Типові помилки процесу бюджетування

Типичные помилки процесу бюджетування

Ольга Гаврилова, генерального директора ТОВ «Центр професійної підготовки та консалтингу «Фин-Мастер».

Для сучасних компаній актуальним є і системи бюджетного управління. Проте, навіть у ті фірми, де процес бюджетування досить розвинений, співробітники нерідко помиляються. Тому «вузькі місця» важливо виявити та дійде вчасно виправити.

Обычно для компанії виникає запитання: як зробити так систему бюджетного управління (СБУ) максимально ефективної? І тому необхідно з’ясувати, чим є система бюджетного управління, який її призначення та умови успішного функціонування. Системний підхід до цього питання дасть можливість уникнути багатьох помилок під час постановки й удосконаленню СБУ у компанії.

Типичные помилки, допущені на підприємствах при бюджетуванні, можна підрозділити на:

— концептуальные,.

— методологические,.

— управлінські.

Концептуальные похибки

Мы говоримо про бюджетуванні як про інструментарії, що використовується у системі управління. Передбачається, що у компанії розвинені всі функції, властиві даної системі: планування, організація, мотивація, контроль і аналіз.

Довольно часто бюджети пов’язані зі стратегією розвитку бізнесу у через відсутність такий стратегії в компанії. Це корені неприпустиме. Зараз впровадження системи бюджетного управління фірма має мати добре пропрацьовану місію та стратегію розвитку. Причому стратегію важливо вибрати в правильному напрямку.

Например, одне з компаній, що займається реалізацією авіаквитків і яка використовує у своїй інтернет-технології, вважає, що її місією є просування інтернет-технологій. Бюджети цієї фірми містять значні видатки розробку програмного продукту, купівлю комп’ютерів. Йому ж у тому, щоб бути успішною і конкурентоспроможної, насамперед необхідно орієнтувати свої процеси залучення клієнтів. Саме це витрати повинні містити її бюджети. У такій ситуації, очевидно, що ця компанія не так вибрала стратегію. Отже, вона нераціонально використовує свій бюджет.

Бюджетное управління необхідно зробити децентралізованим. Начальники підрозділів не повинні відповідати за ресурси, якими де вони розпоряджаються і поза результати, на що вони не впливають. Інакше кажучи, важливо вірно знайти центри фінансової відповідальності за результати діяльності. І тому керівники всіх рівнів повинні брати участь у розробці бюджетів.

Методологические недоліки

Управленческие рішення керівництво приймає виходячи з інформацію про відхиленнях від бюджету. Відхилення розраховують як бюджетні дані мінус фактичні дані. Фактичні можна лише з управлінської обліку.

Следует помітити, що бюджети власними силами управлінської цінності уявити не можуть. Трапляється, коли фінансові фахівці компанії з гордістю кажуть: «У цьому ми розробили бюджети, а наступному ставитимемо управлінський облік». Це, вочевидь неправильний. Важливо знати яке відхилення від бюджету, і лише потім виходячи з аналізу цієї інформації приймати управлінські рішення.

Из вищесказаного можна дійти невтішного висновку, що наявність системи управлінського обліку — це необхідна умова функціонування системи бюджетного управління.

Типичной помилкою є використання фактичних даних бухгалтерського обліку. Інформацію, подану у бухгалтерській звітності, неможливо використати для бюджетного управління з двом основним причин. По-перше, вона оперативна, а по-друге, у ній відсутня потрібне аналітичне уявлення, наприклад, по центрам фінансової відповідальності.

Таким чином, планування контроль має здійснюватися тільки із даних управлінського обліку.

Управленческие помилки

Чтобы механізм бюджетного управління зміг ефективно функціонувати, їм необхідні управляти. І тому компанія розробляє регламенти, які містять правила, послідовність і логіку управління. Також регламенти задають динаміку процесу бюджетування, накопичують у собі досвід компанії.

Как правило, система регламентів у компанії складається з:

— регламенту розроблення та впровадження системи бюджетного управління (на етапі створення СБУ),.

— регламенту розробки та коригування бюджетов,.

— регламенту поточного управління з урахуванням розроблених бюджетов,.

— регламенту поліпшення бюджетного процесу.

Правильно розроблений регламент повинен мати певний формат. Він охоплює у собі призначення, письмо речей та терміни вистави як вхідний, і вихідний інформації, етапи виконання регламенту, перерахування підрозділів, що у управлінні, відповідальні особи.

Следует відзначити, що регламент розробки та коригування бюджетів обов’язково має утримувати терміни, коли підрозділи отримують свої цільові показники і ресурсних обмежень. Адже самотужки вони можуть розпочати розробку своїх бюджетів.

Также слід обов’язково вказати терміни, коли підрозділи представляють заплановані бюджети. Зверніть увагу, такі терміни повинні прагнути бути оптимальними і продуманими. Наприклад, розробки річний бюджет годі було використовувати дані, надані у серпні минулого року. За 4 місяці до виконання бюджету станеться в нашій країні, деякі з них можуть з його зміст. На жаль, подібну практику часто зустрічається російській підприємствах.

Финансовые керівники деяких компаній заявляють, що вони є бюджетування, щоправда, обрій планування поки що тільки місяць. Але тоді це СБУ, а й просто задоволення цікавості керівництва у тому, що може статися за місяць. Досвід свідчить, що таке середній термін виходу системи на ефективне функціонування становить 3 року.

Типичной помилкою є часті перегляди бюджетів чи, навпаки, їх незмінна форма. Розробляючи СБУ, слід обов’язково вказати, за яких умов бюджети коригуються, і хто проти неї це робити. У одних обох випадках ці може бути менеджер бюджетного процесу, за іншими — лише Бюджетний комітет.

Принципиальное керівництво бюджетним процесом здійснює Бюджетний комітет. Його наявність чи відсутність виявляє міру зрілості бюджетування у компанії. До функцій даного комітету входить: перетворення стратегії в тактичні плани, обговорення твердження бюджетів, розробка й постійне відновлення бюджетних регламентів.

Каждый співробітник повинен розуміти, що бюджети потрібні задля здобуття права карати за їхнє невиконання. На основі необхідно видобувати урок із власного досвіду. Якось при семінарі одне із фінансових директорів процитував слова свого топ-менеджера: «Якщо бюджети будуть погані, і виконуватися, у відповідь фінансисти». Такий підхід явно помилковим.

На підприємстві має регулярно поліпшуватися якість бюджетного процесу. Всі його учасники після закінчення бюджетного періоду повинні аналізувати все плюси і мінуси розроблених бюджетів, вносити зміни у регламенти і бюджетну модель.

Резюмируя вищесказане, треба сказати, що поширеної помилкою є відсутність організованого бюджетного процесу та управління їм. Якщо абстрагуватися від теорії, то необхідність системи бюджетування можна ілюструвати так. Уявіть собі автомобільну дорогу, де відсутні правила руху, і регулювальник. За такого стану автомобілістові дістатись мети буде дуже важко. Отже, насамперед потрібно організовувати управління самим бюджетним процесом.

СБУ є механізмом, і усе, що називають бюджетуванням, є їм у насправді. Проте, зараз російські компанії активно освоюють цю технологію управління, навчаючись і власні досвід, і чужих помилках.

Оптимальное зміст регламенту

Желательно, щоб регламент розробки системи бюджетного управління містив такі етапи:

определение цілей і завдань СБУ,.

определение центрів фінансової відповідальності держави і побудова фінансової структури компанії,.

разработка бюджетної моделі компанії, тобто видів бюджетів для центрів фінансової звітності і врахування. У регламенті слід відобразити логіку взаємозв'язку бюджетів, а також логіку побудови бюджетів верхнього рівня,.

разработка технології забезпечення користувачів план-фактной інформацією,.

создание системи документообігу,.

отладка роботи системи в тестовому режимі,.

обучения персоналу,.

выбор і системи автоматизації.

«Без логічного бюджету замало…».

Рекомендациями для фінансистів і особливостями бюджетування у своїй організації поділився Андрій Крючков, консультант фірми «ПАКК».

— Андрій, які, на Ваш погляд, типові помилки бюджетування у російських фірмах? З чим вони пов’язані?

Я назвав два головних нестачі існуючих систем планування російських підприємств: Перший — управлінські рішення, закладені на етапі планування, найчастіше обгрунтовані. Це, якщо структура планованої інформації не відповідає дисконтній або відсутня зв’язок між собираемыми даними і реальними потребами управління.

Второй чинник очевидніший, але у водночас важче піддається коригуванні. Навіть добре продуманий бюджет виявляється неспроможним в організаціях, де відсутня порядок розподілу між підрозділами і відповідальності між керівниками. За цих умов якісне планування неспроможна існувати у принципі. Причина проста: осіб, змістовно володіють інформацією і готові приймати рішення, просто більше не існує. Отже, без побудови логічною системи управління у цьому разі обійтися.

— Чи є певні проблеми бюджетування, котрі з цей час найбільш актуальні?

К найважливішим проблемам б відніс оптимальне розподіл ресурсів немає і контроль результатів робіт. З іншого боку, є договір приватні нюанси. Наприклад, в консалтингових компаніях додаткова складність у тому, що співробітники довгий час перебувають у відрядженнях, які мають доступу до постійному робочому місцю. Тому передача інформації може затримуватися у часу. Розв’язати цю то можна з допомогою технологій віддаленого доступу і захисту.

— Що Ви порекомендуєте компаніям для мінімізації помилок у разі планування?

Для вдосконалення процесу у першу чергу, необхідно прояснити управлінський сенс кожної одиниці інформації. Поруч із, слід адаптувати облікові системи для потреб планування, а планування — під можливості інформаційної системи. Великий то може дати добір технологій планування, відповідних масштабу організації, умовам її існування й перспективам розвитку. Свою роль грає вибір, і адаптація коштів автоматизації.

— Як ви вважаєте, який оптимальний термін для планування бюджету?

Иногда раціонально поєднати процес бюджетування з періодом складання бухгалтерської звітності. Наприклад, місяць і рік, чи квартал і рік. Для оперативного управління фінансами (розробка бюджету руху коштів чи платіжного календаря) можна використовувати менший період: тиждень декаду. Довгострокове планування (упорядкування бюджету розвитку та інвестиційної програми) виконується на 3 — 5 років.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із сайту internet.