Процес прийняття рішень

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 2 ГЛАВА 1. Природа процесу прийняття рішень 4 1.1 Організаційні рішення 4 1.2 Компроміси 6 1.3 Підходи приймати рішення 7 ГЛАВА 2. Раціональне розв’язання проблеми. Етапи раціонального вирішення питань 10 2.1 Діагностика проблеми 11 2.2 Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень 13 2.3 Визначення альтернатив 14 2.4 Оцінка альтернатив 16 2.5 Вибір альтернативи 17 2.6 Реалізація 18 2.7 Зворотний зв’язок 19 ГЛАВА 3. Інші чинники, що впливають процес прийняття рішень 20 3.1 Особистісні оцінки керівника 20 3.2 Середовище прийняття рішень 21 ВИСНОВОК 28 СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 29.

Менеджером може бути людину тільки тоді, коли приймає організаційні рішення чи реалізує їх крізь іншим людям. Прийняття рішень, як та обмін інформацією, — складова частина будь-який управлінської функції. Потреба вжити рішення пронизує усе, що робить управляючий, формулюючи цілі й домагаючись її досягнення. Тому розуміння природи прийняття рішень надзвичайно важливо задля будь-якого, хто хоче процвітати мистецтво управления.

Прийняття рішень є важливим частиною будь-який управлінської діяльності. Кажучи образно, прийняття рішень може бути «центром », навколо якого обертається життя організації. Розглянемо це процесс.

Прийняття рішення є свідомий вибір серед наявних варіантів чи альтернатив напрями дій, які знижують розрив сьогоденням і майбутнім бажаним станом організації. Отже, даний процес включає у собі багато різних елементів, але неодмінно у ньому присутні такі елементи, як проблеми, мети, альтернативи і рішення — як вибір альтернативи. Цей процес є основою планування діяльності організації. План — це набір рішень щодо розміщення ресурсів немає і напрямку їх спрямування досягнення організаційних целей.

У управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і має більш формалізований характер, чому це має під собою грунт у приватному життя. Річ у тім, що саме рішення стосується не лише однієї особи, найчастіше вона до частини, або до цілої організації, і тому підвищується відповідальність за прийняття організаційних рішень. У цьому виділяють два рівня рішень на організації: індивідуальний і організаційний. Якщо у першому разі керівника більше його цікавить процес, його внутрішня логіка, то у другому — інтерес зсувається убік впровадження середовища навколо цього процесса.

Пpинятие рішень є елементом управлінської діяльності, стосовно якому всі інші можна розглядати як допоміжні. Далі під прийняттям рішень ми розуміти особливий вид людської діяльності, направлений замінити вибір кращою з наявних альтернатив. Цю ухвалу свідчить про три необхідних елемента процесу выбора:

— проблема, потребує разрешения;

— чоловік, або колективний орган, приймає решение;

— кілька альтернатив, у тому числі здійснюється выбор.

Метою написання даної роботи є підставою аналіз, розгляд процесу прийняття рішень ще глибокого розуміння його сущности.

Діяльність розглядатимуться типи рішень, прийнятих управляючими, використовувані способи, наукові методи підвищення ефективності цього процесу реалізувати основні чинники, які треба враховувати після ухвалення управлінських решений.

ГЛАВА 1. Природа процесу прийняття решений.

1.1 Організаційні решения.

Для чіткого розуміння процесу прийняття рішень докладніше розглянемо загальність прийняття рішень, органічної взаємозв'язком керівника з процесом управління і деякі характеристики організаційних решений.

Прийняття рішень віддзеркалюється в всі аспекти управління. Прийняття рішень — частина щоденної роботи управляючого. Як зазначалося, оскільки характер роботи менеджера залежить від управління, на якій він перебуває, є і розбіжності й у характері рішень, прийнятих різних рівнях. Проте всі ці ролі періодично виконує кожен менеджер.

Рішення — такий вибір альтернативи. За суттю — це у відповідь ряд питань. У наш складний час багато альтернативи перебувають у руках менеджерів, і, щоб окреслити мету перед групою покупців, безліч домогтися її виконання треба дати відповіді численні запитання. Кожна управлінська функція пов’язані з кількома загальними, життєво важливими рішеннями, які вимагають втілення у життя. Деякі їх перераховані в табл.1 (див. прил.1).

Введемо деякі поняття. ОРГАНІЗАЦІЙНЕ РІШЕННЯ — такий вибір, який має зробити керівник, аби виконати обов’язки, зумовлені яку він обіймав посадою. Мета організаційного рішення — забезпечення руху до поставленим перед організацією завданням. тому найбільш ефективним організаційним рішенням з’явиться вибір, який на справі реалізований і зробить найбільший внесок у досягнення кінцевої мети. Організаційні рішення можна кваліфікувати як запрограмовані і незапрограммированные.

Запрограмовані рішення — результат реалізації певної послідовності кроків чи дій, схожих на ті, що приймаються при рішенні математичного рівняння. Зазвичай, число можливих альтернатив буде обмежено й вибір потрібно зробити не більше напрямів, заданих организацией.

Визначивши, яким має бути рішення, керівництво знижує ймовірність помилки. Керівництво найчастіше програмує рішення під ситуації, повторювані з певною регулярностью.

У адміністративних органах існують організаційні системи рішення складних проблем вибору, які з затверджених правил збирання й аналізу інформації (зазвичай з термінами), порядку розгляду варіантів, з погодження та затвердження. Приміром, організаційна система підготовки п’ятирічного плану міністерства чи відомства може охоплювати в себе: отримання директивних вказівок від вищого органу, розробку прогнозів, збір пропозиції від організацій, обговорення пропозицій спеціальними комісіями чи науковими порадами, остаточне затвердження пропозицій комісій. В багатьох випадках організаційні системи рішення проблем вибору виникають з урахуванням досвіду вирішення аналогічних завдань у минулому. розглядаючи ці системи з формального боку, треба сказати, що вони передбачають необхідні етапи обговорення проблем, залучення компетентних експертів, збирати інформацію для особи, приймаючої решение.

Незапрограммированные рішення. Рішення цього потрібні у ситуаціях, які у певною мірою нові, внутрішньо не структуровані чи пов’язані з невідомими чинниками. Оскільки заздалегідь неможливо скласти конкретну послідовність необхідних кроків, керівник повинен розробити певну процедуру прийняття рішень. До незапрограммированных можна віднести рішення наступного типу: якими мають бути мети організації, як поліпшити продукцію, як вдосконалити структуру управлінського підрозділи, як посилити мотивацію підлеглих. У кожній із недопущення схожих ситуацій (як найчастіше буває з незапрограммированными рішеннями) справжньою проблеми то, можливо кожній із чинників. У той самий час керівник має безліччю варіантів выбора.

Насправді деякі управлінські рішення виявляються запрограмованими або запрограмованими в чистому вигляді. Майже всі рішення виявляються десь між крайніми варіантами. Деякі запрограмовані рішення настільки структуровані, що особиста ініціатива особи, приймаючої їх, повністю виключається. І у ситуації найскладнішого вибору методологія прийняття запрограмованих рішень то, можливо полезна.

1.2 Компромиссы.

Важливо, що в першій-ліпшій нагоді керівникові було б важким, якщо взагалі можливим, ухвалення рішення котра має негативних наслідків. Тому необхідно враховувати можливі наслідки управлінського рішення всіх частин организации.

Ефективно працюючий керівник розуміє та приймає фактом то, що яку він обрав альтернатива може мати недоліки, можливо, значні. Він погоджується на таке рішення, оскільки, з урахуванням інтересів усіх чинників, його уявляю найбільш бажаним з погляду кінцевого ефекту. Зустрічається обмаль ситуацій, настільки однозначних, що результатом найкращого рішення буде єдине благо. Зустрічаються такі ситуації, у яких відмови від вибору буде добрим рішенням. Наприклад, якщо додаткову інформацію повинна невдовзі вступити, а час перестав бути критичним чинником, може краще не приймати рішення немедленно.

1.3 Підходи до прийняття решений.

Розглядаючи процеси прийняття рішень, треба врахувати два моменту. Перший — приймати рішення порівняно легко, але важко прийняти хороше рішення. Другий у тому, що прийняття рішень — психологічний процес. Відомо всім, що людську поведінку який завжди логічно, іноді нами рухає логіка, іноді почуття. Тому способи, використовувані керівником прийняття рішень варіюють від спонтанних до высокологичных.

Хоча будь-яке конкретне рішення рідко належить до якоїсь однієї категорії, можна стверджувати, що прийняття рішень має інтуїтивний, заснований на судженнях чи раціональний характер.

ІНТУЇТИВНІ РІШЕННЯ. Суто інтуїтивне рішення — такий вибір, зроблений тільки із відчуття, що він правильний. Те, що ми називаємо «осяянням» чи «шостим почуттям», це і є інтуїтивні рішення. Відповідно до одним дослідженням діяльності менеджерів вищої ланки 80% опитаних керівників заявили, що виявили в себе наявність якоїсь конкретної серйозної наукової проблеми тільки завдяки «неформальному обміну інформацією і інтуїції» (1).

У складної організаційної ситуації можливі тисячі варіантів вибору. Менеджер, належний виключно на інтуїцію, стикається з невиліковним випадковістю. з погляду статистики шанси на правильний вибір без будь-якого докладання логіки невысоки.

РІШЕННЯ, ЗАСНОВАНІ НА СУДЖЕННЯХ. Це також вибір, обумовлений знаннями чи нагромадженим досвідом. Людина використовує знання у тому, що у подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору існуючої ситуації. Маючи здоровий глузд він вибирає альтернативу, яка принесла успіх у прошлом.

Судження, в якості основи організаційного рішення корисно, оскільки багато ситуації у організаціях мають тенденцію до частому повторення. І тут своє рішення може спрацьовувати знову гірше, ніж раніше (це основне гідність запрограмованих решений.

Оскільки рішення з урахуванням судження приймається у голові управляючого, вона має таким значним гідністю, як швидкість і дешевизна його прийняття. Мабуть, важливіше, що самого лише судження буде замало прийняття рішень, коли унікальна або дуже складна. Судження не можна співвіднести із ситуацією, що у насправді нова, тому що в керівника відсутня досвід, де вона міг би заснувати логічний вибір. У складній ситуації судження може бути поганим, так як чинників, які потрібно врахувати, занадто багато для «неозброєного» людського розуму і не може їх усіх охопити і сопоставить.

Оскільки судження завжди спирається на досвід, надмірна орієнтація на останній зміщує рішення на напрямах, знайомих керівникам з їхньої колишнім діям. Через такого усунення керівник може втратити нову альтернативу, яка б б бути ефективнішою, ніж знайомі варіанти вибору. Ще одне важливе момент, що керівник, надмірно прихильний судженню і накопиченому досвіду, може свідомо та несвідомо уникати використання можливостей вторгнення нові області, а така страх нових сфер діяльності може закінчитися катастрофой.

Адаптація до нового і складного, очевидно ніколи простою справою. Не можна виключати небезпека невдачі через прийняття поганого рішення. проте у часто керівник може істотно підвищити ймовірність правильного вибору, підходячи до вирішення рационально.

РАЦИОНАЛЬНЫЕ РІШЕННЯ. Головна відмінність між рішеннями раціональні заснованими на судженнях у цьому, перші не залежить від минулого досвіду. Раціональне рішення обгрунтовується з допомогою об'єктивного аналітичного процесса.

Це дуже важливий і розробити цікавий питання, тож вирішив виділити їх у окрему главу. ГЛАВА 2. Раціональне розв’язання проблеми. Етапи раціонального рішення проблем.

Рішення проблем, як і управління, — процес, оскільки йдеться про нескінченною послідовності взаємозалежних кроків. Керівник піклується й не так про рішення узагалі, скільки про все, пов’язаним і проистекающим потім із нього. Аби вирішити проблеми потрібно одиничне рішення, а сукупність виборів. Тому, хоча процес розв’язування представляється з кількох чітко виділених етапів (на мал.1 його як як четырехэтапный, на мал.2 — пятиэтапный, плюс впровадження та зворотна зв’язок), фактичне число етапів визначається самої проблемой.

Схожі етапи можна натрапити у найрізноманітніших статтях і книгах — скрізь, де йдеться про послідовному підході до розгляду складних проблем. Дуже схожі загальні рецепти також і «винахідників «творчих рішень принципово нових проблем. Якщо порівняти мал.1 і мал.2, запозичені з різних джерел (3 і одну відповідно), те справді, аналізовані далі етапи дуже схожи.

рис. 1.

рис. 2.

Будемо спиратися другу схему, оскільки, мій погляд, вона краще піддається анализу.

2.1 Діагностика проблемы.

Аналізуючи цей етап відбувається визначення чи діагноз проблемы.

Існую два способу розгляду проблеми. За одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені мети не досягнуто. Тобто. менеджер дізнається проблему бо ні може бути те, що мало було статися. Потім за певних рішень згладжуються відхилення від норми. Це буде реактивним управлінням, його необхідність очевидна. Проте занадто часто керівники розглядають як проблем лише ситуації, у якому має щось статися, але з сталося. Як проблему так можна трактувати також потенційну можливість. Наприклад, активний віднайдення засобів підвищення ефективності будь-якого підрозділи, навіть якщо справи добрі, буде випереджувальним управлінням. І тут управлінець усвідомлює проблему, коли розуміє, буцімто щось можна зробити або для поліпшення ходу справи, або для одержання вигоди з що вважалася можливості. Надходячи в такий спосіб управляючий виступає як менеджера — предпринимателя.

Повністю визначити проблему найчастіше важко, бо всі частини організації взаємопов'язані. У великої організації можуть існувати сотні взаимосвязанностей. Тому говориться, — вірно знайти проблему — отже наполовину розв’язати цю проблему. Хоча не зовсім так. Діагноз проблеми сам собою стає процедурою з кількох кроків — із прийняттям проміжних решений.

Першу фазу в диагностировании складної проблеми — усвідомлення і встановлення симптомів труднощів чи наявних можливостей. Поняття «симптом» має цілком медичний сенс. деякі загальні симптоми хвороби організації - низькі прибуток, збут, продуктивність і якість, надмірні витрати, численні конфлікти у організації та велика плинність кадрів. Часто багато симптоми доповнюють одне одного. Низька прибуток і надмірні витрати часто неразлучны.

Виявлення симптомів допомагає визначити проблему загалом. Це сприяє також скорочення числа чинників, які треба враховувати стосовно управлінню. Проте, як головний біль може бути симптомом перевтоми чи пухлини мозку, загальний симптом типу низькою рентабельності обумовлений багатьох чинників. Тому, зазвичай, доцільно уникати негайного дії усунення симптому, до чому схильні деякі керівники. Менеджер повинен глибоко поринути у суть виявлення причин неефективності организации.

Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати требующуюся внутрішню й зовнішню (щодо организации) информацию. Таку інформацію можна збирати з урахуванням формальних методів, використовуючи, наприклад, поза організації аналіз ринку, а в ній — комп’ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів із управління чи опитування працівників. Інформацію можна збирати і неформально, ведучи розмови над ситуацією і роблячи особисті наблюдения.

Збільшення кількості інформації необов’язково підвищує якість рішення. іноді навіть керівники страждають від життя не що належить до справі інформації. Тому під час спостережень важливо бачити різницю між релевантної і недоречної інформацією й уміти відокремлювати одну одної. Релевантна інформація — це з, що стосуються лише конкретною проблеми, людини, цілі чи періоду часу. Оскільки релевантна інформація — основа рішення, необхідно домагатися її максимальної точності й діють відповідності проблемі. Організації то, можливо складно дістати вичерпну точну інформацію з проблеме.

2.2 Формулювання обмежень і критеріїв прийняття решений.

Коли керівник діагностує проблему з прийняття рішення, він має віддавати усвідомлювали у цьому, що став саме з нею зробити. Багато можливі вирішення питань організації ні реалістичними, оскільки або в керівника, або в організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. З іншого боку, причиною проблеми може бути які перебувають поза організації сили — такі, як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження коригувальних дій звужують можливості прийняття рішень. Перш ніж, як переходити до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і лише потім виявляти альтернативи. Якщо це ухилитися, принаймні, буде втрачені маса часу. Ще гірша, якщо буде вибрано нереалістичну напрям дій. Це погіршить, а чи не дозволить існуючу проблему.

Обмеження варіюються і залежить від ситуації та конкретних керівників. деякі загальні обмеження — це неадекватність коштів; недостатнє кількість працівників, мають необхідну кваліфікацію і фаховий досвід; нездатність закупити ресурси по прийнятних цінах; потреба у технології, ще розробленої чи надто дорогий; винятково гостра конкуренція; закони чи етичні міркування. Зазвичай, для великої організації існує менше обмежень, ніж для дрібної чи одолеваемой безліччю трудностей.

Істотним обмежувачем всіх управлінські рішення, хоча іноді цілком переборним, є обумовлений вищим керівним ланкою звуження повноважень всіх членів організації. Інакше кажучи менеджер може брати чи здійснювати рішення в тому разі, якщо вище керівництво наділило його цими правами. на додаток до ідентифікації обмежень, керівнику необхідно визначити стандарти якими доведеться оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень. Вони виступають рекомендацій за оцінкою рішень. Наприклад, приймаючи рішення про купівлю автомобіля, ви можете поступово переорієнтовуватися під критерії вартості - не дорожче 45 000 рублів, економічності - щонайменше 100 км на 12 літрів бензину, місткості - п’ять дорослих одночасно, привабливості та добрих характеристик з погляду обслуживания.

2.3 Визначення альтернатив.

Наступний етап — формулювання набору альтернативних рішень проблеми. У разі бажано виявити всіх можливих дії, які б усунути причини ж проблеми і, цим, дати організації досягти своїх цілей. Проте, практично керівник рідко має достатніми знаннями чи часом, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Понад те, розгляд дуже великої числа альтернатив, навіть коли всі вони реалістичні, часто веде до путанице.

Тому, керівник зазвичай обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду лише кількома альтернативами, які видаються найбільш желательными.

Замість пошуку найкращого можливого рішення, люди продовжують перебирати альтернативи лише до того часу, доки виявиться така, яка задовольнить певному прийнятного мінімального стандарту. Керівники розуміють, що пошук оптимального рішення займає занадто багато часу, дорого варто чи важкий. Натомість вони вибирають рішення, що дозволить зняти проблему. «Занадто багато менеджерів дозволяє собі довгу розкачку в процес прийняття рішення… У вашому розпорядженні є 95% фактів, але затрачаєте ще 6 місяців те що, щоб дістати останні 5%. На момент, коли їх нарешті видобули, виявляється, що вони вже у минулому…» — написав відомий менеджер Лі Якокка (4). Натомість вони вибирають рішення, що дозволить зняти проблему.

Слід, проте, подбати у тому, щоб було враховано досить широке спектр можливих рішень. Заглиблений аналіз важких проблем необхідний розробки кількох, справді різняться альтернатив, включаючи можливість бездіяльності. Коли керівництво неспроможна оцінити, що станеться, якщо не робити, є велика небезпека не встояти перед вимогою негайних дій. Дія заради самої дії підвищить ймовірність реагування зовнішній симптом проблеми, а чи не їхньому головну причину.

Якщо повернутися приміром з автомобілем, ви тепер стоїте перед вибором кількох моделей, які, на вашу думку, задовольнять вашим критеріям. Відібравши альтернативи, необхідно оцінити их.

Звісно, завдання оцінки альтернатив у непростих проблемах вибору досить складна. Hо у ній є одне істотне припущення — що набір альтернатив вже відомий. Іноді виявляється, що найкраще вирішення проблеми пов’язані з новим поглядом її у, тобто. з її пошуком нової альтернативи. проблема повноти списку альтернатив є одним із складних негараздів у процесі выбора.

2.4 Оцінка альтернатив.

Наступний етап — оцінка можливих альтернатив. За умов їх виявленні необхідна певна попередня оценка.

Пpизнание той факт, що альтернативи слід оцінювати многоаспектно, робить проблему оцінки реалістичнішій, але ставить важче запитання про повноті списку аспектів. Звісно, іноді сама проблема диктує керівнику, що треба прийняти до уваги, що — відкинути. Hо найчастіше це запитання переростає на самостійну проблему. У багатьох випадків набір аспектів керівникові не збігаються з набором для вищестоящої організації та т.д.

Тобто. тільки після складання списку всіх ідей, варто переходити до оцінці кожної окремої альтернативи. Оцінюючи рішень керівник визначає чесноти та вади кожного також можливі загальні наслідки. Зрозуміло, будь-яка альтернатива пов’язані з деякими негативними аспектами. Як я зрозумів згадував вище, майже всі важливі управлінські рішення містять компроміс (див. розділ 1.2 глави 1).

Для зіставлення рішень необхідно розташовувати стандартом, щодо якого виміряти ймовірні результати реалізації кожної можливої альтернативи. Такі стандарти називають критеріями прийняття рішень, встановлюваними другого етапу (рис.2).

І на цій стадії виникатимуть труднощі, оскільки як можна порівнювати речі, якщо де вони однотипні. Усі рішення слід висловлювати в певних формах. Бажано, щоб це був форма, у якій виражена мета. У бізнесі прибуток — незмінна потребу народу і вищий пріоритет, тому рішення можна в грошах і у вигляді оцінки їхньої на прибуток. У некомерційної організації головна мета, як правило, є надання найкращих послуг при найменших видатках. Тому грошовий вираз можна використовуватиме порівняння наслідків рішень на подібних организациях.

Оцінюючи можливих рішень керівник намагається спрогнозувати то, що буде у майбутньому. Майбутнє завжди невизначено. Безліч чинників, включаючи зміна зовнішнього оточення і неспроможність реалізації рішення, може зашкодити втіленню наміченого. Тому важливим моментом щодо оцінки є визначення ймовірності здійснення кожного можливого рішення на відповідність до намірами. Якщо наслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації невеликий, він може виявитися менш бажаним варіантом выбора.

2.5 Вибір альтернативы.

Якщо проблему була правильно визначено, а альтернативні рішення старанно зважені й оцінено, зробити вибір, тобто. прийняти зважене рішення порівняно просто. Керівник вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками. Але якщо проблема складна й до уваги доведеться лише приймати безліч компромісів, або якщо інформація, і аналіз суб'єктивні, може статися, жодна альтернатива нічого очікувати найкращим вибором. І тут головна роль належить хорошому судженню і опыту.

Хоча для менеджера ідеально досягнення оптимального рішення, керівник, зазвичай, практично не мріє про нього. Дослідник Герберт Саймон вказує, що, розв’язуючи проблеми, керівник схиляється до поведінці, що він називає «що задовольняє», а чи не «максимизирующим». Зазвичай оптимальне рішення немає через нестачу часу й неможливості врахувати всю доречну інформації і альтернативи. З цих обмежень керівник, зазвичай, вибирає напрям дії, яке, очевидно, є прийнятним, але не обов’язково найкращим з можливих (5).

2.6 Реализация.

Зверніть увагу до малюнок 3 (прил. 2). Процес розв’язання проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір напрями дій має малу цінність в організацію. Щоб вийти з проблеми, чи одержання вигоди з наявної можливості розв’язання має бути реалізовано. Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо буде визнано тими, кого воно зачіпає. Визнання рішення рідко проте буває автоматичним, навіть коли вона явно хорошее.

Іноді керівник може покласти прийняття рішення тих, хто має з нього виконувати. Найчастіше він мусить у правильності своєї погляду іншим людям в организации.

Шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до цього люди внесли у виконання свій внесок і вірять, що роблять. Тому хороший спосіб здобути визнання рішення в залученні інших людей процесу його прийняття. Річ керівника вибирати, хто має вирішувати. Проте бувають ситуації, коли менеджер змушений приймати рішення, не консультуючись коїться з іншими. Участь працівників прийняття рішень, подібно будь-якої іншої методу управління, буде ефективним далеко в кожній ситуації. Усі знають, що більше людей беруть участь у ухваленні рішення, тим за більший час затягується весь процес, тож треба обмежити коло осіб, що у цій справі. Більше того, тверда підтримка як така ще гарантує належного виконання рішення. Повне здійснення рішень вимагає приведення в дію всього процесу управління, особливо її організуючою і мотиваційної функций.

2.7 Зворотний связь.

Ще однією фазою, що входить у процес прийняття управлінського рішення і що починається по тому, як вирішення почало діяти, є встановлення зворотний зв’язок. Система відстежування і місцевого контролю необхідна для узгодження, зіставлення з оцінкою фактичних результатів з поточними, що очікувалися у період ухвалення решения.

Зворотний зв’язок — надходження даних у тому, що відбувалося і після реалізації рішення — дозволяє керівнику скоригувати його, поки організації ще завдано значної шкоди. ГЛАВА 3. Інші чинники, що впливають процес прийняття решений.

Організації є складними структурами і є складовими ще складнішою цілісності. Тож, приймаючи рішень необхідно враховувати ціла низка різноманітних чинників. У своїй роботі я опишу лише найважливіші їх, від яких, як приймають рішення і, як ефективними вони. Розглядатимуться особистісні оцінки керівника, рівень ризику, час і змінюється оточення, інформаційні і поведінкові обмеження, негативні наслідки і на взаємозалежність решений.

3.1 Особистісні оцінки руководителя.

Особистісні оцінки містять суб'єктивне ранжування важливості, якості чи блага. Що стосується прийняття рішень оцінки виступають компаса. Важливо підкреслити, що це управлінські рішення побудовано на фундаменті чиєїсь системи ценностей.

Кожна молода людина має своєї системою цінностей, що визначає його дії впливає прийняті решения.

Дослідження підтверджують, що ціннісні орієнтації впливають на спосіб, яким ухвалюються рішення (4). Одне з перших досліджень, присвячених цінностям американських управляючих (на жаль не знайшов інформації про російських менеджерів), показало — у тому системою вартостей помітний явний перекіс убік економіки, політики та, на противагу соціальним, релігійною освітою й естетичним аспектам.

Важливу роль мають культурні відмінності, хоча, як і очікувати, існує подібність ціннісними орієнтаціями управляючих із різних країн. Наприклад, австралійські керівники воліють «м'який» підхід до управлінню і приділяють значну увагу своїх підлеглих; південнокорейські більше значення надають силі, і погано сприймають проблеми інших; японські демонструю на повагу до вищим й вирізняються високою відданістю компании.

Деякі організації використовують формальні декларації про корпоративних цінностях, щоб рішення, прийняті керівниками, і дії всіх працівників організації віддзеркалювали загальну систему цінностей. Організації, які проголосили декларації про цінностях, доводять до людей очікування, які спираються на визнання таких цінностей, за допомогою різних форм обучения.

Крім відмінностей особистісних оцінок типовим труднощами щодо оптимальних альтернатив є середовище, у якій приймаються решения.

3.2 Середовище прийняття решений.

Під час ухвалення управлінські рішення завжди важливо враховувати ризик. Поняття «ризик» тут використовується над сенсі небезпеки. Радше, це рівень визначеності, з якою можна прогнозувати результат. У результаті оцінки альтернатив та прийняття рішень менеджер повинен прогнозувати можливі результати у різних обставинах чи станах природи. За суттю, рішення приймає у різних обставинах стосовно ризику. Ці обставини традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику чи неопределенности.

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Рішення приймається за умов визначеності, коли керівник з точністю знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Подібною керівник може, по меншою мірою на найближчу перспективу, точно встановити якими будуть видатки виробництво певного вироби, оскільки орендної плати, вартість матеріалів і робочої сили в відомі чи можна розрахувати із високим точностью.

Порівняно деякі організаційні чи персональні рішення приймаються за умов визначеності. Проте мають місце і часто елементи більших рішень можна як певні (іноді їх називають детерминистскими).

РИСК. До рішенням, прийнятою за умов ризику, ставляться такі, результати яких немає є певними, але ймовірність кожного результату відома. Можливість окреслюється ступінь можливості звершення даної події змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей всіх альтернатив мусить бути дорівнює одиниці. У разі визначеності є лише одна альтернатива.

Найбільш бажаний спосіб визначення ймовірності - об'єктивність. Можливість об'єктивна, коли яку можна визначити математичними методами чи шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду. Простий приклад об'єктивної ймовірності тому, наприклад, що монета лягає вгору «решкою» в 50% случаев.

Керівництво зобов’язане враховувати рівень ризику як найважливішого чинника. Є кілька способів отримання організацією релевантної інформації, що дозволяє ефективно розрахувати ризик. Доповіді федерального питань праці, економіки, результати переписів містять величезний масив даних із структурі народонаселення, зростання цін, розподілу доходів, інфляції, заробітної плати і т.д.

Коли зовнішня інформація недоступна, організація може добути її своїми силами, котрі провели дослідження. Аналіз ринку настільки використовується для прогнозування у різноманітних галузях, що вона сама став невід'ємною частиною діяльності майже всіх великих организаций.

Можливість буде оцінена об'єктивно, якщо надійде досить інформації у тому, щоб прогноз виявився статистично достоверным.

В багатьох випадках організація немає достатньою інформацією для об'єктивної оцінки ймовірності, але досвід керівництва підказує, що саме може трапитись із високої достовірністю. У цьому ситуації керівник може використовувати судження про можливість звершення альтернатив з тим чи іншого суб'єктивної чи гаданої вероятностью.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Рішення приймається за умов невизначеності, коли неможливо оцінити ймовірність потенційних результатів. Це повинен мати місце, коли потребують обліку чинники настільки нові й складні, що щодо них неможливо здобути доволі релевантної інформації. У результаті ймовірність певного наслідки передбачити неможливо з достатньої ступенем достовірності. Невизначеність й у деяких рішень, які треба брати участь у швидко мінливих обставин. Найвищим потенціалом невизначеності має соціокультурна, політична й наукомістка среда.

Зіштовхуючись із невизначеністю, керівник може використовувати дві основні можливості. По-перше, спробувати отримати додаткову релевантную інформації і вкотре проаналізувати проблему. Друга можливість — діяти у точному відповідність до минулим досвідом, судженнями чи інтуїції, й зробити припущення щодо ймовірності подій. Це необхідно, коли вистачає часу для збирання додаткової інформації, або видатки неї надто високі. Тимчасові і інформаційні обмеження мають найважливіше значення після ухвалення управлінських решений.

ВРЕМЯ І ПОСТІЙНО ЗМІНЮВАНА СЕРЕДОВИЩЕ. Хід часу зазвичай зумовлює зміни ситуації. Якщо вони самі значні, ситуація може перетворитися настільки, що критерії ухвалення рішення стануть недійсними. Тому рішення слід сприймати і втілювати у життя, поки що інформація і припущення, на яких засновані рішення, залишаються релевантними і точними. Часто це важко, оскільки час між рішенням та початком дії велике. З іншого боку, здоровий глузд підказує, рішення слід приймати досить швидко у тому, щоб бажане дію зберегло своє значення. Тому облік чинника часу іноді змушує керівників спиратися на судження і навіть на інтуїцію, тоді як у нормальних обставин вони б раціональний анализ.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ОБМЕЖЕННЯ. Інформація — це з, що стосуються лише конкретної проблеми, людини, цілі чи періоду часу. Інформація, як ви вже розумієте, необхідна для раціонального вирішення питань. Але часом інформація недоступна чи варто занадто дороге. У вартість інформації слід вводити час керівників держави і підлеглих, витрачене їхньому збір, а також фактичні, витрати, наприклад, пов’язані з аналізом ринку, оплатою машинного часу, оплатою послуг зовнішніх експертів тощо. Тому керівник має вирішувати, істотна чи вигода від додаткової інформації, наскільки саме собою важить розв’язання, пов’язане воно зі значної часткою ресурсів організації, або із незначною грошової суммой.

Якщо інформацію отримати по прийнятною ціною непросто, але незабаром така нагода швидко з’явиться, найправильніше для менеджера — відкласти ухвалення рішення, якщо час перестав бути критичним чинником і від затримки будуть вельми вкриті вигодою від ухвалення від ухвалення більш якісного рішення з урахуванням додаткової інформації. Вигода і витрати з більшу частину суб'єктивно оцінюються керівником, що, в особливості, належить для оцінювання керівником вартості власного часу й очікуваних внаслідок прийняття рішень улучшений.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ОБМЕЖЕННЯ. Багато чинники, що утрудняють міжособистісні і організаційні комунікації, впливають бути прийнятим рішень. Наприклад, керівника часто по-різному сприймають існування й серйозність проблеми. Вони також можуть по-різному сприймати обмеження і альтернативи. Це призводить до незлагоді і конфліктів у процесі решения.

Керівники настільки може бути перевантажені інформацією й поточної роботою, що буде нездатні сприйняти які можливості. За одним дослідженню, керівники дають різне визначення однієї й тієї ж виникли проблеми залежно від відділів, які очолюють (4). Керівник може почуватися, що вищестоящий начальник буде разражен, коли йому повідомити неволодіння реальною чи потенційної проблемі. Тобто. від способу обміну менеджера з підлеглими інформацією значною мірою залежить поведінка последних.

Керівник може відкинути той чи інший курс дій з особистих пристрастей чи лояльності стосовно комусь. Через війну йому буде важко об'єктивно оцінити поточний стан освоєння капіталовкладень чи проекту. Встановлено, численні психологічні чинники та особистісні особливості позначаються процесі ухвалення рішень (1).

НЕГАТИВНЫЕ НАСЛІДКИ. Прийняття управлінські рішення у багатьох аспектах є мистецтвом перебування ефективного компромісу. Виграш щодо одного майже завжди буває у збитки іншому. Рішення на користь більш високоякісної продукції тягне зростання витрат; деякі споживачі будуть задоволені, інші перейдуть більш дешевий аналог тощо. Такі негативні наслідки необхідно враховувати, приймаючи рішення. Проблема процесу прийняття рішень полягає у зіставленні мінусів з плюсами з одержання найбільшого загального виграшу. Часто керівнику доводиться виносити суб'єктивне судження у тому, які негативні побічні ефекти припустимі за умови досягнення бажаного кінцевого результату. Утім, деякі негативні наслідки у разі неможливо знайти прийнятними для керівників організації. Приміром, порушення законів чи етичних норм. У разі це якщо трактуватися як ограничения.

Взаимозависимость рішень. У організації всі певним чином взаємопов'язані. Одиничне важливе рішення вимагатиме сотень рішень менш значних. Великі рішення мають наслідки в організацію загалом, Не тільки для сегмента, безпосередньо затрагиваемого тим чи іншим рішенням. Якщо виробнича фірма вирішує придбати нове і більше продуктивне обладнання заводу, вона повинна також знайти метод збільшення збуту продукції. Отже рішення відбивається як на виробничому відділі, а й у відділі збуту і маркетингу. Здатність бачити, як вибудовуються і взаємодіють рішення на системі управління, стає дедалі важливою у міру просування на верхні поверхи влади.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение — такий вибір альтернативи. Прийняття рішень — що з'єднує процес, необхідний виконання будь-який управлінської функції. Запрограмовані рішення, типові найчастіше для повторюваних ситуацій, приймаються із дотриманням конкретної послідовності етапів. Нові чи скрутні ситуації вимагають незапрограммированных рішень, у тому разі керівник сам вибирає процедуру прийняття рішень. Рішення можуть прийматися з допомогою інтуїції, судження чи методом раціонального дозволу проблем. Останній сприяє підвищенню ймовірності прийняття розв’язання у новій складній ситуації. Етапи раціонального вирішення питань — діагноз, формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень, виявлення альтернатив, їх оцінка, остаточний вибір. Процес перестав бути завершеним, поки системою зворотний зв’язок нічого очікувати засвідчений факт реального розв’язання проблеми завдяки зробленому вибору. На прийняття рішень, що крім усього, впливає маса зовнішніх і розвитку внутрішніх обставин, як-от ціннісні орієнтації менеджера, середовище прийняття прийняття рішень та ін. Рішення можна як продукт управлінської праці, яке прийняття — як процес, що веде до появі цього продукту. Правильно приймати рішення — це область науку й то, можливо пізнана з книжок. Прийняття ж виважених рішень це область управлінського мистецтва. Здатність й уміння робити це розвивається із досвідом, придбаним керівником протягом усього життя. Сукупність знання й уміння становлять компетентність будь-якого керівника і залежно від рівня останнього говорять про ефективно чи неефективно що працює менеджере. СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛИТЕРАТУРЫ.

1. М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основи менеджменту. М.: «Річ» 1992. 2. Кондэ Р. Розвиток дослідницько-експериментальної і вдосконалення служб управління. М.: Прогрес, 1970. 3. Ладанов І.Дз. Практичний Менеджмент М.1995 4. Якокка Л. Кар'єра Менеджера. С-Пб. 1994 5. Hиканоpов С. П. Системний аналіз: етап розвитку методології рішення негараздів у США. М.: Сов. pадио, 1969.

———————————- Вибрати найбільш предпочтительную альтернативу Аналитически порівняти між собою альтернативы Определить альтернативи рішення проблем Определить цілі й ресурсы.

Діагноз проблемы Формулировка обмежень і критеріїв до ухвалення решения Выявление альтернатив.

Оценка.

альтернатив.

Остаточний выбор