Характеристика моделей кадрових стратегій з урахуванням закордонного досвіду
Важливою рисою кадрової стратегії є її комплексність, що базується на єдності цілей, принципів і методів роботи з персоналом, що враховує різні аспекти регулювання управлінських процесів (економічні, соціальні, соціально-психологічні, адміністративні і моральні й ін.). Риси антикризової кадрової політики носять відносно відособлений характер (додаток Б). У діяльності кадрових менеджерів, лінійних… Читати ще >
Характеристика моделей кадрових стратегій з урахуванням закордонного досвіду (реферат, курсова, диплом, контрольна)
Кадрова політика управління персоналом повинна бути реалістичною, творчою, орієнтованою на стійкий розвиток організації, на залучення до роботи людей, професійно підготовлених, з новаторськими задатками.
Важливою рисою кадрової стратегії є її комплексність, що базується на єдності цілей, принципів і методів роботи з персоналом, що враховує різні аспекти регулювання управлінських процесів (економічні, соціальні, соціально-психологічні, адміністративні і моральні й ін.).
Кадрова стратегія повинна бути єдиною для всієї організації, але в той же час багаторівневою (дочірні фірми, філії, підрозділи з урахуванням їхнього регіонального територіального розміщення), що охоплює всі групи персоналу, всі управлінські процеси при різних механізмах впливу на них.
Сутнісною рисою кадрової стратегії є її раціональність і превентивність, що носять випереджальний і попереджальний характер, спрямований на запобігання кризових ситуацій і подолання трудових конфліктів. Кадрова політика повинна бути демократичною за цілями, соціальною базою, механізмом і принципами управління персоналом.
Риси антикризової кадрової політики носять відносно відособлений характер (додаток Б). У діяльності кадрових менеджерів, лінійних керівників, фахівців і органів управління вони перетинаються, інтегруються й створюють системну цілісність.
Результати аналізу відмінностей структури управління персоналом представлена в таблиці 1.1.
Таблиця 1.1.
Результати аналізу відмінностей структури управління персоналом [31, c.165].
Українські компанії. | Іноземні компанії. |
Загальні принципи й організація у персоналом. | |
Загальна філософія роботи з персоналом | |
Орієнтація на змінюваність персоналу Акцент на ретельність, але вимогливість до працівників знижена. | Орієнтація на постійні кадри. Акцент на кваліфікацію, якість роботи, довіра Висока вимогливість при апріорному очікуванні низької мотивації. Багато уваги приділяється навчанню. |
Зв’язок управління персоналом з поточним станом бізнесу | |
Слабкий — відношення до персоналу не змінюється при переході підприємства в нову стадію. | Сильна — політика планомірно змінюється відповідно до змін у стані бізнесу. |
Планування роботи з персоналом | |
Епізодичне, по деяких функціях. | Регулярне, по більшості функцій. |
Організаційна структура управління персоналом | |
Відсутня. | Централізована в головній організації. |
Формування кадрового складу. | |
Вимоги до прийнятих кадрів | |
Слабко систематизовані, обмежені. | Розвинуті і систематизовані. |
Процедури наймання | |
Частіше наймання по знайомству, через службу зайнятості. | Звичайно широкий конкурс у кілька етапів або використання послуг рекрутингових агентств. |
Методи добору | |
По документах і результатам співбесіди. | По розширеному наборі документів, письмовим і усним тестам, результатам декількох співбесід. |
Введення в посаду | |
Частіше відсутнє. | Проводиться звичайно безпосереднім керівником, пов’язується з іспитовим терміном. |
Переміщення працівників | |
Проводяться в робочому порядку, спеціально не фіксуються. | Проводяться досить регулярно, супроводжуються зміною посадових інструкцій і донавчанням. |
Звільнення і скорочення | |
Звільнення часті, скорочення рідкі (захист прав працівників ослаблена). | Звільнення рідкі. |
Організація роботи. | |
Форма організації роботи | |
Найчастіше індивідуальна (розвинута взаємозамінність), може бути колективна робота, але колективна оплата використовується рідко. | Найчастіше індивідуальна (розвинута взаємозамінність), колективна організація й оплата праці практично не використовуються. |
Функціональні обов’язки | |
Українські компанії. | Іноземні компанії. |
Слабко визначені, міняються (посадові інструкції рідкі). | Звичайно добре визначені, змінюються рідко (є докладні посадові інструкції). |
Контроль за роботою персоналу | |
Повсякденний адміністративний контроль безпосереднім керівником, рідше — письмові звіти. | Частіше регулярні письмові звіти. |
Завантаження (інтенсивність роботи) персоналу | |
Середня, нерідкі простої. | Дуже висока, простоїв майже не буває. |
Навчання і розвиток персоналу. | |
Первинне і вступне навчання | |
Не проводяться. | Обов’язкові, проводяться по відпрацьованій програмі. |
Підвищення кваліфікації, оволодіння передовим досвідом | |
Проводиться, але нерегулярно. | Ведеться регулярно й у масовому порядку. |
Перенавчання | |
Як правило, не проводиться, але ініціатива працівника звичайно підтримується. | Проводиться у формі первинного навчання. |
Самоосвіта і професійний ріст працівників | |
Спеціально не ініціюється, підтримується тільки в зв’язку з роботою. | Ініціюється і підтримується, але тільки в зв’язку з роботою. |
Атестація персоналу | |
Не проводиться або проводиться нерегулярно. | Проводиться регулярно по відпрацьованій програмі. |
Трудова кар'єра | |
Не планується і не відслідковується. | Один з найважливіших елементів трудової мотивації працівника, регулярно планується й організується. |
Оплата і стимулювання праці | |
Оплата праці | |
Низька (найчастіше фактична зарплата різко розходиться з офіційної), інформованість працівників про підстави оплати слабка. | Структурована і по показниках прив’язана до посади (немає приховання від податків), підстави оплати працівникам цілком відомі. |
Форми стимулювання | |
Премії, призначувані вищим адміністратором на власний розсуд Широко використовуються покарання. | Регулярні премії. Покарання майже не використовуються, при незадовільній роботі - звільнення Іноді використовуються змагальні стимули. |
Доплати | |
Широко використовуються і нерідко є основною частиною заробітку. | Нечисленні, мають чіткі підстави, використовуються для цільових задач. |
Сукупний дохід працівника від фірми | |
Не підраховується і не планується. | Строго визначається і планується. |
Українські компанії. | Іноземні компанії. |
Умови й охорона праці. | |
Умови праці на робочих місцях. | |
Найчастіше не задовольняють основним нормативам. | Комфортні, на рівні сучасних вимог. |
Умови виробничого побуту | |
Обмежені, стан і культура змісту — невисокі. | Стан і культура змісту — помітно вище. |
Харчування під час роботи | |
Організовано, але є виключення. | Організовано. |
Транспорт | |
Часто оплачується або використовується транспорт фірми. | Регулярно оплачується фірмою. |
Страхування працівників | |
Проводиться дуже рідко. | Звичайно проводиться. |
Задоволення соціально-побутових потреб працівників. | |
Забезпечення житлом | |
Украй рідко, але можливо не тільки для керівників. | Вважається нормою. |
Комунікації між працівниками і керівництвом. | |
Інформування працівників | |
Обмежене. | Широке і регулярне. |
Зворотний зв’язок, використання пропозицій працівників | |
Системи немає (пропозиції вносяться тільки керівниками). | Оцінка діяльності керівництва не проводиться Пропозиції приймаються від усіх співробітників під час регулярних нарад або навчання. |
Конфлікти | |
Рідкі, вирішуються індивідуально і з волі адміністратора. | Дуже рідкі, вирішуються відповідно до законодавства. |
Сучасний рівень менеджменту (80−90-х років) припускає, що об'єктом управлінської діяльності є організаційні культури різного типу, а не процеси, люди, їхня діяльність і т.п. Тому оволодіння новітніми управлінськими технологіями неможливе без освоєння основ організаційно-культурного підходу, що дає комплексне розуміння процесів еволюції і функціонування різних організацій з урахуванням глибинних механізмів поводження людей у багатофункціональних, що динамічно змінюються контекстах.
Різні культури відрізняють членів однієї групи від іншої. Люди створюють її як механізм відтворення соціального досвіду, що допомагає жити у своєму середовищі і зберігати єдність і цілісність співтовариства при взаємодії з іншими співтовариствами. Кожна організація як якась сукупність людей, що реалізує визначені цілі і задачі за досить тривалий відрізок часу, змушена займатися відтворенням із запозиченого соціального досвіду.
Виділяють наступні основні історичні типи організаційних культур [46, c.47]:
- · органічну;
- · підприємницьку;
- · бюрократичну;
- · партиципативну.
Короткий опис організаційних культур представлений в додатку А.
Кадрову стратегію можна також класифікувати як відкриту та закриту (табл.1.2).
Таблиця 1.2.
Порівняльна характеристика відкритої та закритої кадрової політики [12, с.64].
ПРОЦЕДУРИ. | Тип кадрової політики. | |
ВІДКРИТА. | ЗАКРИТА. | |
Набір персоналу | Висока конкуренція на ринку праці: легко знайти необхідного фахівця. | Дефіцит або відсутність необхідних фахівців на ринку праці. |
Адаптація персоналу | Можливість швидкої адаптації новачків і легкого включення їх у діяльність організації. | Розвинена система наставництва, запровадження систем передачі досвіду. |
Навчання та Розвиток персоналу | Сприяє запозиченню нового. | Сприяє формуванню спільних поглядів і підходів. |
Просування персоналу | Часто на посаду призначають запрошеного ззовні фахівця. | Перевагу під час призначення завжди надають працівникам компанії. |
Мотивація та стимулювання | Перевагу надають засобам фінансового стимулювання. | Перевагу надають задоволенню потреб у соціальній стабільності, визнанні. |
Впровадження інновацій | Постійний інноваційний вплив нових працівників. | Необхідно спеціально ініціювати процес розробки інновацій, для працівників характерне відчуття належності, відповідальності за зміни в організації. |
Як видно з таблиці, відкрита система управління більш адаптована до ринкової економіки і є більш гнучкою.