Планирование діяльності виробничого подразделения

Министерство освіти Російський Федерации.

Казанський Державний технічний університет ім. О. Н. Туполева.

Курсова робота з менеджменту на тему.

«Планування діяльності виробничого подразделения».

Виконала: студентка гр.6203.

___________.

Проверила:

Бадалова Э.Ю.

Казань 2003.

|1. Запровадження |3 | |2. Зміст і завдання внутрифирменного планування. Види планів. |4 | |3. Перспективний внутрифирменное планування |10 | |4.Среднесрочное і поточне (бюджетне) планування |14 | |5.Организационные форми внутрифирменного планування |17 | |6. Планування діяльності виробничого підрозділи |22 | |7. Організація процесу планування у фірмах |25 | |8. Список літератури |29 |.

Усім компаніям треба думати про майбутнє і розробляти довгострокові стратегії, яка б оперативно реагувати на міняються умови ринку. Кожна компанія має знайти свій стиль роботи, найкраще враховує специфіку умов, можливостей, цілей і ресурсов.

Багато компаній ведуть свій діяльність без жодних планів. У початківців компаніях менеджери зазвичай настільки зайняті, що вони не залишається часу на планування. У невеличких компаніях менеджери схильні думати, що у формальному плануванні потребують лише відкриваються великі корпорації. Навіть у багатьох солідних компаніях менеджери часом стверджують, що вони відмінно обходяться і формального планування І що, отже, їй немає стоїть надавати великого значення. Зазвичай менеджери противляться складання письмового плану, оскільки це часу. З іншого боку, вони висувають іще одна аргумент: ринок змінюється дуже швидко, тому планів немає ніякої користі - зрештою все плани будуть припадати пилом на полке.

Широке поширення отримала думка, що за умови політичної та економічної нестабільності, і навіть високих темпів інфляції планування втрачає сенс. Та що вище рівень невизначеності, породжуваної нестабільністю, то більша роль планування, під час якого мають бути обгрунтовані різні варіанти господарювання, адекватні відповідним прогнозним сценаріями развития.

Формальне планування може дати багато переваг всіх компаніях, великим та з малим, початківцям і має певний досвід. Воно спонукає керівництво постійно майбутнє. Воно змушує компанію чіткіше визначати свою мету і політику, призводить до кращої узгодженості у роботі і дає об'єктивні показники ефективності роботи. Аргумент про безглуздості планування за умов постійні зміни не витримує критики. Навпаки — ретельне планування допомагає компанії передбачити зміни середовища проживання і оперативно реагувати ними, і навіть завжди бути готовою несподіваним обставинам. Процвітаючі компанії працюють за плану, проте, він складається в такий спосіб, ніж обмежувати підприємницькі инициативы.

Зміст і завдання внутрифирменного планування. Види планов.

Планування (прогнозування) залежить від систематичному пошуку можливостей діяти й в прогнозуванні наслідків цих дій в заданих умовах. Зміст внутрифирменного планування як функції управління великої промислової фірмою полягає у обгрунтованому визначенні основних та напрямів і пропорцій розвитку з урахуванням матеріальних джерел забезпечення і ринку. Сутність планування проявляється у конкретизації цілей розвитку всієї фірми і кожного підрозділу окремо на встановлений період; визначенні господарських завдань, засобів їх досягнення, термінів і послідовності реалізації; виявленні матеріальних, трудових і, необхідні рішення поставлених задач.

Отже, призначення планування як функцій управління полягає із метою завчасно врахувати наскільки можна все внутрішні і його зовнішні чинники, щоб забезпечити сприятливі умови для нормального функціонування та розвитку підприємств, які входять у фірму. Воно передбачає розробку комплексу заходів, визначальних послідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостей ефективнішого використання ресурсів кожним виробничим підрозділом і всієї фірмою. Тому планування покликане забезпечити взаємопов'язування між окремими структурними підрозділами фірми, куди входять всю технологічний ланцюжок: наукові дослідження й розробки, виробництво і збут. Ця діяльність спирається на виявлення і прогнозування споживчого попиту, аналіз стану та оцінку наявних: ресурсів немає і розвитку господарської кон’юнктури. Звідси випливає необхідність ув’язування планування з маркетингом і контролі з єдиною метою постійної коригування показників виробництва та збуту за змінами попиту ринку. Що ступінь монополізацію ринку, тим точніше ТНК можуть встановити його розміри і впливати з його развитие.

Потреба плануванні у сприйнятті сучасних ТНК випливає з величезних розмірів усуспільнення виробництва, здійснюваного в міжнародному масштабі; спеціалізації і кооперування виробництва, у рамках великих господарських комплексів промислових фірм; наявності численних структурних підрозділів у рамках фірми; тісних межфирменных зв’язку з постачальниками сировини, напівфабрикатів, комплектуючих виробів, включених в єдиний технологічний процес, і навіть з вимог науково-технічного прогресу — швидко враховуватиме й освоювати новітні досягнення науку й техніки. У цьому напрямі діє і такий чинник, як прагнення ТНК підкорити собі ринок, посилити свій вплив формування споживчого ринкового спроса.

Розвиток планування безпосередньо з посиленням тенденції до централізації під управлінням ТНК і покликане ув’язати діяльність всіх підрозділів, підпорядкувавши її єдину стратегію розвитку. Внутрифирменное планування у межах ТНК охоплює як поточне, і перспективне планування, що здійснюється на вигляді прогнозування і программирования.

Якщо в перспективному плануванні покликане визначити загальні стратегічні цілі напрями розвитку фірми, необхідних цього ресурси, і етапи рішення поставлених завдань, то розроблювані з його основі поточні плани орієнтовані фактичне досягнення намічених цілей з конкретних умов і стан ринку кожному цьому етапі розвитку. Тому поточні плани доповнюють, розвивають і коректують перспективні напрями розвитку з урахуванням конкретної обстановки.

Залежно від змісту, цілей і завдань можна виділити такі форми планування і різноманітні види планів: — послідовне планування (новий план складається після закінчення терміну дії предыдущего),.

— ковзне планування (після закінчення частині строку дії попереднього плану виробляється його ревізія на що залишилося період, і складається новий на період по закінченні всього терміну попереднього і т.д.,.

— жорстке планування (конкретно указуються всі цілі й мероприятия),.

— гнучке планування (враховується можливість виникнення неоднозначних умов перегляду плану зі своїми учетом).

У принципі так будь-яка фірма має ієрархію планів. Серед соподчиненности можна розрізнити такі види планирования:

— загальне (довгострокове основне, концепція фирмы),.

— стратегічне (довгострокове розвиток фірми, сфер побуту, виробництва, НДДКР, персонала),.

— тактична (умов господарських операцій — виробничих потужностей, коштів виробництва, капіталів, інвестицій, персоналові та т.д.),.

— оперативне планування (конкретні дії на короткостроковий период).

Основними ознаками стратегічного планування являются:

— мета планування — довгострокове забезпечення існування й виконання основний мети фирмы,.

— носій ідеї планування — вищий менеджмент,.

— проблеми планування — відсутність надійності і структурирования,.

— обрій планування — долгосрочное,.

— охоплення — глобальний, широкий, спектр альтернатив,.

— принципи — зміна навколишнього середовища (контрольовані факторы).

Зазвичай важливі питання планування — ринки сбыта.

Це планування включает:

— вироблення стратегии,.

— стратегічне планування виробничої программы,.

— планування розвитку потенциала,.

— планування розвитку структури потенциала.

Тактична планування складає основі стратегічного і є ядром здійснення стратегічних планів (обрій 1−5 років), стосується у першу чергу фінансування, інвестицій, середніх термінів збуту, МТС, персонала.

Відмітними рисами оперативного планування являются:

— носій ідей планування — середні і нижчі рівні менеджмента,.

— завдання планування — забезпечення відносної надійності і відносного структурирования,.

— обрій — короткі середні сроки,.

— глибина — деталізація планов,.

— діапазон — обмежений спектр альтернатив,.

— основа — створений потенциал.

Оперативним плануванням охоплюються окремі функціональні області предприятия.

При плануванні вирішують силу-силенну проблем, головні причини которых:

— особливості вихідного стану (проблеми планування погано структуровані, їх важко знайти й измерить),.

— особливості кінцевого стану (характер впливу цілі й ресурси при плануванні невизначений, а виявиться лише у майбутньому, множинність целей),.

— проблеми альтернатив (є невизначеність наявних альтернатив, пошук інших вимагає часу й средств),.

— проблеми інструментарію (вибір найбільш оптимального),.

— велика кількість осіб, що у планировании,.

— відповідальність (ЛПР приймає себе відповідальність, план ж становлять другие),.

— проблема контролю (під час упорядкування, виконання і корректировки).

Залежно від цього, який обрій (період) часу охоплюють плани, складені організацією, планування поділяють на 3 типа:

— довгострокове планирование;

— середньострокове планирование;

— короткострокове планирование.

Класифікацію за тривалістю горизонту планування не можна плутати з попередньої класифікацією — по тимчасової орієнтації ідей. Остання передбачає існування принципово різних філософій планування в залежність від ставлення до минулого, справжньому і майбутньому. Поділ планування на довго-, середньоі короткострокове означає відмінність відрізків часу, необхідні виконання планових показників, і має технічний характер.

Довгострокове планування зазвичай охоплює тривалі періоди часу — від 10 до 25 років. Певний час довготривале планування ототожнювалося зі стратегічним, але ці два поняття існують окремо. Стратегічне планування за змістом набагато складніше довгострокового, яку здійснювався з допомогою простого подовження періоду планування. Стратегічне планування — це буде непросто функція времени.

Середньострокове планування конкретизує орієнтири, певні довгостроковим планом, буває розраховане більш період. До останнього часу обрій середньострокового планування дорівнював 5 років. Проте непередбачений характері і швидкість зміни довкілля змусили багато фірм скоротити проміжок планування з п’ятьма до 3 років, відповідно 5-летние плани перейшли до розряду долгосрочных.

Короткострокове планування — це розробка планів на 1−2 року (зазвичай короткострокові плани — це річні плани). Короткострокові плани беруть у себе конкретні засоби використання необхідні досягнення мети ресурсів організації, визначених у більш тривалих планах. Зміст короткострокових планів деталізується по кварталами і месяцам.

Усі три типу планування повинні увязываться між собою і злочини не суперечити друг другу.

1) залежно від змісту господарську діяльність — плани НДДКР; виробництва; збуту; матеріально-технічного постачання; фінансовий план;

2) залежно від організаційної структури фірми — плани виробничого відділення; плани дочірньою компании.

Залежно від рівня невизначеності плани може бути два види. Перший характеризується повної передбачуваністю серед і немає браку інформації. Такі плани іноді називають детермінованими, і практично лише на рівні підприємства вони невідомі через мінливою ринкового середовища. У планах ж внутрішньовиробничих підрозділів з певної точністю розрахувати результати їх деятельности.

Рівень і якість планування визначаються такими найважливішими умовами: компетентністю керівництва фірми всіх рівнях управління; кваліфікацією фахівців, що працюють у функціональних підрозділах, наявністю інформаційної бази й забезпеченістю комп’ютерної техникой.

Перспективний внутрифирменное планирование.

компаній у сучасних умовах стали зосередити всю більшої уваги розвитку перспективного планування як інструменту централізованого управління. Таке планування, що охоплює період від 10 до 20 років (частіше 10−12 років), передбачає розробку загальних принципів орієнтації фірми з перспективи (концепцію розвитку); визначає стратегічний напрям і програми розвитку, утримання і послідовність здійснення найважливіших заходів, що забезпечують досягнення поставленої мети. Перспективний планування допомагає приймати рішення з комплексним проблемам діяльності фірми в міжнародному масштабе:

— визначення та напрямів і розмірів капіталовкладень і вибір джерел їх финансирования;

— впровадження технічних нововведень, і прогресивної технологии;

— диверсифікація виробництва та відновлення продукции;

— форми здійснення закордонних інвестицій у умовах здобути нові предприятий;

— вдосконалення організації управління з окремим підрозділам й кадрової политике.

Оскільки оцінка перспектив за умов стихійного розвитку світового ринку вкрай невизначена, в перспективному плануванні неспроможна орієнтувати фірму для досягнення кількісних показників і тому зазвичай обмежується розробкою лише найважливіших якісних характеристик, конкретизируемых в програмах чи прогнозах. Через них здійснюється координація перспективних напрямів розвитку всіх підрозділів фірми з урахуванням їхньої потреб і лікувальних ресурсів. За підсумками програми розробляються середньострокові плани, у яких містять не лише якісні характеристики, а й кількісні показники, деталізовані і які конкретизовано з погляду вибору коштів на реалізації цілей, намічених у рамках перспективного планирования.

У системі перспективного планування залежно від методологією й цілей зазвичай розрізняють довготривале планування і стратегічне планирование.

У системі довгострокового планування використовується метод екстраполяції, т. е. використання результатів показників минулого періоду й з урахуванням постановки оптимістичних цілей поширення кілька завищених показників наступний період. Тут робиться розрахунок те що, майбутнє краще прошлого.

У системі довгострокового планування мети перетворюються до програм дій, тактичні плани і бюджети (річний план), плани прибутків, розроблювані кожного з головних підрозділів фірми. Потім програми, тактичні плани і бюджети виконуються цими підрозділами і визначаються відхилення фактичних показників від запланированных.

Системи довгострокового планування застосовують у 70- 80% найбільших японських корпорацій, де планування організується наступним образом:

. вибираються 5- 10 ключових стратегій навколо них формується політика довгострокового развития;

. одночасно приймаються середньострокові плани для об'єднання стратегій за одну ціле і ув’язування із розподілом ресурсов;

. найвище керівництво передбачає накреслення мети кожному підрозділу, а останнє розробляє кількісні плани досягнення цього методом «знизу вгору » .

Схема довгострокового планирования.

Мета стратегічного планування — дати комплексне наукове обгрунтування проблем, із якими може зіштовхнутися фірма у майбутньому періоді, і основі розробити показники розвитку фірми на плановий период.

У основу розробки стратегічного плану кладется:

— аналіз розвитку фірми, завданням якого є полягає у з’ясуванні тенденцій і внутрішніх чинників, які впливають розвиток відповідних тенденций;

— аналіз позицій в конкурентної боротьби, завданням якого є - визначити, наскільки конкурентоспроможна продукція фірми різними ринках І що фірма може б зробити підвищення результатів роботи у конкретних напрямах, якщо ітиме оптимальним стратегіям в усіх проявах деятельности;

— вибір стратегії з урахуванням аналізу розвитку фірми у різних напрямах й визначення пріоритетів у конкретних видам діяльності, зі погляду її ефективності і забезпеченості ресурсами;

— аналіз напрямів диверсифікації видів діяльності, пошуку нових ефективніших видів роботи і визначення очікуваних результатов.

При виборі стратегії необхідно пам’ятати, нові стратегії як в традиційних галузях, і у нових сферах бізнесу повинні відповідати накопиченому потенціалу фирмы.

Як очевидно з схеми, перспективи якої і мети пов’язані між собою для вироблення стратегії. Поточні програми орієнтують оперативні підрозділу їх буденній праці щодо забезпечення поточної рентабельності; стратегічні програми розвитку й бюджети закладають основи майбутньої рентабельності, що потребує створення виконання, побудованої на управлінні проектами.

Схема стратегічного планирования.

Стратегічний план виражений стратегією корпорації. У ньому містяться рішення про сфер роботи і вибору нових напрямів. У ньому можуть перераховуватися основні нові проекти та задаватися їх пріоритети. Розробляється він у рівні вищої ланки управління. Зазвичай стратегічний план зовсім позбавлений кількісних показателей.

Середньострокове і поточне (бюджетне) планирование.

Середньострокові плани найчастіше охоплюють термін як найбільш відповідний періоду відновлення виробничого апарату і асортименту продукції. Вони формулюються основні завдання на встановлений період, наприклад, виробнича стратегія фірми загалом і кожного підрозділу (реконструкція і розширення виробничих потужностей, освоєння нова продукція і розширення асортименту); стратегія збуту (структура збутової сіті й її розвиток, міра контролю над ринком, і впровадження налаштувалася на нові ринки, проведення заходів, сприяють розширенню збуту); фінансова стратегія (об'єми та напрями капіталовкладень, джерела фінансування, структура портфеля цінних паперів); кадрова політика (склад парламенту й структура кадрів, їх підготовка і); визначення обсягу й структури необхідних ресурсів немає і форм матеріальнотехнічного постачання з урахуванням внутріфірмової спеціалізації і кооперування виробництва. Середньострокові плани передбачають розробку у певному послідовності заходів, вкладених у досягнення цілей, намічених довгострокової програмою развития.

Середньостроковий план зазвичай містить кількісні показники, у цьому однині і щодо розподілу ресурсів. У ньому наводяться детальні відомості в розбивці за продуктами, даних про капіталовкладень та джерела фінансування. Він розробляється в виробничих отделениях.

Поточне планування здійснюється шляхом детальної розробки (зазвичай однією рік) оперативних планів для компанії, у цілому і окремих підрозділів у міжнародному масштабі, зокрема, програм маркетингу, планів з наукових досліджень, планів з виробництву, матеріальнотехнічному постачання. Основними ланками поточного плану виробництва є календарні плани (місячні, квартальні, піврічні), які є детальну конкретизацію цілей і завдань, поставлених перспективним і середньостроковим планами. Календарні плани виробництва складаються з урахуванням даних про наявності замовлень, заможності їхньої матеріальними Ресурсами, ступеня завантаження виробничих потужностей та їх використанні з урахуванням обумовлених термінів виконання кожного замовлення. У календарних планах виробництва передбачаються на реконструкцію наявних потужностей, заміну устаткування, спорудження підприємств, навчання робочої сили в. До планів на збуті продукції і на надання послуг включаються показники експорту продукції, зарубіжному ліцензуванню, надання технічних послуг і обслуживанию.

Оперативні плани реалізуються системою бюджетів чи фінансових планів, складених зазвичай роком чи термін по кожному окремому підрозділу — центру прибутку, та був консолідуються у єдиний бюджет, або фінансову план фірми. Бюджет формується з урахуванням прогнозу збуту (переважно забезпеченості замовленнями і розподілу ресурсів), що необхідне досягнення намічених планом фінансових показників (наприклад. як-от обсяг продажу, чистий прибуток і норма прибутку на інвестований капітал). У його складанні передусім враховуються показники, розроблені в перспективних чи оперативних планах. Через бюджет здійснюється взаимоувязка між перспективним, поточним та інші видами планирования.

Бюджет фірми є вираз оперативного плану в грошових одиницях; він би ув’язує оперативний і фінансовий плани, дає можливість передбачити кінцевий результат діяльності, т. е. розміри і норму прибутку. Складанням бюджетів займаються зазвичай різні служби чи спеціальні сектори. Особливі комітети, які з вищих адміністраторів, розглядають вже готовий бюджет. Глава фірми стверджує бюджет і за ефективність методів з його розробці. Основу бюджету становить прогноз продажу та літочислення витрат виробництва. За підсумками прогнозу продажів складаються плани виробництва, постачання, запасів, наукових досліджень про, капітальних інвестицій, фінансування грошових надходжень. Бюджет фірми охоплює усі сторони її роботи і виходить з оперативних планах відділень і фірми, й тому він служить також засобом координації всіх ланок фирмы.

Організаційні форми внутрифирменного планирования.

Методологічна особливість планування у межах ТНК полягає у широке використання програмно-цільового підходу, що передбачає необхідність точного формулювання цілей фірми та його ув’язування з ресурсами. Зазвичай мети розробляються тривалу перспективу визначають основні напрями програми розвитку фірми. Одночасно формулюються чіткі завдання кожного підрозділу фірми і визначаються її місце і у досягненні загальних! цілей. Зокрема, визначаються як загальний обсяг прибутків і норма рентабельності, а й різні нормативні показники, пов’язані з здійсненням функцій маркетингу, фінансування й др.

Отже, в розроблюваних фірмами планах як стратегічних, і поточних формуються основні завдання господарської політики на певного періоду і виробити конкретні шляхи їхнього розв’язання: визначаються необхідні при цьому матеріальні і фінансові ресурси, і навіть методи їхньої організації найбільш ефективне використання з урахуванням створених умов у міжнародному масштабі. Інакше кажучи, методологія планування орієнтується на забезпечення ув’язування цілей з ресурсами, визначенні послідовності засобів і методів найефективнішого досягнення поставленої мети і належних звідси завдань у межах кожного господарського підрозділи всієї фірми. I.

Організаційно процес централізованого планування в багатьох найбільших фірм здійснюється «згори донизу». Це означає, що планові директиви розробляються на рівні управління. Тут визначаються мети, основних напрямів і головні господарські завдання фірми і чиняться спроби взаимоувязать все ланки виробничого механізму. Потім більш низьких щаблях управління, ці цілі й завдання конкретизуються стосовно діяльності кожного підрозділу, аж до дочірню компанію і окремого заводу. Це вже суто технологічне планування, встановлює пропорції та обсяги провадження у всіх видах своєї продукції. Після відповідного узгодження планових завдань з конкретними виконавцями плани остаточно затверджуються вищим керівництвом. Така була процесу планування свідчить про централізації найважливіших рішень у сфері планування у цьому ланці управління материнської компанії та водночас надає певну самостійність виробничим відділенням і дочірнім компаніям в розробці календарних планів з урахуванням показників, єдиних для всієї фирмы.

Щоб матимуть можливість вірно знайти цілі й завдання для кожного: підрозділи, найвище керівництво ТНК має розташовувати даними про стан і розвиток кожної конкретної ринку нафтопродуктів та кожного окремого продукту над ринком. Ці дані зазвичай зберігають у програмах маркетингу, що кладуться основою розробки плану переважають у всіх подразделениях.

Апарат, здійснює внутрифирменное планування, включає функціональні на різних рівнях управління. Вище ланка системи планування становлять комітети при раді директорів. У деяких компаніях — це планові комітети, за іншими — комітети розвитку чи центральні управління розвитку. Вони, зазвичай, входять представники вищого керівництва фірми, які готують рішення з найбільш важливих проблем стратегії та політики фірми, виконують технічні, координаційні і аналітичні функції, беруть участь у формулюванні основні цілі і завдань фірми тривалу перспективу. Підготовлювані ними рекомендації виносяться в руки Ради директорів і після схвалення входять у формі конкретних заходів у перспективний план розвитку фірми. Можна сміливо сказати, що у цьому рівні управління формуються вихідні становища для оптимального розподілу внутрішньофірмових ресурсів протягом визначеного планового периода.

Наступне ланка апарату планування — центральна служба планування, до функцій якої входять розробка перспективних і поточних планів, узгодження його з виробничими відділеннями чи дочірніми компаніями, коригування і уточнення планових показників контроль над їх виконанням. Вона становить форми планової документації, консультує найвище керівництво з питань планування. Центральна служба планування здійснює своєї діяльності у тісному контакту з іншими підрозділами, і навіть зі службами планування в виробничих відділеннях, одержуючи від нього усю інформацію, необхідну розробки планов.

Центральні служби планування є практично у всіх великих компаніях. Проте організаційно і структурно центральна служба то, можливо побудована по-різному і відрізнятися характером виконуваних функцій. У деяких компаніях функції центральної служби планування виконують відділи планування, перебувають у складі інших центральних служб. У виробничих відділеннях апарат планування представлений відділом планування, до функцій якого входить складання місячних, квартальних, піврічні і річних, зведених і поточних виробничих планів з відділенню загалом. Зазвичай, у ці плани узагальнюються показники, отримані від кожної підрозділи. У дочірніх компаніях чи окремих заводах функції планування зазвичай виконують служби оперативного і поточного планування і функцію контролю, завданням яких входить складання планів на кожну зміну, добу, тиждень, місяць, квартал, півріччя, рік із урахуванням обмежень, визначених общекорпорационными цілями (це теж стосується насамперед капіталовкладень, оскільки виробничі відділення, наприклад, в американських компаніях, зазвичай заслуговують приймати самостійних рішень по капіталовкладенням у сумі, не перевищує 100 тис. долл.).

Бо у виробничому відділенні функції оперативного планування та оперативної контролю над виконанням плану зосереджено одному органі, це дозволяє своєчасно встановлювати відхилення від плану зв вносити корективи у процес планирования.

Організація процесу планування у різних ТНК має відмінні риси, зумовлені відмінностями в організаційної структурі управління у цілому і характері виробничо-технічного процесу. Ці відмінності стосуються як термінів планових періодів, і самої процедури планування і державних функцій окремих підрозділів, котрі займаються питаннями планування. Під час розробки перспективних планів фірми часто встановлюють різні планові періоди для материнської компанії та на її закордонних філій і дочірніх компаній, і навіть різні терміни планам різних типів (наприклад, 15-річний термін плану наукових і розвитку та семирічний термін стратегічного плана).

Практика показує, що у американських компаніях плани складаються, зазвичай, в виробничих відділеннях. За деякими даними, близько 2/3 американських компаній планують «знизу вгору », 1/3 — з урахуванням взаємодії всіх рівнів управління, а планування «згори донизу» взагалі відсутня. Плани, розроблювані оперативними підрозділами, розглядаються центральної планової службою, службою щодо трудових відносинам і далі радою управляючих при головному адміністратора. Після затвердження радою директорів план приймає директивний характер.

У англійських компаніях також переважає формування планів в виробничих відділеннях, де готується вихідний план. Плановий відділ (служба) компанії виробляє директиви, які у лінійний плановий відділ (виробничого відділення) для обліку його показників при складанні вихідного плану. Тут як і, як й у американських компаніях, основою планування кладеться принцип «планує исполнитель».

Процес ухвалення стратегічних рішень на японських компаніях здійснюється або «згори донизу», або взаємопов'язано вищим і низовим рівнями управления.

У японських компаніях нововведення частіше вводяться «згори донизу». Разом з тим тактика оперативну діяльність розробляється зазвичай відділом по управлінню персоналом, а прийняття рішень носить груповий характер.

Центральний плановий відділ в японських компаніях грає значно 6олее значної ролі, ніж у американських. Зазвичай саме плановий відділ здійснює розробку плану попри деякий участі лінійних планових відділів і керівник відділу відносин із персоналом. Складений плановим відділом план розглядається комітетом із управління. а остаточне рішення приймається комітетом з управління та президентом, який одночасно й головним управляючим. У японських компаніях це у що свідчить обумовлена тим, що ступінь їх диверсифікації менше, ніж американських і англійських компаний.

Комітет із управлінню в японських компаніях — найважливіший орган групового прийняття рішень, він перебуває в рівні організаційної структури. Характерно, що у японських компаніях стратегічні плани рідко видаються в руки раді директоров.

Оскільки більшість членів і правління — постійні співробітники японських компаній, дублювання рішень, прийнятих комітетом із управління, видається необходимым.

На відміну від японських в американських і англійських компаніях кінцеві рішення приймає радою директорів чи директором-розпорядником (головним адміністратором). Роль комітетів до прийняття остаточних рішень з питань планування і розробки стратегій незначна. Однак вони зазвичай 1/3 рад директорів становлять особи, непрацюючі в корпорації, тому інтереси акціонерів, і ризиковані інвестиційні пропозиції на цьому етапі може бути отвергнуты.

Підбиваючи підсумки сказаного, можна дійти невтішного висновку у тому, що внутрифирменное планування в ТНК перетворюється на особливу сферу господарську діяльність, об'єктивно необхідну при що склалося рівні усуспільнення производства.

Планування діяльності виробничого подразделения.

У виробничому відділенні здійснюється тактична і оперативне планування. Тактична планування передбачає складання середньострокових (зазвичай п’ятирічних) планів, у яких конкретизуються стратегічна концепція, методи лікування й форми його реалізації. Тактичний план підлягає постійному коригуванню, тому його зазвичай називають ковзним планом, чи саморегулирующимся планом.

Оперативне планування передбачає розробку короткострокових планівбюджетів (терміном до один рік), які містять детальна розробка важелів і інструментів на виробничий процесс.

Показники тактичних і оперативних планів становлять основу для розробки стратегічного плану на рівні управления.

Поточне планування у межах виробничих відділень стало повсякденною роботою усіх її функціональних підрозділів. Воно дозволяє точніше визначити напрям інноваційної діяльності, орієнтованої на оптимізацію виробництва та впровадження нової конкурентоспроможної продукции.

У виробничому відділенні розробляються окремо план виробництва, план реалізації, план капіталовкладень, фінансовий план. Фінансовий план узагальнює підсумки інших трьох видів плану. Узгодженість планів досягається системою фінансування, розподілу виробничих потужностей та персоналу. Нині на підприємствах використовується короткострокове фінансове, планування, інтерв'ю, розраховане рік, з розбивкою по кварталами і месяцам.

Багато фірмах планування ведеться методом «від витрат до випуску»: спочатку встановлюється, які ресурси може розташовувати фірма, і потім з урахуванням цих даних визначається стратегія «продукт-рынок».

Сучасне виробництво багатьох галузях, особливо у важкої промисловості, — складне й капіталомістке; його розвитку вимагає поточного внутрифирменного планування низки найважливіших параметрів, що вимагає щодо стабільних ринкових умов, зокрема, цен.

Планування тісно ув’язує все ланки виробничого процесу, в особливості там, де виробництво грунтується складанні готового продукту з величезної кількості різних компонентов.

Біля кожної компанії є специфічні особливості планування: за видами планів, їхньої структури й показниками, обрію й терміни розроблюваних планів і др.

Як приклад можна навести американські і японські автомобільні компанії. Виробниче Планування в автомобільних компаніях вкрай деталізовано, все підсистеми у ньому тісно ув’язані з урахуванням використання ЭВМ.

У компаніях США виробничі плани передбачають як внутрикорпорационные поставки компонентів, а й закупівлі в спеціалізованих постачальників. Це вимагає наявність значних планованих запасів компонентів у складальних заводов.

У японських автомобільних компаніях, де планування є всеосяжним, виробничі системи тісно ув’язані у межах планування з міським управлінням в материнської компанії, причому те щоб потрібні деталі надходили одночасно у потрібний місце й у належне час, практично виключаючи наявність запасів. Наприклад, у фірмі «Toyota» це досягається завдяки детальному планування всього виробничого процесу три роки, півроку і трьох місяці на рамках всієї групи, куди входять постачальники компонентів. Зазвичай, деталі позначаються номерами заводів, які однакові всіх ідентичних виробів і чинять не так на склад, а безпосередньо на цей завод, суворо з урахуванням заказа.

Планування з промисловою фірмах націлене як на економію матеріальних ресурсів немає і зниження витрат виробництва, але переважно створення широкого асортименту продукції, враховує різні потреби покупателей.

Організація процесу планування у фирмах.

Розглянемо організацію процесу планування у фірмах на прикладі США. Американські фірми зазвичай використовують два виду планування: довгострокове, чи стратегічне, і річне фінансове планирование.

Стратегічне планування здійснюється, зазвичай, невеличкий групою фахівців при вищому керівництві фірми і концентрує своє увагу до розробці довгострокових рішень, прийнятих фірмою з урахуванням економічного аналізу ринкової ситуації. Зважаючи на складність цього процесу у ньому використовують такі інструменти планування, як економетричні прогнози чи моделі, розроблені відповідними специалистами.

Первинним об'єктом аналізу стратегічного планування є стратегічний центр господарювання, який би кілька виробничих відділень фірми. діючий над ринком як самостійна господарська одиниця — центр прибыли.

Мета стратегічного планування — дати обгрунтовану оцінку майбутньої рентабельності різних СЦХ, але в основі приймають рішення по приводу припинення тієї чи іншої виду підприємницької діяльності фірми (закриття або продажу окремих підприємств) чи запровадження у нові сфери ділової активности.

Поточне, чи річне планування грунтується в американських фірмах на показниках стратегічного плану. Річний план (бюджет) — це оперативний документ, за яким СХЦ визначає запланований на рік обсяги виробництва, становить плани: з використання робочої сили; капіталовкладень; випуску нових видів продукции.

У річному плані детализируются плани виробництва та збут поквартально і помісячно, і навіть встановлюються завдання для низових рівнів управления.

Процес розробки річного плану починається з прогнозу обсягу продажу товарів та послуг. Потім розраховуються витрати виробництва та очікуване прибыль.

У межах СХЦ зазвичай складаються плани з кожному з його підрозділів (заводу, відділу), виступаючих центрами витрат виробництва. Управління ними складає основі показників відхилення витрат від бюджета.

Упорядкування бюджету чи кошторису витрат звичайно починаються із розробки нормативів трудових витрат у доларах, витрачених. на одиницю своєї продукції. Потім визначають від досягнутого видатки сировину й матеріали виходячи з установлених нормативів трудових витрат за одиницю продукції. Витрати, які залежать від обсягу виробництва, тобто. на будівлі і устаткування, можуть бути включені до бюджету як накладні витрати до нормативу трудових витрат або включаються совсем.

Загальна норма витрат за одиницю своєї продукції постає як показник, який періодично (разів на тиждень чи місяць) порівнюється на основі багатоваріантного аналізу з кількістю справді витрачених людино-годин виробничої праці та за наявності даних із вартістю сировини й материалов.

Американські потужні фірми використовують безліч деталізованих варіантів контролю над видатками, що є управлінськими інструментами переважають у всіх фірмах і можливість визначити показник вартості продажів продукції як основу розробки річних планів вищих подразделений.

До того ж, в американських фірмах для виробничих відділень і СХЦ розробляється набір показників, які порівнюються у поступовій динаміці: за минулий, справжній й імовірний майбутній період. До таких показників ставляться: вихід готових виробів до кількості виробів, запущених у виробництві (у відсотках); оборотність товарних запасів; прострочення газу в оплаті товарів та послуг; робочі дні, втрачені внаслідок аварий.

У американських фірмах котрі планують системи побудовано в такий спосіб, щоб можна було швидкого реагування зміну споживчого від попиту й ринкової конкуренції. Свою гнучкість збільшують двома путями.

Перший шлях предусматривает:

— скорочення планованого періоду (від п’яти ДО два роки стратегічного планирования);

— прогнозування і планування завдань на ковзної основі, саме щомісяця замість установки жорстких показників на год.

Друга можливість предполагает:

— скорочення часу виконання замовлення і; встановлення тісних контактів із замовником шляхом запрошення його представників на засідання начальницького складу фірми з обговоренням питань планування, шляхом поєднання інформаційних систем з замовником задля забезпечення необхідної послідовності поставок продукції, надання замовнику послуг типу перевірки якості, умов поставки. Такі ділові контакти сприяють розміщення замовником нових заказов.

Зазвичай, управляючий заводом мало займається контролювати виробничим процесом. Значно більше часу він витрачає працювати зниження витрат виробництва та переговори з замовником. Керівники заводів зазвичай витрачають мінімум часу й зусиль до пошуку необхідного постачальника і максимум — на то, что6ы він поставляв якісну продукцию.

Для американських компаній вихідним пунктом планування є прогноз ринку: гніву й розвитку ринкової ситуації. Такий прогноз готується службою маркетингу і доводиться до вищого керівництва фірми і підприємливості керівництва відділень і заводів. На його основі заводи готують свої плани (бюджети), які йдуть утвердження нагору, та був йдуть вниз до виконання. Звіти про виконання плану йдуть знову «знизу вгору » .

Виконання планових показників для заводів (собівартість, якість, своєчасність поставок) лежить в основі управлінської діяльності керівника заводу. Керуючий служби контролю головну увагу приділяє виконання показників якості, головний економіст — зниження витрат, інженери заводу — створення нової продукта.

Менеджерів в американських фірмах за невиконання плану не карають, преміюють ж ми за результати виконання плану, а й за хорошу роботу у важких обставин, що заохочує їх до сумлінності і инициативности.

1. «Бакалавр Економіки ». Хрестоматія в 3 томах. Том 2./под общ. ред.

В.І. Видяпина. — М., «Тріада », 1999 год.

2. «Менеджмент» І.Н. Герчикова. М., «Юнити» 2001 год.

3. «Планування діяльності фірми» Алексєєва М.М.М., «фінанси і статистика» 2000 г.

4. Вебер Ю., Гельдель Х., Шеффер У. Організація стратегічного та оперативної планування для підприємства. // Проблеми теорії та практики управління. — 1998. — № 2.

5. Гольдштейн Г. Я. Основи менеджмента.

6. Йосип Кац. Система внутрифирменного планирования.

7. Ділове планування (Методи, Організація, Современная.

практика): уч. посібник, під редакцією В. М. Попова — М: Финансы і статистика, 1997.

8. «Основи маркетингу» Ф. Котлер. М., «Вільямс» 2000.

———————————;

Перспективы.

Цели.

Стратегия.

Задачи.

Бюджеты/текущие программы.

Бюджеты/стратегические программы.

Виконання по подразделениям.

Виконання по проектам.

Оперативний контроль.

Стратегічний контроль.

Цели.

Бюджеты.

Программы Планы прибыли.

Контроль за выполнением.