Причини виникнення стресів та динаміка розвитку внутрішнього напруження під час стресу

Фактори, які зумовлюють стрес, поділяють на дві групи:

ь організаційні;

ь персональні.

Організаційні фактори. Широко поширеною, зрозумілою причиною стресу в організаціях є перевантаження або, навпаки, дуже мале робоче навантаження. Якщо підвищене робоче навантаження відіграє важливу роль у виникненні стресу, то істотне значення має і хронічне робоче недовантаження людини. У цій ситуації людина почуває себе як би не при справах, не знає, куди прикласти свої сили, втрачає почуття своєї значущості і потреби, що позначається на їх моральному настрою і на взаєминах з навколишнім середовищем. Правда, серед керівників виробництва явище недовантаження зустрічається досить рідко, але цілком скидати з рахунків цю причину не можна. Впливають на стрес і різкі зміни навантаження керівників. Це, як правило, пов’язано з посадовим переміщенням, нерідко викликаним станом здоров’я. Зменшення навантаження при такому переміщенні дуже болісно переживається керівниками і часто призводить до виникнення стресу в таких ситуаціях, коли здавалося б, ніяких причин для цього немає. От один із прикладів. Головний технолог великого підприємства за станом здоров’я перейшов на більш спокійну і навіть більш високооплачувану роботу. На посаді головного спеціаліста він майже щодня піддавався стресу. Здавалося б, на новій посаді він повинен був знайти себе і спокійно трудитися. Однак цього не відбулося. Різке зниження навантаження ніби вибило його зі звичної колії, і відчуття своєї непотрібності стало для нього найсильнішим стресором.

Другим фактором є конфлікт ролей. Він виникає коли до праці пред’являють суперечливі вимоги. Конфлікт ролей може відбутися в результаті порушення принципу єдиноначальності. Два керівники в службовій ієрархії можуть дати робітнику суперечливі завдання. Конфлікт ролей може з’явитися також у результаті різниці між нормами групи і вимогами організації. В цій ситуації індивідуум може відчути напругу і неспокій, тому що хоче бути прийнятий групою, з однієї сторони, і зберегти вимоги керівника, з іншої.

Третій фактор — невизначеність ролей. Невизначеність ролей виникає, коли працівник не впевнений в тому, чого від нього очікують. На відміну від конфлікту ролей, тут вимоги не будуть суперечливими, але вони будуть невизначеними. Люди повинні мати правильне уявлення про очікування керівника, про те, що і як вони мають робити і як їх після цього будуть оцінювати.

Четвертий фактор — нецікава робота. Люди, які мають більш цікаву роботу, проявляють менше неспокою і менше схильні до фізичних недомагань, ніж які займаються нецікавою роботою.

На додаток до цих факторів, стрес може виникнути через погані фізичні умови. Наприклад, відхилення в температурі приміщення, погане освітлення або надмірний шум. Неправильні співвідношення між повноваженнями і відповідальністю, погані канали обміну інформацією в організації і необґрунтовані вимоги один до одного також можуть спричинити стрес.

Важливими джерелами стресу є взаємини з вищестоящими керівниками, з керівниками, рівними за рангом, і зі своїми підлеглими. Особливу значимість тут відіграють неприязні відносини не тільки між вищестоящими і нижчестоящими керівниками, але і з колегами по горизонталі. Стан стресу в подібних випадках викликає вже саме чекання виробничого конфлікту, і будь-який незначний промах одержує неадекватну взаємну оцінку, приводячи найчастіше до обопільного стресу.

Істотний вплив на виникнення стресу робить некомпетентність підлеглих, а також контакти з «важкими» (некомунікабельними) особами.

Для керівника дуже важливим є одержання достовірної своєчасної і повної інформації. Тому коли він такої інформації не має, то практично завжди потрапляє в стан стресу.

Для керівників оперативної ланки важливою причиною стресу є необхідність виконання термінових робіт, що не завжди повною мірою забезпечені зовнішніми стосовно підрозділу службами: цехами-суміжниками, відділами матеріально-технічного постачання, службами ремонту і налагодження устаткування тощо. При цьому для начальників цехів і майстрів велика завантаженість оперативною, не завжди, властивою їм роботою, і терміновість її виконання є основною причиною стресу.

Багато в чому подібні погляди на причини стресу висловлюють і закордонні фахівці, хоча інші умови виробництва накладають і свої специфічні особливості на виникнення явищ стресу. Однією з головних причин стресу, про що майже не пишуть західні дослідники, є страх втратити роботу. Цей стресор, варто відмітити, набуває дедалі більшої значимості і в Україні.

Ось, наприклад, як оцінює причини стресу американський фахівець Фіглер Хомер: незадоволеність організацією управління, некомпетентність підлеглих, непоінформованість про стандарти продуктивності, недовіра персоналу до менеджменту і недовіра з його боку до персоналу, несумісність з колегами по роботі, незадоволеність працею, нездатність підприємства задовольнити особисті потреби працівників тощо[3; 469с.].

Інший американський дослідник Ф. Майкл важливими причинами стресу вважає ступінь відповідальності керівника за роботу в цілому чи роботу групи співробітників, а також численність обов’язків, що виконуються. Останнє повною мірою відноситься до оперативних керівників виробництва, і, мабуть, це є одним з важливих факторів того, що керівники цехів більш часто знаходяться в стані стресу.

Розглядаючи зовнішні об'єктивні причини виникнення стресу, не можна залишати осторонь і причини внутрішні, пов’язані з конкретним керівником чи пересічним робітником як з особистістю. Вчені встановили зв’язок між характером керівників і стилем їхнього управління, з одного боку, і частотою виникнення стресових ситуацій — з іншого. От що показали опитування керівників з цього приводу. Відсоток керівників з холеричним складом характеру, що перебувають у щоденному стані стресу, дорівнює 21% від загального числа керівників-холериків, тоді як для керівників-флегматиків він складає 16%, керівників-сангвініків — 5%. Випробовують стан стресу кілька разів у тиждень керівники-холерики — 35,5%, флегматики — 34%, сангвініки — 29% від загального числа керівників кожної категорії.

Особливо яскраво зв’язок характеру керівника з частотою стресових ситуацій виявляється в начальників цехів. Так, щодня перебувають у стресі 40% холериків, тоді як флегматики і сангвініки, які щодня попадають у стресові ситуації, становлять відповідно 20% і 13%. Істотний вплив робить на стреси і стиль управління. Спостереження показують, що практично всі керівники, які дотримуються авторитарного стилю управління, випробовують стан стресу частіше, ніж керівники-демократи. Логічно тут усе ясно. Автократ не терпить заперечень, і коли вони є, він впадає в стрес.

На тісний зв’язок між стресом і вищезгаданими факторами вказують і закордонні фахівці, які підкреслюють, що характер роботи, яка виконується, і специфіка розв’язуваних задач виявилися тісно пов’язаними з умовами виникнення стресу в процесі роботи, а методи і стиль керівництва також можуть бути причинами функціонального стресу. Істотний вплив на рівень стресу роблять становище індивідуума в організації й його місце в ієрархії.

Велике значення для виникнення стресу мають постановка керівником занадто високих, іноді на даному етапі нереальних цілей і прагнення домогтися їх здійснення за будь-яку ціну, нетерпіння і навіть, можна сказати, надмірне честолюбство.

Персональні фактори. Кожна людина бере участь в багатьох видах діяльності, не пов’язаних з організацією. Ці приватні явища (події) також бувають потенційною причиною стресу, що може призвести до зниження результатів роботи. Позитивні життєві події, підвищення по службі або значне збільшення доходу також можуть викликати такий же або навіть більший стрес, як і негативні.

Результати досліджень говорять, що причиною стресів у 61% випадків є службові проблеми, сімейні хвилювання і фінансові труднощі; 22% випадків викликані причинами «психологічного характеру», а 7% - серйозними захворюваннями.

Для визначення найбільш раціонального способу впливу на людину в стані стресової ситуації необхідно мати уявлення про динаміку розвитку внутрішнього напруження стану в людини.

Виділяють три стадії розвитку стресу [10; 80 с.]:

Д зростання напруги (мобілізація);

Д внутрішній стрес (дезаптація);

Д виснаження, спад внутрішньої активності (дезорганізація).

Стадія мобілізації характеризується зростанням інтенсивності реакцій, підвищенням чіткості пізнавальних процесів, прискоренням їх, готовністю швидко згадати необхідну інформацію. У цій стадії працівникам удається зробити багато чого і вчасно.

Стадія дезаптації виявляється слідом за стадією мобілізації за умови, що стрес триває довго. Виникає реакція заборонного гальмування, що виявляється у зниженні якості виконання роботи. У поведінці фахівця виявляється неорганізованість, втрачається чуйність передавання інформації, забувається частина інформації, приймаються рішення, у яких не враховано наслідки. На цій стадії працівник припускається багатьох помилок, якість виконання поставлених завдань різко знижується.

Стадія дезорганізації виникає у випадку продовження стресового навантаження. На цій стадії може відбутися порушення внутрішньої регуляції поведінки особи, її поведінка стає неадекватною ситуації, відбувається втрата контролю над ситуацією. Тривалий стрес, навіть за збереження зовнішнього стану без змін, може призвести до серйозних внутрішніх захворювань.

Облік динаміки розвитку внутрішнього напруження в управлінні стресами багато в чому полегшує пошук варіантів грамотного розв’язання конфлікту та сприяє швидшій стабілізації внутрішнього стану й зовнішнього поводження учасників ситуації[20; 378с.].

Розглядаючи явище стресу, необхідно оцінювати його глибину. З погляду медицини, стрес викликає в людини почастішання пульсу, підвищення кров’яного тиску, головний біль. Частий вплив сильного стресу може призвести до зниження розумових здібностей, до втрати правильної орієнтації в конкретній ситуації і можливостей прийняття правильних рішень. Згадайте, чи багато вам доводилося бачити прикладів, коли людина у стані сильного стресу прийняла б єдино правильне рішення. Такі випадки надзвичайно рідкі, особливо для тих керівників, що часто попадають у стресові ситуації.

Але з іншого боку, хіба не частішає у Вас серцебиття, якщо Ви маєте виступати перед аудиторією, хіба не хвилюєтеся Ви, входячи в кабінет вищестоящого керівника з питанням, рішення якого може бути і не таким, як Ви хотіли б; хіба, нарешті, Вас не кидає в жар чи холод, коли Ви сідаєте в крісло дантиста? Але ж усе це є не що інше, як явище стресу, і в той же час це наше звичайне повсякденне життя, що, підкреслюю ще раз, без стресів неможливе в принципі. А тому треба говорити не про те, як уникнути стресу, як домогтися його виключення з практики, — це безглуздо, а про те, як не допускати виникнення стресових ситуацій там, де в цьому немає ніякої необхідності, як зменшити негативний вплив стресів на людський організм, як домогтися того, щоб керівники, які мають великий життєвий і виробничий досвід, не були змушені в розквіті творчих здібностей за станом здоров’я передчасно залишати свої посади. Стресу потрібно протистояти.