Процес управління та його основні стадії

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ.

МІЖНАРОДНИЙ УНІВЕРСИТЕТ РЕГІ ім. СТЕПАНА ДЕМ’ЯНЧУКА.

[email protected].

Курсова робота із дисципліни «Менеджмент» на тему:

Процес управління та його основні стадії.

Виконала:

Перевірив:

РІВНЕ — 2004.

З М І З Т.

Вступ … …3.

1. Сутність й зміст процесу управління …4.

1. Сутність й зміст процесу управління …4.

2. Характеристика процесного підходу до процесу управління …9.

2. Характеристика сутності та змісту процесу управління.12.

1. Зміст процесу управління.

…12.

2. Технологія процесу управління …14.

3. Операції та процедури процесу управління …19 Висновки … …26 Література … …27.

Вступ.

Необхідність в управлінській діяльності виникла фактично на перших етапах становлення людського суспільства. Первісні люди змушені були якось будувати свою діяльність. Так, под годину полювання, пошуку рослинної їжі виникала необхідність створити групи мисливців, шукачів плодів тощо. Тому виникала потреба в перших, поки що примітивних, управлінських функціях (розробка плану полювання на мамонта, розміщення мисливців при полюванні на хижаків, розбирання туші й т.д.). Алі ця управлінська діяльність здійснювалась непослідовно (кожний раз мала різний характер) та непродумане (не застосовувались єдині принципи та підходи, не враховувались закономірності та попередній досвід). Тому не можна говорити про ті, що наука про менеджмент зародилася ще у первісні часи. Навіть із розвитком людського суспільства (рабовласницький лад, феодалізм тощо) певних обґрунтованих підходів та механізмів не було б створено. Давньоруський князь чи французький король, як правило, управляли своїм князівством (королівством), приймаючи суперечливі та невиважені рішення. Не робилось спроб вивчити закономірності управлінського процесу, узагальнити набутий досвід.

З подальшим розвитком виробничо-господарської діяльності людей врештірешт виникли певні організаційні форми (майстерні, господарства поміщиків, примітивні підприємства тощо). Однак у кожному випадку застосовувались свої особливі підходи в управлінні, котрі не базувались на узагальненнях, принципових положеннях, виявлених тенденціях.

Потреба в науці про менеджмент виникла у ХІХ — на поч. XX ст. й заговорили українською у «язана із появою великого машинного виробництва. Саме в цей період формуються великі підприємства, на які працюють десятки, сотні й навіть тисячі людей. Постають проблеми планування їхнього діяльності, організування робочих місць, створення ефективної системи формування зацікавленості працівників в результатах роботи, розробки технологічних процесів, проведення точного обліку із метою забезпечення контролю тощо. Саме розвиток машинного виробництва поставивши перед економістами та технологами запитання про необхідність дослідження закономірностей в управлінні людьми, виявлення тенденцій розвитку виробничо-господарської діяльності под дією управлінського впливу розробки стандартних положень, інструкцій тощо. Так, в цей період із «з'явилися Перші наукові дослідження у сфері управління.

1. Сутність й зміст процесу управління.

1. Сутність й зміст процесу управління.

" Процес управління ", чи «організаційна структура управління «- одне із ключових зрозуміти менеджменту, тісно зв «язане із метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів й розподілом між ними повноважень. У межах цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації й прийняття управлінських рішень), в якому беруть доля менеджери всіх рівнів, категорій й професійної спеціалізації. Структуру процесу управління можна порівняти із каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб усі що протікають в ній процеси здійснювались вчасно й якісно. Звідси та увага, що керівники організацій приділяють принципам й засобам побудови структур управління, вибору їхніх типів й виглядів, вивченню тенденцій зміни й оцінкам відповідності завдань організацій.

Під процесом управління розуміється упорядкована сукупність тривко взаємопов'язаних елементів, що забезпечують функціонування й розвиток організації як єдиного цілого. Процес управління визначається також як форма розподілу й кооперації управлінської діяльності, у межах якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на рішення поставлених завдань й досягнення наміченої мети. З цих позицій структура управління представляється в вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов «язків, прав й відповідальності, порядку й форм взаємодії між її складовими органами, що входять в управління й працюючими у яких людьми.

Ключовими поняттями процесу управління є елементи, зв «язки (ставлення), рівні й повноваження. Елементами процесу управління можуть бути як окремі робітники (керівники, фахівці, що служать), то й служби чи органи апарату управління, в які та чи інша кількість фахівців, що виконають певні функціональні обов «язки. Є два направлення спеціалізації елементів процесу управління: а залежності від складу структурних підрозділів організації вичленяються ланки структури управління, котрі здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу й т.п.; б) виходячи із характеру загальних функцій, що виконуються в процесі управління, формуються органи, що займаються плануванням, що організовують виробництво, працю й управління, контролюючи усі процеси в організації.

Ставлення між елементами процесу управління підтримуються завдяки зв «язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні й вертикальні. Перші носять характер згоди й є однорівневими. Другі - це ставлення підпорядкування. Необхідність у яких виникає при ієрархічності побудови системи управління, та є за наявності різноманітних рівнів управління, на кожному із які переслідується своя мета.

При дворівневій структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією в цілому) й нижні ланки (менеджери, безпосередньо керуючі роботою виконавців). При трьох й понад рівнях в процесі управління формується так звань середній кулю, що на свій чергу може складатися із декількох рівнів.

У структурі управління організацією розрізняються лінійні й функціональні зв «язки. Перші суть ставлення із приводу прийняття й реалізації управлінських рішень й рухи інформації між так званими лінійними керівниками, котрі є особами, що повністю відповідають за діяльність організації чи її структурних підрозділів. Функціональні зв «язки спрягаються із тими чи іншими функціями менеджменту. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу й функціональні. Повноваження лінійних керівників дадуть право вирішувати усі запитання розвитку довірених їм організацій й підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов «язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити чи допомагати, але й не наказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження. Якщо тому чи іншому робітнику управлінського апарату надається право приймати рішення й вчиняти дії, звичайно що виконуються лінійними менеджерами, він одержує так звані функціональні повноваження.

Між всіма названими вище що складають процес управління існують складні ставлення взаємозалежності: зміни в кожній із них (скажемо, числа елементів й рівнів, кількість й характер зв «язків й повноважень робітників) викликають необхідність перегляду всіх інших. Так, якщо керівництвом організації прийняте рішення про вступ в процес управління нового органу, наприклад, відділення маркетингу (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібно водночас дати відповідь на наступні запитання: котрі задачі якщо вирішувати новий відділ? Кому він якщо безпосередньо підпорядкований? Коли органи й підрозділи організації будуть доводити до нього необхідну інформацію? На які ієрархічних рівнях якщо виявлена нова служба? Якими повноваженнями наділяються робітники нового відділення? Коли форми зв «язків повинні бути встановлені між новим відділом й іншими відділами?

Збільшення кількості елементів й рівнів в процесі управління неминуче призводить до багатократного зростання числа й складності зв «язків, що виникають в процесі прийняття управлінських рішень; слідством цого нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовах тотожно погіршенню якості функціонування менеджменту організацій.

До структури управління подається безліч вимог, що відбивають її ключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципах формування процесу управління, розробці які було б присвячено чимало робіт вітчизняних авторів в дореформений період. Головні із цих принципів можуть бути сформульовані наступним чином:

1. Організаційна структура управління винна передусім відбивати мітку й заподіяння організації, а отже, бути підлеглій виробництву й його потребам.

2. Слід передбачити оптимальний розподіл роботи між органами управління й окремими робітниками, що забезпечує творчий характер роботи й нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3. Формування процесу управління потрібно зв «язувати із визначенням повноважень й відповідальності шкірного робітника й органу управління, зі встановленням системи вертикальних й горизонтальних зв «язків між ними.

4. Між функціями й обов «язками, із одного боці, й повноваженнями й відповідальністю із іншого, необхідно підгримувати відповідальність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому.

5. Організаційна структура управління винна бути адекватною соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив на рішення відносно рівня централізації й деталізації, розподілу повноважень й відповідальності, міри самостійності й масштабів контролю керівників й менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структуру управління, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату.

Реалізація цих принципів означає необхідність врахування при формуванні (чи перебудові) структури управління безлічі різноманітних чинників, котрі впливають на процес управління.

Головний чинник, «що задає «можливі контури й параметри процесу управління, — сама організація. Відомо, що організації розрізняються по багатьох критеріях. Різноманітність організацій в Україні передбачає велику кількість підходів до побудови управлінських структур. Ці підходи різноманітні в комерційних організаціях й некомерційних, великих, середніх й малих, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, де є різний рівень розподілу й спеціалізації роботи, автоматизації, ієрархічних й «пласких », кооперування й так далі. Вочевидь, що структура управління великими підприємствами более складна у порівнянні із тієї, що потрібна невеликій фірмі, де усі функції менеджменту зосереджуються до рук одного — двох членів організації (звичайно керівника й бухгалтера), де відповідно немає необхідності проектувати формальні структурні параметри. По мірі зростання організації, а означати, й обсягу управлінських робіт, розвивається розподіл роботи й формуються спеціалізовані ланки (наприклад, по управлінню персоналом, виробництвом, фінансами, іноваціями й т.п.), злагоджена робота які вимагає координації й контролю. Побудова формальної структури управління, в якій чітко визначені ролі, зв «язки, повноваження й рівні, стає імперативом.

Слід звернути увагу на поєднання процесу управління із фазами життєвого циклу організації, про що, нажаль, нерідко забувають проектанти й фахівці, вирішуючи завдання вдосконалення управлінських структур. На стадії зародження організації управління нерідко здійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональний розподіл роботи менеджерів. На стадії зрілості в структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду звичайно розробляються міри по вдосконаленню управлінської структури у відповідності із потребами й тенденціями у зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації структура управління чи повністю руйнується (якщо фірма ліквідується), чи відбувається її реорганізація (бо скоро дану фірму приєднує до собі інша компанія, що пристосовує структуру управління до тієї фази життєвого циклу, в якій вон знаходиться).

На формування процесу управління впливають зміни організаційних форм, в які функціонують підприємства. Так, при входженні фірми в склад якогось згуртування, скажемо, асоціації, концерну й т.п., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природно, централізується), тому міняється й структура управління фірми. Алі, навіть, якщо підприємство залишається самостійним й незалежним, але й стає частиною організаційної мережі, що про «єднує на тимчасовій основі ряд взаємопов'язаних підприємств (найчастіше для використання сприятливої ситуації), йому потрібно вносити в свою управлінську структуру ряд змін. Це зв «язане із необхідністю підсиленням функцій координації й адаптації до систем менеджменту інших компаній, що входять в мережу.

Важливий чинник формування управлінських структур — рівень розвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації «електронного інтелекту », що Веде до зростання числа персональних комп «ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, Веде до ліквідації чи скорочення обсягу робіт за низкою функцій на середньому й низовому рівнях. Це відноситься передусім до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж може бути розширення сфери контролю керівників при скороченні числа рівнів управління на підприємстві.

У цьому контексті слід відзначити, що сучасний розвиток інформаційних систем призводить до формування нового типу підприємств, що в західній літературі отримали назву «віртуальних «компаній (організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастіше невеликих за розмірами) підприємств, що є немов бі вузлами на інформаційній мережі, що забезпечує їхні тісну взаємодію. Єдність й ціленаправленість в роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкому електронному зв «язку на базі інформаційної технології, що пронизує буквально усі сфери їхньої діяльності. Тому кордони між цими організаціями, стають «прозорими », й кожна із них може розглядатися представником компанії в цілому.

1.2. Характеристика процесного підходу до процесу управління.

Ця концепція, що означає великий поворот в управлінській думці.

Управління розглядається як процес, бо робота із досягнення цілей за допомогою інших — це не яка-небудь одноразова дія, а серія безупинних, взаємозалежних дій. Ці дії, кожна із які у нас собі є процесом, дуже важливі для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями.

Кожна управлінська функція теж являє собою процес, бо також складається з серії взаємозалежних дій. Процес управління є загальною сумою всіх функцій.

Процес управління складається із чотирьох взаємозалежних функцій: планування, організації, мотивації й контролю.

1.Планування.

Функція планування припускає рішення про ті, якими повинні бути цілі організації й що повинні робити члени організації, щоб досягти цих цілей. По своїй суті, функція планування відповідає втричі наступних основних питання:

1.Де ми знаходимося в даний годину? Керівники повинні оцінювати сильні й слабкі сторони організації в областях як фінанси, маркетинг, виробництво, трудові ресурси, наукові дослідження й розробки.

2.Куди ми хочемо рухатися? Оцінюючи можливості й погрози в навколишнім середовищі, такі як конкуренція, клієнти, закони, політичні фактори, економічні умови, технологія, постачання, керівництво визначає, яким повинні бути цілі організації й що може перешкодити організації досягти цих цілей.

3.Як ми збираємося зробити це? Керівники повинні вирішити як загалом, то й конкретно, що повинні робити члени організації, щоб досягти виконання цілей організації.

Планування — це один зі способів, за допомогою якого керівництво забезпечує Єдиний напрямок зусиль всіх членів організації до досягнення її загальних цілей.

Планування в організації не являє собою окремої події з двох істотних причин. По-перше, хоча деякі організації припиняють існування после досягнення цілі, зазаради якої смердоті спочатку створювалися, багато хто прагнуть продовжити існування як можна довше. Тому смердоті наново визначають чи змінюють свої цілі.

Друга причина, по якій планування повинне здійснюватися безупинно — це постійна невизначеність майбутнього. У силу змін у навколишнім середовищі чи помилок у судженнях, події можуть розвертатися негаразд, як це передбачало керівництво при виробленні планів. Тому плани необхідно переглядати, щоб смердоті узгоджувалися із реальністю.

2.Організація.

Організовувати — означати створити деяку структуру. Існує багато елементів, котрі необхідно структурувати, щоб організація могла виконувати свої плани й тім самим досягати своєї мети. Одним із цих елементів є робота, конкретні заподіяння організації.

Ос-кільки в організації роботу виконують люди, іншим важливим аспектом функції організації є визначення, хто саме винен виконувати кожне конкретне заподіяння із великої кількості таких завдань, що існують у рамках організації, включаючи й роботу із управління.

3.Мотивація.

Керівник завжди винен пам «ятати, що навіть чудово складені плани й найсучасніша структура організації не мають ніякого смислу, якщо хтось не виконує фактичну роботу організації. І заподіяння функції мотивації полягає в тому, щоб члени організації виконували роботу відповідно до делегованих їм обов «язками й погоджуючись з планом.

Керівники довідалися, що мотивація, тобто створення внутрішнього спонукання до дій, є результатом складної сукупності потреб, котрі постійно змінюються. У годину ми розуміємо, що у тому, щоб мотивувати своїх працівників ефективно, керівнику варто визначити, котрі ж на самом деле потреби, й забезпечити спосіб для працівників задовольняти ці потреби через гарну роботу.

4.Контроль.

Контроль — це процес забезпечення того, що організація дійсно досягає своїх цілей. Існує три аспекти управлінського контролю. Установлення стандартів — це точне визначення цілей, що повинні бути досягнуті в позначений відрізок години. Воно ґрунтується на планах, розроблених у процесі планування. Інший аспект — це вимір цього у дійсності досягнуто за визначений період, й порівняння досягнутого із очікуваними результатами. Третя фаза, де підприємницькі дії, якщо це необхідно, піддаються корекції серйозних відхилень від первісного плану.

Чотири функції управління мають дві загальні характеристики: усі смердоті вимагають прийняття рішень, й для всіх необхідна комунікація, обмін інформацією, щоб одержати інформацію для ухвалення правильного рішення й зробити це рішення зрозумілим для інших членів організації.

2. Характеристика сутності та змісту процесу управління.

1. Зміст процесу управління.

Процес управління — діяльність про «єднаних у визначену систему суб «єктів управління, спрямована на досягнення цілей фірми шляхом реалізації певних функцій із використанням методів управління.

як правило, процеси управління фірмою дуже різноманітні, багатогранні й мають складну структуру (складаються із великого числа стадій й фаз). У загальному значенні процес управління складається із загальних функцій управління, що поєднуються в цикли управління (рис.1).

[pic].

Рис. 23. Цикл управління.

Рішення — центральний момент усього процесу управління. Можна сказати, що суттю професії менеджера є прийняття рішень.

У широкому значенні це поняття включає й підготовку рішення (планування), у вузькому значенні це вибір альтернативи. У рамках перспективного планування приймаються основні рішення (що робити?), потім у процесі поточного планування, організації, мотивації, координації, регулювання, змін планів — рішення у вузькому значенні (як робити?), хоча така границя є умовною.

На практиці проблема рішення специфічна тиском термінів, недоліком кваліфікації чи ж інформації для рішення, ненадійністю методів, схильністю менеджерів до рутини, розбіжностями між особами, що приймають рішення. Усі види рішень, прийнятих у процесі управління, можна класифікувати по численних ознаках:

— по про «єкту рішення (орієнтовані на цілі чи засоби, основні структурні чи ситуаційні);

— надійності вихідної інформації (на основі надійної інформації, ризикові й ненадійні);

— термінам дії наслідків (довго-, середньо-, короткострокові);

— зв «язку із ієрархією планування (стратегічні, тактичні, оперативні);

— частоті повторюваності (випадкові, повторювані, рутинні);

— виробничому охопленню (для усієї фірми, вузькоспеціалізовані);

— числу рішень у процесі їхнього прийняття (статичні, динамічні, одней багатоступінчасті);

— особини, котрі приймають рішення (одноособові, групові, із боці менеджерів, із боці виконавців);

— обліку зміни даних (тверді, гнучкі);

— незалежності (автономні, що доповнюють один одного);

— складності (прості й складні).

Найбільш типові рішення, прийняті менеджерами фірм, можна класифікувати в такий спосіб:

— ситуаційні, рутинні, відомчі рішення;

— рішення середньої складності (поточні уточнення галузі діяльності, рішення под стресом й при тиску термінів, рішення у виняткових випадках);

— інноваційні й визначальні рішення.

1 Технологія процесу управління.

Управління персоналом — життєво обумовлена стратегічна функція, котра протягом 20 століття сформувалася в самостійну структуру в ході еволюції різноманітних форм управління.

як виявилося, основною мірою прогресу й розвитку діяльності є людина із її потребами, мотиваціями й конкретними інтересами.

Управління персоналом, як соціальна функція, таким чином стала про «єктивним продовженням людської потреби й здатності до самозбереження, але й уже на более високому рівні - рівні людських організацій.

У зв «язку із цим змінюються відносини між керівниками організацій, між керівником й підлеглими, між усіма працівниками усередині організації. Змінюється ставлення й до персоналу організації, бо соціальна спрямованість економічних реформ повертає їхнього обличчям до людини, персоналу організації.

Управління персоналом зосереджено на робітниках та службовцях, котрі знаходяться в організаційному середовищі фірми.

Воно в цілому стосується керівників нижчої, середньої й вищої ланок управління.

Великі, середні й малі фірми ясно усвідомлюють: у тому, щоб розвиватися, процвітати, зберігати здоровий «я людей й стабільність колективу, смердоті повинні оптимізувати віддачу від вкладень будь-яких ресурсів, чи це ресурси фінансові, матеріальні чи людські.

Управління людськими ресурсами — це діяльність, виконувана на підприємствах, що сприяє найбільш ефективному використанню робітників та службовців для досягнення організаційних й особистих цілей.

Політика управління персоналом — загальне керівництво в прийнятті рішень по найважливіших напрямках у галузі управління персоналом.

Технологія управління персоналом — специфічний напрямок діяльності відділення по управлінню персоналом: докладно пояснювати людям їхні службові обов «язки й як будувати свою діяльність.

Ефективність роботи управлінського апарату значно підвищується, коли керівництво фірми піклується про людей; у результаті підвищується їхнього життєвий тонус й психологічний клімат у колективі. Підкреслимо три моменти, що відносяться до управління персоналом:

1) управління персоналом є діяльнісно-орієнтованим й спрямованим в основному на практичні дії, ніж на різного роду канцелярські дії чи правила, хоча в ряді моментів виконання необходимых інструкцій й правил є визначальним при виконанні підлеглими своїх обов «язків; наприклад, виконання технічними службами своїх завдань по будівництву чи обслуговуванню мереж електропостачання в діючих електроустановках, коли невиконання чи нечітке виконання інструкцій може призвести до збитку чи навіть загрожувати життю підлеглого персоналу (конкретного виконавця);

2) управління персоналом є індивідуально орієнтованим, коли кожен працівник винен розглядатися як особистість й йому пропонується виконання робіт (наскільки це можливо), що відповідають його індивідуальним бажанням. Тут мається на увазі, що працівник самі обов «язки може виконувати із «душею», дуже грамотно й із найбільшою користю для фірми, ніж, можливо, інші працівники, а інші обов «язки — лише чітко по інструкції. І тут, найчастіше, дуже ефектний прийом управління, коли працівник, який навіть відмінно виконує свої обов «язки, через певний годину (3−4 рокта — із досвіду іноземного менеджменту) переходити на іншу роботу в межах його компетенції із його бажання, що дає новий імпульс при виконанні нових обов «язків;

3) управління персоналом є перспективне орієнтованим.

Ефективне управління персоналом повинне допомагати фірмі через її забезпечення компетентними й зацікавленими в результатах своєї роботи працівниками. Звідси, — людський чинник винен постійно враховуватися як у тактичних (короткострокових), то й довгострокових стратегіях фірми.

У умовах ринкової економіки виживання є дуже важливим завданням чиякої господарської й комерційної фірми (підприємства, організації).

Управління персоналом — діяльність, покликана бути важливою гарантією того, що підприємство якщо працювати ефективно.

Організаційну ефективність чи її недолік можна визначати, розглядаючи такі критерії й показники, як: задоволеність працівника, кількість гострих конфліктів, скарг й т.д. У фірмі повинні враховуватися усі виникаючі як позитивні, то й негативні моменти й по кожному із них после аналізу повинні прийматися відповідні рішення. У більшості організацій ефективність управління вимірюється балансом таких характеристик як: досягнення поставлених цілей, ефективного використання можливостей персоналу, приплив й збереження висококваліфікованих й зацікавлених службовців. І це результат правильної ефективної роботи із організації управління.

Керівники, що успішно ведуть справу, усвідомлюють, що людські ресурси заслуговують на увагу, бо смердоті є важливим чинником при прийнятті стратегічних управлінських рішень, що визначають майбутнє фірми.

Для успішної роботи фірми, потрібно три найважливіших елементи: заподіяння й стратегія (її виконання), організаційна структура і управління персоналом.

Люди обмежують чи збільшують силу й слабість фірми, усі поточні зміни в роботі фірми часто зв «язані зі змінами в сфері людських ресурсів, таких, як зміни в угодах, освіті, відношенні службовців до своєї роботи.

Функція управління персоналом у цьому випадку полягає до того, щоб вживати заходів по цих змінах.

Одна із проблем вищого управління в галузі стратегічного планування, планування, що стосується людей, полягає до того, що усі ресурси можна оцінити в грошовому вираженні, а людські ресурси «не переводяться на гроші».

Завдання полягає в сполученні оцінки фінансових, матеріальних й людських ресурсів фірми, що зважується чи відділом по управлінню персоналом, чи окремими керівниками (у более дрібних фірмах).

Цілі управління персоналом:

1) забезпечення організації добро підготовленими й зацікавленими.

(мотиваційними) працівниками;

2) доведення до шкірного працівника намірів (планів) відділення по управлінню персоналом;

3) активне використання кваліфікації, практичного досвіду, майстерності й працездатності співробітників.

Цілі управління персоналом можна досягти, якщо спиратися на шкірного працівника, при цьому із кожним працівником винна проводитися кропітка робота.

Комплексний підхід до управління персоналом вимагає інтеграції основних функцій й таких напрямків, як:

1) організаційно-кадрової функції;

2) навчально-виховної функції;

3) соціально-економічної функції;

4) дослідно-проектної функції;

5) психолого-педагогічної функції;

6) інформаційно-аналітичної функції.

Перераховані функції є елементами діагностичної моделі функціонування управління персоналом.

Отже, управління персоналом містить у собі:

1) допомогу фірмі в досягненні її цілей;

2) ефективного використання майстерності й можливостей працівників;

3) забезпечення фірми висококваліфікованими й зацікавленими службовцями;

4) прагнення до найбільш повного задоволення службовців своєю роботою;

5) розвитку й підтримці на високому рівні якості життя, що робить бажаною роботу в цій фірмі;

6) допомога в створенні гарного морально-психологічного клімату;

7) управління зростанням кар «єри й взаємній вигоді працівника й фірми.

Складовими елементами процесу управління є призначена (підібрана самостійно) група фахівців, ціллю діяльності якої є підвищення виробничої, творчої віддачі і активності персоналу, розробка й реалізація програми розвитку кадрів організації.

У організації розробляється стратегія управління людськими ресурсами: визначаються перспективні орієнтири використання персоналу, його відновлення і удосконалювання, розвиток мотивації.

У системі управління персоналом виділяють чотири групи факторів: 1. Техніко-технологічні:

1.1. зміну структури й форм зайнятості, диференціація персоналу й формування «внутрішнього ринку праці»;

2. безупинне підвищення кваліфікації й перепідготовка персоналу; 2. Особистісні:

1. перегляд принципів зайнятості, гнучкі, індивідуальні форми роботи;

2. орієнтація системи стимулювання на підприємництво, доля в управлінських рішеннях; 2. Економічні й соціально-політичні.

1. акумулювання передового досвіду управління кадрами;

2. створення нових форм конструктивного співробітництва працівників, профспілок й адміністрації компаній; 3. Розвиток теорії управління:

1. підвищення аналітичної обґрунтованості рішень по використанню трудових ресурсів;

4.2. розуміння ролі особистості в забезпеченню ефективної роботи організації.

5 Операції та процедури процесу управління.

На малюнку 2 зображена схема групування операцій процесу управління.

Рис. 2. Групування основних операцій процесу управління.

Кожна із операцій, представлених у даній схемі має певний склад дій, формування й здійснення які забезпечує операційне функціонування процесу управління. У нижче наведеній таблиці міститься склад кожної із операцій, а також умови їхні успішного виконання.

Таблиця 1.

Зміст операцій процесу управління та умови їхнього успішного виконання.

|No з/п|Склад операцій |Умови успішного виконання операцій | |Цілеполагання | |1 |1. Визначення цілей |1. Рівень наукового розвитку й | | |2. Обґрунтування цілей |кваліфікації | | |3. Формування цілей |2. Облік об'єктивних законів | | |4. Постановка цілей |3. Система інтересів | | |5. Коректування цілей |4. Кількість й цінність інформації | |Вибір | |2 |1. Оцінка механізму управління |1. Особливості механізму управління | | |2. Вибір методів управління |2. Склад засобів впливу | | |3. Обґрунтування методів |3. Відповідність засобів впливу | | |4. Комбінування методів | | |Інформаційна робота | |3 |1. Накопичування інформації |1. Кількість інформації | | |2. Зберігання інформації |2. Цінність інформації | | |3. Пошук інформації |3. Можливість інформаційної системи | | |4. Обробка інформації |4. Автоматизація обробки | | |5. Передача інформації | | |Аналітична робота | |4 |1. Оцінка параметрів |1. Метод аналізу | | |2. Розрахунок показників |2. Кваліфікація робітників | | |3. Графічна робота |3. Автоматизація розрахунків й | | |4. Класифікація, аналіз |логічних операцій | |Розробка й вибір варіанту дій (тип рішень); | |5 |1. Пошук варіантів дій |1. Методика розробки | | |2. Визначення критеріїв вибору |2. Досвід й кваліфікація керівника | | |3. Співставлення варіантів |3. Використання Сучасної техніки | | |4. Організаційне оформлення |4. Стиль роботи | | |5. Прийняття рішень | | |Організаційно-практична робота (реалізація рішень). | |6 |1. Доведення рішення до |1. Тип організації | | |виконавців |2. Дисципліна | | |2. Троянд «яснення і уточнення |3. Соціально-психологічний клімат | | |рішення |4. Авторитет керівника | | |3. Розподіл завдань |5. Стиль управління | | |4. Наділення повноваженнями | | | |5. Контроль виконання | |.

Прийняття колективних рішень — одна із найбільш важливих процедур процесу управління. На відміну від процедури визначення результуючих експертних оцінок вона припускає не лише розрахунок результату колективної експертизи, але й й використання спеціальних методів відкритого обговорення альтернативних варіантів рішень, додаткового обміну інформацією між особами, що приймають особисту доля в процесі прийняття рішень, узгодження протилежних точок зору, пошуку компромісу й т.д.

Ще однією важливою відмінністю обговорюваних процедур є ті, що рішення, прийняті колективно остаточні, в годину як результуючі експертні оцінки служать лише необхідною базою для прийняття управлінських рішень.

У процесі ухвалення колективного рішення може бути запитана додаткова експертна інформація від фахівців, що приймали доля в підготовці і обґрунтуванні альтернативних варіантів рішень.

Процес й процедура прийняття рішень.

А щоб прийняти управлінське рішення, кожен менеджер винен добро розбиратися над понятійному апараті, але й й досить кваліфіковано при цьому застосовувати на практиці:

. методологію управлінського рішення;

. методи розробки управлінських рішень;

. організацію розробки управлінського рішення;

. оцінку якості управлінських рішень.

Спробуємо коротко розглянути інструментарій й понятійний апарат менеджера.

Методологія управлінського рішення являє собою логічну організацію діяльності по розробці управлінського рішення, що включає формулювання мети управління, вибір методів розробки рішень, критеріїв оцінки варіантів, складання логічних схем виконання операцій.

Методи розробки управлінських рішень містять у собі способи й прийоми виконання операцій, необходимых у розробці управлінських рішень. До них відносяться способи аналізу, обробки інформації, вибору варіантів дій й ін.

Організація розробки управлінського рішення припускає упорядкування діяльності окремих підрозділів й окремих працівників у процесі розробки рішення. Організація здійснюється за допомогою регламентів, нормативів, організаційних вимог, інструкцій, відповідальності.

Технологія розробки управлінського рішення — варіант послідовності операцій розробки рішення, обраний за критеріями раціональності їхнього здійснення, використання спеціальної техніки, кваліфікації персоналу, конкретних умів виконання роботи.

Якість управлінського рішення — сукупність властивостей, який володіє управлінське рішення, що відповідають тією чи іншою мірою потребам успішного вирішення проблеми. Наприклад, своєчасність, адресність, конкретність.

Про «єкт ухвалення управлінського рішення — багатогранна діяльність підприємства незалежно від його форми власності. В частности, про «єктом ухвалення рішення є наступні види діяльності:

. технічний розвиток;

. організація основного й допоміжного виробництва;

. маркетингова діяльність;

. економічний й фінансовий розвиток;

. організація заробітної плати й преміювання;

. соціальний розвиток;

. управління;

. бухгалтерська діяльність;

. кадрове забезпечення;

. інші види діяльності.

Рішення — результат вибору із безлічі варіантів, альтернатив й являє собою керівництво до дії на основі розробленого проекту чи плану роботи.

Правильність й ефективність прийнятого рішення багато в чому визначається якістю економічного, організаційного, соціального і іншого видів інформації. Умовно усі види інформації, що використовуються при ухваленні рішення, можна підрозділити:

. на вхідну й вихідну;

. оброблювану й необроблювану;

. текстову й графічну;

. постійну й перемінну;

. нормативну, аналітичну, статистичну;

. первинну й вторинну;

. директивну, розподільну, звітну.

Цінність одержуваної інформації залежить від точності заподіяння, тому що правильно поставили завдання визначає необхідність конкретної інформації для ухвалення рішення.

Прийняття рішень притаманне будь-якому виду діяльності, й від нього може залежати результативність роботи однієї людини, групи людей чи усього народу певної держави. З економічної і управлінської точок зору ухвалення рішення варто розглядати як чинник підвищення ефективності виробництва. Ефективність виробництва, природно, у кожнім конкретному випадку залежить від якості прийнятого менеджером рішення.

Усі прийняті в будь-якій сфері діяльності рішення можна умовно класифікувати й підрозділити на рішення: по стратегії підприємства; прибутку; продажам; питанням, що надають вплив на утворення прибутку.

Виконуючи свої функціональні обов «язки, кожен менеджер вибирає найбільш оптимальні рішення, що сприяють перетворенню в життя поставленої задачі.

Ухвалення рішення, як правило, сполучено із вибором напрямі дії, й якщо рішення приймається легко, без спеціального пророблення альтернатив, то гарне рішення прийняти важко. Гарне рішення накладає на менеджера велике соціальне навантаження й залежить від психологічної підготовленості менеджера, його досвіду, особистісних якостей.

Ухваленню рішення передують кілька етапів:

. виникнення проблем, по які необхідно прийняти рішення;

. вибір критеріїв, по які якщо прийняте рішення;

. розробка й формулювання альтернатив;

. вибір оптимальної альтернативи із їхніх безлічей;

. твердження (прийняття) рішення;

. організація робіт із реалізації рішення — зворотний зв «язок.

Критерії для оцінки можливостей організаційної структури управління.

1. Визначення ступеня здатності застосовуваної організаційної структури управління забезпечити одержання норми прибутку.

2. Рівень здатності існуючої структури управління створювати умови для підвищення норми прибутку за рахунок заходів НТП.

3. Рівень здатності швидко реагувати на зміну попиту й відповідно до цого здійснювати дії.

4. Рівень здатності організаційної структури управління забезпечити ріст продуктивності роботи за рахунок подетальної спеціалізації суспільної роботи й виробництва.

5. Рівень ефективності системи виробничого контролю при даній організаційній структурі управління.

Про «єктом для виникнення проблем можуть служити підсумкові показники діяльності підприємства (організації). В частности, у результаті діяльності підприємства стали різко погіршуватися показники кінцевих результатів роботи (підвищення собівартості продукції, зниження зростанню продуктивності роботи й його якості, прибутку й рентабельності); а також виникли конфліктні ситуації, висока плинність кадрів .

Стосовно до управління усі рішення можна класифікувати як:

. загальні;

. організаційні;

. запрограмовані;

. незапрограмовані;

. раціональні;

. нераціональні;

. ймовірнісні;

. рішення в умовах невизначеності;

. інтуїтивні;

. на основі компромісу;

. альтернативні.

З усієї класифікації спробуємо розглянути лише деякі рішення. Відомо, що ухвалення рішення завжди сполучено із певною моральною відповідальністю, залежності від рівня, на якому приймається рішення. Чим вище рівень управління, тім вище моральна відповідальність за прийняте рішення.

Управлінське рішення встановлює перехід від того, що є, доти, що повинне бути пророблене за певний період. У процесі підготовки рішення виявляються проблеми, уточнюються цілі, ведеться варіантне пророблення рішень, вибір кращого варіанта й завершується його затвердження.

Управлінські рішення можуть бути: одноособові, колегіальні, колективні, стратегічні (перспективні), тактичні (найближчі), оперативні.

Організаційні рішення приймаються на всіх рівнях управління й є однієї із функцій роботи менеджера, смердоті спрямовані на досягнення поставленої мети чи задачі. Вони можуть бути запрограмованими й незапрограмованими.

Запрограмоване рішення — це результат реалізації визначеної послідовності етапів чи дій й приймається на основі обмеженої кількості альтернатив.

Щоб знайти правильні шляхи вирішення проблеми, менеджер не винен прагнути до негайного її вирішення, так це практично й неможливо, а винен вжити відповідних заходів по вивченню причин виникнення проблеми на основі наявної внутрішньої й зовнішньої інформації.

Висновки.

У процесі розвитку підприємство рано чи пізно зштовхнеться із проблемою зниження контролю за тою чи іншою ділянкою роботи, зниженням активності працівників й, відповідно, усієї фірми в цілому, що безпосередньо впливає на внутрішній дух організації, відбивається на іміджі фірми й на економічних результатах діяльності.

Існують відпрацьовані механізми керування персоналом, але й у вітчизняних керівників не вистачає досвіду, години, а й просто бажання у тому, щоб проводити кадрову політику, що враховує інтереси всього персоналу фірми, що Веде до виникнення проблем й розбіжностям між керівником й підлеглими.

Процеси, що протікають в організації, відбивають динаміку організаційної системи. У тієї ж годину ці процеси сам повинні бути керованими. Управління як організаційний процес є ключовим процесом. Побудова управлінських рішень дозволяє організувати роботу найбільш ефективним чином у відповідності зі сформованою ситуацією. Існують різні стилі управління, використання які також носити ситуаційний характер.

Ухвалення рішення відіграє центральну роль у сукупності всіх процесів управління. Всі інші процеси як бі розвертаються довкола нього. Сам цей процес може протікати по-різному. Однак при цьому він обов «язково проходити усі стадії і етапи, що йому притаманні як організаційному процесу.

Підводячи підсумки, можна відзначити, що вітчизняні керівники повинні более ґрунтовно підходити до питань управління персоналом. Необхідно постійно розвивати систему наймання, навчання й мотивації персоналу, перетворити її в професійно працюючий, чіткий механізм, такий ж, як система збуту чи постачання на підприємстві. Цей механізм є рівною часткою, що приносити прибутки, а недостатня увага до нього чревата низькою активністю співробітників, плинністю кадрів й автоматичним зниженням конкурентноздатності фірми.

Література:

1. Акбердин Р. З., Кибанов А. Я. «Вдосконалення структури, функцій й економічних взаємовідносин управлінських підрозділів підприємств при формах господарювання ». Навчальна допомога. ;

М.: ГАУ, 1993 г.

3. «Менеджмент організації «. Навчальна допомога/Під редакцією З. П.

Румянцевій й М. А. Саломатина. — М.: Инфа-м, 1995 г.

4. Райсс М. «Оптимальна складність управлінських структур «//Проблеми теорії й практики управління. — 1994.

5. Герчикова «Менеджмент». М; «Юнити» 1995 г.

6. О. С. Виханский, А.І. Наумов «Менеджмент». М; «Гардарика» 1996 г.

7. Основні ідеї на менеджменті". М; «Річ» 1996 г.

8. Веснин В. М. «Основи менеджмента». Москва.1992г.

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основи менеджменту». «Дело».

Москва.1993г.

10. Кабушкин Н.І. «Основи менеджменту». «Эконопресс». Москва. 1997 г.

11. Радушин А. А. «Основи менеджмента"М.:Центр.1998г.

12. Шипунів В. Г., Кишкель О. Н. Основи управлінської діяльності. М.:

Высш. школа, 2000.

13. Паркінсон З повагою та ін. Мистецтво управління. — СПб.: Лениздат, 1992.

14. Поляков, В. Г. Людина перетворюється на світі управління. М.: Наука, 1996. ———————————;

Групування операцій.

Операції:

V Цілеполагання;

V Вибору;

V Інформаційної роботи;

V Аналітичної роботи;

V Розробки й вибору варіанта дій (тип рішень);

V Організаційно-практичної роботи (реалізації рішень).