу — це серія заходів і безкомпромісність дій, здійснюваних підприємством чи організацією для виявлення зі списку заявників особи чи осіб, найкраще підхожих для вакантного місця работы. 5].

Решение ухвалення працювати, за оцінками фахівців, акція як істотна, а й має далекосяглі наслідки. У його ефективності зацікавлені як суспільство, у цілому, окремі підприємства, і конкретні индивиды.

Влияние роботи з людей велике. Не лише ступінь їх економічного добробуту, а й соціальний статус, стосунки батьків та задоволеність життям загалом. Прагнучи до гармонійному співвідношенню людських здібностей й виконання вимог підприємства, ринкове суспільство, з одного боку, виходить із міркування: якою мірою процедура відбору такої відповідності забезпечити неспроможна, такою мірою страждає продуктивність. З іншого боку, суспільство стурбоване тим, що з будь-який ступеня володіння фахових знань і навички найчастіше при найманні можуть «некваліфікованими» виявитися кандидати, мають «інший» підлогу, «не той» вік і «не ту» расу чи национальность.

В цьому сенсі на відбір персоналу впливають передусім чинники зовнішнього оточення. У тому спектрі законодавство держави, що регламентує питання захищеності громадян дискримінації при найманні працювати; вплив ринків праці, оскільки процеси відбору різняться через їх ємності і характеристик: при великому кількості претендентів организация-работодатель встановлює вищі і різноманітні вимоги до ним.

Шанс прийняття неправильного рішення, за оцінкою спеціалістів, зменшується пропорційно величині кандидатів, володіють «ємної» кваліфікацією. Високі вимоги, своєю чергою, знижують число потенційних претендентів і, отже, скорочують витрати організації на процедуру відбору. Нестача працівників необхідних професій на ринку означає мало претендентів на вакантні місця та тягне занижені вимоги до квалификации.

Задача служби персоналу, здійснює оцінку кандидатів прийому працювати, полягає у сутності в тому, щоб відібрати такого працівника, який у змозі досягти очікуваного організацією результату. Фактично оцінка прийому — це одне з форм попереднього контролю за якістю людських ресурсів організації.

Оценка персонала.

Несмотря те що, що є дуже багато різних підходів до для оцінювання, усі вони страждають загальним недоліком — суб'єктивністю, рішення великою мірою залежить від цього, хто використовує метод, чи того, кого він приваблює у ролі эксперта[6] .

Проблему об'єктивності оцінки можна було б сформулювати так, як окремих вимог до оцінної технологии[7]. Вона має бути побудована те щоб персонал оцінено:

объективно — незалежно від будь-якого приватного думки чи окремих суджень;

надежно — щодо вільно тяжіння ситуативних чинників (настрої, погоди, минулих успіхів, і невдач, можливо, випадкових);

достоверно щодо діяльності - оцінюватися повинен реальний рівень володіння навичками — наскільки успішно людина впорався зі своєю справою;

с можливістю прогнозу — оцінка має давати дані про те, яких видам роботи і якому рівні людина спроможна потенційно;

комплексно — оцінюється не лише з п’яти членів організації, а й зв’язку й взаємини усередині організації, і навіть можливості організації у цілому;

доступно — процес оцінювання і оцінки повинні бути доступні не вузькому колу спеціалістів, а зрозумілі і оцінювачам, і спостерігачам, і між оцінюваним (тобто володіти властивістю внутрішньої очевидності).

Проведение оціночних заходів мало б дезорганізовувати роботу, а вбудовуватися до загальної системи кадрової роботи у організації в такий спосіб, щоб реально сприяти його розвитку і совершенствованию.

Возможные джерела кадрового пополнения.

При виконанні завдання пошуку можливих джерел кадрового поповнення кожна організація використовує свої методи. Пошук працівників для заміщення вакантних посад може здійснюватися за рахунок внутрішніх ресурсів організації, і з допомогою зовнішніх источников. 8].

Работа з пошуку підхожих людей починається з урахуванням вже що у організації критеріїв отбора.

При внутрішньому відборі найбільш часто використовуються такі підходи до виявлення підхожих кандидатів, как:

• Виявлення найбільш підхожих кандидатів у складі працівників підставі формальних характеристик (освіту, професія, стаж роботи, вік, підлогу та др.);

• Формування кадрового резерву виявлення потенційних кандидатів, що відповідають основним вимогам роботи у вакантної должности.

• Залучення працівників організації до конкурсу на заміщення вакантних посад через інформування про наявні вакансії і правових умовах участі у конкурсе.

Наличие значної частини претендентів, відповідальних мінімальним вимогам, є важливою умовою для заміщення наявної вакансії найкращою кандидатурою. У цьому число кандидатів одне вакантне місце може коливатися від кількох осіб за кілька десятков.

Преимуществами внутрішніх заміщень може бути масу різноманітних факторов:

предоставление вже що працює співробітнику можливості професійного роста;

формирование у особистості необхідних якостей, щоб займатися нової должности;

ограничение плинності кадров;

сведение до мінімуму помилки при відборі з допомогою знання працівника, його досвіду та ділових рис, отже, його відповідність гаданої должности;

сокращение витрат за найм;

повышение лояльності персоналові та стимулювання до більшій віддачі у роботі і т.д.

Большинство ж недоліків у відборі серед внутрішніх кандидатів пов’язано основному із психологічними проблемами — те й застій нових ідей, і є загроза можливого накопичення складних особистісних взаємовідносин працівників й багато іншого.

Привлечение зовнішніх ринків праці найчастіше неминуче, оскільки кожен організації рано чи пізно потрібно «свіже подих».

Достоинствами даного джерела набору можна назвать:

выбор із великої числа претендентов;

уменьшение загрози виникнення інтриг всередині «застоялого» коллектива;

уменьшение витрат за навчання чи перепідготовку, за умови відбору кваліфікованого сотрудника.

Внешний джерело набору у своїй не бездоганний: щодо час звикання нового співробітника, можливе погіршення морально-психологічного клімату у колективі з його приходом, і навіть ефект «кота в мішку», коли перші враження про професійних і комунікативних здібностях кандидата не збігаються з реаліями. Усе це робить метод використання зовнішніх джерел досить рискованным.

Базис успішного відбору персоналу у створенні виходить із принципів раціонального суміщення внутрішніх та зовнішніх джерел відбору вакантні должности.

Заинтересованность кандидатов.

Как зацікавити потенційних кандидатів роботою у организации?

Здесь є різні возможности.

Возможность швидкого зростання, підвищення на службі. Динамічно що розвиваються організації часто дають унікальну зробити швидку кар'єру (що передбачає наступний швидке зростання зарплаты).

Возможность самостійної роботи, без жорсткого адміністративного контролю від керівництва. Сучасні компанії прагнуть позбутися жорсткого бюрократичного регулювання діяльності кожного працівника, вони гнучкі і мобільні. Шлях від рішення до його реалізації практично швидкий і короткий.

Теплые, дружні стосунки. Для людей високу привабливість має клімат командної роботи, коли кожен працівник розуміє, який його внесок у спільна справа, коли бачить, що теперішній успіх спільної справи залежить зусиль всіх работников.

Додаткові пільги. Якщо ні можливості запропонувати високий рівень оплати, слід визначити, які додаткові пільги можуть бути запропоновані щодо залучення висококваліфікованих кандидатів. Це можуть быть:

• організація безплатного харчування або оплата питания;

• надання автомобіля від компанії грошові компенсації до працівників, використовують особистий автомобиль;

• оплата мобільного телефона;

• медичне страхування за рахунок компании;

• розпродажу до працівників компанії. Приміром, деякі торгові компанії влаштовують розпродажу відремонтованої некондиционной техніки на свої сотрудников.

Критерии отбора.

Для ефективного відбору першочергового значення має визначення критеріїв, виходячи з яких прийматися постанову по перевагах соискателей.

Каждая організація у доборі має свою набір критеріїв, як-от вік, підлогу, освіту, знання іноземних мов, комп’ютера та багатьох інших.

Организация в такий спосіб відсікає тих претендентів, які відповідають встановленим критеріям: особи, які відповідають всі вимоги, розглядатися як кандидатів посаду не будут.

Требования до критеріям отбора.

При встановленні критеріїв відбору мають бути дотримані такі требования[9] :

• валидность.

• полнота.

• надежность.

• необхідність, і достатність критериев.

Валидность критеріїв відбору. Валідність критеріїв означає, що критерії відбору повинні відповідати змісту праці та вимогам до, яку виробляється відбір.

Полнота критеріїв. Вимога повноти критеріїв, використовуваних у доборі означає, що вони мають враховувати все ключові характеристики, важливі успішної роботи у цій посаді. Неповнота критеріїв відбору можуть призвести до того що, що буде відібрано кандидати, не задовольняють організацію за деякими важливим робочим показниками.

Надежность критеріїв. Відбір на підставі встановлених критеріїв має забезпечити точність і стійкість результатів. Результати, отримані під час відбору, нічого не винні бути случайными.

Необходимость і достатність критеріїв. Не слід перевантажувати процес пошуку мови кандидатів і зайве скорочувати число імовірних кандидатів, беручи в основі критерії, які є необхідними чи обов’язковими на шляху успішної роботи у посади.

Глава 3. Методы отбора персонала..

Как правило, до прийняття організацією рішення про зарахування працювати кандидат має відбутися кілька щаблів відбору. Комплекс використовуваних методів відбору може охоплювати в себя:

1. попередній відбір (аналіз інформації про кандидата, котра міститься в наданої документації: резюме стандартної форми, диплом, рекомендації і др.);

2. збирати інформацію про кандидата (з інших людей);

заполнение бланка заяви і анкети;

предварительную відбірну розмову (з які пройшли відбір у документах);

групповые методи отбора;

личностные запитальники і тести (в тому числі психологічні тести та тести професійних способностей);

собеседование/интервью;

медицинский огляд;

прийняття решения.

Необхідність використання комплексу різних методів у доборі пов’язана з тим, що жодного із запропонованих методів окремо це не дає вичерпної інформації, виходячи з якої було б взяти правильне постанову по прийомі працювати. Тільки доповнюючи результати, отримані з допомогою одного методу, даними, зібраними з допомогою інших методів, можна розраховувати те що, що відібрані працівники максимально відповідати встановленим критеріям добору, і повністю влаштують организацию.

Чтобы матимуть можливість порівнювати результати, одержані від різних кандидатів, важливо, щоб використовувані у доборі методи припускали однаковість фіксації отриманих результатів і всебічне дослідження кандидата, зокрема і з психологічної погляду.

Каждая східці відбору дає змоги виявити і відсіяти вже в початкових стадіях спочатку не підходящого кандидата.

Ступень 1. Попередній відбір.

В відповідність до обраної технологією відбору, підприємство найчастіше починає ознайомлення з кандидатами заочно — через вивчення надісланих ними заявительных документів. Докладна аналіз кожної з поданих «паперів» дозволяє скласти первинну картину про претендента і побачити необхідність «контактного» спілкування, і навіть заощадити час працівникам служби управління персоналом, особливо в великому кількості вакансій і бажаючих одержати робоче место.

Ступень 2. Інформація про кандидате.

Не завжди застосовуваний метод. Використовується за необхідності вже в попередньому етапі мати повний портрет кандидата. Здебільшого коштів оцінку суто професійних якостей. Здебільшого покликаний скласти психологічний моральний портрет кандидата.

Ступень 3. Заповнення бланка заяви і анкеты.

Количество пунктів анкети має бути мінімальним, і вони мають вимагати інформацію, найбільше выясняющую продуктивність майбутньої роботи претендента. Інформація може стосуватися минулої роботи, складу розуму, ситуацій, із якими доводилося зіштовхуватися, але так, щоб у основі можна було б провести застандартизовану оцінку претендента. Питання анкети би мало бути нейтральні та припускати будь-які можливі відповіді, включаючи можливість відмовитися від відповіді. Пункти повинні випливати одне із другого.

Ступень 4. Попередня беседа.

Основная мета розмови — оцінка рівня освіти претендента, його зовнішнього вигляду і визначають особистісних якостей. Задля ефективної роботи менеджерам та фахівцям доцільно використовувати загальну систему правил оцінки кандидата цьому етапі. Дослідження показали, що як 90% рішень щодо відбору претендентів фірмами США приймаються з урахуванням підсумків розмови.

Существует кілька основних типів розмови за наймом:

«По схемою» — розмови носять кілька обмежений характер, отримувана інформація це не дає широкого ставлення до заявника, хід розмови може бути пристосована до особливостям кандидата, спирає його, звужує можливості отримання;

«Слабоформализованные» — заздалегідь готуються лише основні питання, проводить має можливість вмикати й інші, незаплановані питання, гнучко змінюючи хід розмови. Інтерв'юер повинен бути кращою підготовлений, щоб матимуть можливість побачити й фіксувати реакції кандидатів, вибирати з спектра можливих саме питання, які у цей час заслуговують на більшу увагу;

«Не за схемою» — заздалегідь готується лише список тим, що їх порушено. Для досвідченого інтерв'юера така розмова — величезний джерело информации.

Ступень 5. Групові методи.

Это може бути групова розмова і ситуаційна дослідження. Вибірка виготовляють основі безпосереднього порівняння мови кандидатів і аналізу їхньої поведінки групи.

Ступень 6. Тестування, професійне випробування.

Более точно визначити сьогоднішній стан кандидата з погляду його відповідності вимогам, що ставляться до вакантної посади, і навіть потенціалу розвитку з допомогою спеціальних тестів, зокрема і професіоналізм і психічний стан. Сьогодні є достатню кількість компаній, які спеціалізуються у сфері тестування для діагностики різних якостей і характеристик особистості - темпераменту, аналітичних здібностей, комунікабельності, швидкості реакції, пам’яті, лідерських даних, і т.д.

Тестирование завойовує в нього дедалі більшої популярності серед провідних організацій розвинених країн, його використовують як корпорації, а й державних установ, університети, громадські організації. Переваги тестування перебувають у можливості оцінки сьогоднішнього стану кандидата з урахуванням особливостей організації та майбутньої посади. Недоліки цього первинного відбору — високі витрати, часто необхідність сторонньої допомоги, умовність і обмеженість тестів, які дають повного ставлення до кандидата.

Каждая організація повинна приймати рішення про використання тестів за урахуванням власних фінансових можливостей, культурних особливостей, пріоритетів развития.

Тестирование персоналу належать до психологічним і «полуконтактным» методам відбору. Останнє виходить, очевидно, речей, що зустріч кадровика і претендента, хоч і має місце під час випробування, тим щонайменше носить формально, і результати відбору визначають не факти і що враження, отримані в живому спілкуванні, а стан заповнених бланков.

Важным моментом організації та проведення тестування є створення тестової ситуації, в комплексне поняття якої включаються такі елементи тестової процедури, як зовнішні умови; взаємодія між керівником тіста й піддослідним; встановлення і очікування випробуваного; страх перед тестом.

Объективность тестової ситуації передусім означає, що умови проведення для кандидатів однакові, стандартизовані; якщо, наприклад, для тестування на інтелект запрошені 10 000 чол., то результатів тестування можна порівняти в тому разі, якщо умови проведення процедури рівні й може бути можна порівняти між собою — і умовами тих груп, у яких створений і нормований тест.

Наиболее грунтовно вивченій перешкодою є страх перед тестуванням. Досвід психодиагностов показав, що випробовувані, відчувають страх перед процедурою, може мати гірші результати, ніж інші. Проте залежність між результативністю і навіть острахом дослідники знаходять складнішою. У цілому нині, відповідно до їхнього рекомендаціям, слід розрізняти ступінь страху, якої вже сама особистість привносить у тестову ситуацію і який й у неї, і переляк, індукований тестом. Відчуття страху, індуковане умовами тесту, «при принципово низькому рівні веде до підвищення, а при принципово рівні страху — до зниження показників піддослідних». Дослідники вважають, что:

1) страх дуже впливає результати тесту на користь пугливых;

2) кожна тестова ситуація, не що має характеру гру чи дослідження, викликає страх, з яким одні справляються краще, ніж інші, і який одних діє інакше, ніж других;

3) нормальна тестова ситуація у випадку загрози нестачі часу посилює почуття страха;

4) постійний власний страх і страх перед тестуванням є перешкодами ще більшими, ніж інші, оскільки показують, якою мірою індивідуум привносить у тестову ситуацію свою історію чи якісь особливості, які невіддільні від вимірюваних якостей чи способностей. 10].

Большинство тестів оцінюються по шаблоном, тому з цим завданням можуть упоратися допоміжні працівники. Часто в вказівки повідомляється також довірчих інтервалах, які за оцінюванні необхідно ухвалити до уваги. Оцінка може вилетіти в протягом декількох хвилин. Інтерпретація результатів вже є завданням специалиста.

Для одержання об'єктивної інформації про можливості й здібностях працівника використовуються методи психологічного тестування, де вивчається личностно-деловая характеристика працівника. Але застосування таких методів вимагає особливої попередньої підготовки працівників, здійснюють тестування. Ця робота проводиться специалистами-психологами чи социологами[11]. У цьому використовуються психодиагностические тести, створені задля оцінку рівня розвитку окремих особистісних якостей чи отнесенность людини до якогось типу. Оцінюють скоріш схильність людини до якогось типу поведінки й потенційні можливості.

Ступень 7. Собеседование / інтерв'ю.

Собеседование відбір персоналу є обміну інформацією між представником організації і кандидатом на заняття вакантної посади, під час якого, представник організації намагається скласти особисту думку з двом основним вопросам:

• чи може даний кандидат успішно працювати на посаді й у організації (здатність кандидата);

• було б даний кандидат успішно працювати на посаді й у організації (мотивація кандидата).

Виды співбесід. Найбільш поширеним виглядом співбесіди є співбесіду «віч-на-віч », під час яких одного представника організації зустрічається з однією кандидатом. Проте сьогодні використовують і решта видів співбесід, під час яких одного представника організації зустрічається з кількома кандидатами, кілька представників організації розмовляють із одним кандидатом, кілька представників організації беруть інтерв'ю в кількох кандидатів. У першому випадку інтерв'юеру дають можливість одночасно (а чи не заочно) оцінити кількох мови кандидатів і поспостерігати по них умовах стресовій ситуації (присутність кількох претендентів однією й саму посаду), хоча розмовляти разом з кількома кандидатами виявляється значно складнішим. Участь кількох представників організації підвищує об'єктивність оцінки й якість самого співбесіди, проте може створити додатковий стрес для кандидата збільшує витрати організації. Присутність кілька людей обох сторін значно збільшує складність процесу співбесіди і вимагає ретельної підготовки.

Типы співбесід. Існує кілька класифікацій співбесід відбір персоналу, однією з поширених є що разделение[12] :

биографические співбесіди,.

ситуационные собеседования,.

критериальные собеседования.

Биографические співбесіди будуються навколо фактів із цивілізованого життя кандидата, його минулого досвіду. У результаті такого інтерв'ю ставлять запитання типу «Розкажіть про своє колишній роботі я? Який предмет Вам подобався найбільше школі? Чому ви вибрали той інститут, в який надійшли? Якби ви могли повернутися в 10 років як розв’язано, що Ви зробили інакше? «.

Биографическое співбесіду дає можливість оцінити те, що кандидат зробив у житті і підставі усього цього припустити, наскільки успішно він зможе працювати на посаді, яку претендує. Обмеженість біографічного співбесіди полягає, передусім, про неможливість оцінити сьогоднішній стан кандидата, його спроможністю і мотивацию.

В ході ситуаційного співбесіди кандидату пропонується розв’язати одне чи кілька проблем (практичних ситуацій). Серед таких часто використовуються реальні чи гіпотетичні ситуації, пов’язані із майбутньою професійною діяльністю кандидата. Проводить співбесіду співробітник оцінює як сам результат, так та фізичні методи, з допомогою яких кандидат знаходить рішення. Цей тип співбесіди дозволяє більшою мірою оцінити здатність кандидата вирішувати певні типи завдань, ніж його аналітичні здібності в целом.

Критериальное співбесіду є інтерв'ю, під час яких кандидату ставлять запитання про тому, що він зробив у певної ситуації (що з майбутньої професійною діяльністю), яке відповіді оцінюються з погляду заздалегідь вироблених критеріїв. Переваги цього виду співбесіди перебувають у використанні запитань і методів оцінки, безпосередньо з професійною діяльністю, соціальній та можливості легко ранжирувати кандидатів, відповідальних на стандартні питання. Недоліки пов’язані з обмеженістю оцінюваних якостей кандидати і необхідністю ретельної попередньої підготовки для яка проводить співбесіду сотрудника.

Наилучшего результату можна домогтися, побудувавши співбесіду з кандидатом в такий спосіб, щоб він включало у собі елементи всіх видів інтерв'ю. Таке співбесіду жадає від яка проводить його людини певного досвіду і багатосторонньої попередньої підготовки, але дозволяє досить котрі об'єктивно й всебічно оцінити кандидата.

Стадии співбесіди відбір персоналу. Незалежно вибраного інтерв'юером типу співбесіди, воно має складатися з кількох этапов[13] :

подготовки,.

" створення клімату довіри " ,.

обміну інформацією між (основна часть),.

заключения,.

оценки.

Предварительная підготовка має виключно важливого значення для успішного проведення співбесіди. У цьому етапі співробітник організації, що збирається проводити інтерв'ю, повинен, колись всього, детально вивчити досьє кандидата, тобто. ті даних про ньому, якими має організація. Потім, він повинен визначити, як оцінювати кандидата. Більшість сучасних організацій мають при цьому стандартні форми, які треба переглянути безпосередньо перед співбесідою, щоб вкотре повторити критерії оцінки. І, нарешті, потрібно підготувати питання, які дозволять оцінити кандидата по обраним критериям.

" Створення атмосфери довіри ". На початку співбесіди дуже важливо зняти природну для на даний момент напруженість, дати можливість кандидату розслабитися й цілком продемонструвати свої якості. І тому можна розпочати співбесіду з запитань на нейтральну тему, наприклад, «Чи легко Ви дісталися нашого офісу? », запропонувати кандидату сісти там, де йому зручно, потиснути руку, усміхнутися тощо. Проводить співбесіду співробітник може досить легко розтопити лід недовіри зі боку кандидата, почавши з розповіді про собі чи згадавши потішний випадок, що стався з ним саме в момент устрою працювати. Коли контакт між учасниками співбесіди встановлено, можна переходити до більшості інтерв'ю, проте, важливо пам’ятати необхідність зберігати атмосферу довіри й доброзичливості протягом усієї розмови. Досягають цього з допомогою заохочувальних реплік інтерв'юера, схвальних кивків, улыбки.

Основная частина співбесіди є обміну інформацією між його учасниками. Інтерв'юера цікавить ту інформацію, що дає можливість оцінити спроможність населення і бажання кандидата успішно працювати у організації, а чи не просто факти з його життю або рассказываемые їм історії. Тому проводить співбесіду повинен зберігати контроль її перебігом і виступати у ролі «ведучого ». У водночас, годі було придушувати ініціативу кандидати і повністю позбавляти його можливості запитувати. Якщо інтерв'юер хоче надати кандидату можливість «виговоритися », йому слід використовувати відкриті запитання, якось: «Що Ви вважаєте щодо??? Розкажіть, будь ласка, про … «тощо. Якщо само одержувати його цікавить лише думка кандидата, а чи не міркування, слід ставити закриті запитання: «Чи згодні ви з цим твердженням? », «Скільки годин на день потрібно приділяти спілкуватися з підлеглими? » .

Завершение співбесіди має статися той час, коли це хоче интервьюир. На це є кілька спеціальних прийомів — запропонувати кандидату поставити останнє питання, розпочати позирати на годинник чи двері, випрямитися «хіба що збираючись підвестися з-за столу. У в самісінькому кінці інтерв'ю необхідно подякувати кандидати і пояснити йому подальший порядок розгляду його кандидатури і підтримки з ним.

Оценка кандидата мусить бути зроблена одразу після співбесіди, інакше гострота сприйняття зітреться, і який проводив співбесіду співробітник може втратити важливі деталі.

Ступень 8. Медичний огляд. Проводиться, зазвичай, якщо робота пред’являє особливі вимоги до здоров’я кандидатів.

Ступень 9. Прийняття рішення.

На основі аналізу результатів співбесіди керівник підрозділи вибирає кандидата, котрий за його думці найбільше придатний для цій посаді. Залежно від традицій організації, і навіть важливості вакантної посади, може знадобитися співбесіду з керівником керівника чи Генеральним директором, колись чому прийняте рішення прийомі на работу.

В нього дедалі більше поширення отримує практика прийому працювати з випробувальним терміном, дає можливість оцінити кандидата безпосередньо робочому місці без прийняття на себе зобов’язання з його постійному працевлаштування. У період випробувального терміну, тривалість якої від трудового законодавства і традицій компанії, кандидат виконує посадові обов’язки повному обсязі, отримує винагороду, проте, можуть звільнити після закінчення без будь-яких наслідків організації. Протягом іспитового терміну керівник підрозділи приділяє особливу увагу кандидату і оцінює його з погляду потенціалу роботи у цій посаді та молодіжні організації. Крім цього оцінюється вміння працювати у колективі, готовність прийняття традицій і усталених зв’язків всередині організації та поведінка батьків у різних ситуациях.

Цей метод надає об'єктивну основу на вирішення, яке приймає наприкінці випробувального періоду керівник — прийняти або прийняти кандидата на постійну работу.

Глава 4. Психологічні особливості людей довго шукаючих работу.

Хроническая безробіття наводить до того що, що, решта на тривалий час без роботи, відчувають почуття неповноцінності, депресію, стрес, втрачають основні вартості життя, стають байдужими до всього. Знаходячись у постійної ситуації невизначеності і будучи вкрай невпевненими у собі, хронічні безробітні відчувають моральне й духовне приниження, відчувають відсторонення від повноцінної жизни[14] .

У довго безробітних громадян різко обмежується можливість відстоювати своїх прав й інтереси, знижується рівень референтности стосовно до старих колегам і підвищується стосовно родичам, товаришам по пошуку праці та т. д.

В надувалася протягом багатьох десятиліть для більшості людей була властива висока референтность стосовно колегам (неформальні; відносини, спільне проводження часу і відпочинок, допомогу колективу та підприємства у рішенні виникаючих життєвих проблем). Проявляемое раніше державою заохочення прив’язаності працівника одного робочому місцю укоренило у багатьох людей негативне ставлення до зміни місця роботи, тим паче сфери професійної діяльності. Засвоєне людиною за багато роки перетворилася на спосіб життя, втрата якого сприймається як життєва катастрофа.

В той час у кризовій ситуації тривалої безробіття відбувається, зниження суб'єктивної значимості професійної деятельности[15] .

Для поведінки більшості безробітних ринку праці характерні соціальний та професійний консерватизм, невпевненість у власних сил і можливостях, низька соціально-професіональна мобільність, тривога про збереження сім'ї у зв’язки й з професійним успіхом (в жінок). Типовий багатьом безробітних синдром «виученої безпорадності» — делегування відповідальності за розв’язання проблеми моїй професійній зайнятості різним соціальним институтам[16] .

Вместе про те нинішня соціальна ситуація диктує необхідність мобільного перебудови поведінки й установок особистості, зміни ієрархії цінностей і критеріїв життєвий успіх. Таким чином, складність проблеми у тому, що й внутрішній світ людини з його цінностей і установками уміє інерційності, прагнення стійкості і збереженню свого внутрішнього состояния[17] .

В зараз у профконсультировании розвивається социально-адаптационный підхід. Метою даного підходу ефективна адаптація людини у реальних соціально-економічних условиях.

Выбор нового місця роботи, коли особливо важливими його соціально-економічні характеристики (вести, режим праці, умови праці та т. п.), може бути повністю вмотивованим. Забезпечення більшого відповідності професії психологічним настановам людини знижує ймовірність повторної безработицы.

Помимо зовнішніх змін, у безробітного відбуваються глибокі внутрішні зміни, передусім зміни у мотивації. Під мотивами поведінки зазвичай розуміються спонукування діяльності, пов’язані із задоволенням потреб человека.

Существует відносний пріоритет актуалізації мотивів: щоб поведінка людини визначалося потребами високого рівня, спочатку мають бути задоволені потреби нижчого рівня. Під час втрати роботи не може реалізація потреб нижчих рівнів у зв’язку з зменшенням фінансових можливостей. Різко обмежується реалізація потреби у соціальних контактах.

Человек втрачає можливість задовольняти потреби вищих рівнів — потреби у самореалізації й у досягненні. Таке незадоволення потреб викликає в безробітного стан дискомфорту, страждання, невдоволення, занепокоєння, і навіть часто призводить до агресивному поведению.

Некоторая частка агресії присутній у багатьох ситуаціях, що з подоланням, експансією, змаганням, захистом, і якщо вона адекватна, тобто відповідає ситуації, то ми все гаразд. Цілком при владі людини направити агресію в конструктивне русло, на діяльність, що вимагає подолання, экспансии[18]. Більшість людей звичайному безпечному стані й реалізує цей механізм. Людині ж у стані стресу чи фрустрації це важче, тоді навіть проявляється деструктивний варіант агресії. Агресія неадекватна, тобто не відповідна ситуації за силою, вираженню і соціальної спрямованості, має як глибокі причини утрудняє адаптацію человека.

Заключение

.

В час при устрої працювати роботодавця цікавлять лише знання, вміння й неоціненний досвід працівника. Усі теоретичні розробки спрямовані на вивчення й оцінку навичок, умінь, інтелекту. При доборі кадрів не враховується психологічні особливості і емоційний стан гаданих працівників.

Люди, перебувають у ситуації пошуку роботи перебувають у майже постійному стресі, і що може не позначитися з їхньої психологічний стан. Агентства, здійснюють добір персоналу не враховую цього факту, що зумовлює формуванню цілих списків важко устраевымых клієнтів. Феномени, можливо заважають знайти роботу, не потрапляють до зони діагностики з допомогою стандартних методик.

В цій роботі було розглянуто методи відбору персоналу використовувані нині більшістю організацій. З чого можна дійти невтішного висновку, що ні дивлячись на дуже багато методів і тестів при доборі персоналу від посиленої уваги роботодавців вислизає важливий чинник, впливає на ефективність працевлаштування — психологічне стан личности.

Рассмотрев психологічне стан людей тривалий час які намагаються знайти роботу можна назвати, що й стан істотно відрізняється від психологічного стану працюючих громадян. Необхідно при працевлаштуванні виявляти таких людей наступним наданням психологічної допомоги при адаптации.

Несомненно, проблеми відбору персоналу є і недостатнє їхнє рішення спричиняє остаточному підсумку до збільшення групи потенційно шукають роботу громадян, що негативно позначається як на психологічний стан самих безробітних, а й у здоров’я суспільства на целом.

Среди видимих проблем відбору персоналу можна назвати следующие:

• не встановлено чіткі критерії для відбору різних категорій работников;

• не розроблено процедури відбору нових работников;

• використовувані методи відбору потребують удосконалення і дополнении;

• не розроблено стану та інструкції, які регламентують роботу у галузі пошуку та відбору кадров;

• бракує ресурсів в організацію роботи у сфері пошуку істини та відбору персонала;

• недостатній досвід минулого і рівень кваліфікації працівників, котрі займаються відбором кадров.

При цьому можна назвати головну проблему, у якої чи інакше відбиваються всі перелічені вище: у багатьох організаціях проблему пошуку це й відбору нових працівників намагаються вирішувати безсистемно, нетехнологично, не враховуючи існуючого досвіду в цій области.

Список литературы

.

Дуракова І.Б. Управління персоналом: добір і оренду. Дослідження закордонного досвіду. — М.: Центр, 1998 г.

Кравченко К. А. Пошук і відбір персоналу: Історія Комсомольця та сучасність.// Управління персоналом. -1998 р. -№ 12 -З. 39−42.

Магура М.И. Основні засади побудови системи відбору кадрів. // Управління персоналом. -1998 р. -№ 11. -З. 30−35.

Магура М. И. Пошук і відбір персоналу. — М.: ЗАТ «Бізнес-школа «Интел-Синтез», 1999 г.

Плешин Ю.І. Управління персоналом: навчальних посібників. — СПб, 1995 г.

Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. Учебно-практическое посібник. Видання 3-тє, перероблене і доповнене. — М.: ЗАТ «Бізнес-школа «Интел-Синтез», 1998 г.

Щекин Г. В., Основи кадрового менеджменту: Підручник, До., МАУП, 1993 г.

Хомутов У. хронічна безробіття: передумови і наслідки / Людські ресурси. 1998. № 4.

Теория і практика управління персоналом: Учебно-метод. посібник, Авт.-сост. Г. В. Щокін, До., МАУП, 1998.

Соціально-психологічна реабілітація хронічних безробітних. Методичне посібник// Є.В. Слабина, Д. А. Берегова, Е. А. Алонова, О. Л. Наумова. — Саратов: Вид-во Поволж. межрегион. учбов. центру, 2001.- 64 с.

Ильин Е.П. Мотивація і мотиви. СПб., 2000.

«Управление персоналом» Під ред. Т. Ю. Базарова.

Социально-психологическая реабілітація хронічних безробітних. Методичне посібник// Є.В. Слабина, Д. А. Берегова, Е. А. Алонова, О. Л. Наумова. — Саратов: Вид-во Поволж. межрегион. учбов. центру, 2001.

Прохоров А.О. Психічні гніву й їх функції. — Казань, 1994.

[1] Кравченка К. А. Пошук і відбір персоналу: Історія Комсомольця та сучасність.// Управління персоналом. -1998 р. -№ 12 -З. 39.

[2] Кравченка К. А. Пошук і відбір персоналу: Історія Комсомольця та сучасність.// Управління персоналом. -1998 р. -№ 12 -З. 40.

[3] Кравченка К. А. Пошук і відбір персоналу: Історія Комсомольця та сучасність.// Управління персоналом. -1998 р. -№ 12 -З. 41.

[4] Кравченка К. А. Пошук і відбір персоналу: Історія життя та сучасність.// Управління персоналом. -1998 р. -№ 12 -З. 42.

[5] Дуракова І.Б. Управління персоналом: добір і оренду. Дослідження закордонного досвіду. — М.: Центр, 1998 р., с. 8.

[6] Щокін Г. В., Основи кадрового менеджменту: Підручник, До., МАУП, 1993.

[7] «Управління персоналом» Під ред. Т. Ю. Базарова.

[8] Плішин Ю.І. Управління персоналом: навчальних посібників. — СПб, 1995 р. с. 34.

[9] Магура М. И. Основні засади побудови системи відбору кадрів. // Управління персоналом. -1998 р. -№ 11. -З. 32.

[10] Дуракова І.Б. Управління персоналом: добір і оренду. Дослідження закордонного досвіду. — М.: Центр, 1998 р., с125−128.

[11] Теорія і практика управління персоналом: Учебно-метод. посібник, Авт.-сост. Г. В. Щокін, До., МАУП, 1998. з. 55−56.

[12] Шекшня С. В. Управління персоналом сучасної організації. Учебно-практическое посібник. Видання 3-тє, перероблене і доповнене. — М.: ЗАТ «Бізнес-школа «Интел-Синтез», 1998 г.С. 119−121.

[13] Шекшня С. В. Управління персоналом сучасної організації. Учебно-практическое посібник. Видання 3-тє, перероблене і доповнене. — М.: ЗАТ «Бізнес-школа «Интел-Синтез», 1998 г.С. 119−123.

[14] Соціально-психологічна реабілітація хронічних безробітних. Методичне посібник// Є.В. Слабина, Д. А. Берегова, Е. А. Алонова, О. Л. Наумова. — Саратов: Вид-во Поволж. межрегион. учбов. центру, 2001. — 64 с.

[15] Ільїн Е.П. Мотивація і мотиви. СПб., 2000.

[16] Хомутів У. хронічна безробіття: передумови і наслідки// Людські ресурси. 1998. № 4.

[17] Прохоров А. О. Психічні гніву й їх функції. — Казань, 1994. 168 с.

[18] Прохоров А. О. Психічні гніву й їх функції. — Казань, 1994. 168 с.