Три моделі російського менеджменту

Три моделі російського менеджмента

Умение процвітати в розподілі держвласності ще гарантує на успіх справжньої конкурентної боротьби. Тим паче що не дозволить нашому менеджменту підтягнутися до світового рівня. Його необхідно трансформувати на щось сучасне по суті й форме.

Валерий Євгенович Хруцький, Академія народного господарства при Уряді РФ.

В новомодних посібниках по менеджменту мусується теза про особливої постановки в компаніях з так званого «регулярного менеджменту », під яким слід розуміти ази науки управління, але ще не передові технології менеджменту. Такий їхній підхід (її важко назвати інакше, ніж «наука вціліти ») рекомендують й західні консультанти, потчующие наших менеджерів допотопними знаннями й теоріями, віддавна похованими там. І недарма. То навіщо ж їм вчити нас, як процвітати у конкуренції? Дивно, що така позиція знаходить підтримку і зізнання патріотів — державников, скрізь (до місця й недоречною) толкующих про нашу самобутності, культурно-історичного винятковості, внаслідок чого зарубіжні технології управління в нас потребу не працюють. Чи, можливо, вся річ у тому, що ні ті технології управління були позаимствованы?

Сегодня Росії, як ніколи, потрібні системи управління, які б забезпечили підприємству чи фірмі досягнення стандартів виробництва світового класу, високий рівень конкурентоспроможності на внутрішньому, а зовнішньому ринках. Це означає здатність компанії вирішувати, начебто, взаємовиключні завдання: одночасно підвищувати якість і продуктивність, бути лідером у сфері задоволення потреб і запитів споживачів (по асортименту і новизні запропонованої, рівню обслуговування тощо.) забезпечуватиме прийнятний рівень ціни на рахунок сталого зниження издержек.

С продуктивністю і якістю у Росії становище виглядає не краще (а то й гірше), ніж у СРСР. Щодо більшості товарних позицій якість продукції російських підприємств у 1997 р. знизилося проти 1990 р., а рівень продуктивність праці у російській промисловості не перевищує 10% рівня продуктивність праці ув американській промисловості (у СРСР він був 25%). Нашим менеджерам доведеться вирішувати, здатні вони зробити управління головним чинником конкурентоспроможності, отже, і довгострокового успіху в бізнесі, чи винні займатися лише пошуком способу виживання на рынке.

С погляду деяких експертів, у Росії можна назвати три моделі управления:

менеджмент здоровим глуздом, характерний компаній, якими володіють «нові російські «;

менеджмент, сповідувана оперирующими до західними фірмами;

советскую модель, властиву більшості колишніх державних підприємств.

По думці таких експертів, з цих інгредієнтів і потрібно зробити якийсь прагматичний деідеологізований «сплав «під назвою «російський менеджмент зразка 2000 року ». Саме це моделі беруться як трампліном для розвитку сфери управління у Росії «.

Что ж криється з позицій науки управління за кожної з моделей?

Первая модель — менеджмент здоровим глуздом, характерний керівництва фірм, виросли з комерційним структурам (кооперативів, оптово-роздрібних трейдерських фірм). На перевірку вона є ні чим іншим, як менеджментом малого середнього бізнесу: з його простими господарськими і операціями, коли вся інноваційна активність зводиться у разі до відпрацюванні офшорних чи інших юридично чистих способів відмови від надмірних податків; з невеликими активами (особливо основними фондами); зі слабоспециализированными функціями управління (що, справді, найчастіше у малому бізнесі, коли той керівник може поєднувати багато функції); з великою часткою неформального документообігу; з швидким прийняттям прийняття рішень та високої гнучкістю господарської політики, коли маркетинг найчастіше полягав в пошуку єдиного вдалого ходу (чи це правильний вибір ніші ринку чи способу просування продукта).

Чисто комерційні фірми та фінансові успіхи таких фірм (цілком очікувані на радянському й пострадянському внутрішньому ринках зі своїми нестачею всього), зростання масштабів операцій та активну участь у приватизації обернулися їм зростанням складності управлінських завдань і необхідністю шукати нові й методи щодо організації управління. Рішення всіх цих завдань вимагає освоєння найпростіших управлінських технологій (наприклад, правильного побудови линейно-функциональной організаційної структури управління із його чіткою розподілом функцій управління і регулярним документообігом). Власне, дана модель не що інше, як найнижчий рівень конкурентоспроможності. За теорією вважається цілком нормальним, що з 2/3 до ¾ таких фірм протягом трьох — п’яти своєї діяльності швидше за все збанкрутують. У разі Росії процес може лише затягтися на два — 3 роки проти норми (через нерозвиненість правова база, слабкості преса конкурентної борьбы).

Вторая модель — менеджмент інофірм та його представництв у Росії. Модель відрізняють не стільки дизайнерські чи технологічні знахідки (як інтер'єрів офісів чи типів комп’ютерів, і зв’язку, чемного звернення менеджерів), інші зовнішні атрибути менеджменту, скільки відверта фрагментарність у впровадженні будь-яких зарубіжних технологій управління. Спричинено це криються почасти в небажанні іноземних компаній «витрачатися «з перспективи за умов російської нестабільності (цього потрібно втеча багатьох таких компаній із Росії, яке започаткували після фінансової кризи августа—сентября 1998 г.).

Третья модель —радянська, що є насправді добряче звироднілий американо-немецкий гібрид п’ятдесятирічної давности.

Так, все штатні розклади і нормативи чисельності адміністративного персоналу, як і організаційні структури управління, системи, методи лікування й процедура прийняття рішень для промислових підприємств у СРСР було розроблено у початку 30-х років, під час індустріалізації, і було невигадливо скопійовані з підприємств аналогічного профілю до й Німеччини. Вони і змінювалися до справжнього часу на переважну більшість колишніх державних, нині суто акціонерних й добре приватизованих предприятий.

Отсюда невиправдано високі накладні витрати, низька продуктивність, лукаве якість продукції, нездатність конкурувати із головними фірмами інакше, як «сидячи на голці «бюджетних вливань і примитивно-драконовских заходів державного протекціонізму і т.п.

Сплав цих моделей неприйнятний. Такі «російський менеджмент «орієнтований на:

воздействие на споживача з допомогою інтенсивної телереклами для збуту товарів який завжди нові й невисокого якості;

применение цінової газової політики, що базується виключно на перекладанні своїх невиправдано високих виробничих витрат за плечі і так жебрака споживача;

всемерную монополізацію ринків, нездатність вести чесну конкуренцію;

продвижение продуктів на не інакше, як і тісній корупційної спайці з держчиновниками всіх рівнів.

Умение процвітати у справі поділу держвласності ще гарантує на успіх справжньої конкурентної боротьби. Тим більше що перспективі. І вже тим паче усе це не дозволить нашому менеджменту підтягнутися ближче до рівня. Отож модернізувати наші нинішні менеджмент і маркетинг не можна, їх можна тільки замінити. Не відразу, ясна річ, а поступово. Крок по кроку трансформувати все це у щось сучасніше власне і за формою. У якій самому напрямку краще це сделать?

Уровни (стадії) конкурентоспроможності. У сучасному теорії управління прийнято виділяти чотири рівні, чи стадії, конкурентоспроможності. Кожен з них відповідають свої підходи до організації управління і маркетинга.

Менеджеры підприємств чи фірм першого рівня конкурентоспроможності розглядають чинник управління, як «внутрішньо нейтральний ». Вони вважають, позаяк регулярний менеджмент у тому компаніях був колись поставлений, то більше управління на конкурентоспроможність неможливо впливає. Свою роль ці менеджери бачать в тому, щоб випускати продукцію без особливих викрутасів, не турбуючись ні про яких «сюрпризи «ні на конкурентів, ні на потребителей.

Характерными рисами російських підприємств першого рівня конкурентоспроможності являются:

понимание маркетингу як функції управління у кращому разі важливою, ніж інші. Звідси й віра у безмежні можливості реклами (особливо з телебаченню) у просуванні продукту;

слепая відданість примітивною цінової конкуренції. Вважається, що досить знизити ціну (що більше знизити — краще) й зняти будь-які проблеми з збутом «відпадуть «самі собою;

чуть майже органічне неприйняття дослідження ринку. На таких підприємствах маркетинг сприймається і суто збутова робота.

недостаточное увагу кваліфікації, і мотивації працівників, питань управління персоналом. Тут, зазвичай, висока плинність кадрів. За необхідності збільшити обсяг виробництва наймається додатковий персонал. Про те, що така підхід скоріш всього негативно позначиться якості продукції, отже, і її конкурентоспроможності, не замислюються;

непонимание ролі чинника управління у цілому. Саме питання вдосконалення структур і систем, форм і методів управління вважаються чимось зайвим. Ставка робиться те що, що було доцільним або добре зарекомендувало себе у минулому (від типу організаційних структур управління до систем внутрифирменного планування, що кожен техпромфинплан просто перейменовується в бізнес-план).

Компании другого рівня конкурентоспроможності прагнуть зробити свої виробничі і управлінські системи «зовні нейтральними ». Це означає, такі підприємства вже повинні цілком відповідатиме стандартам, встановленим їх основними конкурентами на конкретному ринку (у галузі чи регіоні). Вони намагаються відтворити в собі те, що роблять фирмы-лидеры: прагнуть максимально запозичати технічні прийоми, технології, методи щодо організації виробництва у провідних підприємств нашої галузі, набувати сировину й матеріали, напівфабрикати і комплектуючі вироби з самих джерел, що її головні конкуренты.

К особливостям підприємств другого рівня конкурентоспроможності до относятся:

превращение маркетингу на головну функцію управління. Ці компанії зазвичай сповідують концепцію маркетингу, орієнтованого на продукт. Вивчення ринку них порожній звук, а планомірна повсякденна аналітична робота, спрямовану визначення тих «заповітних струн «у душі потенційних споживачів, які можна зачепити справді ефективної рекламою;

стремление стати маркетингово орієнтованими фірмами, де всі процеси планування та розвитку виробництва базуються вже в прогнозах збуту, який складають з участю служби дослідження ринку;

более вишуканих форм і силові методи конкуренції, де цінова конкуренція витісняється конкуренцією за якістю, рівню обслуговування споживачів тощо. Такі підприємства прагнуть «підтягуватися «до основним конкурентам за цими параметрами;

изменение кадрової політики. Тут керівники фірм прагнуть запросити працювати, якщо знадобиться, управляючих і спеціалістів з інших компаній тієї ж галузі, покладаючись з їхньої кваліфікацію та професійні якості, не враховуючи специфіки конкретного підприємства або російського виробництва;

ориентация найбільш поширені, типові управлінські технології, щоб забезпечити успіхом ринку основним конкурентам. Удосконалення організації та стимулювання праці, системам управління тут здійснюється за принципом «розумної достатності «(якщо в конкурентів цього немає, те й нам поки зайве).

На певному історико-правовому етапі пряме запозичення передового досвіду не додає конкурентоспроможності фірмі. Перед керівництвом таких компаній виникає питання: якщо їхні підприємства мають інші порівняльні переваги в конкурентации над ринком, ніж їх головні суперники, навіщо їм потрібне обов’язково дотримуватися загальних стандартів організації виробництва й управління, встановлених у галузі? Ті, хто вважає правильні відповіді це запитання, зазвичай «доростають «до підприємств третього рівня конкурентоспроможності та стають поряд та лідерами галузей, а чи не «плетуться в них у хвості «.

Среди відмінностей компаній третього рівня конкурентоспроможності можна виділити следующие:

в цих компаніях центрі уваги виявляються потреби і запити споживача, сповідається концепція маркетингу, орієнтованого на споживача, а управління починає активно сприяти розвитку виробничих систем;

такие компанії справді стають маркетингово орієнтованими. Виробництво ж у компаніях, достигнувших третього рівня конкурентоспроможності, хіба що «підтримується зсередини ». На його розвитку зорієнтовані й інші підрозділи організації;

в російському бізнесі компаній, справді досягли цього рівня конкурентоспроможності, лічені одиниці. Тому завдання до нашого менеджменту на найближчу перспективу — піднятися до третього рівня конкурентоспроможності, т. е. спробувати побудувати в собі управління оскільки роблять кращі компанії світу;

любые нововведення, зміни у області виробництва (асортименті, якості й т.п.) здійснюються тут тільки тоді ми, коли є упевненість у схваленні їх кінцевими споживачами.

Компании, які змогли досягти четвертого рівня конкурентоспроможності, виявляються попереду конкурентів на багато років. Вони лише не прагнуть копіювати досвід інших фірм галузі й хочуть перевершити найжорсткіші з стандартів. Вони також готові кинути виклик кожному конкурентові у світі у кожному аспекті виробництва чи управління. Будь-які зміни у управлінні, організації виробництва, в стратегію розвитку здійснюються тут із урахуванням результатів вивчення ринку. Понад те, всі функції управління виявляються безпосередньо втягнутими у процес маркетингових досліджень чи систематизацію їх результатів. Дедалі менше маркетингової роботи зосереджується в спеціалізованих підрозділах. Останні узагальнюють дані, інтегрують і координують зусилля інших служб.

Вот на такі підприємства і називаються підприємствами з виробництвом світового класу, виробництвом постіндустріальної эры.

Итак, якою ж маркетинг нам нужен?

Во-первых, потрібен маркетинг, має сучасні технології, щоб забезпечити високу конкурентоздатність у відповідно до вимог інформаційної ери, і навіть прорив до лідерства під управлінням, дозволяє фірмам процвітати, а чи не выживать.

Во-вторых, необхідна орієнтація на технології інтегрованого маркетингу, дозволяють зв’язати як виробництво і збут, але й інші функції і системи внутрифирменного управління: дослідження та конструкторські розробки, матеріально-технічне постачання і логістику, фінанси і інвестиційне планування, управління персоналом, організаційні структури управління і системи прийняття решений.

В-третьих, потрібен маркетинг, який дозволяє показухи заради, а досягнення конкретного кінцевого результату перетворити підприємства у маркетингово орієнтовані компанії, здатні згодом досягти третього і четвертого рівнів конкурентоспроможності, перетворитися на підприємства з виробництвом світового класса.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із сайту internet.